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合意形成の技術(ファシリテーション・ワークショップ)公開スライド:後半

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わたしたちは今まで学びの機会と継続的な練習内容を、大手企業向けの有料企業研修やワークショップとして提供してきました。
繰り返し開催する中で、ロジカルシンキングをはじめとするベーススキルは、老若男女を問わず、持っているお金や資産の量に関係なく、誰でも学ぶ機会と継続的な練習内容が必要だと考え、無料で広く一般に利用できるようにしました。
私的(商業利用含む)・公的に限らず、適法かつ適切な目的で本資料を使用する場合、または、その他著作権法により認められる場合には、弊社への事前確認なしにご利用いただけます。

※ベーススキル 
 期限付き問題解決の技術     = プロジェクトマネジメント
 合意形成の技術         = ファシリテーション
 受け取る・編集する・伝える技術 = ロジカルシンキング

個人学習はもちろん、本資料を使ってワークショップや勉強会を開く、本資料のシェアなどを通じて、ぜひ多くの方の学びと継続的な練習の機会にお役立ていただけると幸いです。

また、本資料を改変して利用する場合、内容について株式会社マネジメントのレビューをご希望の際には、下記までご連絡ください。

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合意形成の技術(ファシリテーション・ワークショップ)公開スライド:後半

  1. 1. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成の技術(後半) ~ 合意の量産:聴く・答える・合意する技術~ -ファシリテーション ワークショップ- 株式会社マネジメント 2017年4月公開 45 (本資料は、誰でもご利用いただけます)
  2. 2. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 本資料は、誰でもご利用いただけます 46 本資料に記載の情報、および、弊社サービスの著作権は、株式会社マネジメントに帰属してい ますが、利用に制限はありません。 わたしたちは今まで学びの機会と継続的な練習内容を、大手企業向けの有料企業研修やワーク ショップとして提供してきました。 繰り返し開催する中で、ロジカルシンキングをはじめとするベーススキルは、老若男女を問わ ず、持っているお金や資産の量に関係なく、誰でも学ぶ機会と継続的な練習内容が必要だと考 え、無料で広く一般に利用できるようにしました。 私的(商業利用含む)・公的に限らず、適法かつ適切な目的で本資料を使用する場合、または、 その他著作権法により認められる場合には、弊社への事前確認なしにご利用いただけます。 個人学習はもちろん、本資料を使ってワークショップや勉強会を開く、本資料のシェアなどを 通じて、ぜひ多くの方の学びと継続的な練習の機会にお役立ていただけると幸いです。 また、本資料を改変して利用する場合、内容について株式会社マネジメントのレビューをご希 望の際には、下記までご連絡ください。 連絡先:pj-support@mngmnt.co.jp
  3. 3. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 4.会議のありたい姿を考える 47
  4. 4. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 会議の種類 発散する会議(広げる・洗い出す)と、 収束する会議(狭める・決める)を使い分ける。 4.会議のありたい姿を考える 48 収束(合意形成) 目的:課題を特定する、解決へ導く 発散(ブレスト) 目的:アイデアを広げる 1つの“問い”から、複数の“問い”へ展開 複数の“問い”から、1つの“問い”を選択 (難易度が高い)
  5. 5. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意を導いて、議論を前に進める 4.会議のありたい姿を考える 会議の成果 協調 収束 49 対立 不一致(発散)
  6. 6. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 決まらない会議から、決まる会議へ 対立する意見・一致しない意見(=未合意点)を合わ せる場のひとつとして、会議がある。 合意形成=問いと答えが合意できている を元に、会議のありたい姿について考える。 参加する意義がある会議では、何ができているか? 4.会議のありたい姿を考える 50
  7. 7. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 良い会議は、何を成果としているか? 51 【設問】4‐1 個人ワーク 4.会議のありたい姿を考える 良い会議は、 を成果としている。 自分の言葉で説明してみよう。(複数回答可) グループワーク ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
  8. 8. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 【解答例】4‐1 52 【ポイント】 成果(アウトプット):質の高い合意形成の量 =解決すべき課題、実行すべきタスク、決定事項の質と量 4.会議のありたい姿を考える ・参加者が全員発言でき、複数の選択肢から選択できれば合意に近づく。 ・少数派にも納得感がある結論を導く事が、より良い合意である。 ・納得していないが誰かの意見への“同調”は合意とは異なる。 問いの合意 話す 考える 読む 聴く 成果(アウトプット)準備(インプット) 書く 答えの合意 議論(プロセス) 合意形成 課題 タスク 決定事項
  9. 9. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 質の高い合意形成の量が得られる会議では、 何ができているか? 53 【設問】4‐2 個人ワーク 4.会議のありたい姿を考える 【例】 ・議題を事前に洗い出しておく。 ・参加メンバーを決める。 ・ ・ ・ ができている。 自分の言葉で説明してみよう。(複数回答可)
  10. 10. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. いくつ答えがでましたか? ・議題を事前に洗い出す ・参加メンバーを選定する ・議事録係を決める ・議題の優先順位を決めておく ・意見が割れそうな議題の事前対策を練る ・会議の目的を参加者と共有する 他にも・・・ 4.会議のありたい姿を考える 54
  11. 11. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 【解答例】4‐2 55 【ポイント】 準備(インプット):問い、答えの選択肢の事前共有。 etc 議論(プロセス):全員が発言する。発散しない。etc 4.会議のありたい姿を考える ・合意形成へ向けて、何を準備すべきか?何を議論すべきか? の仮説を持っての参加が、各個人ができる会議の準備。 ・会議の目的(総論)は、議論を発散させないための指針となる。 会議後会議前 会議中 共有情報・共通理解 議題と選択肢 成果(アウトプット)準備(インプット) 議論(プロセス) 合意形成 課題 タスク 決定事項 合意・意思決定 (議題と選択肢の判断)
  12. 12. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 会議のプロセス毎にある“問い” 56 4.会議のありたい姿を考える 会議後会議前 会議中 共有情報・共通理解 議題と選択肢 合意 課題 タスク 決定事項 合意・意思決定 (議題と選択肢の判断) 成果 (アウトプット) 準備 (インプット) 議論 (プロセス) 誰に 何を 知らせるか? (共通理解) 誰に 何の 主張を求めるか? (意志表示) 誰と 何を 合意したか? (合意形成)
  13. 13. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 4‐2の解答を元に、会議を準備・議論・成果 に分解して整理する。 57 グループワーク 【設問】4‐3 個人ワーク 4.会議のありたい姿を考える M E C E 会議 準備 議論 成果
  14. 14. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 58 【解答例】4‐3 4.会議のありたい姿を考える 合意形成を目的として、 その他は全て合意形成へ至る手段。 会議 準備 議論 時間の構成 アジェンダ(目次)共有 関係者全員の発言促進 範囲外の議論を除外 合意・未合意の整理 メンバーの選定 成果 合意・未合意の記録 課題の割り振り タスクの割り振り (合意形成)
  15. 15. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 59 4.会議のありたい姿を考える アジェンダ(目次)作成と未合意の整理は連動している。 作成の段階で、合意・未合意に仮説を持っているとベスト。 【ポイント】 会議 準備 議論 時間の構成 アジェンダ(目次)共有 関係者全員の発言促進 範囲外の議論を除外 合意・未合意の整理 メンバーの選定 成果 合意・未合意の記録 課題の割り振り タスクの割り振り 連 動
  16. 16. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 良い「アジェンダ(議論の目次)」は、 何が準備できているか? 60 【設問】4‐4 個人ワークグループワーク ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 4.会議のありたい姿を考える が準備できている。 自分の言葉で説明してみよう。(複数回答可)
  17. 17. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 4.会議のありたい姿を考える 61 ・認識が異なる論点も未合意点。 ・情報共有の目的は、未合意点がないかの確認・未合意点の洗い出し。 報告のみならメールや資料の共有で十分。 ・実際の会議での情報共有では、作業(タスク・TO DO)の進捗と 状況の共有から、新たな未合意点を洗い出すことが多い。 【解答例】4‐4 【ポイント】 1.未合意点の提示 2.合意へ向けた選択肢と、判断基準の提示 3.情報共有:未合意点がないことの確認。 :新たな未合意点の発見。
  18. 18. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 会議おけるファシリテーターの役割とは? 完全に納得した上での合意が難しくても、議論に参 加する全員が、一定の納得感がある合意が必要とな る場面は多い。 少数派の排除となる決定(多数決や権限者の独断な ど)は、議論のやり直し・反対意見の噴出で時間・ コストのムダ・ダブりが起きやすく、実は非効率。 一定の納得感がある合意へ導くためには、中立な立 場としてのファシリテーターが必要になる。 4.会議のありたい姿を考える 62
  19. 19. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 反対派 賛成派 ファシリテーターの立ち位置 63 中立 4.会議のありたい姿を考える
  20. 20. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 【例】 ・ 意見が埋もれないように気を配る ・どの参加者の意見も公平に聴く ・ ・ ・ 中立な立場のファシリテーターは、 何ができているか? 64 【設問】4‐5 個人ワーク 4.会議のありたい姿を考える グループワーク ができている。 自分の言葉で説明してみよう。(複数回答可) ヒント:何ができていると中立と言えるか?
  21. 21. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ・未合意を拾うことが議論のヌケモレを防ぐ近道であることを理解する。 ・主張(答えを提示)する前に、問いを投げることを心がける。 ・自分の理解よりも、参加者の理解に注意を配る。 ・感情と事実、個人攻撃と主張への反論を切り分ける。 65 【解答例】4‐5 反対派・少数派(劣勢意見)の未合意を拾うこと ※劣勢意見に賛成できなくても、場の中立性を保てる役割を担う。 【ポイント】 4.会議のありたい姿を考える 反対派 (劣勢意見) 賛成派中立
  22. 22. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 良い「議事録」には、何が記載できているか? 66 【設問】4‐6 個人ワークグループワーク ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 4.会議のありたい姿を考える が記載できている。 自分の言葉で説明してみよう。(複数回答可)
  23. 23. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 67 4.会議のありたい姿を考える ・読み返す負担軽減のため、全部記載ではなく必要最小限が望ましい。 ・議事録は、次の会議のアジェンダへのインプットになる。 ・課題、タスクは各管理表に転記する。 【解答例】4‐6 【ポイント】 1.意見が一致した合意点 2.意見が対立した・一致しなかった未合意点 =合意へ向けた選択肢、判断基準と結果 3.課題、タスク(解決策)の担当と期限の割当
  24. 24. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ない時(Before) ある時(After) ファシリテーションで会議が変わる 68 4.会議のありたい姿を考える – 話が発散する – 議論の現在位置が分からない – ふわっとして何が 合意できているかわからない – 自分と異なる意見に 仕方なく賛成する – 2時間話したが決まった事が 少ない – 話が発散しない – 議論の現在位置が分かる – 合意・未合意点が 明確になる – 異なる意見でも発言する 機会がある – 時間内で決まる
  25. 25. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 5.ファシリテーションを体感する 69
  26. 26. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成のプロセスを学ぶ演習 あなたは、来期から人事部へ異動・・・ 新入社員~中堅社員を対象に、研修計画を担当を任 され、「プレゼンテーション」を有力視しているが、 何から議論すればよいか、なかなか前に進まない。 議論のゴールは、 「プレゼンテーションを学ぶべきか?」の判断。 ※あなたが今所属している会社で考えて下さい。 5.ファシリテーションを体感する 70
  27. 27. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成のプロセスを学ぶ演習 議論するテーマは、 「 プレゼンテーション 」 ですが、議論しにくい場合は、議論がしやすい別の スキルを設定してください。 5.ファシリテーションを体感する 71
  28. 28. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. (演習5-1) 1.自身で “問い”を洗い出す。 (演習5-2) 2.問いの答えを全員に聴く。 3.得られた・思いついた問いをメモする。 ※“問い”を洗い出すことが目的。 →関係がある問いは、深掘りして聴くのも一つ →関係がない問いは、直ぐには聴かない。 →自分の意見はなるべく控え、参加者の意見を引き出す。 (演習5-3) 4.より良い“問い”だけに絞り、順番を決める。 アジェンダ(議論の目次)の作成 ファシリテーターの作業 5.ファシリテーションを体感する 72
  29. 29. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. ファシリテーターの作業 具体例 アジェンダ(議論の目次)の作成 作業毎の具体例 73 5.ファシリテーションを体感する ① 自身で“問い”を洗い出す ② “問い”の答えを全員に聴く ③ 答えから、得られた・思いつ いた問いをメモする ④ より良い“問い”に絞る (問いの合意) ① “プレゼンテーション”を学ぶ 目的は何か?/手段は何か? ② 学ぶ目的は○○である!/ 手段は□□がある! ③ どの業務に有効か/どういう 方法があるか/他に優先度が 高いスキルはないか/期間や コストはどれくらいか/投資 対効果は見合うか? ④ どの業務に有効か/投資対効 果は見合うか? (演習5-1)-論点予測 (演習5-3)-議論の目次作成 (演習5-2)-予備議論
  30. 30. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. “問い”を準備する演習(論点予測) 次の演習で、議論の参加者に聴く”問い“を自身で洗い出す。 74 【設問】5‐1 5.ファシリテーションを体感する ファシリテーター 準備の問い 学びの質 コスト 「プレゼンテーションを学 ぶべきか?」を考える上で、 外せないポイントは何か? 業務 への貢献 判断基準となる問い ・・・ ヒント:できるだけ多くの観点から、“問い“を準備しましょう。 ・業務に必要か? ・業務品質は上がるか? 観点 個人ワーク ※付せん 使用推奨
  31. 31. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 議論から“問い”を拾う演習(予備議論) “問い”の”答え“や意見から、 “問い”をできるだけ多く拾ってください。 75 【設問】5‐2 5.ファシリテーションを体感する グループワーク 拾った “問い“を記載する。 ・ ・ ・ ・ ※各チームで1人1回ずつ、予備議論のファシリテーターを体験します。 ※1つの“問い”毎に、付せんに書き出す。 ※付せん 使用推奨 ファシリテーター氏名:
  32. 32. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 5.ファシリテーションを体感する 76 【解答例】5‐2 意見が分かれる“問い”(合意に導けない“問い”) は、合意できる“問い”に作り直す。 3年後の業務に必要か? 業務に必要か? 2 2 4 0 賛成 反対答えを導ける“問い”
  33. 33. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 5.ファシリテーションを体感する 77 より良い“問い”は、賛否を判断できる。 賛否を判断できる問いを提示できましたか? 答えの合意ができない場合は、良い問いになっていないサイン。 専門化に任せるべきか? 他のスキルを優先すべきか? 3年後の業務に必要か? 賛否を判断できる問い導いた答え 判断ができる 賛成意見:・・・ 反対意見:・・・ 賛成意見:・・・ 反対意見:・・・ 賛成意見:・・・ 反対意見:・・・ 答え プレゼンテーション を学ぶべきか? 【ポイント】 賛成/反対
  34. 34. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. アジェンダを準備する演習(議論の目次作成) 5-1、5-2を参考に、議論の展開を予測し、“問い”の順番を組み立てる。 78 【設問】5‐3 5.ファシリテーションを体感する 1.目的は何か? 2. 3. 4.学びの質は、どこまでを求めるか? 5.何で学びの成果を測るか? 6. 7. 個人ワーク ※付せん 使用推奨
  35. 35. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 自身で作成したアジェンダを元に、 ファシリテーションを実践します。 今日の会議のゴールは、 「プレゼンテーションを学ぶべきか?」の判断。 ※ファシリテーターは、議論を進める中で、 アジェンダに記載した“問い”の順番の変更は自由です。 判断基準を合意し、賛否の合意を目指しましょう。 5.ファシリテーションを体感する 79
  36. 36. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 【設問】5‐4 ファシリテーションの実践演習 5.ファシリテーションを体感する アジェンダを元に、合意・未合意を整理する。 ※1つの問い・1つの答え毎に、付せんに書き出す。 グループワーク メインの問い【プレゼンテーションを学ぶべきか?】 使用した問い 合意点(答え) ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 未合意点(答え) ・ ・ ・ ・ ・ ・ ファシリテーター氏名: 80 ※付せん 使用推奨 メインの答え【 賛成 or 反対 】
  37. 37. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 5.ファシリテーションを体感する 81 【解答例】5‐4 メインの”問い”と“答え”。 使用した“問い”、合意・未合意の “答え”。 =良い議事録として使用できる。 メインの問い【プレゼンテーションを学ぶべきか?】 使用した問い 合意点(答え) ・3年後の業務に必要か? ・今からでも必要になる。 ・専門化に任せるべきか? ・全員ができる必要がある。 ・他のスキルを優先すべきか? ・かなり優先度が高い。 ・どれくらいのコストが必要か? ・どれくらいの期間が必要か? 未合意点(答え) ・ ・どれくらいコストが必要か不明。 ・ ・どれくらい期間が必要か不明。 ・ ・ メインの答え【 賛成 or 反対 】
  38. 38. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. (3) 問いの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 (4) 問いの合意 答えの合意 答えの合意 5.ファシリテーションを体感する 82 アジェンダ(1) メインの問いの合意 (2) 問いの合意 アジェンダの書き方① メインの議題(総論)から分解する 答えの合意 総論 各論 メインの答えの合意
  39. 39. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. (2) 問いの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 答えの合意 (3) 問いの合意 答えの合意 答えの合意 5.ファシリテーションを体感する 83 (4) メインの問いの合意 アジェンダ(1) 問いの合意 アジェンダの書き方② 個別の議題(各論)を積み上げる 答えの合意 総論 各論 メインの答えの合意
  40. 40. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成への2つの道筋 先に総論を合意して、各論の未合意を合意する方法 先に各論を合意して、総論の未合意を合意する方法 5.ファシリテーションを体感する 84 総論未合意 + 各論未合意 総論合意 + 各論未合意 総論合意 + 各論合意 総論未合意 + 各論合意 目指すはココ 総論合意 各論合意各論未合意 総論未合意
  41. 41. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 5.ファシリテーションを体感する 85 ビジネススキル の何を優先的に学ぶと良いか? ファシリテーション プロジェクトマネジメント ロジカルシンキング マーケティング プレゼンテーション リサーチ ソーシャルスキル の何を優先的に学ぶと良いか? 社会学 メディアリテラシー 社員は、優先的に 何を学ぶと良いか? ベーススキル の何を優先的に学ぶと良いか? 共感力 答え問い 【参考】スキルアップ候補リスト ※スキルの全体像を把握しておくと、議論の現在位置が見やすい。 プレゼンテーション以外を学ぶべきという議論に、対案提示もできる。 ぜひ、違うテーマで議論を実施してみてください。
  42. 42. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 合意形成へ導く、ファシリテーション ファシリテーションとは、賛否の対立などの意見が 一致しない場面で、今考えるべき“問い”を提供し、 合意形成へ導く行為である。 合意が難しい場面でも、未合意点の合意はできる。 議論が紛糾しても、未合意点が合意できれば、議論 の発散を抑え、合意に近づくことができる。 司会進行でだけでは足りない。 5.ファシリテーションを体感する 86
  43. 43. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 6.ファシリテーションを応用する 【総合演習】 87
  44. 44. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 88 問い 問い 答え 答え 答え 答え ファシリテーションの実践 問題発見・解決への応用 現状とありたい姿(未来)の合意から始まる。 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 問い 問い 答え 答え 答え 答え 問い 問い 答え 答え 答え 答え 今まで何を 学んできたか? これから 何を学ぶと良いか? どの方法が良いか? 現在 ありたい姿(未来) 手段
  45. 45. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 89 問題・課題・解決策の関係 ④プロジェクト化③’目的 期限 ②ありたい姿 課題 課題 課題 ③差=問題 ⑤問題を解決できる単位に分解=課題 課題 課題 課題 解決策A 解決策C 解決策B 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 ①現状 ⑥到達した姿 ※問題解決を目的に、期限を設定した活動がプロジェクト
  46. 46. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 90 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 問題解決で積み上げる 課題と解決策の合意形成 (A1.議論すべき課題は、○○である!) 未合意 ①課題の未合意 ②課題の合意 ④解決策の合意 ③解決策の未合意 (Q1.議論すべき課題は何か?) (A2.課題○○の解決策は、□□である!) (Q2.課題○○の解決策は何か?) “課題“と”解決策”の意見が一致している=合意形成
  47. 47. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 議論の全体像を想定し、 “問い”を偏らずに洗い出しましょう。 91 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 ① 原因 ② 現象 (問題) ③ 影響 ⑤ 現象 対策 ④ 原因 対策 ⑥ 影響 対策
  48. 48. Copyright © MANAGEMENT. Co. Ltd.. All Rights Reserved. 【設問】6‐1 個人ワーク “問い”を準備する演習(論点予測) テーマ:「配付資料参照」 (論文・ニュース記事等からテーマとなる題材を選定) 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 配布資料にある普段考えないテーマから、問いを準備する。 グループワーク ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 92 ※付せん 使用推奨
  49. 49. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. アジェンダを準備する演習(議論の目次作成) 議論の展開を予測し、“問い”の順番を組み立てる。 93 【設問】6‐2 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 個人ワーク ※付せん 使用推奨
  50. 50. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 反対派 賛成派 議論の参加者は、仮でも賛否のいずれか、 立場を明らかにしてください。 94 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 議論のテーマ
  51. 51. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 1.”問い”に焦点を当てる。 2.自分の答えは控え、参加者の答えを引き出す。 ※参加者の理解と立場を確認する。 ※伝える時は、参加者の意見とセットで伝える。 3.合意に導くより良い”問い“を提示する。 4.議論を聴きながら、より良い“問い”を洗い出す。 ※より良い問いを見つけることを目的に、 →関係がある問いは、深掘りして聴くのも一つ →関係がない問いは、直ぐに聴かない。 ファシリテーターの心得 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 95
  52. 52. Copyright © MANAGEMENT. Co. Ltd.. All Rights Reserved. 【設問】6‐3 ファシリテーションの実践演習。 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 アジェンダを元に、合意・未合意を整理する。 グループワーク ファシリテーター氏名: 96 ※付せん 使用推奨 メインの問い【 】 使用した問い 合意点(答え) ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 未合意点(答え) ・ ・ ・ ・ ・ ・ メインの答え【 】
  53. 53. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 7.まとめ 97
  54. 54. Copyright © MANAGEMENT. Co. Ltd.. All Rights Reserved. 1.ワークショップについて -ファシリテーションはベーススキルである 2.ロジカルシンキングを知る -より良い問いを作ることを理解する 3.ファシリテーションを知る -問いの合意+答えの合意=合意形成 4.会議のありたい姿を考える -準備と運営のありたい姿を元に、質の良い合意を量産する 5.ファシリテーションを体感する -議論の中から多くの問いを得る 6.ファシリテーションを応用する【総合演習】 -原理原則がわかれば、様々な事柄に応用できる 7.まとめ -ファシリテーションの技術は、多様な場面で応用・再現可能である 98 7.まとめ
  55. 55. Copyright © MANAGEMENT. Co. Ltd.. All Rights Reserved. 学びになったこと。 疑問解消したいこと。 今後、議論してみたい問い。 ・ ・ ・ ・ ・ 【設問】【設問】7‐1 個人ワーク 7.まとめ ・ ・ ・ ・ ・ ・ 99
  56. 56. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. 7.スキル定着演習 100
  57. 57. Copyright © MANAGEMENT. Co. Ltd.. All Rights Reserved. 答えが出にくいテーマでも 合意形成を導ける 7.スキル定着演習 101 合意が難しいと感じるテーマも話してみよう。 2017年のテーマ例: ・ビジネスの目的は営利だけか?・ビットコインとは何か? ・ソーシャルデザインとは何か?・遺伝子組換は必要か? ・株主の役割はどう変わるか? ・米軍基地は必要か? ・人事評価は必要か? ・格差をどう考えるか? ・通勤か?リモートワークか? ・AIは感情を持てるか? ・都市か?地方か?海外か? ・高齢化は何が問題か? ビジネステーマ 社会テーマ
  58. 58. © MANAGEMENT. Co. Ltd.. http://mngmnt.jp/ 連絡先:pj-support@mngmnt.co.jp 102

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