Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nước ta từ nền kinh tế kế hoạch tập trung chuyển sang nền kinh tế hàng hoá
nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, đây
là điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh nhưng cũng mang đến
không ít khó khăn cho các doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trường, các loại hình doanh nghiệp điều có quyền tự chủ
kinh doanh. Trước xu thế toàn cầu hoá, nền kinh tế Việt Nam đang mở cửa và hội
nhập với nền kinh tế thế giới, tạo nên một môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Vì thế, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển,
các nhà quản lý phải chủ động tìm hiểu, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những
cơ hội kinh doanh, xem xét nguồn lực doanh nghiệp để có thể tận dụng những cơ
hội đó, đồng thời đề ra kế hoạch phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh trên thương
trường.
Ngành in là ngành sản xuất ra sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất
mà còn đáp ứng nhu cầu tinh thần cho toàn xã hội. Cũng như các ngành kinh tế
khác, trước đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường thì ngành in không còn
được sự hỗ trợ của nhà nước. Vì vậy, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực in
ấn cũng phải có những thay đổi trong kinh doanh để có thể cạnh tranh và phát
triển. Yêu cầu đặt ra là mỗi doanh nghiệp phải tạo dựng một phương thức kinh
doanh thích hợp. Cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước cũng là một giải pháp
nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Công ty cổ phần in Bến Tre là một trong những
Công ty đi đầu trong cổ phần hoá ở tỉnh Bến Tre. Trong thời gian qua, Công ty
kinh doanh khá hiệu quả nhưng để đứng vững trước xu thế hội nhập ngày nay
Công ty phải chuẩn bị những kế hoạch cụ thể cho hoạt động kinh doanh.
Lập kế hoạch kinh doanh là sự chuẩn bị của doanh nghiệp nhằm làm giảm đi
những đe doạ từ bên ngoài và khắc phục những điểm yếu bên trong của doanh
nghiệp, đồng thời là tiêu chuẩn để tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Trước thực
tế đó em quyết định chọn đề tài: “Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công
ty cổ phần in Bến Tre” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu tổng quát
Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 cho Công ty cổ phần in Bến Tre nhằm
thích ứng trước những thay đổi của môi trường kinh doanh và mang lại hiệu quả
hoạt động tốt nhất cho Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài này được thực hiện nhằm nghiên cứu các vấn đề sau:
 Phân tích tác động của môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội
và đe doạ đối với Công ty.
 Phân tích đánh giá những năng lực hiện tại để tìm ra những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong Công ty.
 Từ những kết quả phân tích được, đề ra các chiến lược kinh doanh và lựa
chọn chiến lược phù hợp.
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể cho năm 2006 và đề ra các biện pháp
thực hiện nhằm đạt kết quả cao nhất.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Các phương pháp thu thập số liệu: những số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài
chính của Công ty, các thông tin trên báo đài, Internet,… Ngoài ra còn có một số
dữ liệu sơ cấp được cung cấp từ nhân viên của Công ty.
 Các phương pháp phân tích:
- Phương pháp hồi quy tương quan để dự báo tiêu thụ, doanh thu…
- Phương pháp so sánh; phương pháp số tương đối, tuyệt đối để đánh giá
các chỉ tiêu tài chính.
- Phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược kinh doanh.
- Phương pháp nguyên cứu nhân khẩu học để phân tích thị trường.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Về mặt không gian: chỉ nghiên cứu dựa trên thị trường hiện tại của Công ty
cổ phần in Bến Tre trên địa bàn tỉnh Bến Tre.
 Về mặt thời gian: nghiên cứu số liệu và biến động thị trường qua các năm
2003-2005
 Về nội dung: chỉ nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh, không đi sâu
vào nghiên cứu cơ cấu và trình độ lao động của Công ty.

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI NIỆM KẾ HOẠCH KINH DOANH
Kế hoạch kinh doanh là bảng tổng hợp các nội dung chứa trong các kế
hoạch bộ phận bao gồm: kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tài chính mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong thời đoạn từ 3-5 năm.
Lập kế hoạch kinh doanh là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định
các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH
Kế hoạch kinh doanh là cần thiết để ứng phó với những yếu tố bất định và
những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một doanh nghiệp.
Trong môi trường hoạt động đầy cạnh tranh, các nhà đầu tư không còn xem kinh
doanh là một việc làm may rủi và một bản Kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy có
thể giúp họ đạt được thành công.
Kế hoạch sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu vì kế hoạch bao gồm
xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống nhằm thực
hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống.
Kế hoạch sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, vì kế hoạch quan tâm đến mục tiêu
chung là đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch, các
đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những
rối loạn và tốn kém không cần thiết.
Kế hoạch có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và
điều chỉnh toàn bộ hoạt động của các hệ thống nói chung cũng như các bộ phận
trong hệ thống.
III. PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
Thu thập thông tin cần thiết về công ty và các vấn đề có liên quan. Sau khi
thu thập đầy đủ thì tiến hành tổng hợp và phân tích để hình thành một bức tranh
mô tả toàn cảnh về doanh nghiệp, sản phẩm, thị trường và môi trường kinh doanh
mà doanh nghiệp đang hoạt động. Đây là cơ sở quan trọng để lựa chọn kế hoạch
phù hợp.

4
Dựa vào kết quả hoạt động hiện tại để dự báo cho tương lai. Các nguồn lực
cần sử dụng và các khoản thu nhập (doanh thu) dự kiến được tính bằng tiền cùng
với chi tiết về thời gian thu, chi cụ thể sẽ là cơ sở thiết lập các dự báo tài chính.
Bên cạnh các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về cấu trúc vốn và tình
trạng tài chính cũng được sử dụng giúp đưa ra các nhận định chung và giúp kế
hoạch hoàn thiện hơn.
IV. TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty
1.1. Mô tả chung về công ty
Phần này mô tả quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, kết quả
hoạt động trong những năm qua và các biến cố quan trọng, các chỉ tiêu tài chính
giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp.
Để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp ta tiến hành phân tích một
vài chỉ số tài chính quan trọng:
a. Nợ ngắn hạn
Để biết doanh nghiệp đang chiếm dụng vốn hay bị chiếm dụng vốn. Mặt
khác, nó giúp xem xét việc cân đối giữa nợ phải thu ngắn hạn và nợ phải trả ngắn
hạn.
b. Tỷ số lưu động (C/R)
Hay hệ số thanh toán ngắn hạn cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài
sản lưu động và đầu tư ngắn hạn để đảm bảo cho nợ ngắn hạn. Hệ số thanh toán
ngắn hạn thông thường được chấp nhận là 2.
c. Tỷ số tài sản quay vòng nhanh (Q/R)
Hay hệ số thanh toán nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn
bằng tiền và các khoản tương đương tiền để thanh toán ngay cho 1 đồng nợ ngắn
hạn. Hệ số thanh toán nhanh chấp nhận là 1.
Tài sản lưu động
Nợ lưu động
C/R =
Q/R =
Tài sản lưu động - hàng tồn kho
Nợ lưu động

5
d. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
Cho biết 1 đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, đây là hai yếu
tố có quan hệ mật thiết, doanh thu chỉ ra vai trò, vị trí của doanh nghiệp trên
thương trường còn lợi nhụân thể hiện chất lượng, hiệu quả cuối cùng của doanh
nghiệp.
e. Tỷ lệ lợi nhụân /tài sản (ROA)
Cho biết 1 đồng tài sản doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao
nhiêu đồng lợi nhụân, thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản chung của toàn doanh
nghiệp.
f. Tỷ lệ lợi nhụân trên vốn tự có chung (ROE)
Cho biết 1 đồng vốn tự có của doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra
bao nhiêu đồng lợi nhụân, thể hiện hiệu quả sử dụng vốn tự có của doanh nghiệp.
g. Tỷ lệ nợ trên vốn tự có (D/E)
Là chỉ tiêu để đánh giá công ty có sử dụng các khoản nợ để phục vụ cho
mục tiêu thanh toán của mình hay không.
h. Tỷ lệ nợ trên tài sản có (D/A)
Tỷ số nợ trên tài sản có, hay còn gọi là tỷ số nợ, đo lường tỷ lệ phần trăm
tổng số nợ do những người cho vay cung cấp so với tổng giá trị tài sản có của
doanh nghiệp. Tỷ lệ này được tính bằng cách chia các khoảng nợ (bao gồm nợ lưu
động và nợ dài hạn) cho tổng tài sản có.
ROA =
Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
ROE =
Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu
Tổng nợ
D/E =
Vốn tự có chung
Tổng nợ
D/A =
Tổng tài sản có

6
1.2. Mô tả sản phẩm và tình hình hiện tại của công ty
Trước tiên phải nhận dạng và mô tả những đặc điểm về sản phẩm chính của
doanh nghiệp, những ưu thế so với đối thủ. Ta có thể sử dụng ma trận định vị sản
phẩm để phản ảnh chất lượng và giá cả sản phẩm.
Ma trận định vị sản phẩm
Nguồn: Quản trị Marketing – NXB Thống kê
Kế đến cần phân tích, đánh giá năng lực hiện tại của doanh nghiệp về nhân
sự, trang thiết bị, nguồn vốn kinh doanh để làm cơ sở cho việc hoạch định cũng
như lụa chọn kế hoạch kinh doanh. Đặc biệt, khi phân tích tình hình nhân sự cần
chú ý đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, xem nó có còn phù hợp nếu doanh
nghiệp chuyển sang một chiến lược kinh doanh mới hay không.
1.3. Xác lập mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một
thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn
tại để làm gì? Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
 Mục tiêu phải mang tính định lượng.
 Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong
thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành
được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa.
 Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương
ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải
CHẤT LƯỢNG
Cao
Thấp
GIÁ
Thấp

7
có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt
đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
 Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá
trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố
quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý,
tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.
 Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến
động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc.
 Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu
phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể
càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai,
năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì.
Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường
quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công tác xây dựng mục tiêu
hay bị một số áp lực xuất phát từ:
 Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.
 Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của
họ.
 Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.
 Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển.
Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết
hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
1.4. Phân tích thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh
1.4.1. Phân tích thị trường
Thị trường là nơi doanh nghiệp tồn tại và hoạt động. Phân tích thị trường là
rất quan trọng để doanh nghiệp có thể biết được vị trí của mình. Khi nghiên cứu thị
trường cần chú trọng các vấn đề sau:
- Phạm vi địa lý của khu vực thị trường.

8
- Giai đoạn của sản phẩm trong chu kỳ sống (giới thiệu, tăng trưởng, trưởng
thành và suy thoái).
- Quy mô thị trường, bao gồm quy mô thị trường các năm trước, thời điểm
lập kế hoạch và quy mô dự báo trong tương lai; quy mô tương đối của doanh
nghiệp so với quy mô toàn thị trường (thị phần).
1.4.2. Phân tích khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng là một tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, phân tích khách hàng, tìm
hiểu nhu cầu thị hiếu khách hàng và xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi
mua sắm của khách hàng là điều quan trọng giúp doanh nghiệp có thể đứng vững
trên thị trường.
1.4.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp là những doanh nghiệp đang
hoạt động với cùng loại sản phẩm hay dịch vụ, trên cùng thị trường và cùng nhắm
vào nhóm khách hàng trọng tâm mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi phân tích
chủ yếu tập trung vào ước lượng thị phần, phân khúc khách hàng trọng tâm.
Trong kinh doanh luôn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh
những sản phẩm hay dịch vụ tương đương nhau, do vậy cần nhận dạng, khai thác
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Lợi thế đó có
thể là lợi thế về chất lượng, giá cả, dịch vụ hỗ trợ tốt… Ta sử dụng bảng so sánh
cạnh tranh cho các doanh nghiệp để thấy rõ doanh nghiệp nào mạnh/ yếu về yếu tố
nào so với đối thủ khác.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
Hệ
số
Doanh nghiệp Đối thủ A Đối thủ B
Điểm
Số điểm
quan trọng
Điểm
Số điểm
quan trọng
Điểm
Số điểm
quan trọng
Yếu tố a
Yếu tố b
Yếu tố c
Nguồn: Kế hoạch kinh doanh –NXB Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh

9
Dùng thang điểm 10 để đánh giá doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh theo
các yếu tố bên ngoài như chất lượng sản phẩm, tính năng, giá bán, dịch vụ…và các
yếu tố bên trong như nguồn tài chính, trình độ công nghệ - thiết bị, năng lực tổ
chức sản xuất… Việc chấm điểm này chỉ mang tính tương đối và nhằm mục đích
phân tích hơn là tính toán. Sau đó dùng tất cả các điểm số có được để so sánh năng
lực cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
1.4.4. Phân tích môi trường kinh doanh
Sơ đồ 1: Sơ đồ 3 cấp độ của môi trường kinh doanh
Nguồn: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Tủ sách Đại học Cần Thơ
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hướng và có
ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những cái gì? Có nhiều
vấn đề về môi trường vĩ mô được đề cặp ở đây đó là:

10
- Yếu tố kinh tế: các yếu tố này có tác động lớn đến nhiều mặt của môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Các ngoại cảnh kinh tế của doanh nghiệp
được xác định thông qua tiềm lực kinh tế quốc gia. Các yếu tố được đánh giá bao
gồm: Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP
và mức thu nhập bình quân đầu người/năm, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán,
chính sách tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát… Các yếu tố này
tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động trực tiếp
nhất tới doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị và pháp luật: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Cụ thể là các doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định của
pháp luật và chịu sự điều chỉnh của các luật như: luật doanh nghiệp, luật lao động,
luật xuất bản, luật bảo vệ môi trường, các quy định khác… Vì vậy các doanh
nghiệp phải quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố này để cáo hướng đầu tư thích hợp.
- Yếu tố lao động - dân số: sự gia tăng dân số hay sự thay đổi nghề nghiệp,
thu nhập trong cộng đồng dân cư cũng ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu dùng
trong xã hội. Bên cạnh đó các yếu tố về lao động như: chất lượng lao động, trình
độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cũng tác động đến doanh nghiệp trong việc
tìm kiếm nguồn lao động đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.
- Yếu tố văn hoá - xã hội: có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá, tuy
nhiên điều có điểm chung là xem xét văn hoá là một hệ thống các giá trị và tiêu
chuẩn được tham gia bởi một nhóm người và khi họ cùng nhau xây dựng một thiết
kế cho đời sống. Các yếu tố văn hoá xã hội thường biến đổi hoặc tiến hoá chậm
nên đôi khi khó nhận biết. Trong môi trường văn hoá các nhân tố giữ vai trò đặc
biệt quan trọng là tập quán, thị hiếu, lối sống, tôn giáo…
- Yếu tố tự nhiên: Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết
sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Yếu tố tự nhiên
bao gồm: vị trí địa lý của một vùng nào đó mà tiềm năng về nguyên liệu có thể đáp
ứng cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, một vùng có lực lượng lao động dồi
dào có thể đáp ứng cho doanh nghiệp hay một vị trí địa lý thuận lợi sẽ hỗ trợ cho
doanh nghiệp trong việc lưu thông hàng hoá. Những yếu tố đó góp phần rất lớn
trong việc giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.

11
- Yếu tố công nghệ: Những tiến bộ của kỹ thuật công nghệ mới tạo ra khả
năng biến đổi hàng hoá và quy trình sản xuất, tác động sâu sắc đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp nhờ vào chất lượng và giá bán. Doanh nghiệp cần hiểu rõ
những biến đổi đang diễn ra của khoa học kỹ thuật, phân tích các yếu tố này giúp
doanh nghiệp nhận thức được các thay đổi về mặt công nghệ và khả năng ứng
dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp cũng nên cảnh
giác đối với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách
trực tiếp họăc gián tiếp.
- Yếu tố môi trường quốc tế: trong điều kiện của xu hướng toàn cầu hoá và
khu vực hoá nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được
mở rộng và phát triển. Để thích ứng với xu hướng này, các doanh nghiệp phải tăng
dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện của môi trường kinh
doanh quốc tế. Vì thế phân tích môi trường quốc tế là cần thiết cho doanh nghiệp
trong mọi lĩnh vực kinh doanh.
b. Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh đó. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự
miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để kinh doanh thành
công là phải phân tích từng yếu tố đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh
giúp các doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các
cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế.
- Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của
các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng
của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối
thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ
có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

12
+ Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt
động phân phối, bán hàng…
+ Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh
tranh.
+ Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu
với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công)
và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng: khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt
được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với
khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến
lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện
tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu.
- Nhà cung ứng: việc lựa chọn nhà cung ứng là một vấn đề ngày càng được
quan tâm để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được
hiệu quả. Các doanh nghiệp cần quan hệ và hiểu rõ các tổ chức cung cấp các
nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
+ Cung cấp nguyên vật liệu: việc lựa chọn nhà cung cấp thường dựa trên số
liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung cấp theo nhiều yếu tố
đặc biệt là khả năng cung ứng. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp.
+ Cung cấp vốn: trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người
tài trợ. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết
cần xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
+ Nguồn lao động: cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền
đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá là đội

13
ngũ lao động chung (total labor pool) bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên
môn của họ, mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao
động và mức tiền công phổ biến.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần. Mặc dù không phải
lúc nào doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối
thủ mới nhập ngành cũng gây ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tuột lại với các thị trường nhỏ bé.
Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

14
Sơ đồ 2: Môi trường tác nghiệp trong ngành
Nguồn: Quản trị doanh nghiệp - Tủ sách Đại học Cần Thơ
c. Môi trường nội tại
Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắn phân tích một cách cặn kẽ
các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên
cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được lợi thế tối đa. Phân tích, xem xét hoàn
cảnh nội tại cho thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc
vào khả năng nó có được hay không các nguồn lực chủ yếu để tồn tại.
- Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết
sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của
hệ thống khoa học hoá có đúng đến mức nào đi chăng nữa cũng không thể mang
lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Phân tích nguồn
nhân lực cần chú ý các nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề; giá
trị các mối quan hệ lao động, các chính sách nhân sự; năng lực, mức độ quan tâm
của ban lãnh đạo…

15
- Yếu tố nghiên cứu phát triển: chất lượng các nổ lực nghiên cứu phát triển
của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành
hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tuột lại phía sau. Vì vậy, doanh nghiệp phải
thường xuyên theo dõi về tình hình đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình
công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
- Các yếu tố sản xuất: sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn
liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu
của doanh nghiệp. Vì vậy, nó có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới
thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Khi phân
tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý các nội dung: giá cả và mức độ cung ứng
nguyên vật liệu, sự bố trí các phương tiện sản xuất, lợi thế do sản xuất trên quy mô
lớn, khả năng công nghệ.
- Yếu tố tài chính kế toán: chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc
phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài
chính của doanh nghiệp. Đây là bộ phận chức năng có ảnh hưởng sâu rộng đến
toàn doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính và các mục tiêu chiến lược tổng quát gắn
bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan
đến nguồn tài chính, và khi các bộ phận khác hoạt động mang lại hiệu quả ra sao
cũng được thể hiện qua các báo cáo tài chính của doanh nghiệp. Điều này nói
chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực khác.
Vì vậy, phân tích tài chính để tìm hiểu nguồn lực của doanh nghiệp để từ đó đưa ra
các kế hoạch phù hợp.
- Yếu tố Marketing: sản phẩm của doanh nghiệp để có thể tiêu thụ được đòi
hỏi phải có một bộ phận trung gian làm cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu
thụ - đó là bộ phận Marketing. Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc
phân tích các nhu cầu thị hiếu của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về
sản phẩm, giá cả và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
- Yếu tố văn hoá tổ chức: doanh nghiệp như một cơ thể sống là vì con người
làm cho doanh nghiệp hoạt động và hình thành nền nếp đã mang lại ý nghĩa và
mục đích hoạt động của tổ chức. Mỗi doanh nghiệp đều có nền nếp tổ chức định
hướng cho phần lớn công việc trong nội bộ. Nền nếp đó có thể là nhược điểm gây

16
ra các cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc
đẩy các hoạt động đó.

17
2. Căn cứ lập kế hoạch
2.1. Phân tích ma trận SWOT
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được gọi
tắt là “SWOT analysis” (viết tắt từ các chữ Strengths: mặt mạnh, Weaknesses: mặt
yếu, Opportunities: cơ hội, Threats: nguy cơ). Mục đích của việc phân tích này là
kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực
hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix).
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ được xác lập bằng cách xếp thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng.
Sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói
trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Việc phân tích các ô SWOT phải nhằm mục
đích tạo ra nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các kiểu phương án chiến
lược.
Ma trận SWOT
SWOT
1.2 Cơ hội (O) 1.3 Đe doạ (T)
2.1 Điểm mạnh (S) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO
Sử dụng các điểm mạnh
và tận dụng các cơ hội
Sử dụng điểm mạnh
bằng cách tránh các đe
doạ
3.1 Điểm yếu (W) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT
Vượt qua các điểm yếu
bằng cách tận dụng cơ
hội
Tối thiểu hoá những
nhược điểm bằng cách
tránh các đe doạ
Nguồn: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Tủ sách Đại học Cần Thơ
2.2. Lựa chọn chiến lược
Từ kết quả phân tích SWOT, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận chiến
lược phát triển sản phẩm (Ma trận Ansoff) để lựa chọn phương hướng phát triển
thích hợp:

18
 Chiến lược thâm nhập thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhằm tăng doanh số
bán ra của sản phẩm hiện có trên vùng thị trường hiện có.
 Chiến lược phát triển thị trường: các nỗ lực tiếp thị nhắm đến việc mở rộng
hệ thống phân phối và tìm kiếm thêm khách hàng cho sản phẩm hiện có trên vùng
thị trường mới.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm tạo ra sản phẩm
mới hoặc thêm chức năng mới cho sản phẩm cũ và bán trên thị trường hiện có.
 Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: các nổ lực tiếp thị nhằm cả việc tạo ra
sản phẩm mới và thị trường mới.
Mô hình ma trận Ansoff
Tiếp theo ta sử dụng Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
(SPACE) là một công cụ giúp lựa chọn chiến lược. Khung gốc tư của ma trận này
cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp
nhất đối với doanh nghiệp. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía
cạnh bên trong (sức mạnh tài chính FS và lợi thế cạnh tranh CA) và hai khía cạnh
bên ngoài của doanh nghiệp (sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của
ngành IS). Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng nhất cho vị trí chiến lược
chung của doanh nghiệp.

19
Ma trận chiến lược SPACE
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống kê
3. Lập kế hoạch kinh doanh
2.1. Dự toán tiêu thụ
Là bước đầu tiên trong lập kế hoạch kinh doanh. Bởi vì với phương pháp dự
báo nó sẽ cho ta biết được số lượng cần sản xuất hoặc mua là bao nhiêu tương đối
chính xác để giảm bớt chi phí như: chi phí tồn kho sản phẩm, tồn kho nguyên vật
liệu, chi phí nhân công… Làm tăng lợi thế cạnh tranh về giá thành sản phẩm.
Phương pháp dự báo theo mô hình hồi quy tuyến tính một chiều có phương trình
sau:
Y = a + bx
Trong đó:
Y: giá trị dự đoán của hiện tượng ở thời điểm t
a, b: các tham số
x: thời gian
2.2. Kế hoạch sản xuất
Kế hoạch sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt việc xây dựng các định
mức hoạt động và hoàn thiện việc tổ chức quản lý sao cho đảm bảo chất lượng, hạ
thấp giá thành sản phẩm, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh. Nội dung kế hoạch sản xuất
bao gồm việc xác định các phương pháp sản xuất, quy trình công nghệ, nguyên vật
liệu, máy móc thiết bị và các nguồn lực khác mà doanh nghiệp đang và sẽ sử dụng
dễ tạo ra sản phẩm.

20
2.3. Kế hoạch chi phí
Hệ thống kế hoạch chi phí bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi
phí nhân công trực tiếp, chi phí thời kỳ (chi phí quản lý và bán hàng).
a. Kế hoạch nguyên vật liệu trực tiếp
Trong mỗi thời kỳ, người quản lý phải dự kiến nguồn nguyên vật liệu cho
mỗi kỳ bao nhiêu để đáp ứng cho kỳ sản xuất đó. Bao gồm định mức nguyên vật
liệu, đơn giá nguyên vật liệu và chính sách trả tiền như thế nào cho có hiệu quả.
b. Kế hoạch nhân công trực tiếp
Trong quá trình sản xuất thì bên cạnh việc chuẩn bị nguồn vật liệu để chế tạo
thành sản phẩm thì nhà quản lý cần có kế hoạch chuẩn bị số lượng công nhân, định
mức thời gian để công nhân sản xuất ra một sản phẩm, đơn giá một giờ lao động là
bao nhiêu.
c. Kế hoạch chi phí sản xuất chung
Kế hoạch chi phí sản xuất chung sẽ được chuẩn bị theo cách ứng xử khả
biến và bất biến. Nghĩa là các chi phí phát sinh ở nơi phân xưởng sản xuất trừ chi
phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp nhưng phụ thuộc vào
số lượng sản phẩm cần sản xuất được tập hợp thành chi phí khả biến, chi phí
không phụ thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất được tập hợp thành chi phí bất
biến. Mục đích của việc phân chia này để tránh tăng giá thành sản phẩm.
d. Kế hoạch chi phí quản lý và bán hàng
Kế hoạch chi phí quản lý và bán hàng cũng được chuẩn bị theo cách ứng xử
khả biến và bất biến. Nghĩa là chi phí phát sinh ngoài phân xưởng sản xuất phụ
thuộc vào số lượng sản phẩm tiêu thụ được tập hợp thành chi phí khả biến, chi phí
không phụ thuộc vào số lượng sản phẩm tiêu thụ được tập hợp thành chi phí bất
biến. Việc phân chia này để biết được những chi phí tác động đến sản phẩm tiêu
thụ từ đó có biện pháp điều chỉnh.
2.4. Kế hoạch Marketing
- Kế hoạch Marketing trình bày những hoạt động chủ yếu cần thực hiện để
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, kế hoạch Marketing
còn giúp ban quản trị doanh nghiệp có cái nhìn hệ thống và toàn diện hơn hơn tình
hình hoạt động kinh doanh cũng như nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.

21
2.5. Kế hoạch nhân sự
Yếu tố con người là quan trọng nhất trong bất kỳ một dự án kinh doanh nào.
Một ý tưởng kinh doanh dù tuyệt hảo, một chiến lược kinh doanh dù có nhiều lợi
thế cạnh tranh, sẽ không thể thực hiện được nếu không có con người. Do vậy kế
hoạch nhân sự được xem là một trong những kế hoạch quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Nội dung kế hoạch nhân sự cho biết doanh nghiệp cần bao nhiêu lao động
với kỹ năng cần thiết và nguồn nhân sự đảm bảo đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.6. Kế hoạch tài chính
a. Kế hoạch tiền mặt
Kế hoạch tiền mặt sẽ giúp chúng ta biết lượng tiền mặt cho hoạt động đó đủ
hay thiếu để có các quyết định vay hay đầu tư tài chính.
b. Bảng báo cáo thu nhập
Bảng báo cáo thu nhập sẽ phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp thấy được hiệu quả của kế hoạch kinh doanh.

22
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN IN BẾN TRE
I. MÔ TẢ CHUNG VỀ CÔNG TY
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
1.1. Lịch sử hình thành
Ngành in Việt Nam đã có từ năm 1952, ngành in ở Bến Tre được thành lập
từ năm 1978, với 2 xí nghiệp in Đồng Khởi và Chiến Thắng. Hiện nay, 2 xí nghiệp
này được xác nhập thành Công ty cổ phần in Bến Tre.
Công ty sản xuất các mặt hàng: in báo chí, tài liệu các ngành trong tỉnh, các
nghị quyết của Đảng, in sách giáo khoa, nhãn hiệu biểu mẫu, bao bì…Do ông
Nguyễn Văn Dũng làm Giám đốc.
Công ty phát triển được như ngày nay là nhờ sự nổ lực của Ban Giám Đốc
và cả tập thể công nhân viên của Công ty đã đưa Công ty vượt qua những khó
khăn trong thời kỳ thay đổi. Thêm vào đó Công ty ngày được trang bị những máy
móc hiện đại có công suất, độ chính xác cao, công nhân sản xuất có trình độ
chuyên môn, kỹ thuật ngày càng cao.
 Tên Công ty: Công ty cổ phần in Bến Tre.
 Phân xưởng sản xuất:
- Phân xưởng 1: số 32 Thủ Khoa Huân, Phường 3, Thị xã Bến Tre.
- Phân xưởng 2: Số 32 Phan Đình Phùng, Phường Phú Khương, Thị xã
Bến Tre.
 Điện thoại: 075.822250
 Fax: 075.825761
1.2. Quá trình phát triển của Công ty
Xí nghiệp được thành lập từ năm, với 2 xí nghiệp in Đồng Khởi và Chiến
Thắng.
Từ năm 1990, được sự quan tâm của Tỉnh uỷ và Uỷ ban nhân dân (UBND)
tỉnh Bến Tre trong việc đầu tư xây dựng cơ bản xí nghiệp và trang bị máy móc
thiết bị mới.

23
Đến năm 1996, hoạt động của ngành đã đi vào ổn định. Trong thời gian
này, mặc dù 2 xí nghiệp in tồn tại trên cùng địa bàn tỉnh nhưng nói chung hoạt
động đều mang lại hiệu quả kinh tế, thị trường ổn định và mở rộng ra các tỉnh.
Để tăng cường tập trung thống nhất lãnh đạo, hoạt động ngành in. Tỉnh ủy
và UBND tỉnh ra quyết định số 272 QĐ/UB ngày 30/03/1995 của UBND tỉnh sáp
nhập 2 xí nghiệp in gọi chung là Xí nghiệp in Bến Tre. Chủ trương của tỉnh ủy và
UBND là cố gắn tập trung khai thác tốt và đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, máy
móc thiết bị theo quy trình công nghệ mới, đi vào hiện đại hoá để nâng cao chất
lượng in ấn. Ngoài phục vụ các yêu cầu chính trị, xí nghiệp không ngừng mở rộng
phát triển sản xuất đảm bảo kinh doanh mang lại hiệu quả kinh tế, nộp ngân sách
và tích luỹ đầu tư phát triển sản xuất.
Thực hiện theo xu hướng chung của cả nước, các doanh nghiệp nhà nước
được cổ phần hoá để khai thác tốt hơn và hiệu quả hơn trong kinh doanh. Theo
Nghị định 44/1998/NĐ.CP ngày 29/06/1998 và theo Quyết định số 4322 ngày
23/11/2000 của UBND tỉnh Bến Tre. Xí nghiệp in Bến Tre chuyển hình thức hoạt
động thành công ty cổ phần với tên gọi là Công ty cổ phần in Bến Tre có vốn điều
lệ 5.252.000.000 đ. Được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp do Quốc
hội nhà nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X kỳ hợp thứ năm
thông qua ngày 12/06/1999.
Với bước phát triển quan trọng này, Công ty đã được trang bị các loại máy
móc hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất. Đội ngũ cán bộ công nhân viên
Công ty đã có bước trưởng thành về mặt năng lực và trình độ quản lý, chuyên môn
kỹ thuật.
Hiện nay, hệ tống tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối ổn định đảm
bảo cho Công ty duy trì tốt việc tổ chức sản xuất kinh doanh, phục vụ tốt nhu cầu
chính trị của Đảng và nhà nước, đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu khách hàng và mở
rộng sản xuất kinh doanh.
1.3. Giai đoạn phát triển của Công ty
Bảng 1: Cơ cấu doanh thu của Công ty từ năm 2002 -2005
Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Doanh thu (tỷ đồng) 13.477 15.488 16.072 20.828
Chênh lệch (%) 14,92 3,78 29,6
Nguồn: Phòng kế toán tài vụ - 1/1/2006

24
Từ doanh thu của Công ty qua các năm ta có được sơ đồ sau:
Sơ đồ 3: Sơ đồ giai đoạn phát triển của Công ty
Doanh thu (Triệu đồng)
13.477
15.488 16.072
20.828
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Năm
Ta thấy doanh thu của Công ty qua các năm đều tăng: năm 2003 tăng 14,92%
so với năm 2002, năm 2004 tăng 3,78% so với năm 2003, năm 2005 tăng 29,6% so
với năm 2004. Điều này cho thấy Công ty đang trong giai đoạn phát triển. Tuy
năm 2004 tốc độ có chựng lại nhưng năm 2005 thì tốc độ này khá cao.
1.4. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
a. Chức năng
Công ty cổ phần Bến Tre chịu sự kiểm tra của cơ quan Nhà nước theo qui
định của pháp luật.
Công ty tiến hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở tuân thủ các chính sách
pháp luật của nhà nước.
Hình thức sở hữu vốn của Công ty là vốn cổ phần.
a. Nhiệm vụ
 Thực hiện tốt các chủ trương của Đảng và Nhà nước về sản xuất kinh
doanh.
 Tổ chức gia công và phục vụ nhu cầu in ấn. Tìm các đối tác trong và ngoài
tỉnh, đảm bảo sản xuất kịp thời để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của nhân dân.
 Quản lý, khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của Công ty.

25
 Đảm bảo mọi qui chế, qui định về bảo hộ, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.5. Mục đích hoạt động kinh doanh và phạm vi hoạt động của Công ty
a. Mục đích hoạt động kinh doanh
Công ty được thành lập nhằm huy động vốn cá nhân, các tổ chức kinh tế, xã
hội để đầu tư đổi mới công nghệ, phát triển doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh
tranh. Tạo điều kiện cho người lao động có cổ phần, nâng cao thu nhập. Tăng lợi
nhuận, tăng nguồn thu cho ngân sách, đồng thời phục vụ nhu cầu xã hội ngày càng
tốt hơn.
b. Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất và in ấn các loại tài liệu, sách báo, ấn phẩm, tập vở học sinh để bán,
mua bán các loại thiết bị, vật tư ngành in.
1.6. Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty
Công ty luôn chú trọng đầu tư đổi mới công nghệ, không ngừng nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đến năm 2010, Công ty sẽ trở thành doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường về lĩnh vực in nhãn hiệu, bao bì.
2. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty
2.1. Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty năm 2005
Doanh thu năm 2005 tăng 29,6% so với năm 2004, do năm 2005 Công ty có
thêm một lượng khách hàng mới khá lớn. Tuy nhiên, trong năm Công ty đã đầu tư
thêm nhiều trang thiết bị hiện đại đã làm cho giá thành của Công ty tăng cao, điều
này dẫn đến giá vốn hàng bán tăng 35,9% (cao hơn mức tăng doanh thu) đã làm
cho lợi nhuận sau thuế của Công ty giảm 9% so với năm 2004.
Mức tăng doanh thu là rất khả quan. Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty
cần nâng cao năng suất hoạt động để sử dụng hiệu quả các năng lực sản xuất nhằm
giảm giá thành sản phẩm, nếu không Công ty sẽ rơi vào tình trạng lợi nhuận giảm
theo qui mô.

26
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2005
Đơn vị tính: đồng
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch
Giá trị %
1. Doanh thu bán hàng 16.072.376.925 20.828.130.968 4.755.754.043 29,6
2. Các khoản giảm trừ 0 0 0 0
3. Doanh thu thuần 16.072.376.925 20.828.130.968 4.755.754.043 29,6
4. Giá vốn hàng bán 13.017.323.047 17.690.924.937 4.673.601.890 35,9
5. Lợi nhuận gộp 3.055.053.878 3.137.206.031 82.152.153 2,7
6. Doanh thu hoạt động
tài chính
5.154.886 3.143.961 (2.010.925) (39,0)
7. Chi phí tài chính 30.016.000 1.140.950 (28.875.050) (96,2)
- Lãi vay phải trả 30.016.000 0 (30.016.000) (10,0)
8. Chi phí bán hàng 326.803.368 578.352.091 251.548.723 77,0
9. Chi phí quản lý
doanh nghiệp
1.125.476.750 1.140.428.922 14.952.172 1,3
10. Lợi nhuận thuần
hoạt động kinh doanh
1.577.912.646 1.420.428.029 (157.484.617) (10,0)
11. Thu nhập khác 39.501.298 50.937.046 11.435.748 29,0
12. Chi phí khác 0 0 0 0
13. Lợi nhuận khác 39.501.298 50.937.046 11.435.748 29,0
14. Lợi nhuận trước thuế 1.617.413.944 1.471.365.075 (146.048.869) (9,0)
15. Thuế TNDN phải trả*
452.875.904 411.982.221 (40.893.683) (9,0)
16. Lợi nhuận sau thuế 1.164.538.040 1.059.382.854 (105.155.186) (9,0)
2.2. Phân tích các chỉ số tài chính của Công ty
2.2.1. Phân tích các chỉ số tài chính thanh khoản
a. Phân tích nợ ngắn hạn
Bảng 3: Phân tích nợ ngắn hạn của Công ty
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005
Phải thu khách hàng 3.198.318.551 3.689.860.119
Phải thu khác (12.152.973) (10.584.965)
Tổng nợ phải thu ngắn hạn 3.186.165.578 3.679.275.154
Vay ngắn hạn 100.000.000 400.000.000
Phải trả người bán 611.996.095 916.722.755
Phải trả khác 1.991.193.609 2.162.308.155
Tổng nợ phải thanh toán 2.703.189.704 3.479.030.910
Chênh lệch 482.975.874 200.244.244

27
Từ bảng trên ta thấy, trong năm 2004 và 2005 tổng phải thu ngắn hạn đều
lớn hơn tổng phải trả ngắn hạn. Điều này cho thấy Công ty đang bị chiếm dụng
vốn nhưng không cao. Vì vậy, Công ty có thể điều chỉnh cơ cấu nợ trong kỳ tiếp
theo.
b. Tỷ số lưu động (C/R)
Bảng 4: Phân tích chỉ số lưu động
Tài sản lưu động 5.090.159.903 5.408.183.418 318.023.515
Nợ lưu động 2.703.189.704 3.479.030.910 775.841.206
Tỷ số lưu động (lần) 1,883 1,555 (0,329)
Hệ số thanh toán ngắn hạn của Công ty thấp hơn mức bình quân của ngành
là 2, nhưng vẫn trong mức chấp nhận được. Với tỷ số này thì khả năng thanh toán
của Công ty khá tốt đồng thời Công ty không bị ứ động vốn. Qua 2 năm, hệ số
thanh toán ngắn hạn có xu hướng giảm xuống, điều này chứng tỏ Công ty ngày
càng sử dụng tối đa nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh.
c. Chỉ số tài sản quay vòng nhanh (Q/R)
Bảng 5: Phân tích tỷ số tài sản quay vòng nhanh
Tài sản lưu động 5.090.159.903 5.408.183.418 318.023.515
Hàng tồn kho 1.621.301.825 1.384.372.977 236.928.848
Nợ lưu động 2.703.189.704 3.479.030.910 775.841.206
Tỷ số quay vòng nhanh (Q/R) 1,283 1,157 (0,127)
Trong năm 2005, Công ty có 1,157 đồng tiền và các khoản tương đương
tiền để thanh toán cho 1 đồng nợ, hệ số này cao hơn mức bình quân là 1 nhưng
không đáng kể và có xu hướng giảm qua 2 năm. Điều này cho thấy hiệu quả sử
dụng vốn của Công ty ngày càng được cải thiện. Công ty vừa đảm bảo được khả
năng thanh toán vừa tránh được tình trạng ứ đọng vốn.

28
2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu sinh lời
a. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
Bảng 6: Phân tích lợi nhuận trên doanh thu
Lợi nhuận sau thuế 1.164.538.040 1.059.382.854 (105.155.186)
Doanh thu 16.072.376.925 20.828.130.968 4.755.754.043
Lợi nhuận trên doanh thu (%) 7,2 5,1 (2,2)
Nguồn: Phòng kế toán tài vụ- 1/1/2006
Năm 2005, mức lợi nhuận trên doanh thu giảm 2,2% so với năm 2004, tỷ lệ
nghịch với mức tăng doanh thu năm 2005 là 29,6% so với năm 2004. Vì năm 2005
trên thị trường xuất hiện một số đối thủ mới nhập ngành nên Công ty đã quyết
định tăng chi phí quảng cáo bán hàng và quản lý doanh nghiệp dẫn tới lợi nhuận
giảm. Trong thời gian tới, Công ty cần chú trọng đến việc giảm giá thành sản
phẩm để vừa thu hút và giữ chân khách hàng mà không làm giảm lợi nhuận.
b. Tỷ lệ lợi nhụân trên tài sản (ROA)
Bảng 7: Phân tích lợi nhuận trên tài sản
Tổng tài sản 11.259.592.337 11.530.824.894 271.232.557
Lợi nhuận trên tài sản (%) 10,3 9,2 (1,2)
Năm 2005, tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản của Công ty là 9,2%, cao hơn nhiều
so với lãi suất trung bình trên thị trường là khoảng 7,5%. So với năm 2004 thì tỷ
suất lợi nhuận trên tài sản giảm 1,2%, điều này chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản
của Công ty chưa ổn định. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp điều chỉnh để trong
tương lai tài sản của Công ty sử dụng đạt hiệu quả hơn.
c. Tỷ lệ lợi nhụân trên vốn tự có chung (ROE)
Bảng 8: Phân tích lợi nhuận trên vốn tự có
Tổng vốn tự có 7.549.032.633 7.640.233.984 91.201.351
Lợi nhuận trên vốn tự có (%) 15,4 13,9 (1,6)

29
Năm 2005, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có chung là 13,9% ở mức khá cao tuy
có giảm so với năm 2004, Tuy nhiên, tỷ số này chênh lệch cao hơn tỷ lệ nợ trên tài
sản có. Điều này chứng tỏ Công ty có nguồn vốn chủ sở hữu lớn và sử dụng nợ ít
hơn.
2.2.3. Phân tích các tỷ số quản trị nợ
a. Tỷ lệ nợ trên vốn tự có (D/E)
Bảng 9: Phân tích nợ trên vốn tự có chung
Tổng nợ 3.710.559.704 3.890.590.910 180.031.206
Vốn tự có chung 7.549.032.633 7.640.233.984 91.201.351
Tỷ số nợ trên vốn tự có chung (lần) 0,492 0,509 0,018
Năm 2005 Công ty sử dụng 0,492 đồng nợ cho mỗi đồng vốn tự có. Tỷ lệ
này đảm bảo được mục đích của Công ty là giữ mức nợ thấp hơn mức đầu tư. Tỷ
lệ trên cũng cho thấy Công ty không sử dụng các khoản nợ để phục vụ mục đích
thanh toán của mình.
b. Tỷ lệ nợ trên tài sản có (D/A)
Bảng 10: Phân tích nợ trên tài sản có
Tổng nợ 3.710.559.704 3.890.590.910 180.031.206
Tổng tài sản có 11.259.592.337 11.530.824.894 271.232.557
Tỷ số nợ trên tài sản có (%) 33 33,7 0,7
Tỷ lệ nợ trên tài sản có của Công ty năm 2005 là 33,7%, ở mức vùa phải
nên các khoản nợ của Công ty được đảm bảo thanh toán. Vì vậy, Công ty có nhiều
cơ hội vay vốn để phục vụ sản xuất.
3. Mục tiêu của Công ty năm 2006
Năm 2005, Công ty vừa nhập một số thiết bị hiện đại nên chất lượng sản
phẩm được nâng cao tạo cho Công ty một sức cạnh tranh mới để thu hút những
khách hàng tiềm năng.

30
Vì vậy Công ty đặt mục tiêu cho năm 2006 là: đạt mức sản lượng tiêu thụ
lớn hơn hoặc bằng với dự báo là 2.490 triệu trang in, tương đương với 64,5% công
suất máy móc.
II. MÔ TẢ SẢN PHẨM VÀ TÌNH HÌNH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
1. Mô tả sản phẩm của Công ty
Quyết định thành lập Công ty có ghi rõ ngành nghề chính của Công ty là:
- In các loại sách, báo, ấn phẩm, tập vở học sinh.
- In các loại biểu mẫu phục vụ quản lý.
- In các loại sản phẩm khác như: phiếu, vé, nhãn hiệu, danh thiếp và các loại
thiệp.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty được chia thành 3 ngóm chủ yếu như sau:
Ma trận 1: Ma trận định vị sản phẩm
+ Nhóm 1: Các loại báo, tạp chí, tập san các loại; hoá đơn đặc thù ngành
thuế và tài chính, tài liệu tuyên truyền... Nhóm sản phẩm này thường được in theo
yêu cầu với mẫu mã, trình bày sẵn. Sản phẩm ở nhóm này có chất lượng cao, giá
trung bình.
+ Nhóm 2: Các loại sách khoa học, kỹ thuật, sách chuyên ngành, sách tham
khảo, tập học sinh... Cũng giống như nhóm 1, sản phẩm thuộc nhóm này không đòi
hỏi cao về phần thiết kế. Chất lượng nhóm này khá cao nhưng giá hợp lý.
Thấp
1
Cao Thấp
CHẤT LƯỢNG
GIÁ
3
2

31
+ Nhóm 3: Nhãn hiệu, bao bì, thiệp, danh thiếp...Các sản phẩm thuộc nhóm
này rất cần sự sáng tạo của bộ phận thiết kế vì khách hàng thường giao cho Công
ty phần thiết kế, trình bày trang in. Nhóm sản phẩm này chất lượng cao và giá cũng
cao, Công ty thường phải giao hàng tận nơi theo yêu cầu của khách hàng.
Nhìn chung sản phẩm của Công ty có chất lượng tốt, nhưng giá cả còn cao
hơn so với các đối thủ trong thị trường nhất là nhóm hàng thứ 3. Công ty cần chú
trọng đến việc hạ giá thành sản phẩm để thu hút thêm khách hàng thuộc nhóm
hàng này vì đây là nhóm hàng đang có tốc độ tăng trưởng cao.
2. Tình hình hiện tại của Công ty
2.1. Tình hình nhân sự của Công ty
2.1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty cổ phần In Bến Tre có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, bảo đảm mang lại
hiệu quả cao và sản xuất tập trung.
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần In Bến Tre.

32
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC KINH
DOANH - TÀI VỤ
PHÓ GIÁM ĐỐC TỔ
CHỨC - HÀNH CHÍNH
PHÒNG KẾ TÓAN
TÀI VỤ
PHÒNG VI TÍNH
PHÂN XƯỞNG SẢN
XUẤT
BỘ PHẬN CHẾ
BẢN
BỘ PHẬN IN
BỘ PHẬN
THÀNH PHẨM
Nguồn: Phòng Phó Giám đốc tổ chức hành chính
a. Đại hội đồng cổ đông
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất
- thực hiên quyền hoạch định chính sách và ban hành điều lệ, bầu Hội đồng quản
trị, Chủ tịch và Phó chủ tịch hội đồng quản trị, ban điều hành - hoạt động thông
qua các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông.
b. Hội đồng quản trị : có 5 thành viên
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, có trách
nhiệm và tổ chức thực hiện các Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông cùng kỳ, có
toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục
đích và quyền lợi của Công ty trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng
cổ đông. HĐQT có quyền bãi nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Tổng Giám đốc và
cán bộ quản lý thuộc phạm vi quản lý của HĐQT.

33
c. Chủ tịch Hội đồng quản trị
Do HĐQT bầu ra theo tỷ lệ góp vốn - người có vốn góp trong Công ty cao
nhất. Chủ tịch Hội đồng quản trị được kiêm chức vụ Giám đốc trong Công ty- có
trách nhiêm và quyền hạn:
- Chủ tọa cuộc họp Đại hội đồng cổ đông.
- Triệu tập các phiên họp của HĐQT.
- Chuẩn bị nội dung, lập chương trình kế hoạch của HĐQT, chủ toạ các
phiên họp để thảo luận và biểu quyết các vấn đề thuộc thẩm quyền của HĐQT.
- Được ủy quyền và chịu trách nhiệm về sự ủy quyền của mình.
d. Ban kiểm soát
Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước cổ đông và pháp
luật về những kết quả công việc của Ban giám đốc với Công ty, là tổ chức thay
mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản lý và điều hành Công
ty. Ban kiểm soát có 3 thành viên: Trưởng ban kiểm soát, kiểm soát viên tài chính,
kiểm soát viên sản xuất kỹ thuật.
e. Giám đốc
Là người đại diện cho Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, được giao nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động hằng
ngày của Công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông, của
HĐQT.
f. Phó giám đốc
- Phó giám đốc tổ chức hành chính: giúp giám đốc tuyển dụng, bố trí, đào
tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong Công ty, nghiên cứu đề bạt, khen
thưởng và kỹ luật; tổ chức quá trình lao động: bảo hộ lao động, chế độ tiền lương,
tiền thưởng; tổ chức công tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ
công nhân viên.
- Phó giám đốc kinh doanh - tài vụ: giúp Giám đốc chỉ đạo kỹ thuật kinh
doanh, trực tiếp điều hành hoạt động của hai phân xưởng; giúp Giám đốc xây dựng
kế hoạch sản xuất, tiếp cận thị trường để đề xuất phương án kinh doanh cho Công
ty.
Nhận xét:

34
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty là dạng trực tuyến theo chức năng, mỗi
phòng ban hoạt động chuyên môn hoá theo chức năng của mình. Việc ra quyết
định mọi vấn đề của Công ty vẫn tập trung ở Ban Giám đốc.
Các bộ phận của Công ty hoạt động theo chức năng khác nhau, việc phân
chia này rất quan trọng.
Quan hệ bên trong các bộ phận thì Giám đốc là người ở vị trí trực tuyến với
các cấp dưới trực tiếp.
Các phòng ban chức năng của Công ty cùng lúc chịu sự giám sát trực tiếp
của 2 Phó Giám đốc: Phó Giám đốc tổ chức hành chính và Phó Giám đốc kinh
doanh - tài vụ. Đồng thời các phòng ban cũng tham mưu đề xuất giúp Ban Giám
đốc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển Công ty...
Cơ cấu tổ chức trên có một số ưu, nhược điểm như sau:
 Ưu điểm:
Ban Giám đốc dễ dàng quản lý và duy trì các tài năng chuyên môn hoá của
các phòng ban do bố trí công tác, tổ chức hợp lý.
Bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn
phù hợp. Điều này giúp Công ty sử dụng và phát huy hiệu quả năng lực trong các
hoạt động.

35
 Nhược điểm:
Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về các vấn đề khác nhau và đặc điểm nhân
viên, tính chất hoạt động mỗi bộ phận khác nhau nên sự hợp tác của các bộ phận
chưa thật sự chặt chẽ.
Việc đánh giá kết quả hoạt động của các phòng ban gặp nhiều khó khăn do
khó lượng hoá sự đóng góp của mỗi phòng ban vào thành tích Công ty, cũng như
khó xác định trách nhiệm đối với các vấn đề xảy ra.
Nhân viên chịu sự giám sát của nhiều bộ phận do đó làm hạn chế tính năng
động cá nhân.
2.1.2. Tình hình nhân sự
Bảng 11: Bảng tình hình nhân sự của Công ty
Chỉ tiêu
Năm
2003
Năm
2004
Năm
2005
Chênh lệch Chênh lệch
Mức % Mức %
1. Nhân viên ngoài sản
xuất
33 33 36 0 0 3 9,09
- Trình độ đại học 17 17 19 0 0 2 11,76
- Trình độ cao đẳng 7 7 8 0 0 1 14,29
- Trình độ trung cấp 9 9 9 0 0 0 0
2. Nhân viên sản xuất 73 73 84 0 0 11 15,07
- Trình độ đại học 10 10 11 0 0 1 10,00
- Trình độ cao đẳng 4 4 5 0 0 1 25,00
- Trình độ trung cấp 59 59 68 0 0 9 15,25
Tổng số nhân viên 106 106 120 0 0 14 13,21
Nguồn: Phòng Phó Giám đốc tổ chức hành chính
Qua bảng trên ta thấy: nhân viên của Công ty năm 2005 tăng lên 14 người,
lao động chủ yếu của Công ty là lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp.
Nhân viên ngoài sản xuất là 36 người, trong đó nhân viên quản lý là 12 người
(chiếm 10% trên tổng số nhân viên của Công ty). Nhân viên sản xuất là 84 người
(chiếm 70% trên tổng số nhân viên của Công ty). Nhìn chung đội ngũ nhân viên
của Công ty có đủ kỹ năng nghiệp vụ cần thiết để đáp ứng tốt các hoạt động kinh
doanh của Công ty. Tuy nhiên đa số nhân viên sản xuất là trình độ trung học
chuyên nghiệp nên cần đào tạo thêm về chuyên môn, kỹ thuật.

36
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
 Phòng kế toán - tài vụ: phụ trách toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh và
tình hình tài chính của Công ty, giám sát việc chấp hành chế độ, qui định, nguyên
tắc tài chính nhà nước; báo cáo lên cấp trên về tình hình thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh của Công ty và giúp Giám đốc đề ra những quyết định hợp lý
trong điều hành sản xuất. Một trong những nhiệm vụ của công tác kế toán tại Công
ty là vận dụng hình thức kế toán áp dụng: Nhật ký chung.
Do Công ty chưa có Phòng kinh doanh và Phòng Marketing nên hiện tại
Phòng kế toán chịu trách nhiệm giao dịch với khách hàng.
 Phòng vi tính: hỗ trợ cho ban điều hành, các phòng ban thực hiện công tác
quản lý và nghiệp vụ chuyên môn. Phòng vi tính đóng vai trò quan trọng trong
hoạt động sản xuất của Công ty.
 Phân xưởng sản xuất chính: là bộ phận trực tiếp sản xuất, được chia làm
nhiều bộ phận như sau:
+ Bộ phận chế bản: đây là khâu đầu tiên của quy trình sản xuất, chuyên thiết
kế hình thức, màu sắc, cách trình bày trang in theo yêu cầu của khách hàng. Tài
liệu ở khâu này được kiểm tra rất cẩn thận khi chuyển qua giai đoạn in ấn.
+ Bộ phận in: Sau khi bộ phận chế bản đã trình bày xong chế bản kẽm sẽ
được kiểm tra lần nữa trước khi in. Sản phẩm tạo ra từ công đoạn này rất quan
trọng. Để sản phẩm tạo ra có chất lượng tốt đòi hỏi người thợ in phải có kinh
nghiệm, thận trọng để tránh trường hợp in kẽm không lên, chồng màu, màu sắc
không đúng yêu cầu khách hàng.
+ Bộ phận thành phẩm: bán thành phẩm được chuyển từ máy in sang máy
đóng xếp tuỳ theo hợp đồng in ấn, tại đây sản phẩm được sắp lại và đóng gói.
Nhìn chung, nhiệm vụ của Phòng kế toán - tài vụ là quan trọng nhất do
Công ty chưa có các phòng ban làm nhiệm vụ chuyên trách như: Phòng kinh
doanh, Phòng Marketing...
2.2. Quy trình sản xuất và trang thiết bị
2.2.1. Quy trình sản xuất
Quy trình công nghệ của Công ty được tổ chức theo dạng chuyên môn hoá.
Trong những năm gần đây, Ban giám đốc Công ty đã tập trung ưu tiên đầu tư cho

37
các khâu quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm: khâu chế bản và in ấn. Có
thể tóm tắt quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty dưới dạng sơ đồ
kết cấu sản xuất:
Sơ đồ 5: Cơ cấu sản xuất
Mẫu in
Sắp chữ in
Chế bản vi tính
Bình bản
Phơi bảng kẽm
Máy in Offset
Thành phẩm
Máy in Typo
Thành phẩm
Nguồn: Phòng Phó Giám đốc tổ chức hành chính.
Trong đó chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ từng khâu được thể hiện như
sau:
 Mẫu in: do khách hàng đặt in.
 Phẩn xưởng chế bản và sắp chữ:
 Đối với máy in Offset: việc chế bản được thực hiện trên máy vi tính.
 Đối với máy in Typo: thực hiện việc sắp chữ chì, đây là khâu đầu tiên
trong dây chuyền sản xuất, có nhiệm vụ chủ yếu là bảo đảm mẫu mã sắc nét có
sáng tạo để nâng cao năng suất lao động và đảm bảo chất lượng in.
 Phân xưởng in: thực hiện khâu chủ yếu trong quá trình sản xuất với trang
thiết bị hiện đại. Bộ phận này có nhiệm vụ nhận mẫu in từ bộ phận chế bản để thực

38
hiện việc in ấn theo đúng tiến độ theo phiếu giao việc, đồng thời phải bảo đảm cao
về mặt chất lượng kỹ thuật và hạ thấp chi phí sản xuất.
 Phân xưởng thành phẩm: Trong qui trình, đây là công đoạn cuối cùng của
dây chuyền sản xuất.
Mối quan hệ của từng khâu được thể hiện cụ thể trong sơ đồ quy trình sản
xuất sau:
Sơ đồ 6: Quy trình sản xuất
Bộ phận sắp chữ
Tổ trưởng nhận bản
thảo và ma kết bài
Thợ sắp chữ nhận bản
thảo để kiểm tra
Sắp chữ xong, in thử,
dò kiểm tra bản thảo
Thợ mi ghép trang
Kiểrm tra
In Offset
In Typo
Chế bản
Qua Ropo
Bình bản
Máy tạo hạt trên bản
kẽm
Dùng trực tiếp chữ in
đưa vào máy in trên
cuộn lơ qua giấy in
Dùng máy chụp in giấy
bóng mờ qua bảng kẽm
In ra thành phẩm
Chuyển bản kẽm qua in
Offset
Nguồn: Phòng Phó Giám đốc tổ chức hành chính.
Kiểm tra

39
2.2.2. Trang thiết bị hiện có của Công ty
Công ty hiện có một số trang thiết bị hiện có phục vụ cho sản xuất như sau:
 Hệ thống máy in 4 cuồn màu Cromonan có công suất 30.000 trang in/giờ,
có khả năng hoạt động 12 giờ mỗi ngày. Hiện nay công suất thực hiện của máy là
21.000 trang in/giờ. Công ty hiện có 2 máy.
 Hệ thống phân màu chuyên in phim, thiết kế mẫu mã.
 Máy in 4 màu tờ rời: dùng để in các lọai sách cao cấp, báo xuân, tạp chí,
nhãn hộp, vé số với độ chính xác cao.
 Máy in 2 màu tờ rời: dùng để in sách, tạp chí thường, công suất 30.000
trang in/ngày, có khả năng hoạt động 12 giờ mỗi ngày. Công ty hiện có 2 máy.
 Máy phơi bản: với tính năng tự động mang lại độ chính xác cao, trung
thực về màu sắc của mẫu in, công suất 25.000 trang in/ngày, có khả năng hoạt
động 12 giờ mỗi ngày. Công ty hiện có 3 máy.
 Thiết bị in Offset: máy tự động hiệu Hengilong có công suất 400.000
trang in/ngày. Hiện nay công suất được sử dụng trung bình là 270.000 trang
in/ngày. Công ty hiện có 2 máy.
 2 máy tự động hiệu Koromi, công suất 384.000 trang in/ngày. Công suất
sử dụng trung bình là 220.000 trang in/ngày.
Các máy trên hiện chưa sử dụng hết công suất, máy in được ứng dụng công
nghệ mới nên chất lượng trang in đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Với số máy
như trên, Công ty có thể đáp ứng được nhu cầu hiện tại và trong tương lai nếu như
nhu cầu tăng.
 Thiết bị chế bản gồm:
+ 2 máy chụp phim mới và 1 máy chụp phim đã cũ.
+ 3 máy phóng ảnh: 1 máy mới và 2 máy đã cũ, chất lượng còn lại khoảng
50%.
 3 máy kẽm mới, chất lượng cao, sản phẩm in phẳng, đồng đều.
 Thiết bị hoàn thiện sản phẩm:
+ 5 máy đóng sách điện.
+ 5 máy đục lỗ.
+ Dao cắt tự động: giúp cho việc hoàn thành sản phẩm nhanh hơn.

40
 Phương tiện chuyên chở: Công ty hiện có 2 xe tải: 1 xe tải 3 tấn và một xe
tải 1 tấn để thu mua nguyên vật liệu và giao hàng.
Nhìn chung máy móc thiết bị hiện nay của Công ty rất hiện đại, đảm bảo
chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, còn một số thiết bị chế bản cần được thay mới để
hệ thống hoạt động được đồng bộ và năng suất cao hơn.
2.3. Nguồn vốn kinh doanh
Hiện tại, Công ty có nguồn vốn kinh doanh là 11.531 triệu đồng. Trong đó
nguồn vốn chủ sở hữu là 7.640 triệu, còn lại là vốn vay. Hiện Công ty là doanh
nghiệp có khả năng tài chính tốt. Tuy nhiên, trong tương lai Công ty cần huy động
thêm vốn cổ phần, cũng như vay thêm các tổ chức tài chính để đáp ứng cho nhu
cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.
III. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỊ TRƯỜNG, KHÁCH HÀNG, ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
1. Phân tích thị trường
Hiện thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty là thị trường Bến Tre. Trên
thị trường này thì Công ty chiếm lĩnh thị phần tương đối lớn và là doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường. Như đã phân tích ở trên, sản phẩm của Công ty được chia
thành 3 nhóm chính, mỗi nhóm sản phẩm chiếm một thị phần khác nhau trên thị
trường.
Bảng 12: Thị phần của Công ty và tốc độ tăng trưởng của ngành
Chỉ tiêu
Tỷ lệ
doanh số (%)
Doanh số
( triệu đồng)
Thị phần
tương đối (%)
Tỷ lệ
tăng trưởng (%)
Nhóm 1 37 7.706 1,33 5,1
Nhóm 2 39,7 8.269 2,4 11,5
Nhóm 3 13,3 2.770 0,295 17,3
Nguồn: Báo cáo của Công ty cổ phần in Bến Tre năm 2005
Từ bảng trên ta có Ma trận tốc độ tăng trưởng của ngành và thị phần tương
đối của Công ty như sau:
 Nhóm 1: Trong lĩnh vực in báo, tạp chí... thị phần của Công ty tương đối
lớn - Công ty đang dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, sản phẩm thuộc nhóm này đang
trong giai đoạn trưởng thành nên tốc độ tăng trưởng có xu hướng chậm lại. Công
ty cần tập trung khai thác lợi nhuận của nhóm sản phẩm này.

41
 Nhóm 2: nhóm sản phẩm này đóng góp nhiều nhất vào doanh thu của
Công ty, đồng thời tốc độ tăng trưởng thị trường đang cao, và thị phần của Công ty
rất lớn. Hiện nay, thị trường này vẫn đang phát triển, Công ty cần có biện pháp thu
hút khách hàng để tận dụng năng lực sản xuất hiện có.
 Nhóm 3: Trong lĩnh vực in bao bì, nhãn hiệu thì tốc độ tăng trưởng khá cao
do nhu cầu xuất khẩu và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đang tăng. Nhưng ở
nhóm hàng này thị phần của Công ty tương đối nhỏ vì có nhiều đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực này. Thị trường này đang có tiềm năng phát triển rất lớn, vì vậy
Công ty cần chú ý phát triển nhóm hàng này.
Ma trận 2: Ma trận BCG
2. Phân tích khách hàng
Khách hàng của ngành in chủ yếu tập trung vào những đơn vị, tổ chức, công
ty có nhu cầu tuyên truyền, cổ động, tiếp thị…Khách hàng của Công ty có một số
đặc điểm:
- Lòng trung thành của khách hàng đối với Công ty rất cao: lòng trung thành
của khách hàng cao không phải do yếu tố khó khăn hay tốn kém khi di chuyển
sang nhà cung cấp khác mà chính là do “uy tín” của doanh nghiệp tạo nên. Các
khách hàng muốn tìm một nhà cung cấp các sản phẩm cho họ có chất lượng ổn
định, giao hàng đúng thời gian, giá cả hợp lý. Do vậy, uy tín của doanh nghiệp có
thể nói là yếu tố hàng đầu tạo nên sự thành công bền vững cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, nhờ được sự quan tâm của các cơ quan ban ngành nên khách hàng lớn
Tốc độ
tăng
trưởng
thị
trường
(%)
Thị phần tương đối
20
10
0
10x 1x 0.1x
1
2
3

42
của Công ty thường là những cơ quan ban ngành có quan hệ mật thiết với Công ty
về lâu về dài.
- Nhu cầu của khách hàng có tính chu kỳ, đặc biệt là các tổ chức, ban ngành
đoàn thể nhu cầu của họ lập lại hàng năm và năm sau luôn cao hơn năm trước.
Trên thị trường Bến Tre có một khách hàng lớn là Công ty xổ số kiến thiết
Bến Tre, nhưng hiện tại Công ty này đang đặt in một số lượng sản phẩm khá lớn
và ổn định tại Công ty in Số 2 (Thành phố Hồ Chí Minh). Công ty đang có kế
hoạch thu hút khách hàng vì đây là một khách hàng lớn và có số lượng hàng ổn
định. Bên cạnh đó, ngày càng có nhiều doanh nghiệp xuất nhập khẩu ra đời. Nhất
là khi khu công nghiệp Giao Long đi vào hoạt động sẽ có nhiều nhu cầu về in bao
bì, nhãn hiệu… Nhóm khách hàng tiềm năng này Công ty cần chú trọng.
3. Phân tích đối thủ cạnh tranh
3.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Khi phân tích yếu tố cạnh tranh doanh nghiệp phải nắm bắt được các chiến
lược kinh doanh chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường Bến Tre hiện
có 10 doanh nghiệp và cơ sở hoạt động trong lĩnh vực in ấn. Mỗi doanh nghiệp
kinh doanh theo hướng chiến lược khác nhau.
Nhóm chiến lược A gồm hai đối thủ cạnh tranh chủ yếu: DNTN in Quang
Minh, In bao bì Phú Khương. Nhóm chiến lược B gồm hai đối thủ cạnh tranh chủ
yếu: Rạng Đông, Bình Minh. Nhóm chiến lược C gồm một số đối thủ cạnh tranh
chủ yếu: Quang Phục, Minh Tâm. Nhóm chiến lược D có Quốc Hùng
Điều này cho thấy chiều cao của các rào cản nhập khác đối với từng nhóm
chiến lược. Một công ty mới sẽ dễ nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần vốn đầu
tư tối thiểu vào việc nhất thể hoá dọc cao và các thành phần chất lượng và danh
tiếng. Ngược lại, công ty đó sẽ khó gia nhập vô nhóm A, B nhất. Công ty nào gia
nhập một trong bốn nhóm sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty
nhóm này.
Hiện nay, Chính phủ đã có nghị định bãi bỏ việc cấp giấy phép cho các cơ sở
in lụa nên ngày càng nhiều cơ sở in lụa ra đời, họ giành lấy thị phần của Công ty
về in bao bì, nhãn hiệu, thiệp... Do Công ty ra đời trước các đối thủ cạnh tranh nên
đã tạo được uy tính đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm và nhà cung cấp
về khả năng thanh toán. Tuy nhiên, các cơ sở này có chi phí bất biến ít nên giá

43
thành sản phẩm của họ thấp. Vì vậy họ có thể thu hút các đối tượng khách hàng
không thường xuyên của Công ty.
Sơ đồ 7: Các hướng phát triển chiến lược chủ yếu
3.2. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp của Công ty là các loại sản phẩm thay thế như
các sản phẩm được thực hiện bằng máy photocopy, máy in cá nhân (do nhà nước
chưa quản lý tốt về quyền tác giả nên nhiều sản phẩm sách được sao chép tuỳ
tiện), mặc dù chất lượng của những sản phẩm này không đồng đều chỉ đáp ứng
Nhóm A
Chủng loại hẹp
Chi phí sản xuất thấp
Dịch vụ rất cao
Giá cao
Nhóm C
Chủng loại vừa phải
Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ trung bình
Giá trung bình
Nhóm B
Chủng loại đầy đủ
Chi phí sản xuất thấp
Dịch vụ tốt
Giá trung bình
Nhóm D
Chủng loại rộng
Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ ít
Giá thấp
Chất
lượng
cao
Chât
lượng
thấp
Nhất thể hoá
dọc cao
Tập hợp lại
Mức độ nhất thể hoá dọc cao

44
cho khách hàng in với số lượng ít, không đòi hỏi nhiều về chất lượng nhưng nó
cũng ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty.
Ngoài ra với sự phát triển của công nghệ thông tin, các sản phẩm báo điện
tử, các đĩa tài liệu ra đời, thông tin thường xuyên được đưa lên mạng Internet. Sản
phẩm này đáp ứng được yêu cầu là chứa đựng nội dung thông tin nhiều, dễ dàng
sao chép, sử dụng được lâu... Thêm vào đó khả năng sử dụng máy vi tính và truy
cập Internet của người dân ngày càng cao, do đó họ có khuynh hướng chuyển sang
sử dụng những loại sản phẩm này ngày càng nhiều hơn.
4. Phân tích môi trường kinh doanh
4.1. Môi trường vĩ mô
4.1.1. Yếu tố kinh tế
- Tỉnh Bến Tre có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm tăng cao, riêng năm
2005 tăng trưởng là 11,24%. Thu nhập bình quân đầu người tăng cao qua các năm,
đặc biệt năm 2006 đạt 461 USD/ năm.
- Tỷ lệ lạm phát: lạm phát năm 2005 tiếp tục tăng cao, ở mức 8,4 % so với
9,5 % năm 2004. Điều này nếu tiếp tục sẽ đưa đến những vấn đề sau: thay vì tiết
kiệm dân sẽ mua hàng (đặc biệt là vàng) và đẩy giá hàng lên. Giá hàng hoá tăng
làm đời sống công nhân giảm đưa đến đòi hỏi tăng lương.
- Lãi suất ngân hàng: lạm phát cao tạo thành một cuộc chạy đua nâng lãi
suất ngân hàng để thu hút tiền gửi. Tuy nhiên, lãi suất hiện nay ở mức 8,25 % vẫn
còn thấp hơn lạm phát. Cuộc chạy đua nâng lãi suất sẽ tiếp tục vì người dân đã
giảm số tiết kiệm trong ngân hàng khi lãi suất thực tế âm.
Việc tăng lãi suất sẽ làm tăng chi phí doanh nghiệp bởi vì phần lớn vốn kinh
doanh của các doanh nghiệp chủ yếu là vốn vay.
- Cơ sở hạ tầng, tốc độ đô thị hoá: nguồn vốn huy động từ các thành phần
kinh tế để đầu tư vào nền kinh tế tỉnh nhà đều được tăng nhanh trong thời gian
qua, chiếm 39,34% trong GDP, nhiều công trình giao thông, thuỷ lợi lớn và quan
trọng đã được đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng, bước đầu đã phát huy tác
dụng. Từ khi Cầu Rạch Miễu được khởi công xây dựng đã đem đến sự quan tâm
và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước đến với Bến Tre - một vùng đất còn
nhiều tiềm năng cần được khai thác.

45
Những điều này, tạo ra nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp. Trong đó
có Công ty cổ phần in Bến Tre.

46
4.1.2. Yếu tố chính trị- pháp luật
a. Hệ thống pháp luật dần hoàn chỉnh
Luật doanh nghiệp thống nhất (DNTN) có mục đích kết hợp và tiến tới thay
thế các qui định hiện hành về thành lập, tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp
trong các luật như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, Luật
Doanh nghiệp Nhà nước. Luật DNTN sẽ tạo ra khung pháp lý áp dụng theo loại
hình, đặc trưng của doanh nghiệp chứ không theo chủ thể sở hữu doanh nghiệp.
Cụ thể là Luật DNTN sẽ qui định về việc thành lập, tổ chức và hoạt động của bốn
loại hình doanh nghiệp cơ bản: doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp danh, công ty
TNHH và công ty cổ phần. Bất cứ doanh nghiệp nào thuộc một trong bốn loại hình
này đều được điều chỉnh bởi Luật DNTN mà không phụ thuộc vào tính chất sở
hữu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) thường phải chịu ràng buộc hay chi phối
bởi sự can thiệp mang tính chất hành chính, chủ quan và thiếu phối hợp của không
ít cơ quan nhà nước. Với Luật DNTN các DNNN sẽ được "cởi trói", quyền kinh
doanh sẽ được mở rộng, tính tự chủ kinh doanh sẽ đươc nâng cao, việc quản trị sẽ
được cải thiện và sẽ ít phải phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước hơn.
Dự thảo Luật DNTN sẽ khắc phục một số hạn chế của Luật Doanh nghiệp
năm 2000 như vấn đề về bảo vệ quyền lợi của cổ đông thiểu số và chủ nợ, cơ chế
cung cấp và tiếp cận thông tin, vấn đề trách nhiệm của các bên góp vốn, sự tách
bạch giữa chủ sở hữu và người quản lý, giải quyết mối quan hệ về quản trị, công ty
cổ phần, công ty hợp danh...
Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn chưa hài lòng với môi trường pháp lý và
chính sách hiện tại, với điểm trung bình là 2,09 trên thang điểm tối đa là 4, thể
hiện mức nói chung không hài lòng. Hệ thống pháp luật và chính sách về kinh
doanh hiện nay còn nhiều mâu thuẫn và thiếu đồng bộ. Mâu thuẫn không chỉ tồn
tại trong bản thân các luật và chính sách mà còn xuất hiện thêm khi các luật và
chính sách mới ra đời tồn tại song song với các văn bản cũ.
Việc thực thi pháp luật là một khâu yếu nhất trong hệ thống pháp luật của
Việt Nam. Cũng trong điều tra nói trên của Diễn đàn Doanh nghiệp Việt nam, các
doanh nghiệp đã bày tỏ mức độ hài lòng với việc thực thi luật pháp chỉ ở mức
điểm trung bình là 1,85 trên thang điểm 4.

47
b. Hệ thống hành chính nặng nề, làm tăng chi phí cho doanh nghiệp
- Thủ tục hành chính cho kinh doanh còn quá nhiều, có thủ tục không cần
thiết.
- Sự can thiệp hành chính thái quá và tuỳ tiện của các cơ quan nhà nước vào
hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Tình trạng cán bộ nhà nước sách nhiễu và gây khó khăn cho doanh nghiệp
chưa giảm.
- Sự thiếu minh bạch và thiếu trách nhiệm giải trình của các cơ quan hành
chính.
c. Thủ tục còn nhiều phức tạp, cơ chế giải quyết tranh chấp còn kém
hiệu quả
Những nỗ lực của Việt Nam về cải thiện môi trường kinh doanh đã được
báo cáo toàn cầu về Môi trường Kinh doanh 2006 của Ngân hàng Thế giới ghi
nhận khi xếp Việt Nam là một trong số những nước cải cách hàng đầu trong năm
qua. Đó là những cải cách liên quan đến thủ tục đăng ký kinh doanh (ĐKKD), ban
hành Luật phá sản mới và áp dụng các biện pháp đẩy mạnh việc thực thi hợp đồng,
giảm chi phí đăng ký và chuyển nhượng bất động sản cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, Việt Nam cần tiếp tục đơn giản hóa pháp luật và qui định kinh
doanh để môi trường đầu tư trở nên hấp dẫn hơn. Việc Việt Nam vẫn xếp thứ 99
trên tổng số 155 quốc gia về mức độ dễ dàng của môi trường kinh doanh cho thấy
vẫn còn một khoảng cách lớn giữa chủ trương và triển khai thực tế các cải cách.
Thực thi hợp đồng: Cơ chế giải quyết tranh chấp và cưỡng chế thực thi hợp
đồng kém hiệu quả đang hạn chế việc ký kết hợp đồng kinh doanh giữa các doanh
nghiệp.
Việt Nam đang có những nỗ lực cải cách thủ tục thực hiện hợp đồng. Thời
gian để thực hiện một hợp đồng đã giảm hai tháng sau khi Bộ Luật Tố tụng dân sự
(2004) được ban hành, theo đó tòa án cấp quận/huyện có thể xử các vụ án trên 50
triệu đồng. Tuy nhiên vẫn mất 343 ngày (giảm từ 403 ngày trong năm 2003), qua
37 thủ tục - là nước đòi hỏi nhiều thủ tục nhất trong khu vực Đông Á - để cưỡng
chế thực hiện được một hợp đồng với chi phí bằng 30% giá trị đòi nợ.

Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc

Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc

Similar to Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 tại Công ty cổ phần in Bến Tre.doc