Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG BANG – QUẢNG BÌNH
VÕ THỊ THANH XUÂN
NIÊN KHÓA: 2018 - 2022
Luanvanmaster.com - Tải miễn phí - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149

2
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG BANG – QUẢNG BÌNH
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Võ Thị Thanh Xuân
Lớp: K52B – QTKD
MSV: 18K4021559
Niên khóa: 2018-2022
ThS. Nguyễn Uyên Thương
Huế, tháng 01 năm 2022

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Uyên Thương
SVTH: Võ Thị Thanh Xuân i
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết tôi xin gửi đến quý Thầy, Cô giáo
trong khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế lời cảm ơn
chân thành.
Đặc biệt, em xin gửi đến ThS. Nguyễn Uyên Thương, người đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ em hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Cổ phần
Nước Khoáng Bang – Quảng Bình đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực
tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các Anh, Chị Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế
toán – Tài chính của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tận tình cho em những kiến
thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn và cung cấp những thông tin cần thiết để em
có thể hoàn thành được khóa luận này.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận
này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ
quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty.
Em xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 01 năm 2022
Sinh viên thực hiện:
Võ Thị Thanh Xuân

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................................. i
MỤC LỤC....................................................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ..........................................................................................vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .................................................................................................. viii
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung: ..........................................................................................................2
2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................................2
3.1. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................3
4.1. Phương pháp thu thập thông tin................................................................................3
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu...................................................................5
5. Bố cục đề tài .......................................................................................................................8
PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.....................................................9
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .............................................9
1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực ..................................................................................9
1.1.1. Khái niệm về động lực ...........................................................................................9
1.1.2. Vai trò, lợi ích của việc tạo động lực cho người lao động .................................9
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động............................................. 11
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc................................................... 18
1.2. Cơ sở thực tiễn................................................................................................................. 26
1.2.1. Một số nghiên cứu có liên quan ......................................................................... 26

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân iii
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................31
CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CTCP NƯỚC KHOÁNG BANG .......................34
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Bang......................................34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.................................................34
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty....................................................................36
2.1.3. Tình hình lao động tại công ty.............................................................................38
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018-2020........38
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước
Khoáng Bang – Quảng Bình...................................................................................................42
2.2.1. Chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi...............................................42
2.2.2. Môi trường làm việc..............................................................................................48
2.2.3. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp ..........................................................48
2.2.4. Cơ hội thăng tiến trong công việc và phát triển nghề nghiệp...........................49
2.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc .....................................................................49
2.2.6. Phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty............................................................50
2.3. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình............................................50
2.3.1. Khái quát đặc điểm mẫu điều tra.........................................................................50
2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha...................53
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA........................................................................55
2.3.4. Phân tích hồi quy...................................................................................................58
2.4. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...............61
2.4.1. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi ....61
2.4.2. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Môi trường làm việc.................................62
2.4.3. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp
....................................................................................................................... 64
2.4.4. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp 66
2.4.5. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc........68

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân iv
2.4.6. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty..
....................................................................................................................... 69
2.4.7. Đánh giá chung của nhân viên về Động lực làm việc.......................................71
CHƯƠNG 3 – ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CTCP NƯỚC KHOÁNG BANG.......................74
3.1. Định hướng........................................................................................................................74
3.1.1. Định hướng của Công ty trong thời gian tới .....................................................74
3.1.2. Định hướng về công tác quản trị nhân sự..........................................................75
3.2. Giải pháp............................................................................................................................76
3.2.1. Giải pháp về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi............................................76
3.2.2. Giải pháp về môi trường làm việc.......................................................................76
3.2.3. Giải pháp về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp ..................................77
3.2.4. Giải pháp về cơ hội thăng tiến trong công việc và phát triển nghề nghiệp ..77
3.2.5. Giải pháp về sự hấp dẫn của bản thân công việc.............................................77
3.2.6. Giải pháp về phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty ...................................78
PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..........................................................................79
1. Kết luận..............................................................................................................................79
2. Kiến nghị ...........................................................................................................................79
2.1. Đối với chính quyền địa phương.............................................................................79
2.2. Đối với công ty..........................................................................................................79
3. Hạn chế của đề tài ............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................82
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT.........................................................................................84
PHỤ LỤC 2: XỬ LÍ SỐ LIỆU SPSS.....................................................................................87

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CTCP Công ty cổ phần
SPSS Statistical package for the social sciences
KMO Kaiser – Meyer – Olkin
EFA Exploratory Factor Analysis
ĐVT Đơn vị tính
ĐGTL Đơn giá tiền lương
GTTB Giá trị trung bình
UBND Ủy ban nhân dân
CBCNV Cán bộ công nhân viên

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân vi
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow...........................................................................12
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve ..............................................................................27
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks............................................................28
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed .................................................29
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự ....................................30
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................................32
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của CTCP Nước Khoáng Bang ..........................36

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân vii
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên..................................................................... 14
Bảng 2.1: Tình hình lao động tại công ty trong giai đoạn 2018-2020................................ 38
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018-2020 ........... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra tại CTCP Nước Khoáng Bang............................................. 50
Bảng 2.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha.................................................. 53
Bảng 2.5: Kiểm định độ phù hợp của các nhân tố................................................................. 55
Bảng 2.6: Ma trận xoay các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.............................. 56
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định tương quan Pearson của các biến độc lập............................. 58
Bảng 2.8: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter....................................................... 59
Bảng 2.9: Kết quả hồi quy tuyến tuyến tính đa biến.............................................................. 59
Bảng 2.10: Kết quả đánh giá của nhân viên về Tiền lương, khen thưởng và phúc lợi...... 61
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về Môi trường làm việc.................................. 63
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của nhân viên về Mối quan hệ tại nơi làm việc.................... 65
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
...........................................................................................................................................66
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của nhân viên về Sự hấp dẫn của bản thân công việc ......... 68
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên về Phong cách lãnh đạo và văn hóa của công
ty................................................................................................................................................... 70
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc ..................................... 71

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân viii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình” được thực hiện với mục tiêu:
- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên mà công ty
đang thực hiện.
- Phân tích các nhân tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc
của nhân viên.
Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên bao gồm chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi; môi
trường làm việc; mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp; cơ hội thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp; sự hấp dẫn của bản thân công việc; phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty.
Đối tượng nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại CTCP Nước Khoáng Bang.
Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự. Dữ liệu thứ cấp
được thu thập từ tài liệu của CTCP Nước Khoáng Bang, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu
sơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấn nhân
viên làm việc tại công ty. Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng và lấy
mẫu theo hạn mức. Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí và phân tích bằng
thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số.
Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làm
việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên. Nhân viên
hài lòng với các yếu tố đó ra sao. Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường
làm việc tại công ty có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách
tiền lương là yếu tố ảnh hưởng quyết định nhất. Đa số nhân viên đều hài lòng với chính
sách và môi trường làm việc tại công ty.

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân ix
Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làm cơ sở cho Ban lãnh đạo công ty có thể
biết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, xem công ty có thể đáp ứng họ ở những
vấn đề gì. Từ đó có những công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng
của nhân viên để thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụ đảm nhận.

SVTH: Võ Thị Thanh Xuân 1
1. Lý do chọn đề tài
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn nhân lực có vai trò và vị trí rất quan trọng, họ chính là tài sản, là huyết mạch
của công ty. Mỗi công ty có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một mục đích chung là
không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững. Và con người là tài sản quý
nhất, là bạn đồng hành trên con đường đi tới đích. Một công ty muốn thành công ngoài
đảm bảo có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc, sản phẩm và
dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường…công ty còn cần thiết phải có nguồn nhân lực
chất lượng, trình độ, tận tình và nhiệt huyết đồng hành cùng công ty. Một khi người lao
động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ
chức sẽ dễ dàng đạt được hơn, từ đó tạo thuận lợi cho công ty không ngừng phát triển.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn
nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn
lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa để phát triển xã hội là một
vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân
lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng đó điều đầu tiên cần hiểu rõ
về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện
để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí
nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.
Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Bang là công ty hoạt động trên lĩnh vực thương mại
và lĩnh vực sản xuất, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động,
tích cực là rất cần thiết. Vì vậy, cần có nghiên cứu để đánh giá đúng thực trạng của nhân
viên, những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của họ. Từ đó, đưa ra
được những giải pháp giúp nâng cao hiệu quả và động viên để họ làm việc có năng suất
và kết quả tối ưu nhất. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn “ Nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần
Nước Khoáng Bang” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêunghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Nước
Khoáng Bang và đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả của công
tác này trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Nước
Khoáng Bang – Quảng Bình.
Đề xuất một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCP Nước
Khoáng Bang – Quảng Bình.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc nhân viên tại CTCP Nước Khoáng Bang
– Quảng Bình.
 Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại CTCP Nước Khoáng Bang –
Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình.
Địa chỉ: Hùng Vương, Thị trấn Kiến Giang, Huyện Lệ Thủy, Tỉnh Quảng Bình.
 Phạm vi thời gian:
 Số liệu thứ cấp: Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2018- 2020 ở
phòng kinh doanh, kế toán,…Ngoài ra, còn các tài liệu từ báo chí, internet và các
khóa luận, chuyên đề.
 Số liệu sơ cấp: số liệu thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên trong thời gian
thực tập tại công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
4.1.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính sẽ áp dụng việc nghiên cứu các tài liệu liên quan như
môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, lương thưởng của công ty cùng một số đề tài đi
trước để có cái nhìn hai chiều và sâu hơn, từ đó xác định được các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.
Dữ liệu được thu thập thông qua:
- Phỏng vấn trực tiếp người đứng đầu các phòng, ban và dữ liệu thứ cấp mà
công ty đã cung cấp.
- Thiết kế một số câu hỏi mở để tiến hành khảo sát nhằm thu thập các ý kiến
khác nhau về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
CTCP Nước Khoáng Bang - Quảng Bình.
4.1.2. Nghiên cứu định lượng
Dữ liệu thứ cấp: Tìm kiếm tài liệu trên sách, khóa luận ở thư viện và trang Thư
viện số của trường Đại học Kinh tế Huế, Tài nguyên số của trường Đại học Kinh tế -
Đại học Huế, thông tin từ một số trang web, báo chí…Tham khảo dữ liệu và thông tin
từ các phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng kinh doanh của Công ty. Giáo trình tham
khảo: Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Quản trị nhân lực,...Các trang web
chuyên nghành, các bài báo, tạp chí khoa học, đề tài khoa học có liên quan,…
Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn trực tiếp
được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm
việc tại các phòng ban, bộ phận của Công ty.
 Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi gồm 3 phần chính như sau:
+ Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát
+ Phần 2: Bao gồm các câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trình

độ học vấn, độ tuổi, giới tính, thâm niên làm việc, thu nhập.
+ Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên.
Bảng hỏi được nghiên cứu dựa trên thang đo Likert với 5 cấp độ được dùng để đo
lường tất cả các nhân tố tạo động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm
1 “Rất không đồng ý” và đến cao nhất điểm 5 “Rất đồng ý”
 Kích thước mẫu: Theo phương pháp phân tích nhân tố EFA, dựa theo nghiên
cứu của Hair & ctg (1998) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu thường gấp 5 lần
tổng số biến quan sát. Cụ thể trong đề tài này có tổng cộng 24 biến quan sát
nên kích thước mẫu tối thiểu sẽ là n=24*5=120
Đối với phương pháp phân tích tương quan và hồi quy, theo Tabachnick và Fidell
(1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn
công thức n ≥ 8m + 50
Trong đó: n là kích cỡ mẫu
m là số biến độc lập của mô hình
Trong đề tài này 6 biến độc lập, do đó kích thước mẫu sẽ là n ≥ 8*6+50 = 98
Kết hợp hai phương pháp trên, kích thước mẫu dự tính sẽ là 120. Tuy nhiên, tác giả
sẽ khảo sát 130 mẫu để đề phòng những phiếu không hợp lệ.
 Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất phân tầng
dựa vào thông tin cung cấp từ công ty về số lượng nhân viên thuộc các bộ phận.
Bao gồm: Bộ phận sản xuất, Phòng kĩ thuật - phát triển sản phẩm, Phòng tổ chức - hành
chính, Phòng tài chính – kế toán, Phòng kinh doanh, Đội xe.
Sau đó tiến hành phỏng vấn nhân viên qua bảng hỏi đã xây dựng để tiến hành đo
lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Để tiến hành phân tích và xử lý số liệu, đề tài nghiên cứu này sử dụng phần
mềm SPSS 20.0. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu thập
qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liên quan
đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên.
Với tập dữ liệu điều tra thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập
dữ liệu làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:
 Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm
khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên và thu nhập.
 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan
sát trong cùng 1 nhân tố. Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã
đóng góp vào việc đo lường khái niệm nhân tố, biến nào không.
Người ta thường dùng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân
tích nhân tố khám phá (EFA) để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo
ra các nhân tố giả khi phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha:
 Từ 0,8 đến gần bằng 1: thang đo lường rất tốt.
 Từ 0,7 đến gần bằng 0,8: thang đo lường sử dụng tốt.
 Từ 0,6 trở lên: thang đo lường đủ điều kiện.
Trong nghiên cứu này những biến có Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 thì được xem là
đáng tin cậy và được giữ lại. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng
Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu. Đồng thời, các biến có hệ
số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo (Theo
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
 Phân tích nhân tố khám phá EFA

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố
có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các
nhân tố với các biến quan sát.
Điều kiện cần để tiến hành phân tích EFA là dữ liệu phải đáp ứng tiêu chuẩn của
kiểm định KMO và Bartlett. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)
thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác
bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là
thích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%. Nhằm xác định
số lượng nhân tố, nghiên cứu sử dụng 2 tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu huẩn này nhằm xác định số nhân tố được rút trích từ
thang đo. Những biến hay yếu tố kém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉ giữa lại nhân tố
quan trọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue. Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên
đưuọc giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1
mới được giữu lại trong mô hình phân tích.
Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai
trích không được nhỏ hơn 50%.
Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) thỏa mãn điều kiện có cỡ
mẫu là 120 nên Factor Loading > 0,5. Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉ
tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là
mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4
được xem là quan trọng và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 200 đến dưới 350, Factor
Loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ
120 đến dưới 200. Những biến nào có hệ số tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại khỏi mô hình
nghiên cứu, chỉ những biến nào có hệ số tải nhân tố > 0,5 mới được đưa vào phân tích
tiếp theo.
 Kiểm định One – Sample t Test: Kiểm định One – Sample t Test được sử
dụng nhằm so sánh giá trị trung bình tổng thể với một giá trị cụ thể nào đó dựa
trên giá trị trung bình thu thập được từ mẫu nghiên cứu.

+ Xây dựng giả thuyết :
H0: Không có sự khác biệt giữa giá trị trung bình tổng thể và giá trị cần so sánh
(hoặc Chênh lệch giữa giá trị trung bình thổng thể và giá trị cần so sánh là bằng 0)
H1: Có sự khác biệt giữa giá trị trung bình tổng thể và giá trị cần so sánh (hoặc
Chênh lệch giữa giá trị trung bình thổng thể và giá trị cần so sánh là khác 0)
Hoặc có thể xây dựng giả thuyết như sau:
H0: µ - m = 0
H1: µ - m ≠ 0
Trong đó, µ là giá trị trung bình tổng thể và m là giá trị cần so sánh.
+ Đọc kết quả:
Sig. > α : không đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0. Hay nói cách khác,
với dữ liệu mẫu thu thập được, ta không đủ bằng chứng thống kê để chứng minh rằng
có sự khác biệt giữa giá trị trung bình tổng thể và giá trị cần so sánh ở mức ý nghĩa
kiểm định α.
Sig. ≤ α : đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 và chứng minh H1 đúng.
Hay nói cách khác, với dữ liệu mẫu thu thập được, ta có đủ bằng chứng thống kê để
chứng minh rằng có sự khác biệt giữa giá trị trung bình tổng thể và giá trị cần so sánh
ở mức ý nghĩa kiểm định α.
 Phân tích tương quan: Mục đích phân tích tương quan Pearson là để kiểm tra
mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.
 Phân tích hồi quy
Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa hoặc dùng
biểu đồ scatter để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.Kiểm
định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ý nghĩa là 0.05
thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướng tác động của
các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Theo phương tình hồi quy tuyến tính:
Y = βo + β1 * X1 + β2 * X2 + β3 * F3 +...+ e
Trong đó: + Y: Biến độc lập
+ β: Hệ số hồi quy
+ X1, X2, X3…: Biến phụ thuộc
+ e: sai số của phương trình hồi quy
Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng
cuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đại
lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận
Tolerance và hệ số phóng đại VIF).
Kiểm tra mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của
nhân viên dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.
Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành.Hệ số xác định R2 điều chỉnh
được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.
5. Bố cục đề tài
Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lựuc làm việc của nhân viên
tại Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình gồm 3 phần chính.
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Trong phần này bố cục gồm 3 chương:
Chương 1 - Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2 – Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình.
Chương 3 - Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực
1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực được
định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo Mitchell (1982), Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa
chọn để gắn kế các hành vi của mình.
Theo quan điểm của quản trị nhân lực thì Động lực được biểu hiện là sự khao khát
và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả
nào đó.
Theo kinh tế học lao động thì động lực là nhân tố tác động đến con người, phát lực
cho động cơ con người hoạt động.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình: Yếu tố hữu hình phổ biến
chính là tiền. Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng của
doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và
đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng
minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận
nào đi chăng nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vậy
nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp
chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một cách
hoàn chỉnh.
1.1.2. Vai trò, lợi ích của việc tạo động lực cho người lao động
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề
nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động
lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống
động viên có hiệu quả nhằm:
+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất
+ Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân
+ Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên
+ Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn
+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấy động
lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao động
sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.
Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, đồng thời cũng
góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề
đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay
không? Bố trí công việc có phù hợp hay không? Công việc có làm thỏa mãn được nhu
cầu của người lao động hay không?... Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng
hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp của người lao động.
Tạo động lực lao động đóng vai trò rất quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ
bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Mặc dù quá trình tạo động lực
lao động không tạo ra hiệu quả tức thời và đòi hỏi quá nhiều chi phí và thời gian nhưng
nếu công ty thực hiện tốt được công tác này thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho
bản thân người lao động mà còn cho doanh nghiệp và xã hội.

 Đối với người lao động
Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm trong
công việc , hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao , đạt năng suất và chất lượng cao từ đó
làm tăng doanh thu để đáp ứng mục tiêu của công ty.
Bên cạnh đó động lực giúp cho người lao động làm việc thoải mái, các áp lực công
việc không mang lại cho họ cảm giác mệt mỏi và nhàm chán. Khi tinh thần làm việc thoải
mái, người lao động càng dễ phát huy tính sáng tạo và giúp công ty có hiệu quả tốt hơn
mong muốn như tiết kiệm được chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
 Đối với tổ chức
Có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý, nó có tác động đến việc
khuyến khích lao động làm việc hăng say và tích cực, giúp cho công ty khai thác tối đa
tiềm năng của người lao động và sử dụng hiểu quả nhất nguồn nhân lực của mình , nâng
cao năng suất lao động , làm cho công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất ngày
càng phát triển.
Bên cạnh đó việc tạo động lực thường xuyên sẽ làm cải thiện mối quan hệ giữa
người lao động với nhau trong công ty và người lao động với công ty, tạo ra bầu không
khí làm việc thoải mái và thân thiện.
 Đối với xã hội
Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm
bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên, góp
phần phát triển kinh tế quốc dân. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng
phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu
còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm

việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại
nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp
có 5 cấp bậc.
Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014))
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ở
phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Nhu cầu sinh học: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước,
quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow.
Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo
sống còn.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi
ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an
toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể

là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an
toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn
khác.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu
này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia
công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần
thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được.
Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ
động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình.
Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được
nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không
giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên
trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu
này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người
xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá
nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc
nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện.
Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện
sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với
những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó
bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ,
được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những
nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa

huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những
thách thức mới.
 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
F.Herzberg (1923-2000) lànhà tâm lý học người Mỹ, người đã khởi xướng nên
thuyết hai nhân tố hay còn gọi là thuyết duy trì – động viên. Theo Herzberg, đối nghịch
với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn
không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Và các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn
đối với công việc được gọi là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là nhân tố duy trì.
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố bên ngoài
(Nhân tố duy trì)
Nhân tố bên trong
(Nhân tố động viên)
Chính sách và việc quản lý của công ty Thành tựu
Sự giám sát Nhận biết công việc
Quan hệ với cấp trên Trách nhiệm
Điều kiện công việc Sự thăng tiến
Trả lương Sự phát triển
Quan hệ với đồng nghiệp
Cuộc sống cá nhân
Quan hệ với cấp dưới
Địa vị
An toàn
(Nguồn: Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014))
Theo ông các nhân tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem
lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các
nhân tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không
có, họ vẫn làm việc bình thường. Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật

chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động
như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động
trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của
mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có
trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.
Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu
tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy
nhiên, cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg, một phần của những phê
phán này liên quan đến việc ông cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong
công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc, nhưng nghiên cứu mới chỉ xem xét
đến sự thỏa mãn, chưa xem xét việc tạo ra sự hài lòng có chắc chắn rằng sẽ tạo ra được
năng suất cao hay không.
 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại
tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông còn nhần mạnh
mối quan hệ nhận thức : Con người mong đợi cái gì ?
Theo học thuyết này: “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả
hoặc phần thưởng như mong muốn”. Học thuyết này gợi ý cho nhà quản trị cần phải làm
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiệp sau
 Nổ lực – Thành tích : Là khả năng người lao động nhận thức rằng một nỗ lực nhất
định sẽ dẫn đến một thành tích nhất định
 Thành tích – Kết quả : Là niềm tin của người lao động khi hoàn thành công việc
và đạt kết quả nhất định sẽ nhận được phần thưởng tương xứng.

 Tính hấp dẫn của kết quả hay phần thưởng : Là mức độ quan trọng mà người lao
động đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năm mà họ có thể đạt được trong công
việc . Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn cả mục tiêu lẫn nhu cầu lao động.
Học thuyết này còn chỉ ra người lao động sẽ có nổ lực làm việc khi họ có niềm tin
mạnh mẽ rằng một sự nổ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với
thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn. Do đó để
tạo động lực người lao động hăng say làm việc , nhà quản trị phải làm cho người lao
động thấy rõ mối quan hệ của ba mối quan hệ trên. Đồng thời phải đưa ra các phần
thưởng vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích người lao động đạt được , đặc
biệt phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc.
 Chọn người lao động phù hợp với công việc.
 Đào tạo người lao động tốt.
 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
 Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả.
 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
 Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
 Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
 Tăng mức độ thỏa mãn.
 Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
 Cá biệt hóa phần thưởng.

 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Thuyết Công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow hay thuyết Hai yếu tố
động viên của Frederick Herzberg) thuyết Công bằng của Adams đưa ra những yếu tố
ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về
công ty và công việc của họ.
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi
họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người
khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu
cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao
động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành
viên trong công ty.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức
phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa
trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể. Học
thuyết Công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần
thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa
khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức
lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự
chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ

có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu
để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke
cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động.
Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng
như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và
kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.
Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơn
khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80%
nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu khó khăn thường
có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người ta phải hoàn thành
nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.
Vài năm sau bài viết của Locke, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Latham về
tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã hỗ trợ chứng minh lý thuyết của
Locke. Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc đã
được hình thành.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.1.4.1. Chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi
Lương là tiền được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã
hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động
trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Tiền lương giúp cho người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và
các dịch vụ cần thiết đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản

xuất sức lao động. Nếu tiền lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việc
hăng hái và dẫn đến kết quả làm việc đạt hiệu quả tốt. Do vậy, tiền lương cao sẽ tạo ra
động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ qua đó nâng cao sự
đóng góp, cống hiến hết mình cho tổ chức, vì thế tiền lương luôn là mục tiêu hàng đầu
của đa phần người lao động.
Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà còn quan
trọng đối với tổ chức. Vì tiền lương là công cụ để giữ gìn, duy trì và thu hút được những
lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ chức. Do vậy có thể nói,
tiền lương cũng là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho người lao động.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người
lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại bao
gồm: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết
quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu
thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh
thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, trách
nhiệm, trình độ làm việc...của người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho
những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương
tiện đi lại và các phúc lợi khác gần liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong
tổ chức.
 Ý nghĩa của phúc lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao động thấy
phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ.
- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và
nâng cao năng suất lao động.
- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. Yếu tố
phúc lợi phụ thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow và nằm trong
nhóm các yếu tố duy trì của học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực làm việc liên quan đến lương thưởng
và phúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong chi trả lương.
- Sự đáp ứng về chế độ thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội.
1.1.4.2. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực
của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực
của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính: Tính chất công việc và tình
trạng vệ sinh môi trường làm việc.
Một môi trường làm việc được đánh giá là tốt khi: Thực hiện tốt các chính sách an
toàn lao động; đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi
trường xung quanh người lao động. Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức
khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho
người lao động, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Để xây dựng môi trường làm việc tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên,
cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi
trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động.
Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến môi
trường làm việc cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất: Máy móc và trang thiết bị.
- Sự đáp ứng về thời gian, không gian nơi làm việc..
1.1.4.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của nhân viên. Nhân viên không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được
thỏa mãn. Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới không tốt.
Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối xử công bằng, lắng nghe và
tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời…
một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ
tác động tích cực đến hiệu quả công việc. Nếu tại nơi làm việc người lao động cảm thấy
mình được đối xử bình đẳng như bao người khác, cảm thấy có một cách đối xử thân
thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệp với nhau và của cấp quản lý đối với lực
lượng lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và nỗ lực làm việc.
Nội dung này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên mình thấy rằng mình
luôn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Bên cạnh đó, người quản lý phải thường xuyên
quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau
trong cuộc sống và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết những mâu thuẫn cá nhân
bên trong doanh nghiệp, thường xuyên tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ, gắn bó với
nhau, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Có như thế mới tạo được mối
quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tổ chức.
Một khi công ty thiết lập được mối quan hệ thân thiện nơi công sở thì dù công việc
có vất vả đến đâu, người lao động vẫn có tinh thần để làm việc, tích cực, nhiệt tình với
công ty và cùng nhau hoàn thành tốt.
Để đo lường mức độ đáp ứng về nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến mối
quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự hướng dẫn tận tình, lắng nghe, thấu hiểu những khó khăn trong công việc và thái
độ đối xử công bằng của cấp trên.
- Sự hợp tác, chia sẻ những khó khăn của đồng nghiệp
1.1.4.4. Cơ hội thăng tiếntrong công việc và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng tay nghề đối với công việc
hiện tại, là bước chuẩn bị cho thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Sau khi xác định được
mục đích của đào tạo các nhà quản trị nhân sự sẽ đề ra chương trình đào tạo phù hợp với
nhân viên của mình. Nó giúp cho nhân viên tự tin hơn và tạo được động lực làm việc cho
nhân viên.
Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập,
điều kiện làm việc... thì điều mà người lao động quan tâm đó là sự phát triển của mình
trong tương lai. Sự phát triển này gồm: Sự gia tăng về thu nhập; các chế độ cho người lao
động… và điều quan trọng nhất chính là cơ hội thăng tiến, được tham gia nắm giữ những
chức danh quản lý mà họ cho là phù hợp với năng lực cũng như sự đóng góp của bản thân
với tổ chức.
Bất kỳ ai cũng muốn có những bước tiến trong sự nghiệp,cơ hội thăng tiến và phát
triển là một trong những nhu cầu của người lao động, họ làm việc cống hiến hết mình để
đạt được vị trí cao hơn. Nhiều người lao động không chỉ để kiếm tiền mà để được học
hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghề nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng
thăng tiến rõ ràng cho nhân viên của mình. Lãnh đạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình
để đưa ra những chính sách hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo công bằng và kích thích
được động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến cơ hội phát
triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm
trong nghề.
- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
Các phương pháp đào tạo và phát triển :
Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc.
Bao gồm:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế.
Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử người đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
 Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Tạo cho người lao động
có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo
của họ trong công việc
1.1.4.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Người lao động muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và năng lực của
bản thân để thực hiện có kết quả cao, có điều kiện phát huy khả năng của mình trong việc
thực hiện công việc đó. Người lao động được làm đúng công việc được đào tạo, đúng với
chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa
sức… thì họ mới cảm thấy có động lực tiếp tục làm việc. Điều này liên quan tới công tác
sắp xếp và bố trí công việc trong công ty.
Bố trí công việc đúng đắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống
hiến của nhân viên. Khi bố trí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, sở
trường của từng cá nhân và chức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để
tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bất kỳ ai khi không được giao đúng công việc, giao

việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm sẽ cảm thấy không có
động lực để làm việc.
Tạo ra sức hấp dẫn của công việc là cách làm tạo nên sự hứng khởi làm việc đối
với mỗi công nhân viên trong công ty. Công việc phù hợp và nhàn hạ nhưng lại không có
sức thu hút, không có những thách thức thú vị sẽ có thể gây ra tình trạng nhàm chán cho
nhân viên, do đó việc tạo ra sức hấp dẫn trong công việc sẽ kích thích được nhân viên
làm việc có hiệu quả cao.
Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc này chính là đánh giá tính
hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó:
- Sự đáp ứng về sở thích, có thử thách, mang lại khả năng sáng tạo cao.
- Sự đáp ứng về vị thế của bản thân, cân bằng với cuộc sống.
1.1.4.6. Phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty
Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến
động lực làm việc của người lao động. Một người lãnh đạo biết cách trong việc tạo động
lực cho cấp dưới của mình bằng cách quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng và tôn trọng ý kiến
của cấp dưới sẽ giúp họ cảm thấy yêu thích công việc và hạn chế được áp lực trong công
việc. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy áp lực khi làm việc dưới một lãnh đạo quá
độc quyền, không tạo cơ hội cho cấp dưới được sáng tạo, đưa ra ý kiến riêng và sẽ dẫn
đến việc từ bỏ công việc khi tình trạng áp lực kéo dài.
Theo K. Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào
tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí
và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho

những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
- Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực
tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm
việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với từng điều kiện và hoàn
cảnh cụ thể. Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnh đạo khác nhau.
Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với
tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tâp thể vững mạnh từ đó ảnh
hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động. Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõ
bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác
và hiệu quả.
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác
động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao
gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành
văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản
trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty,
làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó,
thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành
công của công ty.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Một số nghiên cứu có liên quan
 Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng
viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin
(1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm

Đào tạo, thăng tiến
Nhân tố nội tại
Bản chất công việc
Đồng nghiệp
Cấp trên Nhân tố bên ngoài
Lương
bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương,
sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Boeve
(Nguồn: Boeve, W.D (2007))
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc
nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội
phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp
trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân
tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng
nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh
hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy
thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản
chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung.
 Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua
bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên
khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Động lực làm việc

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
(Nguồn: Abby M.Brook (2007))
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và
sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên;
các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu
quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố
của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động
lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Thiết lập
mục tiêu
Sự hài lòng
Tương lai
Sự đóng góp/ Sự
công nhận
Đào tạo

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
(Nguồn: Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011))
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện
làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu
tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động
viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng
thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố; dẫn đến việc phân tích không
đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.
 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Bản chất
công việc
Thăng
tiến
Thành
đạt
Sự công
nhận
Điều kiện
làm việc
Phát triển
nghề nghiệp
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC Công việc
ổn định
Chính
sách công Quan hệ
với cấp trên
Quan hệ với
đồng nghiệp
Tiền

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
(Nguồn: ShaemiBarzoki và cộng sự (2012))
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp,
chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp
trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong
số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của
nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh
hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với
người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong
những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp
thế giới. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo
động lực của Herzberg, vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của
Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình.
An
toàn
nghề
nghiệp
Chính
sách
công ty
Mối
quan hệ
đồng
nghiệp
Mối
quan
hệ cấp
trên
Điều
kiện
làm
việc
Đời
sống cá
nhân
Thu
nhập
và tiền
lương
H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1

Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Bhumika Gupta,
Jeayaram Subramanian, Shaemi Barzoki và các cộng sự, Marko Kukanja cũng đề xuất
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề ra các giải pháp để tạo
động lực, những yếu tố này rất có ý nghĩa đối với đề tài này.
Tại Việt Nam, tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác
(2013),Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn,
Tạp chí Khoa học ĐHSP TP HCM, số 49 năm 2013.đã dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân
tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu
đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thấy
rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo
mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều
kiện làm việc và bản chất công việc. Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô
hình nghiên cứu của Boeve (2007) và các mô hình nghiên cứu đề cập ở trên, tác giả tiến
hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động
lực làm việc của nhân viên và 8 biến độc lập bao gồm: lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên,
đồng nghiệp, đặc điểm công việc; biến điều kiện làm việc, đánh giá thành tích, phúc lợi.
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với người lao động,
tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết
được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thế giới, bên cạnh
đó tác giả kế thừa từ các yếu tố của mô hình nghiên cứu Smith được thiết lập từ năm
1969 cùng với sự bổ sung của Crossman và Bassem vào năm 2003 vào mô hình của
Smith. Sau khi đã xác định và nghiên cứu kĩ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc,
tác giả đã quyết định lựa chọn các yếu tố để xây dựng mô hình nghiên cứu. Có 6 biến độc
lập: (1) Chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi; (2) Môi trường làm việc; (3)
Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp; (5) Sự hấp dẫn của bản thân công việc; (6) Phong cách lãnh đạo và văn hóa công
ty

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Các giả thuyết nghiên cứu:
H1: Chính sách tiền lương, khen thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H2: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H3: Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H4: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H5: Sự hấp dẫn của bản thân công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc.
H6: Phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Chính sách tiền lương,
khen thưởng và phúc lợi
Môi trường làm việc
Mối quan hệ với đồng
nghiệp và cấp trên
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC Cơ hội thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp
Sự hấp dẫn của bản thân
công việc
Phong cách lãnh đạo và
văn hóa công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua chương 1 đã làm rõ vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho
nhân viên trong công ty, làm rõ và phân tích khái niệm về động lực, những nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các học thuyết gắn với động lực làm việc là
học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳ vọng…Động
lực làm việc của nhân viên bao gồm 6 nhân tố: Lương, thưởng và phúc lợi; Môi trường
làm việc; Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp; Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp; Sự hấp dẫn của bản thân công việc; Phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty…
Cơ sở thực tiễn của đề tài là hệ thống những nghiên cứu trước đó về những vấn đề liên
quan đến động lực làm việc của nhân viên. Trên cơ sở khảo sát 130 nhân viên ở Công ty
Cổ phần Nước Khoáng Bang, chương 2 sẽ trình bày cụ thể kết quả nghiên cứu và nội
dung nghiên cứu.

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CTCP NƯỚC KHOÁNG BANG
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Bang
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang
Tên công ty: Công ty Cổ phần Nước Khoáng Bang – Quảng Bình
Mã số thuế: 3100567630
Địa chỉ: 64 Hùng Vương, Thị trấn Kiến Giang, Huyện Lệ Thủy, Tỉnh Quảng Bình
Người đại diện: Trần Hữu Hóa
Điện thoại: (0232)3.882578 – Fax: (0232)3.882.345
Email: nuockhoangthiennhienbang@gmail.com
Website: http://nuockhoangbang.com.vn – http://bangwater.vn
Công ty cổ phần nước khoáng Bang đóng tại trung tâm Thị trấn Kiến Giang - Lệ
Thủy - Quảng Bình. Tiền thân của công ty là Xí nghiệp gạch hoa Lệ Thủy, được thành
lập vào tháng 8-1988 trực thuộc văn phòng huyện Lệ Ninh.
Qua khảo sát đánh giá, thấy nhu cầu thị trường về nước giải khát ngày một tăng thì ít
năm sau xí nghiệp chuyển sang sản xuất các mặt hàng nước giải khát.
Ngày 15/07/1990 UBND tỉnh Quảng Bình đã ra quyết định số 546/QĐ-UB “V/v
thành lập xí nghiệp nước khoáng Bang” trực thuộc UBND huyện Lệ Thủy.
Ngày 10/04/1993 UBND tỉnh Quảng Bình có quyết định số 65/QĐ-UB “V/v thành
lập doanh nghiệp Nhà nước là Xí nghiệp nước khoáng Bang Quảng Bình” trực thuộc Sở
công nghiệp tỉnh Quảng Bình.
Để phù hợp với nhiệm vụ của đơn vị và cơ chế thị trường, UBND tỉnh Quảng Bình
có quyết định số 96/QĐ-UB ngày 25/01/1999 đổi tênxí nghiệp thành “Công ty nước
khoáng Bang” thuộc Sở công nghiệp Quảng Bình.

Ngày 25/02/2002 UBND Tỉnh Quảng Bình có quyết định số 335/ QĐ-UB chuyển
giao Công ty nước khoáng Bang thuộc Sở công nghiệp Quảng Bình về Tổng công ty xây
dựng Miền Trung, trụ sở công ty đóng tại Thị trấn Kiến Giang- Lệ Thủy.
Ngày 10/3/2003: Tổng công ty xây dựng Miền Trung ra quyết định thành lập nhà
máy nước khoáng Bang COSEVCO Bang thuộc công ty Du lịch và nước khoáng
COSEVVCO.
Đến ngày 15/05/2010 với sự cố gắng của toàn thể nhân viên trong công ty cũng như
được sự đồng ý của Tổng công ty Xây dựng Miền Trung. Công ty đã tiến hành cổ phần
và tách ra độc lập với tên gọi “Công ty cổ phần Nước khoáng Bang”. Mở ra 1 chương
mới trong sự phát triển của công ty.
Trải qua nhiều giai đoạn chuyển giao và phát triển, với lợi thế là nguồn nước khoáng
Bang, thuộc địa bàn xã Kim Thủy- Lệ Thủy với mạch phun và nhiệt độ sôi tự nhiên lên
tới 1050C. Có nhiều thành phần khoáng chất trong nước khoáng Bang rất có lợi cho sức
khỏe. Cùng với đó là sự cố gắng nỗ lực hết sức mình của toàn thể nhân viên trong công ty
đã đưa thương hiệu nước khoáng Bang trở thành 1 thương hiệu nước giải khát hàng đầu
của tỉnh và trong khu vực.
Ngành nghề hoạt động:
- Sản xuất nước khoáng nước tinh khiết đóng chai
- Sửa chữa thiết bị khác (dịch vụ cơ khí sửa chữa: máy nông nghiệp, máy công
nghiệp, ô tô)
- Xây dựng công trình kĩ thuật dân dụng khác (xây dựng các công trình dân dụng,
công nghiệp, giao thông, thủy lợi)
- Vận tải đường bộ

Đại hội cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng Kỹ thuật
Phòng Tài
chính – Kế toán
Phòng Tổ chức
Phòng Kinh
doanh
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của CTCP Nước Khoáng Bang
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính CTCP Nước Khoáng Bang)
Trong đó :
 Đại hội cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất của CTCP. Đại hội cổ đông hoạt
động thông qua cuộc họp hội đồng thường niên, chu kỳ mỗi năm 1 lần để bầu ra
hội đồng quản trị. Đại hội cổ đông bất thường thông qua và lấy ý kiến cổ đông
bằng văn bản.

Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx

Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx

Similar to Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx (20)

More from Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khóa Luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.docx