2. 1. RS dengan dua kewenangan (double
authority):
- Management
- Professionals
2. Bahan dasar (raw material) adalah
manusia yang sakit yang bisa sangat
berbeda satu sama lainnya
proses yang tailor made.
3. Perubahan-perubahan paradigma
Kondisi Unik di Rumah Sakit yg Merupakan
Tantangan terhadap Kepemimpinan
3. 4. Teknologi baru dan pengetahuan
yang berkembang pesat dan hampir
tidak terbatas/cloning,
pengembangan Stem-Cell “revolusi
dari transplantasi, dll.
5. Keterbukaan ilmu kedokteran,
keterbukaan masyarakat, peranan
hukum.
6. Perkembangan masyarakat madani
(civil society)
4. 7. Terbatasnya dana dan sumber daya
manusia.
8. Kesenjangan antar negara, daerah
dan kelompok.
9. Transisi epidemologis, transisi
kependudukan, perubahan
teknologi yang cepat.
10. Pengaruh globalisasi.
5. Kesemuanya memerlukan suatu
KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
Dari 11 tantangan tersebut diperlukan suatu
jawaban yang tidak saja memerlukan
kemampuan intelegensi (IQ) tetapi juga lebih-
lebih kecerdasan emosional (EQ),
Bagaimana menjembatani manajemen
dan profesional.
Bagaimana memahami manusia yang
sakit.
6. • Bagaimana membuat suatu
keterbukaan/second opinion dalam
klinik?
• Bagaimana membagi suatu resources
yang terbatas dan menjembatani
kesenjangan?
• Globalisasi sebagai ancaman ?
7. Pergeseran Paradigma yg Merupakan
Tantangan Kepemimpinan
1. Doctor Oriented
2. Fragmented
Services
3. Hierarchical
4. Vertical Structure
5. Patient
6. Society Demand
7. Social Activity
8. Fee for Services
1. Patient Oriented
2. Integrated Services /
Seamless Services
3. Team
4. Flat Structure
5. Partner / Client
6. Market Share
7. Business & Industry
8. Pre Paid System
Pergeseran Paradigma
8. Profesi dokter menghadapi profesi-
profesi baru yg muncul secara militan
menuntut persamaan tingkat akademik,
penghargaan sosial & imbalan.
Di negara maju profesi-profesi yg
langsung menangani pasien ini
(perawat, pharmacist, dsb) didefinisikan
sebagai clinician (Lawson: From
Clinician to Manager).
9. Persamaan ini merupakan suatu
perubahan yg dapat memberikan
dampak kepada pasien ataupun
kepada para dokter sebagai profesi
yg tertua.
10. Para dokter jaman dahulu dapat
dikatakan bekerja sendiri & membuat
keputusan berdasarkan ilmu yg
dimilikinya dgn informasi yg terbatas.
Ia memakai suatu intelligent guess
yaitu suatu perkiraan yg cerdas utk
melakukan pengamatan / observasi /
analisa / dan suatu tindakan
pengobatan / terapi.
11. Dalam kedokteran modern, pemakaian
IPTEK memberikan informasi yg lebih
banyak sehingga analisa lebih akurat
dgn terapi yg lebih rasional & hasil
pengobatan yg lebih baik.
Pemakaian teknologi tsb memunculkan
berbagai profesional baru yg
sebelumnya merupakan orang-orang yg
membantu dokter tsb.
12. Peran dokter yg semula tokoh sentral
menentukan semuanya, dibantu oleh
orang-orang lain kemudian bergeser
menjadi teamwork, walaupun
dipimpin oleh dokter, namun ada
pergeseran perbedaan yg signifikan.
16. Pelayanan & Pendidikan di Rumah
Sakit yg berjalan sendiri-sendiri
Pelayanan dan pendidikan berjalan sendiri-
sendiri dapat merugikan pasien
terjadi doctor oriented
Pemakaian sumber dana yang berlebihan
Masing-masing pihak merasa terhambat
Masing-masing bagian mencari jalan keluar
sendiri-sendiri secara inkonvensional
Kecerdasan emosional sangat diperlukan untuk
menjembatani perbedaan tujuan dari
Fakultas dan RS
18. Rumah sakit adalah suatu organisasi
yg tidak sederhana (kompleks),
terutama karena berbagai profesi
bekerja bersama-sama sebagai tim.
Namun, Rumah Sakit dapat
mempunyai sisi birokratik yg memakai
struktur organisasi konvensional.
19. Rumah Sakit modern memerlukan
pendekatan tim (team approach)
menghadapi sebuah masalah.
Karena itu struktur Rumah Sakit juga
dapat menjadi lebih kompleks
daripada organisasi lain. Berbagai
macam / tipe struktur dapat berada
di dalam sebuah Rumah Sakit.
21. Struktur tradisional yg berdasarkan hirarki
terdapat pada organisasi-organisasi birokratik
atau organisasi-organisasi lama yg konvensional.
Di sini kewenangan (authority) dibagi-bagi ke
bawah secara bertingkat. Jalur informasi &
kewenangan hanya ke atas. Tidak terdapat jalur
informasi & kerjasama ke samping.
Pemimpin (manager / in charge) berada di atas
sebagai pengarah / koordinator dengan
kewenangan hirarkis tertinggi.
Bentuk Struktural Merupakan
Bentuk Dasar
23. Struktur organisasi horizontal dimana
berbagai fungsi berhubungan secara
horizontal dan dalam koordinasi / arahan /
pimpinan, seorang pemimpin / leader yg
berada di depan.
Struktur organisasi ini didapati banyak dalam
“organisasi tugas”, yaitu: suatu tim yg
dipimpin oleh seorang ketua tim yg
memahami berbagai masalah dalam tim tsb
(The Playing Captain).
Bentuk Fungsional
25. Organisasi jaringan (Networking) adalah:
organisasi yg sangat flexible / lentur dan
adanya ikatan antara anggota-anggota tim yg
relatif longgar tetapi ikatan itu terjalin dengan
kuat. Bentuk hubungannya tidak kaku (rigid)
dan sebagai jaringan dapat berubah-ubah
tergantung dari kondisi yg ada tetapi tetap
mempunyai tujuan yg telah disepakati.
Organisasi ini sering dalam suatu bentuk
organisasi yg sementara (ad hoc) dimana
masing-masing individu masuk ke dalam
suatu tim yg dibentuk berdasarkan kebutuhan.
27. Bentuk organisasi yg tradisional dan
berjenjang (hierarchical), apabila dibalik
maka dikatakan pemimpin-pemimpin dalam
struktur organisasi tsb, dibalik berada di
bawah.
Kewenangan berbeda dalam persepsi
menjadi tanggung jawab utk “melayani”
(stewardship) secara berjenjang menuju ke
arah garis terdepan yg langsung melayani
client dalam rumah sakit tentunya pasien.
Struktur terbalik inilah yg kemudian disebut:
struktur yg berorientasi kepada client
(pasien).
29. Dalam organisasi yg berbentuk tim dimana
anggota-anggota tim mempunyai kewenangan
& kekuatan (power & authority) dalam
mencapai tujuan bersama harus tetap ada
seorang pemimpin dan pengarah (leader
directing).
Jangan sampai ketua tim hanya sebagai
moderator yg disibukkan oleh pendapat-
pendapat berbeda dari anggota-anggota tim.
Apabila tidak ada leadership maka akan terjadi
suatu chaos yg tidak jelas lagi ke arah mana
tim itu bertujuan.
30. Patient oriented dengan prinsip internal customer
(struktur terbalik)
PASIEN dengan pelayanan-pelayanan
terintegrasi (seamless)
KEPALA SMF
DAN STAF
KABAG
KPS
PUDEK
DEKAN
STAF-STAF
INSTALASI
KEPALA
INSTALASI
DIREKTUR
DIREKTUR UTAMA
HARDWARE &
SOFTWARE
31. SKEMA INTEGRASI RS DAN FK
INTEGRASI
DEKAN
PUDEK
KABAG
KETUA PROGRAM STUDI
PARA DOKTER SENIOR
DAN PPDS
KSMF - INSTALASI
DIREKTUR UTAMA
DIREKTUR
KEPALA INSTALASI
STAF-STAF INSTALASI
KOORDINASI
KOORDINASI
SINKRONISASI
SINKRONISASI
Untuk terjadinya koordinasi, sinkronisasi dan integrasi diperlukan tidak
hanya suatu kerjasama tetapi secara mendasar diperlukan suatu kondisi
emosional yang menyadarkan bahwa semua pihak mempunyai suatu tujuan
yang sama yaitu pelayanan, pendidikan dan penelitian.
Cooperation & Collaboration, sehingga tercipta suatu hubungan yang
serasi.
Diperlukan 5 kemampuan yang disebutkan oleh Goleman.
32. Diperlukan suatu perubahan persepsi
bagi para dokter tentang hubungan
baru dgn para profesional lainnya.
Namun demikian dokter akan tetap
sebagai pemimpin bukan dalam bentuk
hierarchical tetapi sebagai ketua tim
(playing captain) di antara sesama
profesi yg sederajat.
33. PRIMUS INTER PARES
First Among Equals
Seorang dokter harus bersikap dan
bertindak sebagai orang pertama diantara
profesional yg sederajat, dgn demikian
dituntut suatu kepemimpinan yg
demokratik di dalam suatu tim profesional.
You must be (simultaneously) a player
and a coach.
34. Untuk itu diperlukan:
1. Kompetensi
2. Etika
3. Karakter
4. Empati
5. Inspiring ability
6. Membangun semangat & kerjasama tim
7. Conflict resolution
Most professionals like working alone.
Keeping a group of professionals in a room is
very difficult.
35. Certain characteristics of
professionals that allow them to do
their jobs effectively create barriers
to them being successful in the
group setting.
PRIMUS INTER PARES
First Among Equals
36. Most professionals are trained to be
skeptical and will almost always critically
challenge any new idea, bringing to bear
their analytical gifts. Getting agreement on
even the smallest issues can be tough.
Very hard to get technically oriented
professionals to think beyond their core
competency.
Mc. Kenna & Maister, 2002
37. Team Building
One of the most important
organizational developments to hit
business since the industrial
revolution: self managing teams.
Teams have the capacity to increase
productivity and improve quality
significantly. Teams do work!
38. In fact, leadership is primary
ingredient for making teams work.
It’s leaders, not bosses, teams
develop so that they don’t need
bosses, but they do need the help
of leaders.
39. Self managing teams to overall
corporate culture, and especially to
organizational leadership.
A self-managing team is a natural
extension of self-leadership. It is a type
of collective or group self-
leadership. A super leader is one who
leads others to lead themselves.
Business without Bosses – Manz & Sims, 1993
40. LEADERSHIP
Everything about great leadership radiates
from character.
Character of Good Leadership:
– Self Discipline
– Fairness
– Honesty
– Consistent
– Commitment
– Solidarity
– etc.
41. Personal Leadership
Determine your strengths and
passions.
Determine what your organization
values.
Find the area of intersection.
42. Build Positive Relationship
When you talk to people, look them in the
eye.
Learn and use people’s names.
When talking with people, say or do things
that let the other person know you are
listening & understanding.
Do not dominate the conversation & take all
the “air time”.
43. Sincerely inquire about others’ idea &
activities.
Laugh at others’ jokes and attempts at
humor.
Praise others’ hard work & efforts in
furthering a good cause.
Smile when meeting and greeting other
people.
John H. Zenger and Joseph Folkman, 2004
44. KONFLIK
Perkembangan dari perubahan
paradigma yg disebutkan di atas tidak
bisa tidak menimbulkan suatu potensi
konflik terutama apabila terjadi
benturan kepentingan.
Contoh: masalah wilayah di antara para
spesialis (dokter ahli physiotherapy
dgn physiotherapist).
45. Konflik sebenarnya merupakan suatu
potensi dasar yg terbawa (inheren)
pada waktu sebuah masyarakat atau
organisasi dibentuk. Karena itu,
kemampuan memahami sebuah
konflik sangat diperlukan.
46. KONFLIK
The first is that most people believe
the political savvy necessary to
break down barriers. Political savvy
is a prerequisite, when competition
is fierce.
47. Politics is an illegitimate means of
getting things done, politics is
reality.
Power is at the heart of politics and
may indeed be the heart of politics.
Without power they would not have
made it.
48. Competition setting standards
continuous improvement.
Conflict using much energy and
resources Win-win solution
Kathleen Kelley Reardon, 2002 in
The Secret of Handshake
Shifting conflicts to fruitful
competition
49. Kompleksitas Pelayanan
Kesehatan
Pelayanan kesehatan menjadi suatu hal yg
tidak sederhana (kompleks) diperlukan
kerjasama tim dari berbagai profesi terkait.
Kegagalan suatu upaya penyembuhan
kemudian menjadi tanggung jawab
bersama namun demikian diperlukan suatu
aturan-aturan dan tata cara
penyelesaiannya.
50. Kesadaran kerjasama tim, tanggung
jawab tim, dan akuntabilitas sangat
diperlukan dalam menghadapi
perkembangan masyarakat yg semakin
sadar atas hak-haknya sebagai pasien,
masyarakat yg semakin kritis, profesi
hukum yg semakin terpanggil utk ikut
serta dalam masalah-masalah yg
dianggap menyangkut pelanggaran
hukum.
51. Masyarakat kemudian berubah
menjadi suatu “masyarakat
litigasi” dimana tuntut menuntut
merupakan hal yg sangat biasa
(USA).
53. Tanggung jawab dokter dalam
upaya penyembuhan yg dilakukan
secara tim juga menyangkut
masalah biaya.
Dalam UUPK (Undang – Undang
Praktek Kedokteran) disebutkan
seorang dokter harus melakukan
kendali biaya & kendali mutu.
54. Pasal dalam UU ini tentunya masih
memerlukan penjabaran lebih
lanjut.
Namun demikian seorang dokter
dianggap mempunyai peran yg
sangat besar dalam pengendalian
biaya. Dokter dalam posisi
memimpin (leading the team).
55. Because doctors make most of the
clinical decisions that lead to the
consumption of health resources, they
will exert a decisive influence on
society’s ability to afford the medicine.
Increasing regulation by government
seems to be inevitable – The Politics of
Health
Gardner, H
56. Masalah pembiayaan ini menjadi sangat
penting dalam isu tentang:
– Keterbatasan Sumber Daya.
– Pemakaian teknologi kedokteran modern
& canggih.
– Keadilan.
– Masalah antara batas hidup & mati.
– Eutanasia, dll.
Isu - isu tersebut merupakan suatu potensi
juga untuk melahirkan konflik.
57. KESIMPULAN
Perubahan-perubahan dalam
pelayanan kesehatan baik perubahan
di masyarakat ataupun di lingkungan
profesional kesehatan memerlukan
suatu kerjasama tim dan yg
selanjutnya memerlukan adanya suatu
kepemimpinan (leadership) yg
efektif.
58. Perubahan-perubahan tsb dapat
memunculkan konflik yg juga
memerlukan peran kepemimpinan.
Peran manager seharusnya juga
sebagai pemimpin yg memberikan
suatu situasi kondusif, dimana
kepemimpinan muncul secara kuat.
59. Kepemimpinan partisipatif,
demokratik, yg melakukan suatu
pelayanan (stewardship) dengan
memasyarakatkan suatu kondisi
dimana setiap orang mengetahui &
melayani client (pelanggan), baik
external ataupun internal.
60. Kepustakaan/Bacaan Selanjutnya
Carlson, Neil R; (1994); Physiology of Behavior; Boston: Allyn and
Bacon
Cooper, Robert; Sawaf, Ayman; (1997); Emotional Intelligence in
Business; London: Orion Paperback
Goleman, Daniel; (1998); Working with Emotional Intelligence; New
York: Bantam Books
Goleman, Daniel; (2002); The New Leaders: Transforming the Art of
Leadership into the Science of Result; London: Little, Brown
Harrel, Keith; (1999); Attitude is Everything; New York: HarperCollins
Publishers
J. Peters, Thomas; Waterman Jr., Robert. H; (1980); In Search of
Excellence (Lessons from America’s Best-Run Companies); New York:
Harper & Row, Publishers
Solomon, Muriel; (2002); Working with Difficult People; New Jersey:
Prentice Hall Press
Stein, Sherman; (2001); How The Other Half Thinks; New York:
McGraw-Hill
Tjosvold, Dean; Tjosvold, Mary M; (1995); Psychology for Leaders;
New York: John Wiley & Sons, Inc
Selain buku-buku ini banyak buku-buku yang sudah diterjemahkan dalam
Bahasa Indonesia tentang petunjuk yang berkaitan dengan ketrampilan
dan kecerdasan emosional, a.l Heroic Leadership
Finzel, H, (2000); The Top Ten Mistakes Leaders Make; NexGen
