Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LỜI CẢM ƠN
Để có được những kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Quy
Nhơn những người đã dìu dắt và truyền đạt kiến thức quý báu trong suốt thời gian
em học tập tại trường. Và trên hết em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới:
Thầy PGS-TS…………. đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này.
Ban lãnh đạo và toàn thể anh chị em trong Công ty TNHH SX TM XL Điện
CS & TBĐT Hưng Đạo, nơi em có cơ hội thực tập và thực hiện đề tài.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, với vốn kiến thức cònhạn hẹp
cho nên không thể tránh khỏi những thiếu xót cần phải bổ sung và hoàn thiện tốt
hơn. Rất mong được sự đóng góp của thầy cô cùng ban lãnh đạo Công ty.
Trân trọng !

BẢNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

BẢNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Giảng viên hướng dẫn: .......................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH ẢNH
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp .................................18
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty..............................................28
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH SX TM XL Điện CS &
TBĐT Hưng Đạo.......................................................................................................46
Danh mục hình ảnh
Hình 2.1: Website công ty đăng tin tuyển dụng........................................................49

DANH MỤC BẢNG – BIỂU ĐỒ
Danh mục bảng
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 – 2016)......................29
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................31
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi....................................................................32
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..............................................34
Bảng 2.5: Tình hình biến động nhân sự trong ba năm gần đây (2014 – 2016).........35
Bảng 2.6: Nhu cầu tuyển dụng quý I tháng 3/ 2016 .................................................37
Bảng 2.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự quý I tháng 3/2016 ...................................38
Bảng 2.8: Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý I tháng 3/2016 ................40
Bảng 2.9: Các hình thức phỏng vấn..........................................................................44
Bảng 2.10: Chi phí tuyển dụng trong quý I tháng 3/2016.........................................45
Bảng 2.11: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2014 – 2016).....................................54
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanhdoanh nghiệp giai đoạn 2014, 2015 và 2016 ........30
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua ba năm 2014 - 2016 .....................31
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi qua ba năm 2014 - 2016........................33
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..........................................34
Biểu đồ 2.5: Tình hình biến động nhân sự qua ba năm 2014 - 2016........................36

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
KD : Kinh doanh
TSCĐ : Tài sản cố định
CĐKT : Cân đối kế toán
XĐKD : Xác định kinh doanh
BGĐ : Ban giám đốc

8
LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Với xu hướng hội nhập thế giới & thực trạng nền kinh tế trong nước đầy
cạnh tranh như hiện nay, để một doanh nghiệp đứng vững và phát triển chúng ta cần
phải có một phương thức kinh doanh hiệu quả, sản phẩm đa dạng sáng tạo, chiến
lược makerting độc đáo…và yếu tố lợi nhuận là kết quả cuối cùng để đánh giá sự
thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Song song với phương án kinh
doanh hiệu quả là một cơ cấu tổ chức phù hợp với loại hình kinh doanh và các yếu
tố sẵn có của công ty. Chúng ta đang nói đến vai trò của nguồn nhân lực trong tổ
chức!
Việc tuyển được một nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn được đề ra bởi doanh
nghiệp vào một vị trí tuyển dụng nào đó là cả một quá trình dài từ khâu tuyển dụng,
sàng lọc, thử thách, hướng dẫn, đào tạo cho đến lúc thành thạo và lành nghề đã tốn
không ít thời gian, chi phí của doanh nghiệp. Vậy, nếu chúng ta không tổ chức được
khâu tuyển dụng một cách khoa học và nghệ thuật dẫn đến tình trạng nhân viên sau
khi trúng tuyển và làm việc được một thời gian thì đã không chịu nổi áp lực của
doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng trong thời gian ngắn đã xin nghỉ việc hoặc tự ý
nghỉ việc…điều này ảnh hưởng thế nào cho doanh nghiệp?
Thực trạng cho thấy Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng
Đạo đã có hơn 35% nhân viên trong bộ phận kinh doanh, 20% nhân viên ở các bộ
phận khác nghỉ việc. Tương ứng, công ty phải tuyển một bộ phận nhân viên bằng
hoặc ít hơn số lượng nhân viên đã nghỉ để đảm bảo cho công ty có thể hoạt động
bình thường.Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của
Công ty trong thời gian đó. Vì vậy, với tư cách là thành viên của Công ty, em mong
muốn được đồng hành cùng với sự phát triển và thành công lâu dài của công ty nên
em chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH SX
TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo”.Với vị trí là nhân viên thực tập, em không
thể tránh khỏi những thiếu sót khi thực hiện bài báo cáo này. Em mong thầy xem
qua, và sửa lỗi những chỗ em không đúng, đồng thời xin nhận được sự xét duyệt
cũng như chỉ bảo của quí Công ty.

9
2.Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng tình hình tuyển dụng tại công ty và các vấn đề cơ bản
liên quan đến việc tuyển dụng.
Từ thực trạng nghiên cứu trên, tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao
công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.
3.Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê phân tích các số liệu thông tin thực tế của Công ty.
Phương pháp bảng biểu.
Phương pháp đồ thị , biểu đồ.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SX TM XL Điện CS &
TBĐT Hưng Đạo trong những năm 2014-2016 và định hướng phát triển đến năm
2016.
5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
Chương 3: Nhận xét và một số giải pháp

10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ :
1.1.1. khái niệm
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,
tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải
quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt
mục tiêu, kế hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2. chức năng
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đươc ̣
đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣ phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh nghiêp̣nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ phân tích công
viêc ̣ sẽcho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu
chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.Việc áp duṇg các
kỹnăng tuyển duṇg như trắc nghiêṃ và phỏng vấn sẽgiúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển duṇg thường có các
hoaṭ đôṇg dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công viêc ̣, phỏng vấn,

11
trắc nghiêṃ, thu thâp̣, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiêp̣.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc đượcgiao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên vàgiúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiêp̣.Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng
nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹnăng thưc ̣hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong doanh nghiêp̣. Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, đôṇg viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đep̣ trong doanh nghiêp̣. Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính
sách và các hoaṭ đôṇg nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣
làm viêc ̣hăng say, tâṇ tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết đươc ̣sự đánh giá của cán bộ lãnh đaọ vềmức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của
việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiêp̣, v.v…là những biện pháp hữu hiêụ để thu hút và duy trìđươc ̣ đôị ngũlao
đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng
lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền

12
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánhgiá năng lực thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đôṇg viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm viêc ̣và các mối quan hê ̣trong công viêc ̣như : ký kết hợp đồng lao
đôṇg,giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao đôṇg,giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm viêc ̣, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng
quan hê ̣lao đôṇg sẽ vừa giúp doanh nghiệp taọ ra bầu không khí tâm lý tâp̣ thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đươc ̣thỏa mãn với công viêc ̣
và doanh nghiệp.
1.1.3. vai trò
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định
sự thành bại của tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện
qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý;
1.2. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khái niệm
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự.

13
 Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để
các nhà tuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí
nào đó trong tổ chức.
 Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua quá
trình tìm kiếm nhân sự.
 Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác
tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Thứ nhất việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ
mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự
của doanh nghiệp.
 Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ
vào điều kiện thực tế.
 Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa
từng công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm với năng
suất cao.
1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn
tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
1.2.2.1. Đối với doanh nghiệp
 Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối
với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm
tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
 Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực,
phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh,

14
phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu
hóa.
 Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu
vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ
nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh
doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh
doanh đã định.
Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân
viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc
chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ
chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp,
lãng phí chi phí kinh doanh,…Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa
thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho
các nhân viên khác.
1.2.2.2. Đối với lao động
 Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm
về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
 Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ
những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2.2.3. Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng
xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân
sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu
ích nhất.

15
Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị
giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình
tuyển dụng nhân sự.
1.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.3.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát
triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực.
Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm
những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp:
niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc
còn trống. Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết.
Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang
cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Trong bản niêm yết này thường
người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các
điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi.
Trong bản niêm yết này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện đăng
ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống.
1.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động. Một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như
thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính
sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp
hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao
động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao
động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có
thể được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những
lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm. Đối với

16
những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự
khác nhau.
 Người lao động đã được đào tạo
 Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là yêu
cầu không chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động
phát huy được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất.
 Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp
là tiếp tục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải
hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ
sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi.
 Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển
quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá
phong phú vào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội
phát triển do tại đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu. Bởi vậy
các doanh nghiệp muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu
hút cũng như sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.
 Người chưa được đào tạo
 Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có
kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí
không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp.
 Thị trường lao động rất dồi dào. Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp
thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh
thông. Nhất là đối với các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm
quen với kỹ thuật nhanh và chính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh
nghiệm.
 Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh
nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu
khác.
 Người hiện không có việc làm
 Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc

17
làm. Vì vậy doanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công
việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo. Tuy nhiên tuyển dụng
những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công
việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự
phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho công việc của doanh
nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện bản thân.
 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo,
các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin
việc, hội chợ việc làm.
 Các cơ quan tuyển dụng
 Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc
tuyển dụng nhân sự cho các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay các tổ chức này
thường hoạt động dưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới
thiệu việc làm. Tùy theo cách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp
này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho
các doanh nghiệp khách hàng.
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi
những kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân
viên đang làm trong doanh nghiệp. Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới
thiệu của nhân viên là một điều kiện bắt buộc. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng
áp dụng theo cách này, chẳng hạn như: công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự
tuyển phải có hai nhân viên của công ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng
khá hữu hiệu.
 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
 Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các
ứng viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số
lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm.
 Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn
ra từ nguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang
cần tuyển dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp.

18
 Hội chợ việc làm
 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp
mới đang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên
được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn
với quy mô lớn hơn.
 Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất
lượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm
một nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề
đơn giản. Những người có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi
hỏi rất cao, vì vậy việc tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với
các nhà quản trị.
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Chuẩn bị tuyển dụng

19
1.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu
dài cho doanh nghiệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng họ cần có đúng số lượng và loại
nhân sự ở các vị trí công việc không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của
nhân sự như thế nào.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân tích công
việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là cơ sở
cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công
việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc
nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các
câu hỏi sau:
 Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?
 Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?
 Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu có
thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?
 Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?
 Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của
công việc mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước
thực hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với
từng thời điểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp sau thay thế cho tuyển dụng:
 Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời
gian làm việc chính. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết
kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơ
hội tăng thu nhập cho mình. Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn cho
nhân viên, do làm thêm giờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm
thêm kéo dài. Hơn nữa sau khi công việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trội
nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu
quả công việc.

20
 Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất
hoặc doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho doanh
nghiệp. Giải pháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên.
 Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo
tính thời vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia
tăng và cho họ nghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm. Ưu điểm của phương pháp này
là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trong
danh sách nhân sự của doanh nghiệp.
 Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể
đảm nhận một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các
doanh nghiệp nhỏ. Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh
được những vấn đề về quản lý nhân sự. Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy
họ không phải là nhân viên chính thức nên họ làm việc không hăng hái.
Sau khi định danh công việc doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện cần
thiết để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết
quả của định danh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho
tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
 Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các
công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc
bao gồm các nội dung chính sau:
Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công việc,
mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo,
thù lao công việc…
Mô tả thực chất công việc.
Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực hiện
công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.
Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm vi
quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.

21
Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ người
thực hiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối
lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, chất lượng sản phẩm…
Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là thêm
giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…
 Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó. Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề
cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên
quan đến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn
phòng, biết đọc báo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…
Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo chức
danh mà có yêu cầu cụ thể.
Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung
thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá
nhân…
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của quá trình phân
tích công vịêc của nhà quản trị. Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản trị tiến hành
tuyển dụng các ứng viên phù hợp cho từng công việc của doanh nghiệp, đồng thời
có kế hoạch sử dụng, đánh giá, phát triển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng
việc, kích thích được người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng
tạo, đóng góp cho doanh nghiệp và bản thân người lao động cũng vì thế mà không
ngừng phát triển về mọi mặt.
1.4.2. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để
đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần
thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.

22
Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các
thông tin sau:
 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công việc.
 Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc
có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, môi trường làm việc…
 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
* Các hình thức thông báo tuyển dụng:
 Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
 Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
 Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển .
 Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm
và thu hút các ứng viên phù hợp.
 Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ
biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
1.4.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham
gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để
giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc
sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ
sau:
Đơn xin tuyển dụng.
Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường.
Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyển cấp.
Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ
năng cần thiết của người lao động.

23
Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng
các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh
nghiệp có số lượng lớn ứng viên dự tuyển. Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiến
hành phỏng vấn sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độ
chính xác của các thông tin về ứng viên.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch,
hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên
đến thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng
hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn. Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việc không
rõ ràng, thời gian làm việc ngắt quãng, thay đổi công việc liên tục hoặc liên tục có
sự thay đổi định hướng nghề nghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm kiểm tra
sơ bộ trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm…
Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng
viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách
các ứng viên tham gia thi tuyển.
1.4.4. Phỏng vấn sơ bộ
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm.
Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm
loại bỏ thêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát
hiện ra.
1.4.6. Phỏng vấn lần hai.
Thông qua bước này, doanh nghiệp tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí
chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp với doanh nghiệp.
1.4.7. Xác minh, điều tra
Bước này nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng
tốt thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo doanh nghiệp cũ (theo
địa chỉ trong hồ sơ xin việc).

24
1.4.8. Ra quyết định tuyển dụng
Nếu như các bước trên làm tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ
ứng viên sẽ chính xác. Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng,
doanh nghiệp cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển
bảng tóm tắt về ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ
chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước
về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Có 2 cách quyết định tuyển chọn:
 Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh
nghiệm bản thân, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra
quyết định tuyển chọn hay loại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển
dụng có quan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không khác
quan, ít chính xác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế.
 Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển
dụng sẽ xác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trọng số thông qua điểm kiểm tra,
trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên nào có số điểm cao nhất sẽ
được tuyển chọn. Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm
của kiểu quyết định đơn giản ở trên.
Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có
thể sẵn sàng vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Ứng viên có thể thay đổi ý định
hoặc những mong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới. Do đó, một
số doanh nghiệp còn thực hiện thêm bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định
tuyển dụng nhằm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới.
1.4.9. Khám sức khỏe
Mặc dù ứng viên đáp ứng đấy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp về chuyên
môn nghiệp vụ, phẩm chất…nhưng sức khỏe ứng viên không đảm bảo thì doanh
nghiệp không nên tuyển dụng. Vì nhận một bệnh nhân vào làm việc trong doanh
nghiệp, ngoài việc hiệu suất lao động của ứng viên giảm còn có thể gây nhiều phiền
phức cho doanh nghiệp về mặt pháp lý.
1.4.10. Bố trí công việc
 Hội nhập với doanh nghiệp:

25
Sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được sắp xếp, bố trí công
việc theo chức danh công việc tuyển dụng. Ở bước này, doanh nghiệp sẽ giới thiệu
cho nhân viên biết về lịch sử hình thành – phát triển của doanh nghiệp, giá trị văn
hóa, chế độ chính sách, nội quy lao động,… Bộ phận, phòng ban mà nhân viên mới
được phân công, bố trí công việc sẽ giới thiệu và hướng dẫn cho nhân viên mới làm
quen với công việc. Ở thời điểm này, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và
các đồng nghiệp đối với nhân viên mới là rất cần thiết vì giúp nhân viên mới thích
nghi nhanh và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.
 Hội nhập với công việc:
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với
điều kiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách
và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi
với môi trường làm việc mới.
Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng
phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển
nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.

26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SX TM XL ĐIỆN CS &
TBĐT HƯNG ĐẠO
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH SX TM XL Điện CS &
TBĐT Hưng Đạo
2.1.1.1.Giới thiệu về công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XÂY LẮP ĐIỆN CHIẾU
SÁNG & THIẾT BỊ ĐÔ THỊ HƯNG ĐẠO
Địa chỉ:1387/21A Hoàng Quốc Việt,Phường Phú Thuận, Quận 7,Tp. Hồ Chí Minh
Chi nhánh:A5-A6 Nguyễn Văn Bá,Phường Trường Thọ,Quận Thủ Đức,Tp.HCM
Điện thoại: (08)3506 5488 – Fax: (08)6282 4657
Website: denhungdao.com/denduonghungdao.com/trudenduong.com
Email: sieudenhungdao@gmail.com / info@denhungdao.com
Tổng vốn điều lệ :5.000.000.000 đ
2.1.1.2.Lịch sử hình thành của Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT
Hưng Đạo
Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo là tiền thân của
cửa hang Siêu Đèn Hưng Đạo. Được thành lập năm 1990, đến năm 2008 cửa
hàng tiến hành chuyển đổi thành Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT
Hưng Đạo được thành lập vào ngày 01 tháng 10 năm 2008 được Sở kế hoạch &
đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102065564 . Sự ra đời của
chúng tôi dựa trên quá trình am hiểu thị trường từ người tiêu dùng, cửa hàng đến
những nhà phân phối, chủ đầu tư.
Từ những nhu cầu cơ bản của con người, chúng tôi chọn sản phẩm chiếu sáng làm
mục tiêu phát triển, cho đến ngày nay Công ty được thành lập và phát triển
Trải qua nhiều năm hoạt động với nhiều chức năng, Công ty TNHH SX TM
XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo đã không ngừng lớn mạnh và tạo được uy tín với
khách hàng trong lĩnh vực thiết kế,cung ứng các trụ đèn công cộng và dân dụng.

27
Đặc biệt là các sản phẩm trụ đèn chiếu sáng công cộng, công viên, đô thị, sân golf,
sân tennis, sân khấu, nhà vườn...các đường dây từ 35kv-220kv
Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên thị trường Việt Nam trong nhiều năm
qua được nhiều khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm
Cùng với sự phát triển của Thành Phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH SX TM
XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo đã tham gia thi công, lắp đặt hệ thống chiếu sáng
của nhiều dự án đầu tư và phát triển hạ tầng giao thông đô thị, có ý nghĩa về kinh tế-
xã hội góp phần tạo nên diện mạo và mỹ quan Thành phố.
Với sự tín nhiệm của các chủ đầu tư công ty luôn chú trọng phát triển sản
xuất, cải tiến thiết bị, áp dụng những công nghệ tiên tiến đa dạng hóa sản phẩm.
Với nhiều năm kinh nghiệm, cùng với đội ngũ chuyên viên, kỹ sư chuyên nghiệp có
chuyên môn kỹ thuật cao,công nhân lành nghề, có tinh thần đoàn kết năng động
sáng tạo tận tâm trong công việc. Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT
Hưng Đạo sẽ ngày cáng phát triển và xứng đáng là một đối tác tin cậy của cộng
đồng doanh nhiệp trong nước cũng như nước ngoài với phương châm hành động
của Hưng Đạo "Không ngừng sáng tạo để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng" Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo rất mong được sự
hợp tác cùng Quý khác hàng
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty
TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.1.2.1 Chức năng
- Phân phối các dòng sản phẩm của công ty: các trụ đèn công cộng và dân
dụng
- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của Công ty như bán cho
đại lý, bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Nghiên cứu thực hiện các công cụ quản lý, biện pháp kỹ thuật, chiến lược
kinh doanh, tổ chức phân công sản xuất để nâng cao năng lực sản xuất, năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí, tăng cao lợi nhuận, mở rộng thị

28
trường, từng bước thâm nhập vào thị trường thế giới bằng chính nhãn hiệu của công
ty.
- Tạo điều kiện cho công nhân viên nâng cao trình độ tay nghề, có thu nhập
cao, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động.
2.1.2.3 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo chuyên cung cấp các loại
trụ đèn điện công cộng và dân dụng được sản xuất tại Việt Nam hoặc nhập khẩu từ
nước ngoài. Với đội ngũ bán hàng năng động và nhiệt huyết luôn sẵn lòng phục vụ
khách hàng chu đáo, tận tâm, luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với khách
hàng trong kinh doanh.
2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
2.1.3.1 Bộ máy tổ chức của công ty
Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc: Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách
nhiệm cao nhất về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc
điều hành Công ty theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản
lý của công ty theo nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng Giao Nhận: có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng
ban để thực hiện việc giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
- Phòng kinh doanh: có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm
hiểu thị trường, tìm kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực hiện
các giao dịch kinh doanh.
- Phòng kế toán:
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

29
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép, phân
loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ chính
diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt động
của đơn vị kinh tế.
Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm
nâng cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực hiện
theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước. Thực
hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Hành chính Nhân sự: có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ
chức công ty phù hợp với yêu cầu tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực
hịên các kế hoạch về lao động tiền lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 –
2016)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 – 2016)
Đơn vị: Triệu đồng
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước
thuế
448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau
thuế
370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: Tổng hợp từ Kết quả hoạt động kinh doanh)

30
Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanhdoanh nghiệp giai đoạn 2014, 2015 và 2016
Tình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT
Hưng Đạo trong 03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2014 doanh
thu đạt 14.284 triệu đồng, năm 2015 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương
ứng giảm 5,12% ; năm 2016 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng
tương ứng tăng 13,36% so với năm 2015.
 Về tổng chi phí: năm 2014 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng
với ứng giảm 3,65% ; năm 2016 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng
tương ứng tăng 11,38% so với năm 2015.
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2014 đạt 448 triệu sang năm 2015 giảm 227 triệu
đồng so với năm 2015; năm 2016 tăng 296 triệu đồng so với năm 2015
 Lợi nhuận sau thuế: năm 2014 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2015 là 166
triệu đồng, đến năm 2016 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng
so với năm 2015. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương
ứng và khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và
cố gắng vì công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo
động lực cho họ phát triển bản thân.
Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công
ty mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực

31
hiện được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực của việc tăng
doanh thu hàng năm với công ty sẽ dẫn đến yêu cầu của người lao động trong công
ty là cao hơn để có thể đạt được mục tiêu đề ra và như vậy yêu cầu công tác tuyển
dụng là làm sao để tuyển được nguồn lao động đáp ứng những mục tiêu này của
công ty.
2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH SX TM XL
Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
2.2.1. Vài nét về hoạt động nhân sự
2.2.1.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây
Bảng 2. 2: Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính qua ba năm 2014 - 2016
Nhận xét:
43.3
38.2 38.8
56.6
61.7 62.5
0
10
20
30
40
50
60
70
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Nam
Nữ
Giới tính
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nam 23 43,3 26 38,2 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,5
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

32
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và lượng
lao động chủ yếu là lao động nữ.
Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể: Năm
2014 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,3%, đến năm 2015 là 26 người tăng 3
người so với năm 2014, chiếm tỷ lệ là 38,2%. Đến năm 2016, số lao động nam là 27
người tăng 1 người so với năm 2015, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho thấy đội
ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2014 số lao động
nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2015 là 42 người tăng 12 người so với
năm 2014, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến năm 2016 số lao động nữ là 45 người tăng 3
người và chiếm tỷ lệ là 62,5%.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi
(tuổi)
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,3
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

33
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi qua ba năm 2014 - 2016
Nhận xét:
Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2014 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2015 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến năm 2016 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4
người so với năm 2015 với tỷ lệ là 58,3%.
Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2014 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%,
năm 2015 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2014, và giữ nguyên mức
lao động là 24 người ở năm 2016 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2014
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2015 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến năm 2016 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm
0,5% còn 8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ.
49.1
39.6
11.3 0
Năm 2015
Dưới 30
tuổi
Từ 30 -
45 tuổi
Trên 45
tuổi
55.9
35.3
8.8 0
Năm 2016
Dưới 30
tuổi
Từ 30 -
45 tuổi
Trên 45
tuổi
58.3
33.3
8.3 0
Năm 2016
Dưới 30
tuổi
Từ 30 - 45
tuổi
Trên 45
tuổi

34
Điều này thể hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì
các nhà quản lý hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
( Đơn vị tính: Người )
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự )
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
30.2
26.4
43.4
0
Năm 2015
Đại học -
Cao
đẳng
Trung
cấp
33.8
27.9
38.2
0
Năm 2016
Đại học -
Cao
đẳng
Trung
cấp
34.7
26.4
38.9
0
Năm 2016
Đại học -
Cao đẳng
Trung cấp
Lao động
phổ thông
Trình độ
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học – Cao đẳng 16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động phổ thông 23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

35
Nhận xét: Qua Bảng 2.5, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tăng qua mỗi
năm, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay. Cụ thể:
Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2014 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2%
trong tổng số lao động, năm 2015 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến năm 2016 số
lao động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH -
CĐ ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội ngũ
cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới
có trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm
tỷ lệ từ 20 đến 30%. Năm 2014 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm
2015 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong
2 năm 2015-2016 nhưng năm 2016 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm
2014 có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2015 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến
năm 2016 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một
phần là học việc, phần còn lại là lao động có trình độ cao đáp ứngnhu cầu công việc
hiện tại.
2.2.1.2. Tình hình biến động nhân sự trong vài năm gần đây
Bảng 2.5: Tình hình biến động nhân sự trong ba năm gần đây (2014 – 2016)
STT Bộ phận(người) 2014 2015 2016
1 Hành chính – Nhân Sự 12 16 17
2 Tài chính – Kế Toán 13 15 15
3 Kinh Doanh 15 19 22
4 Marketing 13 18 18
Tổng số lao động 53 68 72

36
Biểu đồ 2.5: Tình hình biến động nhân sự qua ba năm 2014 - 2016
Nhận xét:
Qua bảng theo dõi tình hình nhân sự của công ty trong ba năm gần đây ta thấy có sự
biến động rõ rệt và số lượng lao động tăng dần qua từng năm. Cụ thể:
 Bộ phận HC-NS: Năm 2014 là 12 người, đến năm 2015 tăng 4 người so với
năm 2014, đến năm 2016 bộ phận này có 17 người, cho thấy công ty đã cung
cấp lực lượng quản lý cho bộ phận nhân sự rất kỹ lưỡng để đào tạo nhân tài
trong tương lai.
Bộ phận TC-KT: Năm 2014 bộ phận này là 13 người, sang năm 2015 tăng 2
người so với năm 2014 và giữ nguyên cho đến năm 2016 với số lượng là 15 người.
Công ty đã duy trì nguồn lực một cách tốt nhất để phát triển và đào tạo nhân viên có
tay nghề, chính xác, cẩn thận trong tính toán.
Bộ phận Kinh doanh và Bộ phận Marketing: Bộ phận Kinh Doanh và Bộ phận
Marketing là hai bộ phận chiếm số đông trong các bộ phận, phù hợp với tố chất
công việc như tìm kiếm khách hàng, tư vấn,v.v.... Nhân sự trong bộ phận Kinh
doanh và Marketing tăng dần trong ba năm, cho thấy tình hình kinh doanh của công
ty ngày càng phát triển và chi nhánh của công ty đã từng bước mở rộng quy mô thị
trường.
53
68
72
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

37
2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH SX TM XL Điện CS
& TBĐT Hưng Đạo
2.2.2.1. Nhu cầu tuyển dụng
Hằng năm, mỗi bộ phận sẽ xem xét nhu cầu nhân sự của bộ phận mình phụ trách
trong năm vừa qua rồi sau đó lên danh sách nhu cầu tuyển dụng cho phòng nhân sự
để phòng nhân sự lập kế hoạch và thực hiện theo from đã đề ra, sau đó trình lên
BGĐ xem xét.
Nhu cầu tuyển dụng được xem xét dựa trên nhu cầu của từng phòng ban và được
xác định trên cơ sở sau:
 Kế hoạch kinh doanh của công ty, phòng, ban, đơn vị.
 Các yêu cầu, đòi hỏi về chuyên môn.
 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty.
 Tìm kiếm nhân viên có năng lực vào các vị trí quan trọng.
 Tạo cơ hội việc làm cho các ứng viên có nhu cầu tìm việc.
 Mở rộng quy mô kinh doanh của công ty.
 Đẩy nhanh tiến trình hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.6: Nhu cầu tuyển dụng quý I tháng 3/ 2016
CÔNG TY TNHH SX TM XL ĐIỆN CS &
TBĐT HƯNG ĐẠO
1387/21A Hoàng Quốc Việt,Phường Phú
Thuận, Quận 7,Tp. Hồ Chí Minh
Điện thoại: (08)3506 5488 – Fax: (08)6282
4657
Phòng : Hành Chính - Nhân sự
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA
VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-------oOo--------
Tp.HCM, ngày 01 tháng 03 năm 2016
BÁO CÁO NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ THÁNG 3 NĂM 2016
Kính gởi: Ban Giám Đốc Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
STT
Ngành
nghề
dự
Tổng
số
người
Tỷ lệ
(%)
Phân loại trình độ (người)
Đại học trở
lên
Cao đẳng Trung cấp

38
kiến
tuyển
dụng
1 Hành Chính
– Nhân Sự
12 9,1% 6 3 3
2 Nhân viên
kinh doanh
10 22,7% 5 2 3
Tổng cộng 22 100 11 5 6
Người lập biểu
(Ký và ghi rõ họ tên)
Giám đốc
(Ký tên, đóng dấu)
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhận xét: Về nhu cầu nhân viên ở bộ phận HC-NS là 12 người chiếm 9,1% cho
thấy công ty cần đội ngũ nhân viên có tiềm năng, có năng lực quản lý tốt và có khả
năng điều tiết công việc tốt hơn.
Ở bộ phận Nhân viên kinh doanh là 10 người chiếm 22,7%, đây là lực lượng cần
thiết cho công ty trong khâu tìm kiếm, tư vấn, chăm sóc khách hàng và có khảnăng
thuyết phục khách hàng, trung thực, cần cù và chịu khó trong các môi trường làm
việc khác nhau.
2.2.2.2. Kế hoạch tuyển dụng của công ty
Khi đã có nhu cầu tuyển dụng, phòng nhân sự chịu trách nhiệm theo dõi, thực hiện
kế hoạch tuyển dụng đã được xác định.
Kế hoạch tuyển dụng sẽ được Trưởng phòng HC-NS lập hằng năm và trình lên
BGĐ duyệt vào quý I của năm kế hoạch. Để tránh tình trạng nghỉ việc không có
người thay thế, bộ phận nhân sự nên xây dựng chương trình cộng tác viên/thực tập
viên để có phương án thay thế nhân sự khi cần thiết.
Để thực hiện được một đợt tuyển dụng, bộ phận nhân sự phải nghiên cứu rất nhiều
khía cạnh. Từ nhu cầu số lượng tuyển và vị trí, công việc đăng tuyển mà tìm ra được
nguồn tuyển, thời gian, địa điểm, câu hỏi, bài test, mức lương…
Bảng 2.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự quý I tháng 3/2016
CÔNG TY TNHH SX TM XL ĐIỆN CS & CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

39
TBĐT HƯNG ĐẠO
1387/21A Hoàng Quốc Việt,Phường Phú
Thuận, Quận 7,Tp. Hồ Chí Minh
Điện thoại: (08)3506 5488 – Fax: (08)6282
4657
Phòng : Hành Chính - Nhân sự
VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
-------oOo--------
Tp.HCM, ngày 01 tháng 03 năm 2016
BÁO CÁO KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ THÁNG 3 NĂM 2016
Kính gởi: Ban Giám Đốc Công ty TNHH SX TM XL Điện CS & TBĐT Hưng Đạo
ST
T Vị trí tuyển dụng Phòng
Tháng
1 2 3
1 Nhân viên văn phòng Nhân sự 3 3 3
2 Nhân viên kinh doanh Kinh doanh 1 1 6
3 Chuyên viên tư vấn bất động sản 2 1 2
Tổng 6 5 11
Người lập biểu
(Ký và ghi rõ họ tên)
Giám đốc
(Ký tên, đóng dấu)
2.2.2.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, công ty đã khai thác tối đa nguồn
lực ứng viên trong và ngoài công ty. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng,
bên cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên
các trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân
lực cho công ty.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong công ty là thi làm bài
viết, vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông
báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm
việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.
Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên
trong tổ chức.

40
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng
HC-NS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
+ Nguồn tuyển dụng
Bảng 2.8: Kết quả xác định nguồn tuyển dụng trong quý I tháng 3/2016
STT Bộ phận Nguồn tuyển
dụng
Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Nhân sự Nguồn nội bộ 6 27,3
2
Nhân viên văn phòng
Nguồn bên ngoài
4 18,2
Nhân viên kinh doanh 5 22,7
Chuyên viên tư vấn bất
động sản
7 31,8
Tổng 22 100
 Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong công ty
nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà công ty đang có nhu cầu
tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ khác
nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.
Để tìm ra những nhân viên của công ty có đủ khả năng đảm nhiệm những
chức doanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết
chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống.
Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong công ty đều biết.
Đó là thủ tục thông báo cho CNV trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển
người cho một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn
trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể
cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.
Ưu điểm:
Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với
thời gian và sự phát triển của công ty, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay
đổi năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ

41
phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp
hơn.
Chi phí tuyển dụng thấp. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh
nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Vì vậy nếu công ty
tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc
lâu dài cho công ty.
Đây không phải là tuyển dụng nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những nhân viên đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong công ty, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh
chóng.
Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm trên, nguồn tuyển dụng nội bộ còn có những hạn
chế sau:
Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Gây ra xáo trộn trong tuyển
dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang công
việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên
cạnh tranh với nhau để vào vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của công
ty.Việc tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty có thể gây ra hiện tượng xơ cứng
do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng
sáng tạo. Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không vận dụng được những phong
cách làm việc mới dẫn đến bầu không khí làm việc thấp.
Trong công ty dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công, họ là những
người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ
đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng
công việc.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là tuyển nhân viên từ thị trường lao động. Một
công ty thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến

42
các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, chính quyền địa
phương nơi công ty hoạt động, khả năng tài chính của công ty.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty có thể được
xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động
chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng viên
tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển
chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp công ty bổ sung cả về
số lượng và chất lượng lao động.
Người lao động đã được đào tạo
Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở công ty sẽ được tiếp
tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn,
giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những
điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp muốn tuyển
dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ
thỏa đáng những nhân tài hiện có.
Người chưa được đào tạo
Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi công ty phải có kế hoạch đào tạo
nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ đối với
công ty. Khi tuyển nhân viên các công ty thường tuyển người trẻ tuổi sau đó tiến
hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.
 Người hiện không có việc làm
Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mất
việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm.
Vì vậy công ty xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp
sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo.
Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về khả
năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để có
chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự cho
công việc của công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể hiện
bản thân.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

43
Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của công ty mà các ứng viên tự
viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần tự giác
cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng công ty phải tổ chức một
khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc nào họ cũng
là ứng viên mà công ty cần tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở công ty, công ty có thể chọn ra từ nguồn này
những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển dụng và
tuyển dụng họ vào làm việc cho công ty.
Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những người
được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Môi trường làm việc và công việc
giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản
thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu
nguyên tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên
mới.
Người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường công ty thông qua thực
hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của công ty. Được
thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho động cơ
làm việc. Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của
công ty nếu người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.
Nhược điểm:
Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sử
dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính
cách, cách ứng xử. Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện
hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. Tuyển lao động từ nguồn
bên ngoài làm cho công ty phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho
việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
2.2.2.4. Hình thức tuyển dụng
Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ, ngoại
ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn, BGĐ sẽ
là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.

44
Bảng 2.9: Các hình thức phỏng vấn
STT Vị trí tuyển dụng Số lượng (người) Hình thức tuyển
dụng
1 Nhân viên văn phòng 12 Thi viết
2 Nhân viên kinh doanh 5 Phỏng vấn
3 Chuyên viên tư vấn bất động
sản
5 Phỏng vấn
Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như: phỏng
vấn, thi viết...... Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn phòng
và phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh. Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra được độ
chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc. Với hình thức kinh
doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận xét được
ứng viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các bảng câu
hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc, người phỏng
vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên và trình lên
BGĐ.
(Hình ảnh minh họa)

45
2.2.3. Chi phí tuyển dụng
Bảng 2.10: Chi phí tuyển dụng trong quý I tháng 3/2016
(Đơn vị tính: Nghìn đồng)
Chỉ tiêu Số lần Chi phí(nghìn
đồng)
Tỷ lệ (%)
Quảng cáo truyền thông 2 5.000 35,7
Đăng trên báo 2 7.000 50
Trung tâm giới thiệu việc làm 2 1.600 11,4
Chi phí khác 400 2,9
Tổng 6 14.000 100
(Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán)
Nhận xét:
Chi phí tuyển dụng công ty bỏ ra cho việc tuyển dụng trong quý I khá chi tiết. Cụ
thể:
Trong quý I/2016 lượng nhân sự cần tuyển là nhân viên kinh doanh, nên Công ty đã
tìm kiếm nguồn ứng viên này chủ yếu thông qua hình thức tuyển dụng là báo chí và
quảng cáo rao vặt,...... chiếm tỷ lệ 85,7% vì lực lượng lao động này có nhu cầu làm
lâu dài, góp phần nâng cao chất lượng công việc nên chi phí tuyển dụng khá hợp lý.
Trong quý, Công ty cũng có nhu cầu tuyển thêm bộ phận hành chính – nhân sự,
Công ty đã tìm kiếm nguồn lực này từ các trung tâm GTVL, đây là nguồn tuyển
dụng khá đảm bảo và chất lượng. Thông qua đó, Công ty sẽ nhanh chóng và dễ dàng
hơn trong việc sàng lọc những ứng viên có năng lực phù hợp với tính chất công
việc. Chi phí trong nguồn tuyển dụng từ trung tâm GTVL chiếm tỷ lệ 11,4% trong
quý.
2.2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của công ty thông qua quy
trình tuyển dụng nhân sự

46
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH SX TM XL Điện
CS & TBĐT Hưng Đạo
Giải thích quy trình tuyển dụng nhân sự Công ty TNHH SX TM XL Điện CS
& TBĐT Hưng Đạo
CƠNG VIỆC TRCH NHIỆM BIỂU MẪU/TI LIỆU
THỜI
GIAN
Xác định nhu cầu
tuyển dụng
Trưởng các bộ
phận
- Phiếu Yêu cầu tuyển
dụng
3 ngày
Phê duyệt yêu cầu tuyển
dụng Ban Giám Đốc Sau 3 ngày
Tìm kiếm ứng viên
Phòng Hành
Chánh
- Mẩu đăng báo tuyển
dụng
- Mô tả công việc
Sau 1 tuần
Tiếp nhận hồ sơ
Bộ phận Tiếp Tân
- Thông tin phỏng vấn Sau ngày
đăng tin
Đánh giá lựa chọn
Ban Giám Đốc Sau 1 tuần
Danh sách
Thư mời ứng viên
phỏng vấn
Phòng Hành
Chánh
- DS và Thư mời Phỏng
Vấn hoặc điện thoại trực
tiếp
Sau 2 ngày
Phỏng vấn, chọn ứng
viên thích hợp công
việc.
Ban Giám Đốc /
Trưởng các bộ
phận
- Bảng câu hỏi tham khảo Sau 1 tuần

47
Duyệt chọn ứng viên.
Ban Giám Đốc /
Trưởng các bộ
phận
- Thư mời nhận việc
- Thư cảm ơn.
2-3 ngày
Thủ tục ký Hợp Đồng
thử việc và thỏa thuận
khác
Phòng Hành
Chánh
- Hợp Đồng Thử Việc
- TTCSĐĐ & TTBMTT
Ngay ngày
nhận việc
Đánh giá nhân viên sau
thời gian thử việc
Trưởng các phòng
ban
- Đánh giá nhân viên thử
việc
- Thư cám ơn.
Sau 2 tháng
Triển khai ký hợp đồng
lao động chính thức
Phòng Hành
Chánh
Hợp đồng lao động. Sau 2 tháng
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố trí các
bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc. Công ty triển khai công tác
tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ tiêu
và yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, công ty còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những công
việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định tuyển
chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả công việc
và các tiêu chuẩn trong công việc.
Dưới đây sẽ phân tích rõ hơn các bước về quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty:
2.2.3.1. Xác định nhu cầu
 Trưởng các phòng ban đưa ra yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và
điền vào phiếu yêu cầu tuyển dụng
 Nhân viên tuyển dụng xem xét lại yêu cầu tuyển dụng và đối
chiếu với kế hoạch nhân sự hằng năm. Các yêu cầu tuyển dụng nhân sự
phải có sự phê duyệt của Ban Giám Đốc.

48
 Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề
xuất nguồn hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự.
2.2.3.2. Tìm kiếm ứng viên
Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua ban giám đốc công ty
duyệt, phòng hành chánh - nhân sự ra thông báo tuyển dụng. Nội dung chính của
thông báo phải đảm bảo 2 nội dung: Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với
vị trí tuyển dụng.
Công ty thường sử dụng các loại phương thức đăng tuyển chủ yếu là đăng tuyển
trên mạng và trên báo. Thường thì thông tin tuyển dụng sẽ được cập nhật lên
website công ty, hoặc thông tin đăng tuyển sẽ được gửi đến các văn phòng giới
thiệu việc làm của các báo, trung tâm xúc tiến việc làm, các phương tiện thông tin
đại chúng. Nội dung đăng tuyển thường bao gồm: Tên công ty, vị trí của công việc
cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, kinh
nghiệm, ngoại ngữ, các hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ.
Có 2 hình thức tìm kiếm ứng viên mà công ty đang thực hiện:

 Đối với vị trí tuyển dụng là tài xế cont-tải du lịch- các vị trí
không cần trình độ
Cán bộ tuyển dụng sẽ cung cấp thông tin cần tuyển dụng cho các trung tâm giới
thiệu việc làm miễn phí như: thái bình dương, mễ du, tư vấn phát triển nhân lực,
bảo minh, cung ứng lao động bình minh,web: 24h.com.vn,…

49

 Đối với những vị trí tuyển dụng yêu cầu trình độ cao thì cán bộ
tuyển dụng sẽ tiến hành search hồ sơ ứng viên trên trang
www.kiemviec.com => Khi công ty có đăng ký gói dịch vụ.
Hình 2.1: Website công ty đăng tin tuyển dụng
Thông qua phương thức này thì doanh nghiệp sẽ chủ động hơn trong việc tìm kiếm
các ứng viên phù hợp cho vị trí đang cần tuyển dụng.
Đối với hình thức tìm kiếm này thì sau khi cán bộ tuyển dụng đã chọn lựa và qua
quá trình sàn lọc các ứng viên có đủ điều kiện xong thì sẽ gọi điện thoại trực tiếp
cho ứng viên và hẹn ứng viên mang hồ sơ đến công ty và tiến hành phỏng vấn (nếu
thuận lợi).
2.2.3.3. Đánh giá lựa chọn
Sau khi đăng tin tuyển dụng thì bộ phận tiếp tân sẽ tiến hành tiếp nhận hồ sơ ứng
viên. Sau đó Ban Giám Đốc sẽ tiến hành tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên
sau khi đã thu thập được, và tiến hành so sánh với các yêu cầu của các bộ phận, nếu
chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc
gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh,
giấy chứng nhận sức khỏe và bảng thông tin ứng viên kèm theo khi ứng viên nộp hồ

50
sơ dự tuyển. Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng hành chánh - nhân sự
sẽ tiến hành kiểm tra lựa chọn các ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó phòng hành
chánh - nhân sự sẽ lên kế hoạch cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn thông
báo đến cho từng ứng viên đạt yêu cầu.
2.2.3.4. Phỏng vấn ứng viên
Phòng hành chánh – nhân sự kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch
phỏng vấn. Thông thường trong trường hợp công ty cần tuyển dụng lao động trực
tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ dừng lại ở phương pháp phỏng
vấn sơ bộ và được thực hiện một cách đơn giản, gọn nhẹ. Việc phỏng vấn chỉ do
trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành.
Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng
vấn sâu, bởi tính chất của các công việc này không những đòi hỏi người lao động có
những yêu cầu khác như tư cách cá nhân, khả năng giao tiếp…
Thành phấn phỏng vấn của công ty bao gồm:
 Trưởng bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
 Ban giám đốc công ty (nếu cần).
 Trưởng phòng hành chánh - nhân sự
Cán bộ phỏng vấn cũng có thể linh hoạt sử dụng các câu hỏi phù hợp với từng
ứng viên cụ thể nhằm kiểm tra kỹ hơn các ứng viên. Trong quá trình phỏng vấn hội
đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và
được coi trọng và chú ý điều chỉnh cuộc nói chuyện đi đúng hướng. Công ty cũng
tạo điệu kiện để các ứng viên có cơ hội đặt câu hỏi cho hội đồng phỏng vấn. Thông
qua quá trình phỏng vấn hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng
viên như: tính tình, quan niệm sống, sự năng động, trình độ, mục đích khi hợp tác
với công ty
Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin trong cuộc
họp, và đưa ra ý kiến đánh giá thống nhất. Kết thúc quá trình này cán bộ phòng tổ
chức cán bộ sẽ trình các kết quả đánh giá về ứng cử viên lên Giám Đốc.
Sau khi phỏng xong thì các ứng viên viết một bài cảm nghĩ về buổi phỏng
vấn, sau đó gửi bài cảm nhận đó cho Ban Giám Đốc.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx (15)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Điện CS & TBĐT Hưng Đạo.docx