Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. “Chiến lược” là từ thường được sử dụng trong lĩnh vực quân sự thời gian đầu. Chiến lược đề cập đến những kế hoạch dài hạn, kế hoạch lớn. Chiến lược được hoạch định dựa trên cơ sở tin chắc về những việc đối phương có thể làm. Nói ngắn gọn,hoạch định chiến lược được hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái quát chung về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là từ thường được sử dụng trong lĩnh vực quân sự thời gian đầu.
Chiến lược đề cập đến những kế hoạch dài hạn, kế hoạch lớn. Chiến lược được hoạch
định dựa trên cơ sở tin chắc về những việc đối phương có thể làm. Nói ngắn gọn,hoạch
định chiến lược được hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Nhiều quan điểm khác nhau về khái niêm của “hoạch định chiến lược”. Theo
học giả Fred R. David (2008) hoạch định chiến lược chính là “những phương tiện đạt
đến mục tiêu dài hạn”. Còn Alfred Chadler đưa ra khái niệm về hoạch định chiến lược
là “sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp” đồng thời “vạch ra
một quá trình hành động và phân phối nguồn lực thiết yếu nhằm thực hiện mục tiêu
đó”.
Kenneth Andrews, trong ‘The Concept of Corporate Strategy” (2010) cho rằng,
hoạch định chiến lược “là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Theo tác giả người Mỹ, Bruce Henderson (2009) cho rằng, chiến lược tốt là lợi
thế cạnh tranh, để đưa doanh nghiệp đến một vị thế tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, từ
đó tạo ra những giá trị có ý nghĩa.
Theo tác giả Quinn (1990) hiểu việc hoạch định chiến lược chính là “sự tìm kiếm
thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức.” Trong đó lợi thế cạnh tranh chính là điều quan trọng, là sự khác biệt giữa
doanh nghiệp của mình với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, không thể có các đối thủ
cạnh tranh nếu giống nhau về phương thức kinh doanh. Điều quan trọng là tìm ra
được những điểm khác biệt có ý nghĩa giữa các doanh nghiệp. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
11
Theo Michael Porter, “hoạch định chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, hoạch định chiến lược kinh doanh được xem
như “tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài”.
Alfred D. Chandler (2011) nhà nghiên cứu lịch sử quản lý bày tỏ quan điểm về
hoạch định chiến lược, đó là “việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một
doanh nghiệp và hiện thực hoá chương trình hành động kết hợp với việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để hướng tới những mục tiêu ấy”. Chiến lược có tính dài hạn, vì
vậy, hoạch định chiến lược cần một quá trình đầu tư, sáng tạo và tỉ mỉ. Quan trọng
trước nhất là tạo ra mục tiêu, xây dựng một mục tiêu rõ ràng, xuyên suốt. Doanh
nghiệp xác định rõ các bước tiến hành để hoàn thành mục tiêu. Dựa trên khái niệm
này, các doanh nghiệp có cái nhìn dễ dàng, có thể hình dung ra công việc cần làm
nhằm mục đích hoạch định kế hoạch dài hạn cho sự phát triển. Mặc dù vậy, với xu
hướng toàn cầu hóa, sự phụ thuộc về kinh tế giữa các quốc gia rất lớn, thị trường kinh
doanh bị ảnh hưởng bởi các biến động trong nước và quốc tế, với cách tiếp cận kiểu
truyền thống không thể đáp ứng được sự thay đổi linh hoạt của môi trường kinh
doanh.
Mintzberg (1994) tiếp cận khái niệm hoạch định chiến lược theo một cách mới,
hiện đại hơn. Theo ông, chiến lược “là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định
và chương trình hành động” Chiến lược có nhiều hình thức, trong đó có loại chính là:
chiến lược được thiết kế từ trước và chiến lược đột xuất. Mintzberg đề xuất mô hình
hoạch định chiến lược, trong đó giúp cho các công ty, tổ chức có thể linh hoạt ứng
phó với các biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời phát huy tính năng động,
sáng tạo của nguồn nhân lực. Mô hình yêu cầu người quản lý, lãnh đạo phải có khả
năng, trình độ, kỹ năng, nắm bắt được tình hình, dự báo trước những điều kiện hiện
thực hóa chiến lược và đánh giá được tính khả thi của các chiến lược.
Có thể thấy, với những cách tiếp cận khác nhau, các tác giả đều chung quan

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
12
điểm như sau: hoạch định chiến lược chính là việc phân tích, tìm hiểu về thị trường
tại thời điểm hiện tại và tương lai, nhằm mục đích hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược là bước quan trọng để thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định với mục đích quan trọng là đạt được mục tiêu.
Trong lĩnh vực kinh doanh, để thể hiện tầm quan trọng, ý nghĩa của nó, nhiều
doanh nghiệp cũng sử dụng khái niệm “hoạch định chiến lược” như trong lĩnh vực
quân sự. Theo đó, hoạch định chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực
của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,… để nâng cao và đảm bảo quyền lợi
thiết yếu của tổ chức, doanh nghiệp.
Tóm lại, qua những hình thức tiếp cận trên, hoạch định chiến lược kinh doanh
là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định
hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh (CLKD) có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề. “CLKD đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi
tốt, có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường”. Thực tế chứng minh, trong sản xuất, kinh
doanh, nhiều doanh nghiệp, cá nhân, do hoạch định được CLKD hợp lý, sáng suốt,
mà gặt hái được nhiều thành công, xây dựng được sự nghiệp và vị trí trên thị trường.
(Hồ Đức Hùng, 2000).
Thông qua các bước tìm hiểu, phân tích, đánh giá thị trường, sự tìm hiểu tường
tận và khả năng dự báo được sự biến động trong môi trường kinh doanh trong quá
trình hoạch định CLKD, các doanh nghiệp có thể có khả năng định hướng cho các
hoạt động trong thời gian tới. Do sự tác động của nội lực và ngoại lực, nên tính chất
của kinh doanh là biến động đòi hỏi tính linh hoạt. CLKD giúp cho các tổ chức doanh
nghiệp chủ động, sáng tạo, thích nghi tốt với các thay đổi. Quan trọng sự thay đổi đó
không làm thay đổi hướng đi của doanh nghiệp, điều đó giúp doanh nghiệp hoàn
thành mục tiêu đặt ra.
Từ những phân tích trên, có thể rút ra một số vai trò quan trọng của CLKD như
sau:

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
13
CLKD là công cụ hỗ trợ doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt được
lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh. Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của quá trình hoạch
định CLKD chính là CLKD. CLKD giúp doanh nghiệp thực hiện quản trị hiệu quả
và năng suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh với mục tiêu chủ động đạt hiệu
quả kinh doanh .
Trong giai đoạn đầu của một doanh nghiệp, rất nhiều kế hoạch được yêu cầu.
Trong khi một kế hoạch làm rõ các mục tiêu, thì đó là chiến lược giúp thực hiện và
đạt được tầm nhìn.
CLKD đảm bảo rằng mọi khía cạnh của một doanh nghiệp đều được lên kế
hoạch. Mọi người trong đội đều ý thức được mình cần làm gì, đồng vốn được phân
bổ hợp lý.
CLKD có thể giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh so với những doanh
nghiệp khác trong phân khúc. Nó cũng làm cho chúng trở nên độc đáo trong mắt
khách hàng của họ. Ngoài ra, đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo có quyền kiểm soát các
quy trình. Điều này có nghĩa là đường lối cũng sẽ đi theo kế hoạch.
Khi một chiến lược không được xác định rõ ràng, một doanh nghiệp có thể bắt
đầu gặp khó khăn, với việc nhân sự thay đổi cốt lõi của doanh nghiệp và các giá trị
của nó thường có thể trở nên ít được xác định hơn. Trong một số trường hợp, điều
này có thể khiến các tổ chức trở thành nạn nhân của chính thành công, có thể đạt được
kết quả ngắn hạn, nhưng điều này có thể phải trả giá bằng khả năng tồn tại lâu dài.
Tạo ra một chiến lược kinh doanh không phải là một nhiệm vụ quá khó khăn,
nhưng nó cần có thời gian và sự tập trung. Nhà lãnh đạo nên ưu tiên chiến lược kinh
doanh của mình và đảm bảo rằng luôn xác định lộ trình kinh doanh của mình.
Tạo một chiến lược kinh doanh không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ thành công.
Tuy nhiên, chiến lược cho phép nhà lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức
với nhân viên. Và, nếu được thực hiện đúng cách sẽ tạo ra một sợi chỉ chung xuyên
suốt hoạt động kinh doanh để phấn đấu đạt được thành công. Và, nếu mọi thứ trở nên
khó khăn, đảm bảo nhân viên đã nhận thức được tầm nhìn chiến lược của tổ

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
14
chức và có thể nhân đôi tầm nhìn, thay vì chữa cháy.
1.1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Phân loại theo Fred R. David (2009), CLKD có các loại chính như sau:
(i). Chiến lược cấp công ty là “chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bố nguồn lực nhằm
đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài
hạn, các định hướng phát triển của tổ chức”.
Các quyết định chỉ ra mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
xác định doanh nghiệp sẽ tham gia bao nhiêu lĩnh vực kinh doanh và đó là những lĩnh
vực gì. Doanh nghiệp huy động và tìm kiếm các nguồn lực thiết yếu để triển khai
hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra; Phân bố nguồn lực
giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu được thực hiện đồng đều giữa
các bộ phận và hướng đến thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
(ii). Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, là tập hợp các hoạt động và cam kết để
giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường dịch vụ, sản phẩm cụ thể. Nếu như hoạch định chiến lược doanh
nghiệp bao gồm một tập hợp đồng nhất các hoạt động trong doanh nghiệp thì hoạch
định chiến lược kinh doanh tập trung triển khai các danh mục đầu tư kinh doanh của
đơn vị kinh doanh liên quan. Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nhằm
xác định phạm vi hoạt động của các đơn vị kinh doanh; xác định mục tiêu chính của
đơn vị này trong lĩnh vực hoạt động đã xác định; áp dụng các chính sách cần thiết
nhằm đạt được các mục tiêu của đơn vị đó. Hoạch định chiến lược kinh doanh lựa
chọn những mục tiêu ngắn trung và dài hạn của các đơn vị kinh doanh, thiết lập điều
lệ doanh nghiệp sau khi xác định công nghệ, phạm vi hoạt động trên thị trường và
khu vực hoạt động áp dụng của các bộ phận kinh doanh
(iii). Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược như chiến lược marketing,
chiến lược nhân sự. Những chiến lược này hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Nó hỗ trợ trong chiến lược kinh

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
15
doanh tổng thể, bằng cách cung cấp thông tin liên quan đến việc quản lý các hoạt
động kinh doanh. Nó giải thích cách thức mà các nhà quản lý chức năng nên làm việc
để đạt được kết quả tốt hơn.
Chiến lược chức năng nêu rõ những gì sẽ được thực hiện, làm như thế nào và
khi nào sẽ được thực hiện ở cấp chức năng, cuối cùng hoạt động như một hướng dẫn
cho các nhân viên chức năng. Và để làm như vậy, các chiến lược phải được chia thành
các kế hoạch và chính sách có thể đạt được hoạt động song song với nhau. Do đó, các
nhà quản lý chức năng có thể thực hiện chiến lược. Chiến lược cấp chức năng là các
hành động và mục tiêu được giao cho các bộ phận khác nhau hỗ trợ chiến lược cấp
doanh nghiệp và chiến lược cấp công ty. Những chiến lược này xác định kết quả mong
muốn thấy đạt được từ hoạt động hàng ngày của các bộ phận (hoặc chức năng) cụ thể
trong doanh nghiệp.
Các chiến lược cấp chức năng phải phản ánh thực tế rằng các mục tiêu kinh
doanh và công ty thường yêu cầu sự tham gia của nhiều lĩnh vực chức năng (ví dụ:
nhân sự, sản xuất, R&D, v.v.). Khi các chiến lược này được thiết lập, các nhà quản
lý bộ phận có thể đưa ra các nhiệm vụ cho từng nhân viên để hỗ trợ các mục tiêu của
bộ phận.
1.2. Nội dung về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược
1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng
Một dự án có tính chất dài hạn khởi đầu với một sứ mệnh đã được định vị tương
đối rõ nét. Tác giả Mintzberg viết về sứ mệnh như thế này: "Một sứ mệnh cho thấy
vai trò căn bản của một tổ chức trong xã hội xét theo phương diện con người và hàng
hoá tổ chức được tạo nên nhằm phụng sự các đối tượng thượng đế của tổ chức ấy.
Sứ mệnh là "sự trình bày những điều cơ bản của doanh nghiệp. Phát biểu trình
bày những điều cốt lõi về các thành tựu của doanh nghiệp cả trong công việc lẫn đời
sống; nêu rõ triết lý hoạt động của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường và những điều doanh nghiệp hứa sẽ thực hiện. Nói sứ

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
16
mạng cần ngắn gọn súc tích nhưng hàm chứa những điều cốt lõi, phải có tính chất
giáo dục và đảm bảo độ bền vững dài hạn " (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam,
2003).
1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh là một mục tiêu được xác định trước mà một doanh nghiệp
hoặc cá nhân có kế hoạch đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Những mục
tiêu này thường được chia thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu
kinh doanh có thể chung chung và cấp cao, hoặc chúng có thể tập trung vào các hành
động cụ thể có thể đo lường được.
Một ví dụ điển hình về mục tiêu kinh doanh chung là tuyên bố sứ mệnh. Tuyên
bố sứ mệnh là một mục tiêu chung vì họ không có một số liệu xác định thành công
của họ. Chúng thường được sử dụng nhiều hơn với vai trò là kim chỉ nam điều mà
công ty có thể phấn đấu đạt được thay vì đạt được những con số khó khăn.
Ngoài ra, có các các mục tiêu cụ thể, các mục tiêu có thể đo lường được, dễ theo
dõi khi tiến tới các mục tiêu đó.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Theo Garry D.Smith, và cộng sự, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
bao gồm: Môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
17
Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003)
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị, chính sách là yếu tố số một mà các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp và nhà đầu tư quan tâm phân tích để dự đoán mức độ an toàn của hoạt động
tại các quốc gia và khu vực quan trọng mà doanh nghiệp có hệ thống thương mại
hoặc đầu tư. Các yếu tố như sự ổn định hay biến động chính trị của một quốc gia hay
khu vực, thể chế chính trị là những tín hiệu đầu tiên giúp các nhà lãnh đạo nhận diện
các cơ hội kinh doanh hoặc các mối đe dọa để từ đó đưa ra các quyết định đầu tư,
kinh doanh dịch vụ trong khu vực.
Hệ thống pháp luật, cơ sở pháp lý vững vàng là điều kiện để các doanh nghiệp
thực hiện kinh doanh. Mọi tổ chức thành công đều cần nắm bắt luật kinh doanh để
cạnh tranh trên thị trường. Các tập đoàn yêu cầu một đội ngũ luật sư có bằng cấp này
để xử lý các khía cạnh pháp lý trong hoạt động của họ. Ngoài ra, một

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
18
người có bằng luật kinh doanh có thể phát triển các chính sách hợp lý hơn những
người khác vì họ xây dựng khuôn khổ trong khi xem xét thị trường và tác động của
các quy tắc và quy định của chính phủ đối với thị trường đó. Một chuyên gia có kiến
thức thấu đáo về luật kinh doanh có thể giúp công ty tránh được các vấn đề pháp lý
mà không công ty nào muốn giải quyết.
Người ta có thể quản lý doanh nghiệp hiệu quả hơn bằng cách tránh những rắc
rối pháp lý không cần thiết bằng cách nhận thức được các luật và quy định kinh doanh.
Với sự hiểu biết này, việc hiểu các điều khoản và điều kiện pháp lý của bất kỳ tổ chức
nào sẽ đơn giản hơn
Với sự hiểu biết về luật, doanh nghiệp có thể phát triển các ý tưởng, phát triển
các chiến lược kinh doanh, chính sách nhân viên và khả năng ra quyết định tốt hơn.
Để quản lý tài chính và vị thế của mình trên thị trường, một công ty phải đưa ra nhiều
phán quyết pháp lý. Điều này cho phép một người đưa ra những lựa chọn tốt nhất.
Môi trường kinh tế là tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định của các
nhà quản trị. Thuật ngữ môi trường kinh tế đề cập đến tất cả các yếu tố kinh tế bên
ngoài ảnh hưởng đến thói quen mua hàng của người tiêu dùng và doanh nghiệp và do
đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của một công ty. Những yếu tố này thường nằm
ngoài tầm kiểm soát của công ty và có thể ở quy mô lớn (vĩ mô) hoặc quy mô nhỏ (vi
mô). Những mối quan tâm về môi trường đã trở nên quan trọng trong những năm gần
đây, với tác động rộng lớn hơn của hoạt động kinh doanh ngày càng được người tiêu
dùng công nhận là một yếu tố trong hành vi mua hàng của họ. Các chủ doanh nghiệp
có trách nhiệm nên tìm cách giảm thiểu tác động đến môi trường trong các hoạt động
của họ. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp đang tìm cách giảm tác động tiêu thụ năng lượng
của họ. Tác động tích cực của thái độ có trách nhiệm với môi trường là nó có thể thu
hút những khách hàng mới, những người thích mua các sản phẩm có nguồn gốc đạo
đức hơn.
Môi trường tự nhiên, xã hội: Những mối quan tâm về môi trường đã trở nên
quan trọng trong những năm gần đây, với tác động rộng lớn hơn của hoạt động kinh

10. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
19
doanh ngày càng được người tiêu dùng công nhận là một yếu tố trong hành vi mua
hàng của họ. Các chủ doanh nghiệp có trách nhiệm nên tìm cách giảm thiểu tác động
đến môi trường trong các hoạt động của họ. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp đang tìm cách
giảm tác động tiêu thụ năng lượng của họ. Tác động tích cực của thái độ có trách
nhiệm với môi trường là nó có thể thu hút những khách hàng mới, những người thích
mua các sản phẩm có nguồn gốc đạo đức hơn.
Môi trường văn hóa, xã hội: Phát triển hồ sơ nhân khẩu học về cơ sở người
tiêu dùng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp hiểu điều gì thúc đẩy họ. Theo sát
các vấn đề như thành kiến giới tính, nguồn gốc dân tộc và tôn giáo, cũng như ý thức
về các chuẩn mực xã hội và kỳ vọng về lối sống, có thể giúp ích cho bạn trong chiến
lược kinh doanh. Khía cạnh xã hội tập trung vào các lực lượng trong xã hội. Gia đình,
bạn bè, đồng nghiệp, hàng xóm và giới truyền thông là những yếu tố xã hội. Những
yếu tố này có thể ảnh hưởng đến thái độ, quan điểm và sở thích của chúng ta. Vì vậy,
nó có thể ảnh hưởng đến việc bán sản phẩm và doanh thu kiếm được.
Môi trường công nghệ
Với những tiến bộ trong công nghệ đang phát triển với tốc độ dường như không
thể ngăn cản, việc cập nhật các thay đổi có thể giúp bạn phát triển lợi thế thị trường
khi đối mặt với cạnh tranh. Sự thay đổi công nghệ thể hiện rõ nhất trong cách chúng
ta giao tiếp, với việc điện thoại thông minh và máy tính bảng trở nên phổ biến. Là
chủ doanh nghiệp, bạn nên xem xét các cách khai thác tiềm năng công nghệ để xác
định và phục vụ các thị trường mới và mới nổi.
1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành
Năm yếu tố cạnh tranh của Porter là một mô hình xác định và phân tích năm lực
lượng cạnh tranh định hình mọi ngành và giúp xác định điểm yếu và điểm mạnh của
ngành. Phân tích 5 yếu tố cạnh tranh thường được sử dụng để xác định cấu trúc của
ngành nhằm xác định chiến lược của công ty.
Mô hình của Porter có thể được áp dụng cho bất kỳ phân khúc nào của nền kinh
tế để hiểu mức độ cạnh tranh trong ngành và nâng cao khả năng sinh lời lâu dài

11. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
20
của công ty. Mô hình được đặt theo tên của giáo sư Trường Harvard, Michael E.
Porter.
5 yếu tố cạnh tranh của Porter là:
• Cạnh tranh trong ngành
• Tiềm năng của những người mới gia nhập ngành
• Quyền lực của nhà cung cấp
• Sức mạnh của khách hàng
• Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Hình 1.2: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Toàn, 2009)

12. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
21
Cạnh tranh trong ngành
Lực lượng đầu tiên trong năm yếu tố cạnh tranh đề cập đến số lượng đối thủ
cạnh tranh và khả năng của họ để đánh bại một công ty. Số lượng đối thủ cạnh tranh
cùng với số lượng sản phẩm và dịch vụ tương đương mà họ cung cấp càng nhiều thì
sức mạnh của một công ty càng giảm. Các nhà cung cấp và người mua tìm kiếm sự
cạnh tranh của công ty nếu họ có thể đưa ra một thỏa thuận tốt hơn hoặc giá thấp hơn.
Ngược lại, khi mức độ cạnh tranh thấp, một công ty có quyền lực lớn hơn để tính giá
cao hơn và đặt ra các điều khoản của thỏa thuận để đạt được doanh thu và lợi nhuận
cao hơn.
Tiềm năng của những nhân tố mới tham gia vào ngành
Sức mạnh của một công ty cũng bị ảnh hưởng bởi lực lượng của những người
mới tham gia vào thị trường của nó. Đối thủ cạnh tranh càng tốn ít thời gian và tiền
bạc để thâm nhập thị trường của công ty và trở thành đối thủ cạnh tranh hiệu quả, thì
vị thế của một công ty lâu đời càng có thể bị suy yếu đáng kể.
Một ngành có rào cản gia nhập mạnh mẽ là lý tưởng cho các công ty hiện có
trong ngành đó vì công ty sẽ có thể tính giá cao hơn và đàm phán các điều khoản tốt
hơn.
Sức mạnh của nhà cung cấp
Yếu tố tiếp theo trong mô hình Porter đề cập đến việc các nhà cung cấp có thể
tăng chi phí đầu vào dễ dàng như thế nào. Nó bị ảnh hưởng bởi số lượng nhà cung
cấp đầu vào chính của hàng hóa hoặc dịch vụ, mức độ độc đáo của những đầu vào
này và chi phí mà một công ty phải trả khi chuyển sang nhà cung cấp khác. Càng ít
nhà cung cấp cho một ngành, công ty càng phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Do đó, nhà cung cấp có nhiều quyền lực hơn và có thể tăng chi phí đầu vào và
thúc đẩy các lợi thế khác trong thương mại. Mặt khác, khi có nhiều nhà cung cấp hoặc
chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp đối thủ thấp, một công ty có thể giữ chi phí
đầu vào thấp hơn và nâng cao lợi nhuận.

13. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
22
Sức mạnh của khách hàng
Khả năng mà khách hàng có để đẩy giá xuống thấp hơn hoặc mức độ quyền lực
của họ là một trong Năm yếu tố cạnh tranh. Nó bị ảnh hưởng bởi số lượng người mua
hoặc khách hàng mà một công ty có, mức độ quan trọng của mỗi khách hàng và chi
phí mà công ty phải trả để tìm kiếm khách hàng hoặc thị trường mới cho sản phẩm
đầu ra của mình. Cơ sở có lượng khách hàng nhỏ hơn và mạnh hơn có nghĩa là mỗi
khách hàng có nhiều quyền lực hơn để đàm phán với giá thấp hơn và giao dịch tốt
hơn. Một công ty có nhiều khách hàng độc lập hơn.
Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong Năm yếu tố cạnh tranh tập trung vào các sản phẩm
thay thế. Hàng hóa hoặc dịch vụ thay thế có thể được sử dụng thay thế cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty gây ra mối đe dọa. Các công ty sản xuất hàng hóa
hoặc dịch vụ khi không có sản phẩm thay thế sẽ có nhiều quyền lực hơn để tăng giá
và áp dụng các điều khoản có lợi. Khi có các sản phẩm thay thế, khách hàng sẽ có tùy
chọn từ bỏ việc mua sản phẩm của công ty và sức mạnh của công ty có thể bị suy yếu.
Hiểu được năm yếu tố cạnh tranh của Porter và cách chúng áp dụng cho một
ngành, có thể cho phép một công ty điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để
sử dụng tốt hơn các nguồn lực của mình nhằm tạo ra thu nhập cao hơn cho các nhà
đầu tư.
1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ
Các yếu tố nội bộ gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong
các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và đồng thời ảnh hưởng trực
tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược. “Phân tích yếu tố nội bộ là hết sức cần thiết đối
với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế. Nó là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các
điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, giúp
nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ”.

14. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
23
Nhân lực quản lý
Vai trò chính của các nhà quản lý trong kinh doanh là giám sát hoạt động của
người khác. Hầu hết các hoạt động quản lý thuộc các loại sau:
Lập kế hoạch: Các nhà quản lý lập kế hoạch bằng cách đặt ra các mục tiêu dài
hạn cho doanh nghiệp, cũng như các chiến lược ngắn hạn cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó.
Tổ chức: Các nhà quản lý chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động của một doanh
nghiệp theo cách hiệu quả nhất, cho phép doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực của
mình một cách hiệu quả.
Kiểm soát: Phần lớn thời gian của người quản lý được dành để kiểm soát các
hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo rằng nó đang đi đúng hướng để đạt
được các mục tiêu của mình. Khi mọi người hoặc quy trình đi lạc khỏi đường lối, các
nhà quản lý thường là những người đầu tiên nhận thấy và thực hiện hành động khắc
phục.
Lãnh đạo: Các nhà quản lý đóng vai trò là người lãnh đạo cho tổ chức, theo
những cách thực tế cũng như tượng trưng. Người quản lý có thể lãnh đạo các đội hoặc
nhóm làm việc thông qua một quy trình mới hoặc sự phát triển của một sản phẩm
mới. Người quản lý cũng có thể được coi là người lãnh đạo của tổ chức khi nó tương
tác với cộng đồng, khách hàng và nhà cung cấp..
Marketing
Marketing bao gồm tất cả những gì một công ty làm để xác định nhu cầu của
khách hàng và thiết kế các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những nhu cầu đó. Chức
năng Marketing cũng bao gồm quảng bá hàng hóa và dịch vụ, xác định cách hàng hóa
và dịch vụ sẽ được phân phối và phát triển chiến lược định giá để chiếm thị phần
trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh dựa trên công
nghệ ngày nay, Marketing cũng chịu trách nhiệm xây dựng và giám sát sự hiện diện
trên Internet của công ty (ví dụ: trang web của công ty, blog, chiến dịch truyền thông
xã hội, v.v.). Ngày nay, Marketing truyền thông xã hội là một trong những lĩnh vực
phát triển nhanh nhất.

15. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
24
Tài chính, kế toán
Tài chính, kế toán liên quan đến việc lập kế hoạch, thu thập và quản lý quỹ của
công ty. Các nhà quản lý tài chính lập kế hoạch cho cả nhu cầu vốn tài chính ngắn
hạn và dài hạn và phân tích tác động của việc vay nợ đối với tình hình tài chính của
doanh nghiệp. Bộ phận tài chính của công ty trả lời các câu hỏi về cách huy động vốn
(các khoản vay so với cổ phiếu), chi phí dài hạn của việc vay vốn và ý nghĩa của các
quyết định tài chính đối với sức khỏe lâu dài của doanh nghiệp.
Kế toán là một phần quan trọng của Tài chính. Kế toán cung cấp cho các nhà
quản lý thông tin cần thiết để đưa ra quyết định về việc phân bổ nguồn lực của công
ty. Bộ phận này chịu trách nhiệm trình bày chính xác các giao dịch tài chính của một
doanh nghiệp cho các bên trong và bên ngoài, cơ quan chính phủ và chủ sở hữu/nhà
đầu tư. Kế toán tài chính chịu trách nhiệm chính trong việc lập báo cáo tài chính để
giúp các thực thể cả bên trong và bên ngoài tổ chức đánh giá sức mạnh tài chính của
công ty. Kế toán quản lý cung cấp thông tin liên quan đến chi phí, ngân sách, phân
bổ tài sản và đánh giá hiệu suất để ban quản lý sử dụng nội bộ nhằm mục đích ra
quyết định.
Quản trị
Quản lý nguồn nhân lực là “các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, sử
dụng lao động, lương thưởng, đánh giá và giữ chân nhân viên cho tổ chức”.
Quản trị là trái tim của một doanh nghiệp. Các hoạt động kiểm soát chuỗi cung
ứng, bao gồm mua sắm và hậu cần.
Dựa trên những thông tin về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị cần
phân tích, đánh giá sự tiến bộ theo thời gian cũng như điểm mạnh, điểm yếu so với
các công ty cạnh tranh trong từng thời kỳ.
Công nghệ sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động chuyển đổi đầu vào thành đầu ra ở mọi
giai đoạn của quy trình kinh doanh. Quản lý tất cả các lĩnh vực của công ty, từ bộ
phận sản xuất đến các công việc hành chính, chuyên môn, hoạt động này tạo ra sản

16. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
25
phẩm, dịch vụ hoặc phục vụ khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp.
1.2.3 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta
tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Ma
trận EFE được phát triển theo 5 bước.
Bảng 1.1: Mô hình ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan
Phân loại
Số điểm quan
trọng trọng
chủ yếu
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 Xx
(Nguồn: DeGPress. Augustin Rubini, 2018)
EFF là một công cụ phân tích chiến lược được sử dụng để đánh giá môi trường
bên ngoài của công ty và tiết lộ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của nó. Các
phân tích yếu tố bên ngoài và bên trong đã được giới thiệu bởi Fred R. David.
1-Liệt kê các yếu tố bên ngoài chính như được xác định trong quá trình kiểm
toán bên ngoài. Bao gồm tổng cộng từ 10-20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa
ảnh hưởng đến công ty và ngành của nó. Liệt kê các cơ hội trước và sau đó là các mối
đe dọa. Càng cụ thể càng tốt, sử dụng tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ và số so sánh bất cứ khi
nào có thể.
2-Gán cho mỗi yếu tố một số điểm quan trọng nằm trong khoảng từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Trọng số cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của công ty. Các cơ hội thường

17. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
26
nhận được số điểm quan trọng cao hơn các mối đe dọa, nhưng các mối đe dọa cũng
có thể nhận được số điểm quan trọng cao nếu chúng đặc biệt nghiêm trọng hoặc đe
dọa. Trọng số phù hợp có thể được xác định bằng cách so sánh thành công với đối
thủ cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố và đạt được sự
đồng thuận của nhóm. Tổng của tất cả các số điểm quan trọng được gán cho các yếu
tố phải bằng 1,0.
3-Chỉ định xếp hạng từ 1 đến 4 cho từng yếu tố bên ngoài chính để chỉ ra mức
độ hiệu quả của các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố đó, trong đó 4 =
phản hồi vượt trội, 3 = phản hồi trên mức trung bình, 2 = phản hồi ở mức trung bình
và 1 = phản hồi kém: Xếp hạng dựa trên hiệu quả của các chiến lược của công ty.
Điều quan trọng cần lưu ý là cả mối đe dọa và cơ hội đều có thể nhận được điểm 1,
2, 3 hoặc 4.
4-Nhân số điểm quan trọng của từng yếu tố với xếp hạng của nó để xác định
điểm có số điểm quan trọng.
5-Tính tổng các điểm có số điểm quan trọng cho từng biến để xác định tổng số
điểm có số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể số lượng các cơ hội và mối đe dọa chính có trong EFE, tổng số điểm có
số điểm quan trọng cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và tổng số điểm có số điểm
quan trọng thấp nhất có thể là 1,0.
Tổng điểm bình thường là 2,5. Tổng số điểm là 4,0 cho thấy rằng một tổ chức
đang phản ứng một cách xuất sắc trước các cơ hội và mối đe dọa hiện có trong ngành
của mình. Nói cách khác, các CLKD của công ty tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện
có và giảm thiểu tác động bất lợi tiềm ẩn của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm
là 1,0 cho thấy rằng các chiến lược của công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh các mối đe dọa bên ngoài.
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE) là một công cụ hoạch
định chiến lược tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các
lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng cung cấp cơ sở để xác

18. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
27
định và đánh giá mối quan hệ giữa các lĩnh vực đó. Các phán đoán trực quan là cần
thiết trong việc phát triển Ma trận IFE, do đó, không nên hiểu sự xuất hiện của một
phương pháp tiếp cận khoa học có nghĩa đây là một kỹ thuật mạnh mẽ. Sự hiểu biết
thấu đáo về các yếu tố bao gồm quan trọng hơn những con số thực tế.
Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE
Các yếu tố nội
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
bộ
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng 1,00 xx
(Nguồn: DeGPress. Augustin Rubini, 2018)
Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước.
1- Liệt kê các yếu tố nội bộ chính như được xác định trong quá trình kiểm soát
nội bộ. Sử dụng tổng cộng từ 10-20 yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh
và điểm yếu. Liệt kê điểm mạnh đầu tiên và sau đó là điểm yếu. Càng cụ thể
càng tốt, sử dụng tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ và số so sánh.
2- Chỉ định điểm số nằm trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (tất cả
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Điểm số được gán cho một yếu tố nhất định cho
thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành
của công ty. Bất kể yếu tố then chốt là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các
yếu tố được coi là có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của tổ chức
nên được gán điểm số cao nhất. Tổng của tất cả các điểm số phải bằng 1.0.
3- Chỉ định xếp hạng từ 1 - 4 cho từng yếu tố để cho biết yếu tố đó đại diện cho
điểm yếu chính (xếp hạng = 1), điểm yếu nhỏ (xếp hạng = 2), điểm mạnh nhỏ
(xếp hạng = 3) hay điểm mạnh chính (xếp hạng = 4 ). Lưu ý rằng điểm

19. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
28
mạnh phải nhận được xếp hạng 4 hoặc 3 và điểm yếu phải nhận được xếp hạng
1 hoặc 2. Do đó, xếp hạng dựa trên công ty, trong khi trọng số ở Bước 2 dựa
trên ngành.
4- Nhân điểm số của từng yếu tố với xếp hạng của nó để xác định điểm trọng số
cho từng biến.
5- Tính tổng các điểm có điểm số cho từng biến để xác định tổng số điểm có
trọng số cho tổ chức.
Tổng số điểm có trọng số có thể dao động từ mức thấp nhất là 1,0 đến mức cao
nhất là 4,0, với điểm trung bình là 2,5. Tổng số điểm dưới 2,5 đặc trưng cho các tổ
chức yếu kém về mặt nội bộ, trong khi điểm số trên 2,5 cho thấy một vị trí nội bộ
mạnh mẽ. Một Ma trận IFE nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố chính. Số lượng các yếu
tố không ảnh hưởng đến phạm vi của tổng số điểm có trọng số vì các trọng số luôn
có tổng bằng 1.0. Khi một yếu tố bên trong quan trọng vừa là điểm mạnh vừa là điểm
yếu, thì yếu tố đó phải được đưa vào hai lần trong Ma trận IFE, đồng thời phải gán
trọng số và xếp hạng cho mỗi câu phát biểu.
1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là so sánh các chiến lược của đối thủ cạnh tranh
được sử dụng để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các phương pháp tiếp thị khác
nhau trong một ngành. Nó giúp doanh nghiệp xác định các lợi thế và rào cản tiềm
năng trong thị trường xung quanh một sản phẩm hoặc dịch vụ và thường giúp các
thương hiệu theo dõi cách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp đang thực hiện
các chiến thuật như tiếp thị, định giá và phân phối.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.2.3.4 Công cụ hoạch định các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức (SWOT)
Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Phân tích SWOT của một ngân hàng chính thức đánh giá điểm mạnh, điểm

20. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
29
yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức tài chính. Phân tích này xác định bốn yếu tố
chính này để giúp quản lý cấp trên tận dụng tốt hơn các điểm mạnh của mình để tận
dụng các cơ hội kinh doanh trong tương lai đồng thời hiểu rõ hơn các điểm yếu trong
hoạt động của mình để chống lại các mối đe dọa đối với sự tăng trưởng tiềm năng.
Phân tích SWOT cũng có thể giải quyết nhiều tình huống khác, chẳng hạn như các
sáng kiến kinh doanh mới, ngân sách tiếp thị hoặc thậm chí các chiến dịch quảng cáo
và là một công cụ có giá trị trong quản lý ngân hàng.
Phần cơ hội trong phân tích SWOT của ngân hàng nên liệt kê các lĩnh vực mà
ngân hàng có khả năng tăng trưởng hoặc có thể tận dụng các cơ hội trên thị trường.
Những lĩnh vực chín muồi để phát triển này phải là những thành phần bên ngoài phản
ánh môi trường kinh doanh hiện tại. Ví dụ: các cơ hội của ngân hàng có thể bao gồm
nền kinh tế đang phát triển, các sản phẩm đầu tư mới có năng suất cao, bãi bỏ quy
định ngân hàng, ít đối thủ cạnh tranh hơn trên thị trường hoặc tăng tỷ lệ tiết kiệm
trung bình. Xác định và tận dụng các lĩnh vực cơ hội tiềm năng này giúp duy trì tính
cạnh tranh của ngân hàng. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất chính là rà soát lại các
ưu thế của mình và tự đặt ra câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào hay
không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt ra câu hỏi
là liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng”.
Thành phần các mối đe dọa trong phân tích SWOT của ngân hàng nên liệt kê
các lĩnh vực mà ngân hàng có khả năng suy giảm hoặc bị tổn hại bởi các yếu tố khác
trên thị trường. Những yếu tố này cũng phải là những thành phần bên ngoài phản ánh
môi trường kinh doanh hiện tại. Ví dụ, các mối đe dọa của ngân hàng có thể bao gồm
nền kinh tế đang suy thoái, tăng thuế lãi vốn, nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường,
tỷ lệ thất nghiệp cao hoặc tỷ lệ bảo hiểm tăng. Mặc dù không phải lúc nào cũng có
thể tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài như đã nói ở trên, nhưng việc nhận thức
được các mối đe dọa có thể xảy ra cho phép ngân hàng thử và giảm thiểu chúng.
Những điểm yếu trong phân tích SWOT của ngân hàng nên liệt kê những lĩnh
vực mà ngân hàng đang không đạt được mục tiêu hoặc không có khả năng cạnh tranh.
Những lĩnh vực cải tiến này cũng phải là những thành phần bên trong phản

21. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
30
ánh nguồn nhân lực và vật chất của ngân hàng. Ví dụ, điểm yếu của ngân hàng có thể
là mức độ hài lòng của khách hàng thấp, tính năng trang web kém, tinh thần nhân
viên thấp, tỷ lệ cho vay cao, mức độ nhận diện thương hiệu thấp hoặc dòng sản phẩm
tối thiểu. Để duy trì khả năng cạnh tranh, một ngân hàng nên tập trung vào những
điểm yếu này để cải thiện hiệu quả hoạt động của mình.
Trong lĩnh vực thế mạnh, phân tích SWOT nên liệt kê những lĩnh vực mà ngân
hàng đang thành công và vượt trội trong việc đạt được các mục tiêu của mình. Những
thành công này cũng phải là những thành phần bên trong phản ánh nguồn lực vật chất
và con người của ngân hàng. Ví dụ: điểm mạnh của ngân hàng có thể là tỷ lệ giữ chân
khách hàng cao, số dư tài khoản cao hơn mức trung bình, lãi suất trái phiếu cao, trang
web thân thiện với người dùng, đa dạng hóa dòng sản phẩm, doanh thu nhân viên
thấp và chi phí thấp. Những điểm mạnh này là những lĩnh vực mà một ngân hàng sẽ
muốn tiếp tục duy trì hiện trạng.
Một phân tích SWOT có thể được chia thành nhiều bước với các mục có thể
hành động trước và sau khi phân tích bốn thành phần. Nói chung, một phân tích
SWOT sẽ bao gồm các bước sau.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
SWOT Những cơ hội (O)…. Những nguy cơ (T)…
Những mặt mạnh (S) Chiến lược kết hợp điểm
Chiến lược sử dụng điểm
mạnh để vượt qua nguy
mạnh và cơ hội
cơ, thách thức..
Những mặt yếu (W) Chiến lược tận dụng cơ hội Chiến lược đối phó với
vượt qua điểm yếu điểm yếu và thách thức
(Nguồn:: Springer-Verlag Berlin Heidelberg Giacomo de Laurentis ,2015)
Bước 1: Xác định mục tiêu
Một phân tích SWOT có thể bao quát, mặc dù nhiều khả năng sẽ tạo ra nhiều
giá trị hơn nếu phân tích hướng thẳng vào một mục tiêu. Với một mục tiêu rõ ràng,
một doanh nghiệp sẽ có hướng dẫn về những gì họ hy vọng đạt được khi kết thúc

22. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
31
quy trình.
Bước 2: Liệt kê các yếu tố
Mỗi phân tích SWOT sẽ khác nhau và một công ty có thể cần các yếu tố khác
nhau để hỗ trợ tập hợp các bảng phân tích SWOT khác nhau.
Đưa ra các kết hợp mỗi cặp một cách logic. Lập ra các chiến lược kết hợp S/O,
S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với các nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những điểm yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng
các cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém
tồn tại hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện hữu?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược đã thực hiện.
1.2.4 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
Nguyên tắc để lựa chọn một CLKD cần đảm bảo tính nhất quán, xuyên suốt.
Các nguyên tắc để hoạch định thường được căn cứ trên những cơ sở nhất định. Trong
quá trình hoạch định và lựa chọn CLKD cho doanh nghiệp, người quản lý, nhà quản
trị cần lưu ý những nguyên tắc cơ bản sau:
Thứ nhất, CLKD cần xác định rõ mục tiêu, không đi chệch hướng mục tiêu phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Mục tiêu chính cần xuyên suốt, là định hướng hoạt động
cho các CLKD. Chúng có thể có nhiều mục tiêu với số lượng và mức độ khác nhau,
tuy nhiên không thể khác nhau về mục tiêu xuyên suốt vì đây chính là cái đích cần
đạt tới. Tóm lại, mục tiêu chính, tổng quát là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định,
đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định một CLKD.
Thứ hai lựa chọn một CLKD cần tính đến tính khả thi của nó. Một CLKD sẽ
không có ý nghĩa nếu nó xa vời, không thực tế, không mang tính khả thi. Lựa chọn

23. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
32
một CLKD có tính khả thi sẽ đảm bảo khả năng tránh mắc sai lầm không sát với thực
tế.
Thứ ba, CLKD cần quan tâm đến mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và
thị trường về mặt lợi ích. Đây là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng,
giữa người mua và người bán. CLKD được hoạch định lên phải tôn trọng lợi ích các
bên. Một doanh nghiệp không thể hoạch định được một CLKD hợp lý, phù hợp có
mục tiêu nếu không căn cứ cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bởi mục tiêu cuối
cùng của một doanh nghiệp là bán được sản phẩm kinh doanh của mình.
Những nguyên tắc trên là cơ sở để lựa chọn một CLKD đảm bảo cho sự phát
triển của doanh nghiệp đúng định hướng, mục tiêu.
1.2.5 Đánh giá chiến lược chọn lựa
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng
Các tiêu chí định lượng thường được sử dụng để đánh giá các chiến lược là các
tỷ số tài chính, mà các chiến lược sử dụng để thực hiện ba phép so sánh quan trọng
(i) so sánh hiệu suất của doanh nghiệp trong các khoảng thời gian khác nhau (ii) so
sánh hiệu suất của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và (iii) so sánh hiệu suất của
doanh nghiệp với trung bình ngành.
Tuy nhiên, có một số vấn đề tiềm ẩn liên quan đến việc sử dụng các tiêu chí
định lượng để đánh giá các chiến lược. Đầu tiên, hầu hết các biện pháp định lượng
đều gắn liền với các mục tiêu hàng năm hơn là nhiều biện pháp định lượng. Thứ hai,
phân chia các biện pháp định lượng cho các mục đích khác nhau liên quan đến phán
đoán. Vì những lý do này và những lý do khác, các tiêu chí định tính cũng phải được
tính đến khi đánh giá các chiến lược.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính
Nhiều nhà quản lý cảm thấy rằng việc đo lường định tính tổ chức đạt được tốt
nhất chỉ đơn giản bằng cách trả lời một loạt các câu hỏi quan trọng nhằm tiết lộ các
khía cạnh quan trọng của hoạt động tổ chức. Danh sách các câu hỏi sau đây do Milton
Lauenstein đề xuất có thể hữu ích cho người quản lý đang hành nghề.

24. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
33
Seymour Tiles đã xác định sáu định tính hữu ích trong việc đánh giá các chiến
lược từ năm 1963, như sau:
- Chiến lược có nhất quán trong nội bộ không?
- Chiến lược có phù hợp với môi trường không?
- Chiến lược có phù hợp với các nguồn lực sẵn có không?
- Chiến lược có liên quan đến mức độ rủi ro có thể chấp nhận được không?
- Chiến lược có khung thời gian thích hợp không?
- Chiến lược có khả thi không?
Một số câu hỏi chính bổ sung cho thấy nhu cầu đánh giá định tính hoặc trực
quan trong đánh giá chiến lược có thể kể đến như sau:
- Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp
tốt như thế nào?
- Sự cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn tốt như thế
nào?
- Sự cân bằng đầu tư của công ty giữa thị trường tăng trưởng chậm và thị trường
tăng trưởng nhanh tốt như thế nào?
- Sự cân bằng đầu tư của công ty giữa các bộ phận khác nhau tốt như thế nào?
- Các chiến lược thay thế của công ty có trách nhiệm với xã hội ở mức độ nào?
- Các mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược bên trong và bên ngoài chính của
công ty là gì?
- Các đối thủ cạnh tranh chính có khả năng đáp ứng các chiến lược cụ thể như
thế nào?
1.2.6 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM là một phương pháp để chọn
kỹ thuật hoàn hảo bằng cách so sánh nó với các kỹ thuật tốt nhất có thể khác của nó.
Vì vậy, chiến lược tốt nhất được chọn bằng cách sử dụng các kỹ thuật tính toán và

25. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
34
kỹ thuật quản lý. Nó cung cấp cho doang nghiệp cách tiếp cận có hệ thống để đánh
giá các chiến lược thay thế và giúp họ quyết định chiến lược nào phù hợp nhất với tổ
chức của mình.Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE,
IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT …
Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM
Thang
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Nhân tố cơ bản
điểm
Đánh
Tổng
Đánh
Tổng
Đánh
Tổng
Giá giá giá
Các nhân tố bên trong
Điểm số
của ma trận IFE Mức Mức độ Mức độ
lấy trên
Các nhân tố bên ngoài độ hấp hấp dẫn hấp dẫn
ma trận
của ma trận EFE dẫn từ từ 1 đến từ 1 đến
EFE và
1 đến 4 4 4
Tổng điểm IFE
(Nguồn: Springer-Verlag Berlin Heidelberg Giacomo de Laurentis ,2015)
Để xây dựng ma trận QSPM có 6 bước cần thực hiện:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng
Lập danh sách đầy đủ các yếu tố quan trọng áp dụng cho đơn vị kinh doanh. Chúng
có thể được chia thành hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.
Các yếu tố bên trong có thể liên quan đến điểm mạnh và điểm yếu vốn có của công
ty, trong khi các yếu tố bên ngoài có thể liên quan đến các cơ hội và mối đe dọa trong
môi trường thị trường.
Các yếu tố bên trong có thể bao gồm việc duy trì đủ năng lực sản xuất; dòng chảy
mạnh mẽ của các công nghệ mới từ R&D; quản lý ngân quỹ hiệu quả;
Ở giai đoạn này, điều quan trọng là phải cố gắng tạo ra một danh sách đầy đủ các yếu
tố quan trọng nhất. Điều này giúp đảm bảo rằng các vấn đề chính được giải quyết
trong quá trình phân tích so sánh.
Bước 2: Phân loại yếu tố

26. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
35
Chỉ định trọng số cho từng yếu tố thành công quan trọng này, tùy thuộc vào mức
độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tầm quan trọng
càng cao, nó sẽ mang trọng lượng càng cao. Tổng của tất cả các trọng số liên quan
đến các yếu tố bên trong phải bằng 1, cũng như tổng các yếu tố liên quan đến các
yếu tố bên ngoài.
Ghi lại trọng số mà bạn đã chỉ định cho từng yếu tố trong cột thứ hai, liền kề với tên
của yếu tố đó.
Bước 3: Liệt kê các chiến lược
Ghi lại các chiến lược muốn so sánh và cách tiếp cận khác nhau dưới dạng tiêu đề cột
ở hàng trên cùng của QSPM. QSPM cho phép so sánh đồng thời nhiều chiến lược.
Bước 4: Xác định Điểm hấp dẫn (AS)
Điểm hấp dẫn được xác định là các giá trị số và được xác định bằng cách kiểm tra
từng yếu tố một. Câu hỏi đặt ra: yếu tố này có ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến
lược nào không?
Điểm hấp dẫn được thêm vào để biểu thị mức độ hấp dẫn tương đối của một chiến
lược so với một chiến lược khác. Các giá trị khác nhau được sử dụng là:
0. Không liên quan
1. Không hấp dẫn
2. Hơi hấp dẫn
3. Khá hấp dẫn
4. Rất hấp dẫn
Nếu yếu tố không có tác động hoặc ảnh hưởng đến sự lựa chọn được thực hiện, không
đánh giá yếu tố đó. Sau đó tính tổng điểm hấp dẫn (TAS). Điểm số này được hiển thị
ở dưới cùng của ma trận. Tổng số điểm cho thấy mức độ hấp dẫn tương đối của từng
lựa chọn. TAS càng cao, sự thay thế càng hấp dẫn.
Bước 5, Tính tổng số điểm.

27. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
36
Việc phát triển Ma trận QSPM đòi hỏi phải đưa ra một số quyết định và đánh
giá chủ quan. Do đó, nên làm điều này cùng với các chuyên gia khác. Điều này làm
tăng khả năng các quyết định được đưa ra cuối cùng là tốt nhất cho tổ chức.Thực tế
là tính chủ quan là một phần của quá trình cũng là trọng tâm chính của những người
chỉ trích kỹ thuật này.
Bước 6: Tổng kết điểm hấp dẫn từng chiến lược
Điểm trọng số càng cao thì yếu tố này càng quan trọng. Một phần do ước tính
chủ quan về điểm hấp dẫn của các phương án, nên áp dụng kỹ thuật này trong bối
cảnh nhóm. Điều này làm tăng khả năng các quyết định được đưa ra cuối cùng sẽ có
lợi cho tổ chức.
QSPM là một phương pháp hiệu quả để khám phá và lựa chọn các phương án
chiến lược khác nhau. Phương pháp này thường được áp dụng bởi ban quản lý cấp
cao của một công ty, ví dụ như ban quản lý của nhóm tiếp thị. Không thể thực hiện
QSPM nếu không sử dụng phân tích SWOT và Ma trận IFE/EFE. Kết quả của những
phân tích này đóng vai trò là đầu vào cho Ma trận.
Một điểm trọng số được chỉ định cho các yếu tố này. Điểm trọng số càng cao thì yếu
tố này càng quan trọng. Một phần do ước tính chủ quan về điểm hấp dẫn của các
phương án, nên áp dụng kỹ thuật này trong bối cảnh nhóm. Điều này làm tăng khả
năng các quyết định được đưa ra cuối cùng sẽ có lợi cho doanh nghiệp.