Marianne Daniels och Peter Wallin om införandet av agil projektledning i ett industriföretag. Knowit's agila frukostseminarier, 23/4 2013

1. Från traditionell till agil
projektledning.
Tre års erfarenheter från DeLaval
Marianne Daniels och Peter Wallin @ Knowit frukostseminarium 23/4 - 13

2. Om oss
Marianne Daniels
• Knowit (2010 ->)
• SW Projektledare >20 år,
Uppdrag/anställningar på bla:
– Ericsson, Bang & Olufsen, Tieto,
Sony Ericsson
– DeLaval, Astra Zeneca, Vattenfall
• Mitt första Agila projektet var på
DeLaval.
• På DeLaval feb 2010 – jan 2012
Peter Wallin
• Knowit (2012 ->)
• Projektledning, produktledning, agil
förändringsledning, i linje- och
projektorganisationer.
Anställning/uppdrag hos;
– Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl.
– DeLaval
• Program Manager på DeLavals
mjukvarufabrik
• På DeLaval från april 2012 ->
2

3. DeLaval
• DeLaval utvecklar och säljer produkter och system för
mjölkbönder i hela värden
3

4. Från “vattenfall” till agilt på DeLaval
• Vi kommer att berätta om “resan” med DeLaval, från
beslutet i februari 2010 att införa agilt arbetssätt i
mjukvaruutvecklingen till en “mogen” agil organisation
idag, 38 månader senare.
• DeLaval’s mjukvaru-
utvecklande organisation
består idag av 6 team,
med 28 testare/utvecklare i
Sverige och 6 st i Indien.
4

5. 2 huvudsteg i agilinföranet
• Steg 1, februari 2010 till januari 2012
– Vi påbörjar transformeringen av DeLaval’s mjukvaruorganisation
från “vattenfall” till agilt och inför agilt på “teamnivå” i ett projekt
• Steg 2, januari 2012 till idag
– Agilförändringen blir mer genomgripande i organisationen och
“linjefieras”
5

6. Projektorganisationen
• Jag och linjecheferna kom överens om hur vi skulle bemanna
teamen. (Scrum Master, team PO (krav), utvecklare och testare)
• Teamen (5 st) fick olika funktionella ansvarsområden och sin egen
backlog.
Utöver det hade vi ett integrationstest och ett systemtest team.
• Scrum Masters fick utbildning och stöd under projektets gång.
• Vi behövde ändra i teamen flera gånger för att kontinuerligt
förbättra och hantera olika typer av problem/förändringar.
(slå ihop, byta Scrum Master, justera teamens backlogs)
6

7. Vi lyckades med
• Få teamen att jobba enligt Agilt (Scrum/Kanban)
(sprintplanering, dagliga scrum-möten, retro, demos, scrum-tavlor, burn-downs..)
• Demos kördes med alla team för alla
(var uppskattat och skapade både en bättre dialog och tidigare feedback)
• Kontinuerligt förbättringstänk och hantering av hinder
• Få till prioriteringstänket på alla nivåer, men framförallt från kravsidan
• Införa mer ordning och struktur på leveranser och integration/systemtest
• Få ordning och reda i felrapportshanteringen
• Bygga upp automatiska tester
• Installera flera fälttestversioner på riktiga gårdar 
7

8. Steg 2
från januari 2012
8

9. Steg 2 mot agil organisation hos DeLaval
Nya uppsatta mål, från januari 2012
• Etablera en allenarådande portföljstyrning, för
hela företaget, som säkerställer rätt fokus till rätt
projekt
• Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsättningar
för sina leveranser
• Lägg mer fokus på kravhanteringen i rätt tid
• Förankra och marknadsför förändringsarbetet i fler
delar inom företaget. Var transparent, långsiktig
och konsekvent
9

10. Införande av ett D&E SW Program
• Huvudprojektet omvandlas till ett
mjukvaruprogram, i ”linjeform”
• Fokus flyttas från ’innehåll’ till tid och kvalitet
• Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt till
företagets direktörer
10

11. 11
Organisationen – program vs. projekt
Leveransprojekt
Affärsområden
Mjukvaruleverabel
Marknadsrelease
Support
Krav-
arbete
Program

12. Program vs. projekt hos DeLaval
• Projekten (PL) står för koordinering, helhetssyn,
affärsvärdessäkring och långsiktig planering av leveranser, samt
levererar dem, till marknaden
• Programmet fokuserar på den något tristare (?) kontinuiteten,
kompetens- och kunskapssäkringen, plattformsunderhållet,
bakåtkompatibiliteten, kvalitetssäkringen och den långsiktiga
hållbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster
• Programmet levererar regelbundet en marknadsmässig,
bakåtkompatibel ’one track’-version, helt fristående från
leveransprojekten.
12

13. PLs arbete i samklang med programmet
• Projektledarrollen i allmänhet
– PL frikopplas helt från resurshanteringen, och i viss mån
kvalitetssäkringen, till förmån för mer fokus på projektstyrning
och kravhantering
– PL ägnar mer av sin tid åt kommunikation ”utåt” mot
referensgrupper, intressenter och kund, samt säkerställer
kontinuerlig kontroll av leverans mot affärsvärde
13

14. PLs arbete i samklang med programmet
• i synnerhet
– PL agerar produktägarrollen i scrumteamet
– PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet
– PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering av
teamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr på
detta sätt leverabelns utformning, i synk med sina intressenters
krav om affärsnytta
– PL tar ett steg tillbaka, när det gäller teamens planering och
resurshantering, men hjälper till att undanröja externa hinder för
teamets (sin) leverans
14

15. PLs arbete i samklang med programmet
• och i evighet
– Rapportering ”utåt”, ofta med hjälp av teamets
scrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall,
m.m.)
– Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering på Pulsen
– Övergripande, långsiktig tidsplanering och koordinering med
andra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket och
affärsnytta, snarare än mot resursallokering och timmar
• Amen
15

16. Projektledarrollen hos DeLaval behövs!
• Leveransprojekten innehåller ofta även delar av
elektronik, mekanik och annan hårdvara, utanför den
agila självgående;-) mjukvaruleveransen
• Affärsområdena använder projekt för att säkerställa en
vältajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahåll
det kunden vill ha, när han vill ha det)
16

17. PLs roll i kravhanteringsarbetet
• Rätt saker i rätt tid
– Långsiktig planering (roadmap för systemutveckling), samt kravhantering på hög nivå hanteras
löpande av programmet, i enlighet med riktlinjer från de olika affärsområdena (och då även
ansvariga PL).
– Affärsområdesansvariga beslutar tillsammans vad som ska utföras de närmaste två
månaderna, nästa utvecklingscykel, samt indikerar innehåll i nästkommande
– Parallellt med en utvecklingscykel utförs kravdetaljering för nästkommande områden/projekt/krav
– PL arbetar aktivt tillsammans med krav- och produktledning för att detaljera rätt krav på rätt sätt
(affärsnytta, testbarhet, analys av systemanatomi och andra beroenden, m.m.)
– PL får stöd ifrån teamen med tidsestimering av de utvalda kraven
– PL är härmed väl förberedd för sin väntande produktägarroll i teamets nästkommande
arbetscykel
17

18. Projektleverans och överlämning
• Nyutvecklingsprojekten går i bräschen och
förankrar nya förutsättningar
• Programmet levererar till projekten
– Projekten tar emot leverans från teamet och ansvarar för dess
paketering, kompetensöverföring utåt, samt överlämning till
Supportorganisationen
• Programmet bemannar ”dynamiskt”
Supportorganisationen
– Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler
18

19. DeLavals agila projektledare
• Ett PL-team, med en agil metodik i tanken
• Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skråmässigt, men;
• Har regelbundna teammöten
• Arbetar med projekt-ärenden i ett gemensamt kanbanflöde
• Använder egen teamtavla, har retrospektivmöten
• Håller nere antalet parallella projekt
• Arbetar kontinuerligt med processförbättringar
• Har testat att praktisera par-projektledning
• Driver agila projekt, åtminstone mjukvarumässigt, varje dag
19

20. Vad har vi tänkt att göra i morgon?
(Kontinuerlig förbättring tar tid, vi är inte i mål ännu)
• Få den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektets
livscykel
• Fortsätta att utveckla PLs produktägarroll i teamen
• Förbättra och effektivisera kravhanteringen
• Förbättra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agila
projekten
• Minimera antalet parallella pågående projekt
• Arbeta för än kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt
• Möjliggöra för teamen att hämta och välja projekt ad hoc (pull-förfarande)
• Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling till
leverabel (sälj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellan
projekt
• och inte minst;
20

21. 21
Förbättra oss ständigt,
göra mindre av det som
inte fungerar och göra
ännu mer av det som vi
redan gör bra 

22. Tack!
22