Teks tersebut membahas tentang budaya organisasi dan kepemimpinan budaya. Budaya organisasi merupakan seperangkat nilai dan norma yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Pemimpin berperan penting dalam membentuk dan mempertahankan budaya organisasi melalui visi, tindakan, ritual, cerita, dan sosialisasi karyawan. Budaya yang kuat dan responsif terhadap lingkungan eksternal dapat mendorong kinerja organisasi.

1. TUGAS INDIVIDU
RESUME CHAPTER 14
SHAPING CULTURE AND VALUES
DOSEN PENGAMPU MATA KULIAH:
Surahman Pujianto, S.Psi., M.M.
DISUSUN OLEH:
Almira Yasmine Dharmawan (201980053)

2. 14-1 Organizational Culture
Budaya perusahaan sangat kuat karena mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi
lebih baik atau lebih buruk. Perusahaan yang berkembang pesat seperti Google, Southwest
Airlines, dan Apple sering kali mengaitkan kesuksesan mereka dengan budaya yang diciptakan
oleh para pemimpin mereka. Lingkungan yang berubah sering kali menuntut nilai-nilai baru
dan pendekatan baru untuk melakukan bisnis. Sebagian besar pemimpin sekarang memahami
bahwa ketika budaya perusahaan sesuai dengan kebutuhan lingkungan eksternal dan strategi
perusahaan, karyawan dapat menciptakan organisasi yang sulit dikalahkan.
What Is Culture?
Sebagian orang menganggap budaya sebagai karakter atau kepribadian suatu
organisasi. Bagaimana sebuah organisasi terlihat dan ''terasa'' ketika Anda memasukinya
adalah manifestasi dari budaya organisasi. Culture dapat didefinisikan sebagai seperangkat
nilai kunci, asumsi, pemahaman, dan norma yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi
dan diajarkan kepada anggota baru sebagai hal yang benar. Norma adalah standar bersama
yang menentukan perilaku apa yang dapat diterima dan diinginkan dalam sekelompok orang.
Budaya dapat dianggap terdiri dari tiga tingkat, dengan setiap tingkat menjadi kurang jelas.
Pada tingkat permukaan terdapat artefak yang terlihat, seperti cara berpakaian, pola
perilaku, simbol fisik, upacara organisasi, dan tata letak kantor—semua hal yang dapat dilihat,
didengar, dan diamati dengan mengamati anggota organisasi. Pertimbangkan beberapa aspek
budaya yang dapat diamati di John Lewis, pengecer sukses di Inggris Raya. Orang yang bekerja
di toko John Lewis biasanya lebih tua dari anggota staf di pengecer lain dan disebut mitra kerja,

3. bukan karyawan. Setiap orang berbagi keuntungan perusahaan dan memiliki suara dalam
bagaimana bisnis dijalankan. Toko-toko memancarkan suasana kesederhanaan, ketenangan,
dan ketertiban.
Pada tingkat budaya yang lebih dalam adalah nilai-nilai dan keyakinan yang
diungkapkan, yang tidak dapat diamati tetapi dapat dilihat. dilihat dari bagaimana orang
menjelaskan dan membenarkan apa yang mereka lakukan. Ini adalah nilai-nilai yang dipegang
oleh anggota organisasi pada tingkat sadar. Misalnya, mitra John Lewis secara sadar
mengetahui bahwa ketergantungan, layanan, dan kualitas sangat dihargai dalam budaya
perusahaan.
Asumsi dasar yang mendasari ini adalah inti dari budaya. Di John Lewis, asumsi ini
mungkin termasuk (1) bahwa perusahaan peduli terhadap karyawannya seperti yang
diharapkan mereka untuk peduli dengan pelanggan, (2) bahwa setiap karyawan harus berpikir
untuk diri mereka sendiri dan melakukan apa yang mereka yakini benar untuk menyediakan
pelanggan yang luar biasa. layanan, dan (3) bahwa kepercayaan dan kejujuran adalah bagian
penting dari hubungan bisnis yang sukses.
Importance of Culture
Ketika orang berhasil dalam apa yang mereka lakukan, ide dan nilai yang mengarah
pada bahwa kesuksesan menjadi dilembagakan sebagai bagian dari budaya organisasi.Budaya
memberi karyawan rasa identitas organisasi dan menghasilkan komitmen terhadap nilai dan
cara tertentu dalam melakukan sesuatu. Budaya melayani dua fungsi penting dalam organisasi:
(1) itu mengintegrasikan anggota sehingga mereka tahu bagaimana berhubungan satu sama
lain, dan (2) membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan eksternal.
Internal Integration. Budaya membantu karyawan mengembangkan identitas kolektif dan
mengetahui cara bekerja sama secara efektif. Ini adalah budaya yang memandu hubungan kerja
sehari-hari dan menentukan bagaimana orang berkomunikasi dalam organisasi, perilaku apa
yang dapat diterima atau tidak dapat diterima, dan bagaimana kekuasaan dan status
dialokasikan. Budaya dapat menanamkan seperangkat aturan tidak tertulis di dalam pikiran
karyawan, yang bisa sangat kuat dalam menentukan perilaku, sehingga mempengaruhi kinerja
organisasi.
External Adaptation. Budaya juga menentukan bagaimana organisasi memenuhi tujuan dan
berhubungan dengan pihak luar. Nilai budaya yang tepat dapat membantu organisasi merespon
dengan cepat kebutuhan pelanggan atau gerakan pesaing. Budaya dapat mendorong komitmen

4. karyawan terhadap tujuan inti organisasi, tujuan spesifiknya, dan sarana dasar yang digunakan
untuk mencapai tujuan.
“Right” culture sebagian ditentukan oleh apa yang dibutuhkan organisasi untuk
memenuhi tantangan eksternal. Budaya harus mewujudkan nilai-nilai dan asumsi yang
dibutuhkan oleh organisasi untuk berhasil dalam lingkungannya. Jika lingkungan yang
kompetitif membutuhkan kecepatan dan fleksibilitas, misalnya, budaya harus mewujudkan
nilai-nilai yang mendukung kemampuan beradaptasi, kolaborasi lintas departemen, dan
respons yang cepat terhadap kebutuhan pelanggan atau perubahan lingkungan.
14-2 Culture Strength, Responsiveness, and Performance
Culture strength mengacu pada pada tingkat kesepakatan di antara karyawan tentang
pentingnya nilai-nilai tertentu dan cara melakukan sesuatu. Pengaruh budaya yang kuat tidak
selalu positif. Terkadang budaya yang kuat dapat mendorong nilai-nilai yang salah dan
menyebabkan kerugian bagi organisasi dan anggotanya.
Budaya yang kuat meningkatkan kohesi dan komitmen karyawan terhadap nilai,
tujuan, dan strategi organisasi, tetapi perusahaan terkadang memiliki nilai atau nilai yang tidak
etis yang tidak sehat bagi organisasi karena tidak sesuai dengan kebutuhan lingkungan.
Responsive Cultures
Budaya dapat dianggap sebagai responsif atau resisten. Budaya perusahaan yang
responsif memiliki nilai dan perilaku yang berbeda dari budaya yang resisten. Dalam budaya
responsif, pemimpin memperhatikan pelanggan dan orang, proses, dan prosedur dalam
organisasi yang membawa perubahan yang bermanfaat. Dalam budaya resisten, para pemimpin
peduli dengan diri mereka sendiri atau proyek khusus mereka sendiri, dan nilai-nilai mereka
cenderung mencegah pengambilan risiko dan perubahan. Dengan demikian, budaya yang kuat
saja tidak cukup karena budaya yang tidak sehat dapat mendorong organisasi untuk bergerak
dengan tegas ke arah yang salah. Budaya yang sehat membantu perusahaan merespon
perubahan di lingkungan eksternal.
Budaya organisasi mungkin tidak selalu sejalan dengan kebutuhan lingkungan
eksternal. Nilai dan cara melakukan sesuatu mungkin mencerminkan apa yang berhasil di masa
lalu. Perbedaan antara nilai dan perilaku yang diinginkan dan aktual disebut Culture Gap.
Banyak organisasi memiliki beberapa tingkat kesenjangan budaya, meskipun para
pemimpin sering gagal untuk menyadarinya. Langkah penting menuju pergeseran budaya ke
arah nilai-nilai yang lebih adaptif adalah mengenali ketika orang-orang menganut nilai-nilai

5. yang salah atau ketika nilai-nilai penting tidak dipegang dengan cukup kuat. Masalah
kesenjangan budaya bisa sangat besar, terutama dalam kasus merger.
Berikut 14.2 merupakan Responsive vs Resistant Culture
The High-Performance Culture
Menciptakan dan mempertahankan budaya kinerja tinggi yang responsif adalah salah
satu pekerjaan yang paling penting bagi pemimpin organisasi. Sejumlah penelitian telah
menemukan adanya hubungan positif antara budaya dan kinerja. Dalam Budaya dan Kinerja
Perusahaan, Kotter dan Heskett memberikan bukti bahwa perusahaan di mana nilai budaya
yang dikelola pemimpin dengan sengaja mengungguli perusahaan serupa yang pemimpinnya
tidak. Bahkan pemerintah AS mengakui hubungan antara budaya dan efektivitas. Kantor
Manajemen Personalia A.S. menciptakan Organisasinya Survei Penilaian sebagai cara bagi
lembaga federal untuk mengukur aspek budaya dan menggeser nilai ke arah kinerja tinggi.
Perusahaan yang berhasil memiliki pemimpin yang memperhatikan baik nilai budaya
dan kinerja bisnis. Pada gambar 14.3 mengilustrasikan 4 hasil organisasi berdasarkan perhatian
relatif yang diberikan pada para pemimpin terhadap nilai-nilai budaya dan kinerja bisnis.
● Kuadran A dalam Tampilan 14.3 mewakili organisasi di mana para pemimpin terutama
berfokus pada hasil akhir dan tidak terlalu memperhatikan nilai. Pendekatan ini
mungkin menguntungkan dalam jangka pendek, tetapi kesuksesan sulit dipertahankan
dalam jangka panjang karena "perekat" yang menyatukan organisasi yaitu, nilai-nilai
budaya bersama hilang.
● Kuadran B. Mereka sangat menekankan pada budaya dan kinerja bisnis yang solid
sebagai pendorong kesuksesan organisasi. Organisasi kuadran B mewakili high-
performance culture (1) didasarkan pada misi atau tujuan organisasi yang solid, (2)
mewujudkan nilai-nilai responsif bersama yang memandu keputusan dan praktik bisnis,

6. dan (3) mendorong kepemilikan individu karyawan atas keduanya. hasil bottom-line
dan tulang punggung budaya organisasi. Di perusahaan Kuadran B, para pemimpin
menyelaraskan nilai-nilai dengan operasi perusahaan sehari-hari praktik perekrutan,
manajemen kinerja, penganggaran, kriteria untuk gerakan promosi dan penghargaan,
dan sebagainya.
● Kuadran C mewakili low performance - Low cultural values dimana Pemimpin tidak
memenuhi tujuan kinerja atau menjunjung tinggi nilai-nilai budaya.
● Kuadran D mewakili low performance - High cultural values dimana Pemimpin tidak
memenuhi tujuan kinerja tetapi menjunjung tinggi nilai-nilai budaya..
14-3 Cultural Leadership
Sebuah organisasi ada hanya karena orang-orang yang menjadi bagian darinya, dan
mereka membentuk dan menafsirkan karakter dan budaya organisasi tersebut. orang yang
berbeda mungkin merasakan organisasi dengan cara yang berbeda dan berhubungan dengannya
dengan cara yang berbeda. Pemimpin khususnya merumuskan sudut pandang tentang
organisasi dan nilai-nilai yang dapat membantu orang mencapai misi, visi, dan tujuan strategis
organisasi. Karena itu, pemimpin memberlakukan sudut pandang dan seperangkat nilai yang
menurut mereka terbaik untuk membantu organisasi berhasil. Sebuah cara utama di mana para
pemimpin mempengaruhi norma-norma dan nilai-nilai untuk membangun budaya kinerja
tinggi adalah melalui kepemimpinan budaya.
Seorang cultural leader mendefinisikan dan menggunakan sinyal dan simbol untuk
mempengaruhi budaya perusahaan. Pemimpin budaya mempengaruhi budaya dalam dua
bidang utama:
● Pemimpin budaya mengartikulasikan visi untuk budaya organisasi yang dapat
dipercaya oleh karyawan. Ini berarti pemimpin mendefinisikan dan
mengkomunikasikan nilai-nilai sentral yang diyakini dan akan dipegang oleh
karyawan. Nilai terikat dengan misi yang jelas dan menarik, atau tujuan inti.
● Pemimpin budaya memperhatikan kegiatan sehari-hari yang memperkuat budaya
penglihatan. Pemimpin memastikan bahwa prosedur kerja dan sistem penghargaan
cocok dan memperkuat nilai-nilai. Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata,
jadi pemimpin budaya ''jalankan pembicaraan mereka”.

7. Menciptakan dan mempertahankan budaya kinerja tinggi tidak mudah di lingkungan
yang bergejolak saat ini dan tempat kerja yang berubah, tetapi melalui kata-kata mereka—dan
khususnya tindakan mereka, pemimpin budaya memberi tahu semua orang di organisasi apa
yang benar-benar penting. Beberapa mekanisme yang digunakan pemimpin untuk menerapkan
nilai-nilai budaya adalah ritus dan upacara organisasi, cerita, simbol, dan bahasa khusus. Selain
itu, mereka menekankan seleksi yang cermat dan sosialisasi karyawan baru untuk menjaga
budaya tetap kuat. Mungkin yang paling penting, para pemimpin memberi sinyal nilai-nilai
budaya yang ingin mereka tanamkan dalam organisasi melalui perilaku mereka sehari-hari.
Ceremonies
Ceremony adalah kegiatan terencana yang membentuk acara khusus dan umumnya
dilakukan untuk kepentingan penonton. Pemimpin dapat menjadwalkan upacara untuk
memberikan contoh dramatis tentang apa yang dihargai perusahaan. Upacara memperkuat
nilai-nilai tertentu, menciptakan ikatan di antara karyawan dengan memungkinkan mereka
untuk berbagi acara penting, dan merayakan karyawan yang melambangkan pencapaian
penting. Sebuah upacara seringkali mencakup penyerahan penghargaan.
Stories
Stories adalah sebuah narasi berdasarkan peristiwa nyata yang sering diulang dan
dibagikan di antara karyawan. Para pemimpin dapat menggunakan cerita untuk
menggambarkan nilai-nilai utama perusahaan.
Symbols
Alat lain untuk menyampaikan nilai-nilai budaya adalah symbols. Symbols adalah
objek, tindakan, atau peristiwa yang menyampaikan makna kepada orang lain.
Specialized Language
Bahasa dapat membentuk dan mempengaruhi nilai dan keyakinan organisasi. Para
pemimpin terkadang menggunakan slogan atau ucapan untuk mengekspresikan nilai-nilai
utama perusahaan. Slogan dapat dengan mudah menjadi diambil dan diulangi oleh karyawan.
Selection and Socialization
Setelah orang yang tepat dipekerjakan, langkah selanjutnya adalah mensosialisasikan
mereka ke dalam budaya. Socialization adalah proses dimana seseorang mempelajari nilai-

8. nilai, norma, perspektif, dan perilaku yang diharapkan yang memungkinkan dia untuk berhasil
berpartisipasi dalam kelompok atau organisasi. Ketika orang disosialisasikan secara efektif,
mereka "cocok" karena mereka memahami dan mengadopsi norma-norma dan nilai-nilai
kelompok. Sosialisasi adalah alat kepemimpinan utama untuk mentransmisikan budaya dan
memungkinkannya bertahan dari waktu ke waktu. Para pemimpin bertindak sebagai panutan
untuk nilai-nilai yang mereka inginkan untuk diadopsi oleh karyawan baru, dan mereka
menerapkan program pelatihan formal, yang mungkin termasuk memasangkan pendatang baru
dengan karyawan kunci yang mewujudkan nilai-nilai yang diinginkan
Daily Actions
Salah satu cara terpenting para pemimpin membangun dan mempertahankan budaya
yang mereka inginkan adalah dengan memberi isyarat dan mendukung nilai-nilai budaya
penting melalui tindakan sehari-hari mereka. Karyawan mempelajari apa yang paling dihargai
di perusahaan dengan memperhatikan sikap dan perilaku pemimpin memperhatikan dan
menghargai, bagaimana pemimpin bereaksi terhadap organisasi krisis, dan apakah perilaku
pemimpin itu sendiri sesuai dengan nilai-nilai yang dianutnya.
14-4 The Competing Values Approach to Shaping Culture
Organization values dalah keyakinan abadi yang memiliki nilai, prestasi, dan
kepentingan untuk organisasi. Krisis ekonomi, runtuhnya etika perusahaan dan tanggung jawab
yang berkontribusi padanya, dan jatuhnya perusahaan yang pernah berkembang pesat telah
membawa nilai-nilai ke permukaan. Nilai-nilai budaya yang tidak sehat memainkan peran
penting dalam banyak kesalahan yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan ini. Perubahan sifat
pekerjaan, globalisasi, meningkatnya keragaman dalam tenaga kerja, dan perubahan lain dalam
masyarakat yang lebih besar juga telah membuat topik nilai menjadi salah satu perhatian yang
cukup besar bagi para pemimpin. Mereka dihadapkan pada pertanyaan-pertanyaan seperti,
''Bagaimana saya bisa menentukan nilai budaya apa yang penting? Apakah beberapa nilai 'lebih
baik' daripada yang lain? Bagaimana budaya organisasi dapat membantu kita menjadi lebih
kompetitif?’’ Dalam mempertimbangkan nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi, para
pemimpin mempertimbangkan lingkungan eksternal serta visi dan strategi perusahaan.
Dalam mempertimbangkan nilai-nilai apa yang penting bagi organisasi, para pemimpin
mempertimbangkan lingkungan eksternal serta visi dan strategi perusahaan. Budaya bisa
berbeda-beda secara luas di seluruh organisasi; namun, organisasi dalam industri yang sama
seringkali berbagi nilai-nilai yang sama karena mereka beroperasi di lingkungan yang serupa.

9. Nilai-nilai utama harus mewujudkan apa yang dibutuhkan organisasi agar efektif. Daripada
melihat nilai baik sebagai ''baik'' atau ''buruk,'' pemimpin mencari kombinasi yang tepat.
Hubungan yang benar antara nilai-nilai budaya, strategi organisasi, dan eksternal lingkungan
dapat meningkatkan kinerja organisasi. Budaya organisasi dapat dinilai melalui banyak
dimensi, seperti: sejauh mana kolaborasi versus isolasi di antara orang-orang dan departemen,
pentingnya kontrol dan di mana kontrol terkonsentrasi, atau apakah organisasi orientasi waktu
adalah jangka pendek atau jangka panjang.
Di sini, kita akan fokus pada dua spesifik: dimensi:
● Sejauh mana lingkungan kompetitif membutuhkan fleksibilitas atau stabilitas, dan
● Sejauh mana fokus strategis organisasi dan kekuatan adalah internal atau eksternal.
Empat kategori budaya yang terkait dengan perbedaan ini, adalah kemampuan
beradaptasi, pencapaian, keterlibatan, dan konsistensi. Keempat kategori ini berhubungan
dengan kesesuaian antara nilai-nilai budaya, strategi, struktur, dan lingkungan, dengan masing-
masing menekankan nilai-nilai tertentu, sebagai ditampilkan dalam pameran. Sebuah
organisasi mungkin memiliki nilai-nilai budaya yang termasuk dalam lebih dari satu kategori,
atau bahkan ke semua kategori. Namun, organisasi yang sukses dengan budaya yang kuat akan
lebih condong ke satu kategori budaya tertentu.
Adaptability Culture
Adaptability Culture dicirikan oleh pemimpin strategis yang mendorong nilai-nilai
yang mendukung kemampuan organisasi untuk menafsirkan dan menerjemahkan sinyal dari
lingkungan ke dalam respons perilaku baru.

10. ● Karyawan memiliki otonomi untuk membuat keputusan dan bertindak bebas untuk
memenuhi kebutuhan baru, dan responsif terhadap pelanggan sangat dihargai. Para
pemimpin juga secara aktif menciptakan perubahan dengan mendorong dan
menghargai kreativitas, eksperimen, dan pengambilan risiko.
Achievement Culture
Achievement Culture ditandai dengan visi yang jelas tentang tujuan organisasi, dan
para pemimpin fokus pada pencapaian target tertentu seperti pertumbuhan penjualan,
profitabilitas, atau pangsa pasar. Sebuah organisasi yang peduli dengan melayani pelanggan
tertentu di lingkungan eksternal tetapi tanpa perlu fleksibilitas dan perubahan yang cepat adalah
sesuai dengan budaya berprestasi. Ini adalah budaya berorientasi hasil yang menghargai daya
saing, agresivitas, inisiatif pribadi, dan kemauan untuk bekerja lama dan sulit untuk mencapai
hasil.
Involvement Culture
Involvement Culture memiliki fokus internal pada keterlibatan dan partisipasi
karyawan untuk memenuhi ekspektasi yang berubah dari lingkungan eksternal. Lebih dari yang
lain, budaya ini menghargai pemenuhan kebutuhan anggota organisasi. Perusahaan dengan
budaya keterlibatan pada umumnya merupakan tempat yang ramah untuk bekerja, dan
karyawan mungkin tampak seperti sebuah keluarga. Pemimpin menekankan kerja sama,
pertimbangan karyawan dan pelanggan, dan menghindari perbedaan status. Para pemimpin
menghargai keadilan dan mencapai kesepakatan dengan orang lain.
Consistency Culture
Consistency Culture memiliki fokus internal dan orientasi ketergantungan untuk
lingkungan yang stabil. Budaya mendukung cara berbisnis yang metodis, rasional, dan teratur.
Mengikuti aturan dan berhemat sangat dihargai. Organisasi berhasil dengan sangat terintegrasi
dan efisien.
14-5 Ethical Values in Organizations
Ethics adalah kode prinsip dan nilai yang mengatur perilaku seseorang atau kelompok
sehubungan dengan apa yang benar atau salah. Etika menetapkan standar tentang apa yang baik
atau buruk dalam perilaku dan pengambilan keputusan. Bab 6 membahas etika dan
kepemimpinan moral secara rinci.

11. 14-6 Values-Based Leadership
Nilai-nilai dalam organisasi dikembangkan dan diperkuat terutama melalui Values-
Based Leadership, yang merupakan hubungan pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang
didasarkan pada nilai-nilai bersama yang diinternalisasi secara kuat yang menekankan
kebaikan bersama dan secara konsisten didukung dan ditindaklanjuti oleh pemimpin.
Pemimpin berbasis nilai memberi makna pada kegiatan dan tujuan dengan menghubungkannya
dengan nilai-nilai yang dipegang teguh. Seorang pemimpin biasanya mempengaruhi budaya
organisasi dengan menunjukkan nilai-nilai pribadi mereka dan dengan mempraktekkan
kepemimpinan spiritual.
Personal Values
Karyawan belajar tentang nilai dari mengamati para pemimpin. Pemimpin berbasis
nilai menghasilkan tingkat kepercayaan dan rasa hormat yang tinggi dari karyawan tidak hanya
berdasarkan nilai-nilai yang dinyatakan tetapi pada keberanian, tekad, dan pengorbanan diri
yang mereka tunjukkan dalam menegakkan nilai-nilai tersebut. Para pemimpin harus
menemukan nilai-nilai pribadi mereka sendiri dan nilai-nilai yang mereka inginkan untuk
membimbing tim atau organisasi, dan secara aktif mengkomunikasikan nilai-nilai tersebut
kepada orang lain melalui kata-kata dan tindakan. Ketika dihadapkan pada keputusan yang
sulit, pemimpin berbasis nilai tahu apa yang mereka perjuangkan, dan mereka memiliki
keberanian untuk bertindak berdasarkan prinsip mereka.
Spiritual Values
Spiritual leadership adalah tampilan nilainilai , sikap, dan perilaku yang diperlukan
untuk secara intrinsik memotivasi diri sendiri dan orang lain menuju rasa ekspresi spiritual
melalui panggilan dan keanggotaan.

12. Tampilan 14.5, para pemimpin spiritual memulai dengan menciptakan visi di mana
peserta organisasi mengalami rasa terpanggil yang memberi makna kepada pekerjaan mereka.
Visi yang tepat akan memiliki daya tarik yang luas, mencerminkan cita-cita yang tinggi, dan
menetapkan standar keunggulan. Kedua, pemimpin spiritual membangun budaya perusahaan
berdasarkan cinta altruistik. Cinta altruistik mencakup pengampunan, kepedulian yang tulus,
kasih sayang, kebaikan, kejujuran, kesabaran, keberanian, dan penghargaan, yang
memungkinkan orang mengalami rasa keanggotaan dan merasa dipahami. Pemimpin spiritual
juga melibatkan harapan dan keyakinan untuk membantu organisasi mencapai hasil yang
diinginkan. Iman ditunjukkan melalui tindakan. Iman berarti percaya pada kemampuan untuk
unggul, menjalankan pengendalian diri, dan berjuang untuk keunggulan untuk mencapai yang
terbaik pribadi. Harapan/ keyakinan seorang pemimpin mencakup ketekunan, daya tahan,
tujuan yang terbentang, dan harapan yang jelas akan kemenangan melalui usaha.82 Seperti
yang diilustrasikan dalam Tampilan 14.5, perilaku kepemimpinan spiritual memungkinkan
karyawan memiliki rasa terpanggil yang memberikan makna hidup yang lebih dalam melalui
pekerjaan. Kepemimpinan spiritual juga memberikan rasa keanggotaan melalui komunitas
kerja di mana seseorang merasa dipahami dan dihargai. Hasil bagi organisasi adalah
peningkatan komitmen dan produktivitas.
Spiritual leaders dapat mengurangi atau menghilangkan emosi dan konflik negatif di
tempat kerja dan memberikan landasan yang lebih kuat untuk kesejahteraan pribadi. Empat
tipe utama dari emosi destruktif adalah (1) ketakutan, termasuk kecemasan dan kekhawatiran;
(2) kemarahan, termasuk permusuhan, kebencian, dan kecemburuan; (3) rasa gagal, termasuk
keputusasaan dan suasana hati yang tertekan; dan (4) kesombongan, termasuk prasangka,
keegoisan, dan kesombongan. Emosi destruktif ini biasanya muncul dari rasa takut kehilangan
sesuatu yang penting atau tidak mendapatkan sesuatu yang diinginkannya.