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多次元的能力開発システム（ｍｄｌ） の概要
- 1. 多次元的能力開発システム（ＭＤＬ） の概要 １. ューリスティック型研修へのシフト ヒ 弊社が能力開発として最も重要と考えるのが、従業員の「意欲と創造性」です。 一般的に能力開発の手法のタイプは、 「アルゴリズム」と「ヒューリスティック」に大別 されます。両タイプの概要・特徴を以下に示します。 図 表 １ ： 能 力 開 発 の ２ 分 類 （ ア ル ゴ リ ズ ム と ヒ ュ ー リ ス テ ィ ッ ク ） アルゴリズム ヒューリスティック 既存のやり方を単純にトレースす 新たな 決方法を見つけるために既 定義 る方法 存のやり方から離れる方法 長期的・非定型的・戦略的意思決定 短期的・定型的・業務的意思決定に 効果 に関する問題を解決する際に役立 関する問題を解決する際に役立つ つ 新入従業員 上級管理者 対象 中堅従業員 中級管理者 専門知識を学ぶ必要のある階層 中堅従業員 創造力の醸成 知識の吸収・習得 目的 革新的な業務に必要なノウハウの 定型的業務のノウハウの習得 習得 正確な知識を短時間で効率よく伝 創造性・柔軟性に富み、ファシリテ 研修の 講師 えることができる講師 ーション能力にあふれ 講師 要件 動画事前講義、講義、アクション・ ラーニング、ワールド・カフェ、ホ 事前課題、講義法、演習、迅速かつ ワイトカフェ、レター・フォー・マ 手法 丁寧なフォローアップ、研修効果追 イセルフ法、レター公開システム、 跡シート 異階層研修間シンクロ・システム、 研修効果追跡シート 本システムにおいては「ヒューリスティック型研修」への重点化を図り、受講した従業 員の創造性を引き出し、高める支援を推進することを基本的な考え方とします。 ２. 修技法の特徴（フロー状態の創出） 研 企業や組織における研修の技法として、従来はグループ・ディスカッションやロール・ プレイといった参加型・対話型手法が効果的とされてきました。 しかしながら、これらが普及・一般化した昨今では、参加型・対話型は当たり前のこと として、「受講者がどこまで深く関心を持ち、意欲的に参加できるか」が技法として問われ るようになっています。 ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 1
- 2. 従って、御社が求める改革へのチャレンジ意欲あふれる従業員の育成のためには、いか にして受講者が研修テーマに関心を継続し、熱中・没頭できるか、即ち心理学でいうとこ ろの「フロー状態（没頭・熱中）の創出」が、目指す創造的な人材育成のためのバロメー ターになると考えます。 弊社では、 「フロー状態」創出を狙いとし、主に次の６つの技法を駆使し、受講者の創造 性を高めます。 (1) 動画事前講義システムの採用 研修の実施に先立ち、事前課題を設けるスタイルの研修は少なくありませんが、その多 くが「研修当日までに○○○について調べてくるように」というような講師からの一方的 かつ高圧的な投げかけに終わっているのは否めません。 これに対し動画事前講義システムとは、研修前に担当講師自らが「講師自己紹介及び事 前課題」を短時間の動画でお伝えすることにより、受講者の研修に対する関心・興味を喚 起することを目的とした技法です。 このことにより、受講者は、講師や課題内容に対する不安を払拭できるとともに、研修 内容に対する動機づけが促され、参画意欲が高まることが期待できますし、動画等ＩＴを 駆使した研修を効果的に展開することが可能です。 図 表 ２ ： 事 前 課 題 の 投 げ か け 方 ２ 態 比 較 【パターンＡ】 ■■事前課題■■ 以下の用語について事前に調べ、研修当日にお持ちくだ さい。 ① マーケティングの定義 【パターンＢ】 …以 上 、私 の自 己 紹 介 でした。さて、ここで、事 前課題のお知らせです！ あなたはエレベーターの中で後輩に『先輩、マー ケティングってなんですか』と尋ねられました。あ なたは後輩を会議室に連れていき、ホワイトボー ドで説 明 をすることにしました。さて、どんな図 を 描いて説明しますか。あなた自身の考えをまとめ てきてください。冒頭、このテーマで情報交換ディ スカッションを行いますね！ ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 2
- 3. (2) ホワイト・カフェ方式 近年、参加型研修のグループ討議でしばしば採用される技法のひとつに、 「ワールド・カ フェ方式」があります。これは、机一杯に模造紙を広げ、議論の参加者が気付いたことを 自由に書き込みながらディスカッションを進めるというものです。しかし、書き損じた際 にやり直しがきかない模造紙への記入に対する抵抗感から、議論が殆ど進まず模造紙も白 紙で終わるというケースも少なくありません。 弊社では、この「ワールド・カフェ方式」の課題を解決し、効果的な議論を実現するた めに、模造紙の代わりに携帯型ホワイトボードを使った「ホワイト・カフェ方式」を研修 技法として採用致します。 具体的には、受講者各自にＡ４版程度の「携帯用ホワイトボード」を配布し、講師の指 導に基づき、研修テーマに関するキーワードや図解、アイディアや感想を、各自が自由に 書き留めながら研修を進めます。ホワイトボードは、紙と異なり記入・消去が自由に行え るため、受講者各自が臆せず情報を出し合う研修空間が創出され、例えば口頭で行われる グループ発表よりも、研修の単位時間当たりの情報創出率・伝達率が飛躍的に向上し、効 果的な情報交換が可能となります。 図 表 ３ ： ホ ワ イ ト ・ カ フ ェ 方 式 ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 3
- 4. (3) ５拍子型研修 従来、研修の開始から終了までは、 事前課題→当日の研修→事後課題→講師による講評」 「 という４段階で構成されることが一般的とされていました。 この４段階構成では、事後課題に対する評価が講師と受講者との１対１で行われるため、 知識の獲得には有効ですが、それを上回る「気付き」や「学び」には結び付きにくいとい う点が課題となっていました。 弊社では、この課題を解決し、事後課題の効果を高めるために、 「事後課題の相互評価学 習」を追加した「５拍子型研修」を採用します。 「事後課題の相互評価学習」とは、事後課題を講師にのみ提出するのではなく、参加者 全員で共有し、相互評価するという学習方法です。優れたものを投票で選定する「相互投 票制度」や、他の受講者の課題について感想を述べる「相互評論制度」等を併用すること で、全ての受講者がより深い気付きと学びを獲得することが可能となります。 副次的な効果としては、他の受講者から高い評価を受けた場合は高い満足感を得ること ができ、自信（有能感）も高まります。更に、他の受講者の価値観・視点・考え方に触れ ることで、自らの見識を高める貴重な機会となり、全ての受講者に幅広い学習効果をもた らすことが期待できます。 なお、「５拍子型研修」を具体的に実践する際には、紙媒体で課題を共有すると手間とコ ストがかかるため、御社のＩＴ環境を有効活用し、ＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーキン グ・サービス）におけるグループを立ち上げて実施すれば、コストゼロでスタートするこ とができます。 図表４：５拍子型研修 講師による 講評 事後課題の 相互評価学習 事後課題 当日の研修 事前課題 ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 4
- 5. (4) フォロー動画システム 従業員研修において事務事業で多忙な従業員を一定時間拘束する以上、時間内に研修を 終わらせることは必須事項ですが、議論や発表が白熱した際には、一部の研修課程を、積 み残したまま、あるいは簡易な説明を加えたのみで急いで研修を終了させてしまうことも 少なくありません。時間厳守は必須ではあるものの、これでは期待された研修効果が損な われることが懸念されます。 そこで、弊社では、研修終了後、必要に応じて「補講」を収めたフォロー動画を当日別 室で、あるいは後日収録し、御社にご提供します。 このフォロー動画は、後日社内ＬＡＮや共有のＷＥＢページ、また、可能な場合は、 YouTube等にアップロードしていただくことで、受講者が時間の制約を受けずに、より深 く自ら学習できるほか、途中退出を余儀なくされた従業員にとっても有効な情報提供とす ることができます。 図表５：フォロー動画システム (5) ＬＦＭ（レター・フォー・マイセルフ）法 研修で学んだことに心を動かし、自らの事務事業にしっかり活かすことをその時は決意 した受講生であっても、職場の状況によっては日々の業務に忙殺され、学んだことを実践 しないままになってしまうことも懸念されます。 ＬＦＭ法とは、学んだことを継続的に心に残す技法のひとつであり、自らに対する宣言 を、将来の自分にあてた手紙として残していただくというものです。研修後半に、「今回の 研修を実務にどう活かすか」「自分自身がどう変わりたいか」を振り返り自省する時間を確 保し、最後に「手紙」という形でまとめていただきます。 手紙の活用方法は研修科目に応じてさまざま考えられますが、そのまま保管し一定期間 後に再読するだけではなく、自ら発表する「時間」や「場」を設けることで、自らの「決 意表明」とし、書き手である受講者のモチベーションの向上を図ることができます。 例えば、動画に収録し、社内ＬＡＮに公開すれば、職場の上司・同僚・後輩等への「実 ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 5
- 6. 行宣言」にもなるほか、可能な場合はYouTube等にアップすることで、関係者の方々との コミュニケーション促進にも寄与できます。 (6) 異階層間研修シンクロ効果の活用 複数の異なる階層研修を同時開催し、上長の研修における「決意表明（ＬＦＭ）」の発表 を、部下階層の従業員研修の場を借りて行うという方法です。 例えば、管理職研修カリキュラムの最後を飾る「決意表明」の発表を、同日別会場で開 催している部下階層の従業員研修の一部時間を使って聞いてもらう形式を採用します。 このことにより、上司側の研修への参画意欲及び取り組み姿勢は飛躍的に向上し、部下 側にとっても大きな刺激となる「異階層間研修シンクロ効果」が生まれ、部下・上司共に 事務事業に取り組む上での目標が芽生えることが期待できます。 図 表 ６ ： 異 階 層 研 修 間 シ ン ク ロ 効 果 管理職研修 管理職研修における発表 タイムを部下研修におけ 講義 アクション・ラーニング 計画策定 発表 る「教材」として活用する 講義 視聴 ディスカッション 計画策定 部下の手本になるよ うしっかりとした 計画を策定しよう！ 部下研修 上司の皆さんの熱意が 伝わってきた。私達も 負けずにがんばろう！ ©㈱経営教育総合研究所 無断コピー・無断転載を禁じます。 6