1. FORUM
Het doel ontbreekt
Hoewel het evident lijkt te zijn dat een
doelstelling wordt bepaald, blijkt dit in
de praktijk nogal eens afwezig te zijn:
“Niet zelden begint een organisatie met
competentiemanagement puur en alleen
vanwege competentiemanagement. Als
hier echter geen doordachte doelstelling
aan verbonden is, is dat het begin van
alle ellende”, meent Debets. Hepkema
sluit zich bij hem aan: “Invoering van
competentiemanagement wordt een
doel op zich. Of er is een wir war aan
abstracte doelen: realiseren van de
kerncompetenties van de organisatie,
benutten van het potentieel van de
medewerkers, verbeteren loopbaanbe-
leid, verticale en horizontale integratie
van het personeelsbeleid, et cetera.”
Verburg geeft aan hoe deze valkuil ver-
meden kan worden:
“Competentiemanagement moet gekop-
peld zijn/worden aan de strategische
doelen van de organisatie en moet hier
dus op aansluiten. Doorvertalen van
doelen naar afdelingen en vooral mede-
werkers gebeurt meestal abstract, of
puur kwantitatief. Het werken met resul-
taatgebieden die specifiek voor de orga-
nisatie zijn en herkenbaar voor mede-
werkers biedt hiervoor een goede oplos-
sing. Ook het hanteren van kerncompe-
tenties kan een organisatiebreed belang
aangeven.” Hepkema geeft een prakti-
sche tip: “Ik zou mikken op het belang-
rijkste voordeel van competentie-
management in de dagelijkse praktijk:
verbeteren van individueel functioneren
in de huidige functie. Dat zou ik koppe-
len aan een concreet instrument: de
jaargesprekken.”
Niet alle partijen zijn op de juiste wijze
betrokken
Deze valkuil wordt door alle forumleden
onderkend. Vis merkt op dat de verant-
woordelijkheid van HR behoorlijk uit-
breidt: “HRM’ers zijn bij de ontwikkeling
en invoering van competentiemanage-
ment ineens betrokken bij het totale
proces. Immers, vanuit de doelstellingen
van de organisatie komt men tot het
opstellen van een missie en strategie.”
Tan signaleert de problematiek: “Helaas
blijft de betrokkenheid en verantwoorde-
lijkheid voor competentiemanagement
vaak bij de HR-stafmedewerkers en sla-
gen zij er onvoldoende in het lijnma-
nagement te committeren of te helpen
competentiemanagement in hun dage-
lijkse aansturing en beoordeling of selec-
tie van medewerkers te laten integre-
ren.” Verburg wijst er dan ook op dat de
verantwoordelijkheid over de organisatie
verdeeld moet worden: “Managers die-
nen niet vrijblijvend betrokken te zijn,
maar hebben plichten in het traject. Het
nauwgezet omgaan met die plichten
levert uiteindelijk ook juist voor hen
meerwaarde. Om te voorkomen dat
managers als zendelingen aan de slag
moeten met competentiemanagement is
het zaak medewerkers te mobiliseren en
actief te betrekken. Dat kan bijvoorbeeld
door hen op een efficiënte manier te
betrekken bij het opstellen van compe-
tentieprofielen, maar bijvoorbeeld ook
door het beschikbaar stellen van virtuele
ontwikkelpleinen.” Eickhof is er even-
eens van overtuigd dat de medewerkers
erbij betrokken moeten worden:
“Medewerkers moeten niet het gevoel
krijgen dat er over hen beslist wordt. Het
is aan te bevelen dat ze juist het idee
hebben dat ze samen met het manage-
ment gaan groeien naar de nieuwe orga-
nisatiestructuur en cultuur. Meer betrok-
kenheid is mogelijk door medewerkers
te binden (en boeien) aan de organisatie
door goede ontwikkelingsmogelijkheden
te bieden.” Debets, Hepkema en Van den
Hombergh zijn ervan overtuigd dat de
basis daarvoor bij de top moet liggen.
Debets stelt: “De enige manier om
draagvlak te creëren is door middel van
actieve betrokkenheid afdwingen van de
organisatie. Een organisatie die zich
iedere keer de vraag zal stellen, what’s
in it for me?” Van den Hombergh formu-
leert de leidende opinie: “De leidingge-
10 Business in HRD juni 2005
Valkuilen van
competentiemanagement
Deelnemers aan het forum zijn:
• Marc Debets, Product Manager HRM,
DBS Business Solutions
• Mirella Eickhof, Directeur & HRM- en loopbaanadviseur,
Van Soest groep
• Watzke Hepkema, Bosman&Vos
• Frans van den Hombergh, Directeur, Magistralis BV
• Cees Vis, Directeur Karssen & Vis
• Reggy Tan, Senioradviseur/directeur, TanAmsterdam
• Matthijs Verburg, Directeur, Meurs HRM
• Sjoerd van Wijnen, Senior adviseur personeel &
organisatie, Raymakers van der Bruggen
De hype rondom competentiemanagement is voorbij. De methode is volwassen geworden
en heeft een vaste plek veroverd bij de ontwikkeling van werknemers. Meurs HRM, een
bureau dat zich bezighoudt met HRM-advies en productontwikkeling, signaleert tien val-
kuilen rondom competentiemanagement. In dit artikel leggen diverse specialisten, waaron-
der Matthijs Verburg, directeur van Meurs HRM, uit hoe deze valkuilen ontstaan en belang-
rijker: hoe ze vermeden kunnen worden.

2. Business in HRD juni 2005 11
FORUM
vende is de HR-agent van de organisa-
tie. Dat geldt dus ook voor de directie.
Een efficiënt doch intensief trainingspro-
gramma, waar ALLE leidinggevenden
aan deel dienen te nemen, zet de focus
op competentiegericht leren, denken en
handelen.”
De wijze van communicatie is onvoldoen-
de c.q. niet effectief
Communicatie blijkt bij de invoering van
competentiemanagement een struikel-
blok te zijn. “Tijdsdruk, niet betrokken
zijn, inhoudelijk kennis tekort en ontbre-
ken van een vooropgezet communicatie-
plan in de voorbereiding van implemen-
tatie zijn de voor de handliggende oor-
zaken”, signaleert Van den Hombergh.
Het gevolg laat zich raden: mensen zijn
onvoldoende geïnformeerd en de imple-
mentatie is gedoemd te mislukken.
Eickhof, Van den Hombergh, Verburg en
Van Wijnen zien een oplossing in het tij-
dig opstellen van een communicatieplan
en deze tussentijds blijven toetsen. Van
Wijnen: “Stel van te voren eenduidelijk
communicatieplan op, vaak is dit het
stiefkindje in het traject. Rapporteer
regelmatig aan alle niveaus in de organi-
satie over de voortgang en de ontwikke-
lingen. Als het mogelijk is laat je bij
staan door een deskundige op het
gebied van het communiceren qua vorm
en teksten voor de verschillende doel-
groepen in je organisatie.” Eickhof geeft
aan hoe dit in de praktijk zou kunnen
verlopen: “Voorafgaande het hele veran-
deringsproces kan de verantwoordelijke
P&O functionaris in een of meerdere pre-
sentaties, via de digitale informatiestro-
men maar ook door middel van een per-
soonlijk schrijven, de zaken toelichten.
Het is aan te raden meerdere malen tij-
dens vergaderingen aandacht te beste-
den aan de ontwikkelingen en verande-
ringen binnen de organisatie.”
De instrumenten en procedures zijn niet
praktisch hanteerbaar of te ingewikkeld
“Helaas is inderdaad mijn indruk dat in
de afgelopen tien tot vijftien jaar, waar-
in het fenomeen competentiemanage-
ment is opgekomen, het te vaak een
‘papieren tijger’ blijkt te zijn, waar voor-
al staf- en beleidsmedewerkers mee
bezig zijn geweest”, constateert Tan.
Debets neemt een verschil tussen theo-
rie en werkelijkheid waar: “Bij het invoe-
ren van competentiemanagement wordt
vaak uitgegaan van theoretische model-
len en het kennis en ervaringsniveau van
diegenen die de invoer begeleiden.
Echter, hierbij wordt voorbij gegaan aan
de eindgebruiker en diens kennis en
ervaringsniveau. Als hier een te groot
hiaat ontstaat wordt het al snel als te
ingewikkeld ervaren en dus niet actief
gebruikt.” De andere forumleden sluiten
zich daarbij aan. Het devies is eenvou-
dig: houdt het simpel. Hepkema pakt
het praktisch aan: “Start met een een-
voudig formulier voor het voeren van
jaargesprekken, waarbij enerzijds de
werkgeverstevredenheid besproken
wordt en anderzijds de medewerkerste-
vredenheid op diverse aspecten van het
HRM-beleid.” Verburg vult hem aan:
“Om de invoering en continuïteit te
waarborgen is het zaak niet te ingewik-
keld te starten. Dat betekent keuzes
durven maken, en niet vluchten in ver-
meende volledigheid. Houd het aantal
competenties voor functies en liefst
functiegroepen beperkt. Formulieren of
evaluatiemethodieken dienen begrijpe-
lijk te zijn. Bij het inzetten van tools
moet de nadruk liggen op praktische
bruikbaarheid en vooral herkenbare out-
put voor de organisatie. Te vaak leveren
tools output op die meer vragen dan
antwoorden oplevert.” Van Wijnen stelt
voor aansluiting te vinden bij ontwikke-
lingen die al gaande zijn binnen een
bedrijf: “Kijk goed naar al betaande HR-
procedures die in de praktijk al bewezen
hebben dat ze functioneren en borduur
daar op voort.”
De competentieset is vaag, complex of niet
gedragsmatig
De forumdeelnemers delen de mening
dat het lastig is om de competentieset
op te stellen. Hepkema formuleert het
dilemma: “Kiezen voor perfecte,
gedragsmatige en op de functie toege-
sneden competenties, of werken met
een gestandaardiseerde set competen-
ties voor alle functies? En ook die
gestandaardiseerde set kan weer een-
voudig of complex samengesteld zijn.”
Het belang van een goed geformuleerde
set is cruciaal voor een succesvolle
invulling van competentiemanagement.
Tan legt een aardig verband: “Ik maak
Mirella Eickhof
Marc Debets
Matthijs Verburg
“Competentie-
management
is te vaak een
papieren tijger”

3. Business in HRD juni 2005 13
FORUM
wel eens de vergelijking met een jure-
ringsport, zoals kunstrijden op de
schaats of turnen: als deelnemer mag je
van de individuele juryleden verwachten
dat ze zodanig deskundig èn objectief
zijn dat ze onafhankelijk van elkaar tot
gelijkwaardige beoordelingen komen en
dat bereik je alleen maar als van te
voren goede afspraken gemaakt zijn
over wat en hoe te beoordelen.” Vis
geeft aan wat de basis moet zijn:
“Uitgangspunt bij de omschrijving van
de competentieprofielen is dat de
omschrijving niet alleen beknopt is,
maar nadrukkelijk waarneembaar
gedrag beschrijft, in samenwerking met
HRM door de eigen managers is opge-
steld en geformuleerd in hun eigen taal
en een mogelijkheid biedt om gewenst
gedrag te beschrijven.” Volgens Van
Wijnen is het cruciaal dat de medewer-
ker zich erin herkent: “Herschrijf het
zonodig, in overleg met de leverancier
van je competentieset, naar duidelijk
begrijpbare taal zonder afbreuk te doen
aan de essentie.” Van den Hombergh
geeft aan, waaraan een beschrijving van
een competentie moet voldoen: “Iedere
competentie dient gestructureerd te
worden weergegeven op het niveau van
de definitie, het belang, wat draagt het
bij, hoe kun je erin ontwikkelen en welke
Managers missen concrete vaardigheden
“Het beoordelen van competenties en
het opstellen van ontwikkelingsplannen
vraagt inderdaad behoorlijk wat van de
managers. Zij moeten van een globale
en gevoelsmatige beoordeling van de
medewerkers naar een nauwkeurige en
feitelijke waarneming van gedrag. Dat is
een hele omslag. Dit is wat echt tijd,
training, oefening en begeleiding
vraagt”, vertelt Hepkema. Van den
Hombergh sluit zich daarbij aan: “Er is
vaak weinig focus op de implementatie
en de manager moet ‘het er maar bij
doen’. Succesvolle implementatie wordt
ondersteund door goede begeleiding,
zorgvuldige training en opleiding en in
commerciële setting opname in de
bonusregeling van dat jaar.” Van Wijnen
legt, overigens evenals Verburg, de
nadruk op praktische handreikingen:
“Managers ontkomen er niet aan
getraind te worden op vaardigheden.
Het is goed om te trainen met praktijk-
cases, die bij voorkeur uit de eigen orga-
nisatie komen; dat is het meest effec-
tief.” Tan ziet in de eerste plaats een taak
weggelegd voor de HR-afdeling: “Ik zie
het juist als de taak van P&O-professio-
nals om ze zodanig ondersteuning te
bieden dat ze weten waar ze mee bezig
zijn en gewezen worden op de valkui-
len.” Daarbij is het bezit van de juiste
instrumenten cruciaal: “De te gebruiken
competentieprofielen vormen de basis
voor leidinggevenden en hun medewer-
kers om (ontwikkelings)afspraken te
maken. Hierdoor kun je eenvoudiger
medewerkers beoordelen, aansturen en
helpen ontwikkelen. Via functionerings-
of beoordelingsgesprekken houd je zicht
op de realisatie van de afspraken en kan
je hierop verder sturen. Het resultaat is:
gemotiveerde en gekwalificeerde mede-
werkers en als gevolg daarvan tevreden
klanten en een betere performance”,
aldus Eickhof.
Er zijn geen ondersteunende instrumenten
en/of methodieken
Debets geeft aan welke problematiek
zich in deze voordoet: “Die instrumenten
zijn er vaak wel, echter als er niet een-
duidig en uniform gedefinieerd wordt,
hebben zij geen enkele toegevoegde
waarde. Daarnaast schuilt een gevaar in
de omvang van de organisatie. Een
Reggy Tan
Frans van den Hombergh
concrete criteria zijn daarvoor
benoemd.” Verburg heeft oog voor het
aantal competenties: “De eerste eis aan
een competentieset is of de competen-
ties duiden op waarneembaar gedrag. In
het algemeen dekt een set met een aan-
tal van twintig tot dertig competenties
ruimschoots het gedragsscala in een
organisatie. Dit blijkt uit wetenschappe-
lijk onderzoek.”
De doelstellingen zijn te ambitieus in de tijd
Hoewel de forumleden erkennen dat
deze valkuil voorkomt, is het volgens
hen niet de meest verraderlijke. Vis
schetst de problematiek en oplossing
helder: “Als aan alle voorwaarden is vol-
daan, kan er tenslotte nog het gevaar
dreigen dat het management, of HR,
teveel ineens wil realiseren. We noemen
dat ‘professionele gretigheid’. Planning,
structurering en stapsgewijze invoering
zijn ook hier de basis van succes.” Van
den Hombergh sluit zich bij hem aan:
“Verwacht niet direct volgende maand
resultaat en communiceer duidelijk dat
dit soort projecten veel inspanning en
aandacht vragen en het effect pas op
wat langere termijn waarneembaar en te
meten is.” Hepkema gaat daar wat die-
per op in: “Als je de doelstellingen niet al
teveel opblaast, zoals wij voorstellen,
dan kan er in een jaar tijd veel geïmple-
menteerd worden. Om vervolgens daad-
werkelijk te komen tot goede gesprek-
ken en ontwikkelingsplannen vraagt
inderdaad meer tijd. Dat is een leerpro-
ces voor managers en medewerkers en
duurt naar onze ervaring nog eens één a
drie jaar, afhankelijk van de omvang van
de organisatie.” Eickhof geeft aan welke
organisatorische gevolgen de invoering
van competentiemanagement heeft:
“Competentiemanagement is succesvol
toe te passen door gefaseerde maar ook
continue competenties en gedragsvoor-
keuren centraal te stellen. Medewerkers
en vooral leidinggevenden behoren
elkaar feedback op gedragsniveau te
geven. Dit betekent dat alle betrokkenen
leren om zich kwetsbaar op te stellen.
Het gaat erom fouten te leren zien als
leermogelijkheden, dit naar elkaar te
communiceren en de ander er niet
meteen op af te rekenen. Zodoende
krijgt een ieder de ruimte om de beno-
digde competenties te ontwikkelen.”

4. Business in HRD juni 2005 15
FORUM
aparte competentieset met per functie
een tiental competenties is theoretisch
heel mooi, echter bij een organisatie met
tweehonderd verschillende functies en
honderden medewerkers welhaast
onuitvoerbaar.” Verburg onderstreept
het belang van instrumenten: “De kunst
is competentiemanagement zo concreet
mogelijk te maken en daarbij kunnen
ondersteunende instrumenten en
methodieken erg bruikbaar zijn. Zowel
om de manager te helpen uitleggen wat
hij bedoelt met een competentie als
‘omgevingsbewustzijn’ als een mede-
werker om te ervaren wat competenties
te maken hebben met je dagelijks werk.
Snel kan de beleving ontstaan dat alleen
waar het gaat om langdurige, meerjari-
ge ontwikkeling competenties in beeld
komen als kapstok voor je POP. De
grootste kracht zit echter juist in de
vertaling naar het hier en nu en de
komende tijd.” En die moet zo concreet
mogelijk zijn, meent Tan: “Als je het
maar praktisch en realistisch houdt, is
het heel goed mogelijk om managers in
staat te stellen op een meer valide wijze
oordelen te laten vormen over hun men-
sen.”
Er is geen tijd, geld of mogelijkheden voor
ontwikkeling
Herkenbare problematiek volgens Van
Wijnen: “Een bekend argument als je
niet verder wil kijken dan je neus lang is,
helaas wordt er vaak op korte termijn
gedacht en ziet men het geld dat aan
dergelijke trajecten wordt uitgegeven
niet als een investering maar als een
kostenpost. Het ontbreken aan mogelijk-
heden voor ontwikkeling van medewer-
kers is vaak een gebrek aan creativiteit
en het niet gewend zijn eens van de
paden af te wijken. Probeer met voor-
beelden uit de praktijk aan te tonen dat
de ontwikkeling van medewerkers wel
heeft geresulteerd in een loopbaanont-
wikkeling.” Volgens Eickhof, Hepkema en
Tan is de ontwikkeling van werknemers
pure noodzaak voor een organisatie:
“Gebrek aan tijd of geld zou geen belem-
mering mogen zijn in de ontwikkeling en
het opzetten van systemen en technie-
ken die erop gericht zijn kennis te krij-
gen van de talenten van medewerkers.
Je wilt ze toch optimaal kunnen inzetten
en zicht hebben op hun mogelijkheden,
en trouwens ook op hun beperkingen”,
aldus Tan. In de ogen van Vis is daar een
rol weggelegd voor HR: “Bezint-eer-gij-
begint. Een proces als dit kost tijd en HR
is verantwoordelijk voor de goede plan-
ning. De kosten die ermee gepaard
gaan, zal HR bovendien tijdig moeten
budgetteren. Het proces kan alleen dan
succesvol worden afgerond, als er duide-
lijkheid is over de strategie en als het
management zich volledig commit aan
het proces.” Verburg voegt daaraan toe
dat ook effectieve leermiddelen kunnen
werken: “Het laten fungeren van erva-
ren medewerkers als mentor, ‘learning
on the job’, vaker evalueren hoe zaken
zijn gelopen zijn voor hand liggende,
maar effectieve leermiddelen. Zeker
waar het gaat om financiële middelen in
het kader van ontwikkeling is het zaak
dat de organisatie voor ogen heeft welke
doelen worden nagestreefd met compe-
tentiemanagement. Als dit onduidelijk is
en niet gekoppeld aan strategische doe-
len, blijkt vaak dat er financieel geen
ruimte bestaat.”
Er wordt vanuit gegaan dat aan de hand
van competentiemanagement alles
ontwikkelbaar is
Verburg schetst de problematiek helder:
“Competentiemanagement kan door-
schieten in het idee dat alles, mits er
voldoende tijd en aandacht aan wordt
besteed, ontwikkelbaar is. Zo wordt te
vaak gekozen voor trainingen, terwijl
eigenlijk de conclusie zou moeten zijn
dat iemand beter iets anders in de orga-
nisatie kan gaan doen of uitzien naar
een andere werkgever. Sommige zaken
zijn redelijkerwijs niet of nauwelijks te
ontwikkelen.” Om deze problematiek te
voorkomen, moeten realistische grenzen
worden gesteld. Verburg vervolgt: “Van
belang is dan ook knopen door te hak-
ken wanneer er een te grote mismatch is
tussen potentieel en de te verwachten
rol. Dat begint al bij de selectie van
managers en medewerkers, maar geldt
ook binnen de functioneringscyclus.”
Hepkema vult hem aan: “Op een gege-
ven moment sta je voor de keuze: moet
iemand uit een functie gehaald worden,
of accepteren wij de eigenaardigheden
en onmogelijkheden van iemand? Dat is
een belangrijke keuze, want het heeft
ook geen zin om eindeloos aan iemands
hoofd te zeuren.” Deze valkuil geeft vol-
gens Tan, Van den Hombergh en Debets
de zwakte van competentiemanagement
aan. Tan zegt:“Competentiemanage-
ment kán een rol spelen bij het ontwik-
kelen van competenties van personen,
maar het is natuurlijk slechts steeds het
begin van het traject. Door middel van
competentiemanagement wordt duide-
lijk waar de klachten zitten, maar voor
het genezingsproces dat erop zou moe-
ten volgen is wel wat meer nodig.” Vis is
het met hem eens: “Men dient zich te
allen tijde te beseffen dat competentie-
management geen ‘wondermiddel’ is,
maar een hulpmiddel.” •
Watzke Hepkema
Sjoerd van Wijnen
Cees Vis