Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel : 0918.775.368
1
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Bảng cân đối tài sản ngân hàng và công ty (dạng đơn giản) trang 9
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2002 đến 2006 trang 36
Bảng 2.2: Tình hình doanh số TTQT qua các năm 2002-2006 trang 42
Sơ đồ: Mô hình tổ chức chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn Láng Hạ trang 35
Đồ thị 1.1: Các luồng vốn luân chuyển trong một thế giới mà hệ thống ngân
hàng tồn tại và phát triển trang 8
Đồ thị 1.2: Mục tiêu hoạt động kinh doanh thoả mãn 3 đối tượng trang 13
Đồ thị 1.3: Cách nhìn thực hiện dịch vụ trang 14
Đồ thị 1.4: Cách nhìn thực hiện dịch vụ xuất phát từ khách hàng trang 15
Đồ thị 2.1: Kế hoạch huy động nguồn vốn giai đoạn 2006-2010 trang 30
Đồ thị 2.2: Kế hoạch dư nợ giai đoạn 2006-2010 trang 31
Đồ thị 2.3: Tình hình nguồn vốn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006 trang 37
Đồ thị 2.4: Tình hình dư nợ tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006 trang 38
Đồ thị 2.5: Tình hình nợ quá hạn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006 trang 39
Đồ thị 2.6: Tình hình lợi nhuận tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006 trang 39

2
MỤC LỤC
PHẦN GIỚI THIỆU................................................................................... 5
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................... 5
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................... 5
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu................................................................ 5
4. Quan điểm nghiên cứu ............................................................................ 5
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 6
6. Nội dung nghiên cứu............................................................................... 6
7. Kết cấu của chuyên đề............................................................................. 6
CHƯƠNG I, HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG............................................. 7
I. Chức năng và hoạt động của ngân hàng thương mại.................................. 7
1. Ngân hàng thương mại - Một trung gian tài chính ............................. 7
2. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại ........................... 10
3. Khái niệm năng lực kinh doanh của ngân hàng thương mại ............. 12
I. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực kinh doanh của ngân hàng thương
mại........................................................................................................... 15
1. Sự phát triển của nền kinh tế mở .................................................... 15
2. Yếu tố pháp lý............................................................................... 16
3. Nhân tố cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương
mại. .................................................................................................. 18
4. Nhân tố thuộc về bản thân ngân hàng ............................................. 19
4.1. Tiềm lực vốn của ngân hàng.................................................... 19
4.2. Về sản phẩm dịch vụ............................................................... 20
4.3. Về nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ ......................................... 21
4.4. Về khách hàng của ngân hàng.................................................. 21
4.5. Quản lý rủi ro ......................................................................... 22

3
4.6. Hoạt động quản trị marketing .................................................. 23
4.7. Đội ngũ nhân sự...................................................................... 24
4.8. Hệ thống kênh phân phối......................................................... 25
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH LÁNG HẠ
................................................................................................................ 26
I. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Láng Hạ ................................................................................................... 26
1. Khái quát về sự hình thành của Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn Láng Hạ............................................................. 26
2. Những sản phẩm và dịch vụ chính.................................................. 27
3. Những mốc lịch sử đáng nhớ.......................................................... 28
3.1. Thành lập và chính thức đi vào hoạt động ................................ 28
3.2. Giai đoạn bước ngoặt năm 2000 .............................................. 28
4. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-2010................................... 29
4.1. Về nguồn vốn ......................................................................... 29
4.2. Về tín dụng............................................................................. 30
4.3. Về đối tượng khách hàng......................................................... 31
4.4. Về hướng phát triển các sản phẩm và dịch................................ 31
4.5. Các dự kiến về tài chính .......................................................... 32
4.6. Về tổ chức đào tạo .................................................................. 32
5. Cơ cấu tổ chức............................................................................... 33
5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức........................................................... 33
5.2. Đánh giá về cơ cấu tổ chức...................................................... 35
II. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2006 ................ 35
1. Khái quát tình hình tài chính giai đoạn 2002-2006 .......................... 35
1.1. Về công tác nguồn vốn............................................................ 36
1.2. Về hoạt động tín dụng............................................................. 37
1.3. Quản lý rủi ro ......................................................................... 38

4
1.4. Tình hình lợi nhuận................................................................. 38
2. Thị trường..................................................................................... 39
III. Những tồn tại chủ yếu ......................................................................... 40
1. Tồn tại trong hoạt động dịch vụ...................................................... 40
2. Tồn tại trong hoạt động quản trị marketing ..................................... 42
3. Tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm dịch vụ .............................. 42
IV. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại..................................................... 44
1. Nguyên nhân khách quan ............................................................... 44
2. Nguyên nhân chủ quan................................................................... 44
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ .................................................. 46
I. Hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2006-2010............................................ 46
1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh doanh
ngân hàng hiện đại............................................................................. 46
2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực. ........ 46
3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững. ...................... 47
II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ..................................................... 48
1. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng............................ 48
2. Cần có chính sách marketing hợp lý và nhất quán ........................... 50
3. Phát triển mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá các kênh phân phối..... 52
III. Kiến nghị............................................................................................ 54
1. Kiến nghị đối với Nhà nước ........................................................... 54
2. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam ........................... 55
3. Kiến nghị đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn .. 56
KẾT LUẬN.............................................................................................. 57
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................... 59

5
PHẦN GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn đề tài
- Hoạt động của ngân hàng phát triển chậm so với nhu cầu hoạt động
kinh tế.
- Cạnh tranh giữa các ngân hàng khi Việt Nam gia nhập WTO.
2. Mụcđích nghiêncứu
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh tại chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ.
3. Đối tượng,phạm vi nghiêncứu
- Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của của chi nhánh ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ.
- Tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực kinh doanh của chi
nhánh như tiềm lực vốn, sản phẩm dịch vụ, nghiệp vụ, marketing ngân hàng,
kênh phân phối, chất lượng nhân sự, quản lý rủi ro, khách hàng.
4. Quan điểm nghiên cứu
- Năng lực kinh doanh của chi nhánh Láng Hạ có liên quan đến
+ Phần cứng: cơ sở vật chất, công nghệ , thuê chuyên gia, ...
+ Phần mềm: chiến lược kinh doanh, đào tạo cán bộ, cơ cấu tổ chức -
quản lý, sự phát triển các loại hình dịch vụ và sản phẩm mới, cơ cấu tổ chức
mạng lưới, …
- Đề tài này chỉ giới hạn ở phần mềm và dựa trên giả định phần cứng đã
có sẵn hoặc ít nhiều có thể thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của phần
mềm.

6
- Viết về năng lực kinh doanh thì có thể là một phạm trù khá rộng. Do
đó trong quá trình phân tích thực trạng và giải pháp cần cố gắng nhấn mạnh
vào những những vấn đề được coi là thiết yếu nhất.
5. Phương phápnghiên cứu
- Xoay quanh vấn đề tiền tệ - nguyên liệu kinh doanh của các ngân
hàng thương mại, từ đó rút ra các đặc trưng trong hoạt động kinh doanh của
ngân hàng và lấy đó làm cơ sở phân tích năng lực của ngân hàng.
- Các lý thuyết về khoa học quản lý như cơ cấu tổ chức, chiến lược vấn
đề lợi ích, ... và các mô hình phân tích, lý thuyết quản lý trong các lĩnh vực
như marketing, tài chính, nhân lực, ...
6. Nội dung nghiêncứu
- Khái quát cơ bản sự ra đời và phát triển các hoạt động kinh doanh của
ngân hàng thương mại.
- Nghiên cứu tỉ mỉ, chi tiết hoạt động của chi nhánh Láng Hạ, đánh giá,
chỉ ra các tồn tại để tìm ra biện pháp khắc phục.
- Đưa ra các giải pháp khả thi khắc phục tồn tại đó nhằm nâng cao năng
lực kinh doanh của chi nhánh Láng Hạ.
7. Kết cấu của chuyênđề
- CHƯƠNG I, HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.
- CHƯƠNG II, THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH
LÁNG HẠ.
- CHƯƠNG III, GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH
DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ.

7
CHƯƠNG I, HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
I. Chức năng và hoạt động của ngân hàng thương mại
1. Ngân hàng thương mại - Một trung gian tài chính1
Đồ thị 1.1: Các luồng vốn luân chuyển trong một thế giới mà hệ thống
ngân hàng tồn tại và phát triển.
(Nguồn:Quản trị rủi ro ngân hàng,Học viện Ngân hàng, nhàxuấtbản
Thống kê 1999, trang 16)
Mô hình trên thể hiện cuộc sống thực tế mà ở đó hệ thống ngân hàng
phát triển mạnh mẽ và được coi là xương sống của nền kinh tế. Đồ thị biểu
diễn các dòng tiền luân chuyển trong nền kinh tế, qua đó thấy được vai trò
một trung gian tài chính của ngân hàng.
Nhìn vào mô hình có thể thấy ngân hàng thực hiện hai chức năng cơ
bản, đó là: chức năng luân chuyển tài sản và chức năng cung cấp các dịch vụ
thanh toán, môi giới và tư vấn.
Về các dịch vụ thanh toán, môi giới và tư vấn: ngân hàng hoạt động
như một đại lý của khách hàng trong việc cung cấp dịch vụ thanh toán và
1 Mục này tóm tắt từ: Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Học viện Ngân hàng, nhà xuất bản Thống
Kê 1999, tr.13-17 và tr.21.
Dân chúng Ngân hàng
(nhà trung gian)
Ngân hàng
(nhà luân chuyển
tài sản)
Các công ty
Vốn
Vốn
CP & TP
Chứng chỉ tiền gửi

8
thông tin cho khách hàng. Ngân hàng cung cấp rất đa dạng và phong phú các
loại hình dịch vụ như các loại thẻ thanh toán, hướng dẫn mua bán tiền tệ,
chứng khoán, nghiên cứu và tư vấn đầu tư cho khách hàng. Ngân hàng đóng
một vai trò rất tích cực trong việc môi giới các hoạt động thị trường nhằm tìm
kiếm đầu vào và đầu ra thuận lợi, giúp đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách
hàng và tăng cường lợi ích cho ngân hàng. Thông qua chức năng tư vấn và
cung cấp dịch vụ thanh toán làm cho chi phí đầu tư của khách hàng giảm
xuống và người đầu tư có thể nắm bắt được tình hình tài chính, hoạt động
kinh doanh của công ty một cách chính xác và toàn diện hơn.
Về chức năng luân chuyển tài sản: ngân hàng đồng thời tiến hành hai
hoạt động. Thứnhất, ngân hàng huy động vốn bằng cách phát hành các chứng
chỉ tiền gửi. Các chứng chỉ tiền gửi có ưu điểm hơn so với các chứng khoán
phát hành trực tiếp từ công ty cho dân chúng và giảm đáng kể các chi phí
giám sát, chi phí thanh khoản và rủi ro giá cả. Thứ hai, ngân hàng cấp tín
dụng và mua cổ phiếu, trái phiếu do các công ty phát hành. Hoạt động đầu tư
chứng khoán của ngân hàng tạo tiền đề cho những chứng chỉ tiền gửi đó có
tính chất như những chứng khoán thứ cấp. Có thể thấy sự khác biệt trong
chức năng luân chuyển tài sản giữa ngân hàng với các loại hình kinh doanh
khác được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Bảng cân đối tài sản ngân hàng và công ty (dạng đơn giản)
Các công ty Ngân hàng
Tài sản có
TS hữu hình:
- Nhà xưởng.
- Máy móc.
- Thiết bị.
Tài sản nợ
CK sơ cấp:
- Trái phiếu.
- Cổ phiếu.
- Tíndụng.
Tài sản có
CK sơ cấp:
- Trái phiếu.
- Cổ phiếu.
- Tíndụng.
Tài sản nợ
CK thứ cấp:
- Chứng chỉ tiền gửi.
- Tiền gửi tiết kiệm.
- Tiền gửi thanh toán.
(Nguồn:Quản trị rủi ro ngân hàng,Học viện Ngân hàng, nhàxuấtbản
Thống kê 1999, trang 17)

9
Trong thực tế những nhà hoạch định chính sách còn đưa ra một số lĩnh
vực thuộc về đặc trưng của ngân hàng.
Ngân hàng là đối tượng đồng thời là trung gian chuyển tải chính
sách tiền tệ. Thông qua hoạt động có tính chất đặc thù của mình, các ngân
hàng đã thực hiện chức năng chuyển tải chính sách tiền tệ từ ngân hàng trung
ương đến toàn bộ nền kinh tế. Thông qua hệ thống ngân hàng thương mại,
chính sách tiền tệ đã chi phối và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của ngân hàng
cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của nền kinh tế.
Ngân hàng còn là một kênh phân bổ tín dụng. Ngân hàng là nguồn
chính tài trợ, cung cấp tín dụng cho một số lĩnh vực nhất định được xác định
có nhu cầu đặc biệt về vốn. Ngân hàng cũng là kênh điều chỉnh mở rộng hay
thu hẹp tín dụng. Ở hầu hết các quốc gia, những nhà làm chính sách luôn xác
định các lĩnh vực cần được trợ giúp về vốn như đối với người nghèo, hoặc
một số ngành nghề thuộc các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế.
Dịch vụ thanh toán cũng là đặc thù của ngân hàng. Tính hiệu quả
của các dịch vụ thanh toán của ngân hàng đem lại những lợi ích trực tiếp cho
nền kinh tế. Dịch vụ thanh toán của ngân hàng tạo điều kiện cho các hoạt
động kinh tế nối tiếp nhau, thông suốt và hiệu quả. Bất kỳ một trục trặc nào
trong hệ thống thanh toán của ngân hàng cũng sẽ gây ra những bế tắc và thiệt
hại cho nền kinh tế.
Như vậy, qua những trình bày về chức năng và vai trò, có thể kết luận
rằng ngân hàng là một trong gian tài chính đặc biệt trong nền kinh tế ở cả tầm
vĩ mô và vi mô. Do đó hoạt động kinh doanh của ngân hàng có rất nhiều điểm
khác biệt so với các hoạt động kinh doanh khác.

10
2. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại2
Sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng còn bởi vì các
sản phẩm dịch vụ của nó tồn tại và phát triển xoay quanh một loại hàng hoá
đặc biệt - tiền tệ. Đây là loại hàng hoá có tính xã hội hoá rất ca. Tiền được coi
là vật ngang giá chung do vậy sự biến động của tiền có ảnh hưởng tới sự lưu
thông của rất nhiều hàng hoá, tới những tính toán của các nhà đầu tư và người
tiêu dùng. Mối quan hệ hàng tiền đó đã được thể hiện nhiều trong nhiều lý
luận về kinh tế.
Với đặc điểm dựa trên nền tảng hàng hoá tiền tệ, hoạt động kinh doanh
của ngân hàng trở thành một loại hình kinh doanh sản phẩm dịch vụ tổng hợp
hết sức đa dạng, phong phú mang lại lợi ích cho rất nhiều đối tượng khách
hàng khác nhau.
Tuy nhiên bên cạnh ngân hàng còn rất nhiều tổ chức khác cũng kinh
doanh tiền tệ. Vậy ngân hàng làm thế nào để tạo ra lợi thế so sánh với vai trò
một trung gian tài chính đặc biệt. Làm thế nào để ngân hàng kinh doanh có lãi
với hoạt động kinh doanh tài chính tiền tệ.
Với vai trò trung gian tài chính đặc biệt, ngân hàng đã xử lý tốt hơn và
giảm đáng kể ba loại chi phí. Đó là chi phí giám sát, chi phí thanh khoản và
rủi ro giá cả mà từng nhà đầu tư riêng rẽ không thể đạt được. Cụ thể hơn là
giảm được các chi phí điều tra khách hàng, chi phí đại lý và chi phí luân
chuyển tài sản.
Một ngân hàng lớn sẽ có đủ uy tín, thời gian, tiền bạc và nhân sự hơn
nhiều so với nhà đầu tư riêng lẻ khi thực hiện việc điều tra và giám sát các
hoạt động của khách hàng, đối tác, các công ty, ... Tính hiệu quả trong việc
thu thập và xử lý thông tin tạo ra lợi thế so sánh của ngân hàng. Trên cơ sở
giám sát có hiệu quả và giảm được chi phí, ngân hàng tạo lòng tin phát hành
2 Mục này được tóm tắt từ: Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Học viện Ngân hàng, nhà xuất bản
Thống kê 1999, tr.17-21.

11
các chứng chỉ tiền gửi, các phương tiện thanh toán, các dịch vụ tư vấn và môi
giới.
Thanh khoản và rủi ro giá cả: ngân hàng có khả năng cung cấp các
dịch vụ tiền gửi và chuyển tiền có khả năng thanh khoản cao hơn hẳn so với
cổ phiếu và trái phiếu. Ngân hàng cho phép mở các tài khoản tiền gửi không
kỳ hạn, phát hành các chứng chỉ tiền gửi với kỳ hạn linh hoạt, có thể rút trước
hạn, trả lãi trước, thanh toán, chuyển tiền trong ngày, ... Ngân hàng có thể
quản trị và thu lợi nhuận từ các dịch vụ tiền gửi và chuyển tiền dựa trên khả
năng đa dạng hoá danh mục đầu tư của chính ngân hàng. Ngân hàng luôn đảm
bảo được tính thanh khoản đối với vốn huy động và bảo toàn được giá trị tiền
gửi, hấp dẫn khách hàng tham gia vào các sản phẩm dịch vụ được ngân hàng
cung ứng.
Giảm chi phí giao dịch: cũng như các thị trường khác, người mua lẻ
bao giờ cũng chịu một chi phí lớn so với người mua buôn. Ngân hàng trên cơ
sở nguồn vốn lớn sẽ đầu tư những khoản lớn, nhờ đó chi phí giao dịch sẽ
giảm xuống. Ngoài ra do giao dịch với khối lượng lớn, chuyên biệt nên sẽ
hiệu quả hơn nhiều so với những giao dịch nhỏ, làm tăng hiệu quả của các
hoạt động kinh tế.
Ngân hàng còn thực hiện được sự chuyển hoá linh hoạt kỳ hạn của
tài sản. Với vai trò trung gian tài chính đặc biệt, không những ngân hàng
quản lý tốt rủi ro mà còn xử lý được sự không cân xứng trong kỳ hạn của tài
sản nợ và tài sản có trong nền kinh tế một cách rất hiệu quả. Qua đó ngân
hàng đã góp phần thúc đẩy các hoạt động kinh tế diễn ra liên tục.
Qua những phân tích trên, quan niệm chung cho rằng ngân hàng là một
đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ với vai trò trung gian tài chính đặc
biệt. Nhưng một cách gián tiếp, ngân hàng có thể tham gia vào tất cả công
đoạn trong quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp và hành vi giữ tiền hay
tiêu tiền của dân cư. Từ quá trình xây dựng cơ sở vật chất cho kinh doanh -

12
ngân hàng có thể cho vay vốn để mua sắm tài sản cố định, phát triển công
nghệ; đến khi sản xuất sản phẩm - ngân hàng có thể cho vay vốn để trang trải
các chi phí; đến khâu thanh toán tiền hàng - ngân hàng có thể cung ứng các
sản phẩm dịch vụ thu nợ... Ngân hàng đưa ra những dịch vụ gửi tiền, cho vay,
thanh toán, chuyển tiền nhanh, chi phí thấp khuyến khích người dân rút ngắn
khoảng cách địa lý, phương tiện, mua bán nhiều hàng hoá hơn, nắm được
nhiều thông tin thị trường hơn, ...
Như vậy với những lợi thế đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh tài chính
tiền tệ, cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, các sản phẩm dịch vụ của ngân
hàng ngày càng đa dạng, sâu rộng, hiện đại hơn, chi phí thấp hơn, hoàn hảo
hơn nhằm đem lại các thu nhập dưới nhiều hình thức khác nhau và đảm bảo
lợi ích của các chủ sở hữu.
3. Khái niệm năng lực kinh doanh của ngân hàng thương mại3
Từ những phân tích vai trò và những hoạt động kinh doanh của ngân
hàng thương mại, có thể quan niệm rằng năng lực kinh doanh của ngân hàng
thương mại là khả năng kết hợp các nguồn lực với các quá trình phân tích, lập
kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát các hoạt động kinh doanh
của ngân hàng thương mại nhằm đạt mục tiêu thoả mãn ba đối tượng: thị
trường, cán bộ ngân hàng và ngân hàng.
Đồ thị 1.2: Mục tiêu hoạt động kinh doanh thoả mãn 3 đối tượng.
3 Mục này được tóm tắt từ: Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng,Trung tâm đào tạo,
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn 2003, tr. 92-97.
Thỏa mãn thị
trường
Hoạt động kinh
doanh ngân hàng
Thỏa mãn nhân
viên ngân hàng
Lợi nhuận ngân
hàng

13
(Trích Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng,
Trung tâm đào tạo, Ngân hàngnông nghiệp và pháttriển nông thôn Việt Nam
2003, tr. 96)
Theo cách nhìn thực hiện dịch vụ ngân hàng, mô hình trên có thể được
cụ thể hoá như mô hình dưới đây.
Đồ thị 1.3:Cáchnhìn thực hiện dịch vụ.
(Trích Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng,
2003, tr. 93)
Theo cách nhìn hiện đại
Ban giám đốc
Trưởng phòng Chi nhánh
Nhân
viên giao
dịch tại
quầy
Nhân
viên giao
dịch với
khách
hàng
Chuyên
viên
ngân
hàng
KHÁCH HÀNG

14
Đồ thị 1.4:Cáchnhìn thực hiện dịch vụ xuất phát từ khách hàng.
(Nguồn:Tàiliệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng,
2003, tr. 94)
Qua các mô hình có thể thấy hoạt động ngân hàng không chỉ đáp ứng
tốt nhất những nhu cầu của khách hàng mà còn đáp ứng cớ lợi cho cán bộ và
chính ngân hàng. Thực ra mục đíchcuốicùng của hoạt động kinh doanh là lợi
nhuận nhưng có thể cảm tưởng ngược lại khi ngân hàng liên tục khuyến mãi,
quảng cáo, tư vấn miễn phí, ... Cần nhận thức chung rằng, hoạt động kinh
doanh của ngân hàng có hiệu quả, năng lực kinh doanh được khẳng định,
không pảhi do một cá nhân riêng lẻ, một bộ phận hay một sản phẩm dịch vụ
riêng lẻ. Điều này được thể hiện ở nhiều khía cạnh.
Trước hết toàn ngân hàng phải nhận thức được vai trò quyết định cho
sự tồn tại và phát triển của ngân hàng là khách hàng. Ngân hàng sống được là
vì khách hàng.
Ban giám đốc
Trưởng phòng Chi nhánh
Nhân
viên giao
dịch tại
quầy
Nhân
viên giao
dịch với
khách
hàng
Chuyên
viên
ngân
hàng
KHÁCH HÀNG

15
Ngân hàng phải là một thể thống nhất giữ các bộ phận, không có sự sai
lệch trong bất kỳ bộ phận nào, tất cả đều hướng tới thị trường, phục vụ thị
trường, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và tăng thu nhập cho cán bộ.
Với những đòi hỏi như vậy, hoạt động kinh doanh của ngân hàng phải
có sự sáng tạo của tất cả thành viên, những ý kiến đóng góp xây dựng, phản
hồi của khách hàng, tạo nên những sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa năng, hiện
đại, dáng tin cậy, hấp dẫn và khai thác tối đa nhu cầu thị trường.
I. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực kinh doanh của ngân
hàng thương mại
1. Sự phát triển của nền kinh tế mở4
Hoạt động ngân hàng luôn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với sự phát
triển của nền kinh tế. Bởi vì hoạt động kinh doanh ngân hàng là một trong
những hoạt động có tính xã hội hoá cũng như tính quốc tế hoá rất cao và luôn
luôn gắn bó với hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp và hành
vi tiêu dùng của người dân.
Những tác động từ sự phát triển của nền kinh tế mở đối với hoạt động
ngân hàng là rất rõ ràng, đặc biệt đối với các nền kinh tế chuyển đổi. Gia nhập
WTO sẽ làm tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân
hàng quốc tế do các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội tiếp cận với thị
trường hàng hoá quốc tế và đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu. Đồng thời
các nhà đầu tư và doanh nghiệp nước ngoài cũng có nhiều cơ hội thâm nhập,
xuất khẩu hàng hoá vào thị trường Việt Nam, sẽ làm cho các luồng vốn chu
chuyển qua hệ thống ngân hàng cũng gia tăng. Hội nhập quốc tế buộc các
doanh nghiệp phải đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh và tính minh bạch
nên thị trường tài chính tiền tệ sẽ phát triển sôi động hơn, tạo môi trường kinh
4 Mục này được tóm tắt từ: Những thuận lợi, khó khăn và thách thức của ngành ngân hàng khi gia nhập
WTO, Tạp chí Tài chính tiền tệ, số 7, 1/4/2007, tr.18-19.

16
doanh ngân hàng có mức độ rủi ro thấp hơn và hoạt động ngân hàng sẽ an
toàn, lành mạnh và hiệu quả hơn.
Thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng mở cửa sẽ là điều kiện tốt thu
hút đầu tư trực tiếp, các công nghệ ngân hàng, các kỹ năng quản lý tiên tiến
được ngân hàng trong nước tiếp thu thông qua các hoạt động liên kết hợp tác
kinh doanh. Các ngân hàng trong nước có nhiều cơ hội nhận được sự hỗ trợ
về tư vấn, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức mới từ các ngân hàng và các tổ
chức tài chính nước ngoài. Tuy nhiên gia nhập WTO đồng nghĩa với sự gia
tăng áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài với năng lực tài
chính tốt hơn, công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng,có
chất lượng cao hơn và có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc
mở cửa thị trường đặt các doanh nghiệp này trước nguy cơ bị cạnh tranh, có
thể dẫn tới mất thị phần, kinh doanh thua lỗ và phá sản.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, tăng cường mở cửa để hội nhập
là bước đi cần thiết và tất yếu đối với các ngân hàng. Luôn có những cơ hội
và thách thức nhưng các ngân hàng cần nhận dạng đúng, đầy lùi những thách
thức, khó khăn, cạnh tranh một cách chủ động trong thời kỳ mở cửa.
2. Yếu tố pháp lý5
Kinh doanh kém hiệu quả của ngân hàng luôn có hiệu ứng lan lan,
mang tính chất dây chuyền và có thể tạo ra sự náo loạn trong xã hội. Do ảnh
hưởng của ngân hàng đến hoạt động của nền kinh tế là rất lớn nên hoạt động
kinh doanh của ngân hàng phải được điều chỉnh bằng luật định. Những hoạt
động kinh doanh của ngân hàng được pháp luật kiếm soát rất chặt chẽ. Việc
kinh doanh ở các lĩnh vực khác thông thường chỉ lệ thuộc vào pháp lý ở hai
điểm: thuế, luật doanh nghiệp và một số qui định khác về môi trường, bảo
5 Mục này được tóm tắt từ: Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Học viện Ngân hàng, nhà xuất bản
Thống kê 1999, tr. 22-25.

17
hiểm ... Nhưng đối với hoạt động ngân hàng, ngoài các qui định đó còn có
hàng loạt các qui phạm pháp luật qui định giới hạn hoạt động. Đó là các qui
định về mức vốn ban đầu, lượng vốn được huy động, các dịch vụ, lãi suất,
khối lượng tín dụng, cơ cấu đầu tư, ... Mọi hoạt động của ngân hàng gần như
đều có những qui phạm riêng do pháp luật qui định. Các hoạt động đó gần
như hạn chế các hoạt động "tự do" và bó hẹp Ngân hàng hơn nhiều so với các
ngành kinh tế khác.
Những tác động của chính sáchnhà nước6
Ảnh hưởng lớn nhất từ chính sáchcủa chính phủ đến hoạt động của Chi
nhánh có lẽ là chính sách lãi suất. Với việc xoay quanh mức lãi suất cơ bản
(biên độ do NHNN quy định) nhưng các ngân hàng thương mại được thoả
thuận mức lãi suất khác nhau đối với từng đối tượng khách hàng, các ngân
hàng và khách hàng đã có một khung lãi suất tương đối rộng cho việc thoả
thuận lãi suất vay vốn, tạo điều kiện cho các ngân hàng mở rộng cho vay, góp
phần thúc đẩy nhịp độ tăng trưởng kinh tế. Cơ chế điều hành theo lãi suất cơ
bản kết hợp với lãi suất thoả thuận góp phần hình thành cung – cầu vốn trên
thị trường, nâng cao hiệu quả phân bổ hiệu quả nguồn lực, giúp hệ thống ngân
hàng Việt Nam thực hiện tốt vai trò trung gian tài chính trong nền kinh tế.
Chính sách tiền lương cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ. Các hệ số lương, thưởng bắt
buộc theo những quy định của Nhà nước và của Ngành, chưa được quyết định
trả lương theo hiệu quả kinh doanh nên chưa thực sự thúc đẩy đầy đủ năng
lực kinh doanh của Chi nhánh.
6 Mục này được tham khảo từ:
- Tình hình thực hiện lãi suất thỏa thuận, Website Hiệp hội ngân hàng Việt Nam
http://www.vnba.org.vn/default.asp?r=view&CATID=36&MessageID=1687
- Nhìn lại lộ trình tự do hóa lãi suất của Việt Nam, TS.Nguyễn Kim Anh, ThS.Nguyễn Hồng Thắng
, Học viện Ngân hàng (http://www.div.gov.vn/Bulletin/VN/2006/1/NKAnh_NHThang.doc).

18
3. Nhân tố cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng
thương mại.7
Nhìn bề ngoài, chúng ta thấy dường như hoạt động kinh doanh của các
Ngân hàng Thương mại rất dễ chịu. Nhiều người thấy các ngân hàng đơn giản
chỉ việc treo biển lãi suất, biểu phí là có thể thu hút khách hàng. Trong thực
tế, lĩnh vực Ngân hàng có tính cạnh tranh rất cao.
Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng luôn liên quan tới tiền. Đó là loại
hàng hoá có tính xã hội hoá và có tính nhạy cảm rất cao. Trong hoạt động của
Ngân hàng Thương mại, chỉ cần có sự thay đổi một chút về lãi suất hay giá cả
dịch vụ là khách hàng có thể lập tức thay đổi quan hệ với Ngân hàng và
chuyển qua Ngân hàng khác.
Nếu tiền làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng thì đặc điểm dịch vụ của nó cũng làm cho tính cạnh tranh giữa các Ngân
hàng càng được thể hiện rõ nét hơn. Nếu một ngân hàng nào đó tạo ra một
dịch vụ được xã hội ưa chuộng thì gần như ngay lập tức trong một khoảng
thời gian rất ngắn các Ngân hàng khác có thể thực hiện dịch vụ đó, làm phân
tán mức độ ưa chuộng của xã hội với dịch vụ và làm phân tán lợi nhuận của
ngân hàng.
Tính nhậy cảm của tiền, tính dễ bắt chước của dịch vụ Ngân hàng đã
thúc đẩy mạnh mẽ hơn sự cạnh tranh của hoạt động Ngân hàng. Đó là một
ngành kinh doanh có hoạt động cạnh tranh mãnh liệt ngoài những đặc điểm
cạnh tranh thuần tuý khác.
7 Mục này được tóm tắt từ: Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị Marketing ngân hàng, Trung tâm đào tạo,
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam 2003, tr.102-103.

19
4. Nhân tố thuộc về bản thân ngân hàng8
4.1. Tiềm lực vốn của ngân hàng
Tiềm lực vốn của Ngân hàng tạo ra tiềm lực dịch vụ trực tiếp.
Nguồn vốn của ngân hàng phần lớn là nguồn vốn đi vay để cho vay. Nhưng
nguồn vốn huy động của Ngân hàng không phải là vô hạn, bởi lẽ việc huy
động vốn của Ngân hàng bị giới hạn trực tiếp bởi tiềm lực vốn, điều này có
liên quan trực tiếp đến độ an toàn tiền gửi của dân cư. Chính vì vậy, thông
thường Nhà nước thông qua các qui định của pháp luật để ấn định một mức
vốn huy động nhất định theo số vốn tự có của Ngân hàng. Rõ ràng tiềm lực
vốn càng lớn các Ngân hàng càng có thể huy động nhiều vốn và tiến hành đầu
tư các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để thu được nhiều lợi nhuận hơn lên.
Tiềm lực vốn tạo ra khách hàng. Như đã nói tiềm lực vốn của Ngân
hàng càng lớn càng có điều kiện tạo ra nhiều dịch vụ trực tiếp. Có nhiều
nguồn vốn là cơ sở để Ngân hàng có thể thu hút được nhiều khách hàng đến
với mình. Hơn thế, với tiềm lực vốn lớn các Ngân hàng có điều kiện hiện đại
hoá Ngân hàng đó cũng là điều kiện để mở rộng hoạt động của Ngân hàng,
thu hút đông đảo khách hàng đến với Ngân hàng.
Tiềm lực vốn tạo ra uy tín. Khách hàng thường nhìn vào các Ngân
hàng lớn (cả về vốn kinh doanh và cơ sở vật chất cố định) để đầu tư vốn hay
thực hiện các quan hệ làm ăn với Ngân hàng, nhiều vốn Ngân hàng càng thu
hút được nhiều khách hàng, điều đó trở lại càng làm tăng thêm uy tín của
Ngân hàng. Như vậy, tiềm lực vốn của Ngân hàng không những tạo ra dịch vụ
trực tiếp cho Ngân hàng, tạo ra khách hàng mà còn tạo ra cả uy tín cho nó
hoạt động.
8 Mục này được tóm tắt từ: Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị Marketing ngân hàng, Trung tâm đào tạo,
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam 2003, tr.98-107

20
4.2. Về sản phẩm dịch vụ9
Dịch vụ ngân hàng có thể hiểu chung nhất đó là các công việc trung
gian về tiền tệ của các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sinh
lời, đầu tư, giữ hộ hay bảo đảm an toàn, đem lại nguồn thu phí cho tổ chức
cung ứng dịch vụ. Dịch vụ ngân hàng rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên
với quá trình kinh doanh lâu năm, cũng như tính dễ bắt chước, các dịch vụ
của Ngân hàng trên thương trường đề đã "cũ" cả về nội dung lẫn kỹ thuật
nghiệp vụ. Những dịch vụ "mới" của ngân hàng không có nghĩa là trước đó
chưa có ngân hàng nào cũng cấp mà là dịch vụ mà Ngân hàng đó có thể lựa
chọn đưa ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh.
Các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng gắn chặt chẽ với yếu tố thời gian.
Trong nhiều dịch vụ chính của ngân hàng, yếu tố thời gian lại thực chất là yếu
tố thực hiện giá trị của sản phẩm. Ngân hàng cho các doanh nghiệp vay tiền
có nghĩa là Ngân hàng đã bán quyền sử dụng số lượng tiền vay đó cho doanh
nghiệp nhưng không bán quyền sở hữu chúng. Khi Ngân hàng nhận tiền gửi
của dân cư cũng có nghĩa đã được trao quyền sử dụng và Ngân hàng phải
gánh chịu những giá trị phải trả cho khách hàng theo thời gian. Giá cả bán
quyền sử dụng của tiền liên quan trực tiếp đến quyền sử dụng chúng, chính vì
vậy yếu tố thời gian thực sự là yếu tố vật chất gắn liền với việc thực hiện giá
trị dịch vụ của Ngân hàng.
Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố:
+ Chất lượng phục vụ của nhân viên: qui trình ngắn gọn, tốc độ xử lý
nhanh, trình độ giao tiếp và thái độ giao tiếp ảnh hưởng đến thái độ của khách
hàng.
+ Kỹ thuật và công nghệ hiện đại và có tính liên kết cao.
9 Mục này được tham khảo từ: Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc
tế, Trần Hoàng Vũ - Sở kinh doanh hối đoái Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Tạp
chí Ngân hàng,số 19, 10/2006, tr. 24-26.

21
+ Uy tín hình ảnh của Ngân hàng.
+ Khung cảnh giao dịch ấn tượng tạo ra cho khách hàng cảm giác thoải
mái, không khí chia sẻ.
+ Sản phẩm trọn gói, tiện ích và lợi ích.
4.3. Về nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ
So với các ngành kinh tế khác thì nghiệp vụ ngân hàng ít thay đổi. Vẫn
là các nghiệp vụ cho vay, thu nợ trong hoạt động tín dụng; séc, uỷ nhiệm chi,
thư tín dụng... trong thanh toán. Nhưng về kỹ thuật nghiệp vụ hay còn gọi là
công nghệ của Ngân hàng lại luôn là vấn đề thời sự nóng bỏng trong sự mong
muốn vươn lên của các Ngân hàng. Đây được xem như là điều kiện sống còn
của các Ngân hàng thương mại trong quá trình tồn tại và phát triển. Tuy nhiên
thay đổi công nghệ Ngân hàng thường khá tốn kém. Việc đa dạng các nghiệp
vụ và đổi mới kỹ thuật nghiệp vụ phải được xem xét trong một quá trình lâu
dài và phù hợp với khả năng tài chính của Ngân hàng, tránh tình trạng tuổi thọ
của công nghệ được phát huy tác dụng ngắn hoặc không tương thích với trình
độ nhân lực hiện tại.
4.4. Về khách hàng của ngân hàng
Khách hàng của ngân hàng rất đông đảo và có nhiều nhu cầu khác nhau
cần được phục vụ. Hầu như mọi người đều phải qua Ngân hàng thực hiện việc
gửi và rút tiền như tiền lương, tiền bảo hiểm xã hội, thanh toán các dịch vụ,
đến việc thanh toán các khoản tiêu dùng thông qua tiền điện tử. Khối lượng
khách hàng của Ngân hàng thương mại là rất lớn. Những nhu cầu, mong
muốn và những yếu tố hài lòng hay thất vọng của khách hàng luôn được các
ngân hàng chú ý ghi nhận nhằm đưa ra những giải pháp hợp lý nhất.

22
Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng:10
+ Cất trữ, sinh lời.
+ Cần sự tài trợ.
+ Quản lý rủi ro.
+ Di chuyển tiền tệ.
+ Tư vấn chuyên môn.
+ Thông tin.
Mong muốn của khách hàng về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng:
+ An toàn.
+ Thuận tiện.
+ Hiệu quả.
+ Tiết kiệm chi phí.
+ Danh tiếng, hình ảnh.
+ Được tôn trọng.
4.5. Quản lý rủi ro
Trong hoạt động của mình, một ngân hàng thường phải đối mặt với các
loại rủi ro cơ bản sau:
+ Rủi ro lãi suất.
+ Rủi ro tín dụng.
+ Rủi ro tỷ giá.
+ Rủi ro thanh khoản.
+ Rủi ro công nghệ và hoạt động.
Hoạt động của ngân hàng luôn chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn, có thể
xảy ra bất cứ lúc nào. Rủi ro có thể xảy ra ngoài ý muốn và gây ảnh hưởng
xấu đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Trong quá trình tăng trưởng của
10 Đoạn này trích từ: Xác định danh mục sản phẩm dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, Trần Thị
Vân Trà - Học viện ngân hàng, Tạp chí khoa học đào tạo ngân hàng, số 54, 11/2006, tr.87-90.

23
ngân hàng, cần phải điều chỉnh để đảm bảo cho sự phát triển ổn định lâu dài
về nhiều mặt như chất lượng tín dụng, ổn định công nghệ, bảo đảm khả năng
thanh khoản, ...
4.6. Hoạt động quản trị marketing11
Xã hội ngày càng đòi hỏi cao hơn cao hơn cả về số lượng và chất lượng
của dịch vụ ngân hàng. Trong bối cảnh đó, việc sử dụng công nghệ mới và
việc ứng dụng Mareting vào hoạt động Ngân hàng đã trở thành một nhu cầu
bức xúc. Marketing thực sự trở thành công cụ đắc lực trong việc thực hiện các
chiến lược ngắn và dài hạn, lập kế hoạch, xác định vị thế và là cầu nối các bộ
phận trong ngân hàng.
Quản trị marketing trong hoạt động ngân hàng bao gồm rất nhiều công
việc. Hoạt động quản trị marketing điều phối các hoạt động tuyên truyền,
khuyến mãi, tài trợ, marketing trực tiếp, phương châm hoạt động, chiến lược
marketing, ... Cạnh tranh diễn ra ngày càng mãnh liệt đòi hỏi đối mới công
nghệ, kỹ thuật nghiệp vụ đa năng, liên tục và hoạt động quản trị marketing
cũng phải theo kịp với những đòi hỏi đó. Đồng thời qua quá trình lịch sử phát
triển của ngân hàng, khi theo đuổi những yêu cầu khắt khe của thị trường, các
sản phẩm dịch vụ của ngân hàng được xem xét dưới những chuẩn mực mang
tính hệ thống. Trong quá trình đó, các ngân hàng toàn năng chuyển dần sang
phục vụ những thị trường mục tiêu mà ngân hàng có lợi thế cạnh tranh trên thị
trường đó. Hoạt động marketing được vận dụng hướng vào những thị trường
mục tiêu đó.
Trong môi trường cạnh tranh quyết liệt, khách hàng không chỉ xem xét
riêng một chuẩn mực quan hệ với Ngân hàng là giá cả dịch vụ mà tính đến cả
cách thức phục vụ. Tình hình đó ngân hàng buộc phải xem xét lại hoạt động
11 Mục này được tham khảo từ: Đôi điều bàn luận về việc xây dựng thương hiệu của ngân hàng Việt nam
trong tiến trình hội nhập,Lê Thị Huyền Diệu - Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số
17, 9/2006, tr. 20 - 23.

24
của mình, tăng cường quản lý nội bộ và phân quyền. Điều đó đòi hỏi sự thay
đổi cơ cấu hoạt động của ngân hàng, đặc biệt đối với chức năng quản lý nội
bộ của Marketing ngân hàng. Việc ứng dụng và triển khai các hoạt động
marketing nội bộ đang được phát triển mạnh trong thực tế kinh doanh của
Ngân hàng.
4.7. Độingũ nhân sự12
Nhân viên kinh doanh ngân hàng luôn luôn phải tiếp xúc với tiền nên
đòi hỏi phải đủ phẩm chất chuyên môn và văn hoá. Phong cách giao dịch của
nhân viên ngân hàng phải nhiệt tình, hoạt bát, chân thành, thân thiện, ... Nhân
viên ngân hàng cũng cần phải được rèn luyện thường xuyên các kỹ năng trình
bày, đàm phán, tiếp xúc qua điện thoại, ...
Trong môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay, nhân viên giao dịch
trực tiếp đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Đó là những người trực tiếp
phục vụ khách hàng, quyết định chất lượng dịch vụ, quyết định mối quan hệ
với khách hàng, tạo uy tín, hình ảnh và sự khác biệt của ngân hàng, ... Đó là
không chỉ là những mắt xích trong kênh phân phối sản phẩm dịch vụ từ ngân
hàng đến tay khách hàng, mà còn là kênh cung cấp thông tin sản phẩm dịch
vụ đến khách hàng, tạo hình ảnh của ngân hàng trong con mắt khách hàng.
Nhằm hướng đến một đội ngũ nhân viên ngân hàng hiện đại, các
nhân viên giao dịch phải thoả mãn rất nhiều những tiêu chuẩn.
+ Những nhân viên giao dịch của ngân hàng là những con người yêu
nghề, nhận thức được tầm quan trọng của công tác giao dịch.
+ Có những hiểu biết về khách hàng, nhu cầu của khách hàng.
+ Hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, giải thích được cả
những hạn chế cũng như tính hiệu quả của những sản phẩm dịch vụ.
12 Mục này tham khảo từ: Một số kỹ năng giao tiếp khách hàng trong dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương
mại, Phùng Thu Thủy - Sở giao dịch VCB, Tạp chí Ngân hàng,Số 21, 11/2006, tr. 37-39.

25
+ Phục vụ tận tình, nhanh nhẹn và có khả năng đưa ra những giải pháp
xử lý thích hợp trong nhiều tình huống.
+ Hiểu biết rộng, tạo được sự tin tưởng và khả năng tổng hợp ý kiến
phản hồi của khách hàng và xử lý tốt những ý kiến phản hồi của khách hàng.
Theo quan điểm marketing hướng nội, tất cả nhân viên đều thực hiện
marketing. Nhân viên là những khách hàng bên trong nội bộ của ngân hàng.
Công việc của nhân viên như những sản phẩm bên trong mà ngân hàng cần
phải chú ý phát triển.
4.8. Hệ thống kênh phân phối13
Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng cũng là một yếu tố trực tiếp
tác động đến hiệu quả kinh doanh. Tại Việt Nam, gần 50 năm phát triển vừa
qua, hầu hết các ngân hàng mới chỉ có duy nhất kênh phân phối truyền thống -
hệ thống chi nhánh, việc đa dạng hoá kênh phân phối đóng vai trò là một
trong những yếu tố giảm chi phí, làm nên thành công trong cuộc đua cạnh
tranh ngày càng gay gắt về cung cấp các sản phẩm và dịch vụ.
Sự xuất hiện của ATM - hệ thống máy rút tiền tự động - sau đó mạng
lưới ATM đã nhanh chóng lan rộng, tiếp đến là Phone Banking - dịch vụ ngân
hàng qua điện thoại, và sự ra đời của Internet Banking, trong những năm tới
sẽ là sự bùng nổ của Mobile Banking tuy còn mới mẻ ở Việt Nam nhưng
đang ngày càng chứng tỏ vai trò hữu hiệu trong việc giao dịch với khách
hàng.
Đa dạng hoá kênh phân phối là việc lựa chọn một hoặc một số kênh
phân phối nhằm tạo ra một hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, bổ khuyết lẫn
nhau trong hoạt động, nhằm tăng cường khả năng phục vụ khách hàng, tăng
cường khả năng quan tâm tới từng khách hàng, giảm mức phí và giảm bớt
13 Mục này tham khảo từ: Ngân hàng thương mại và giá trị của việc đa dạng hoá kênh phân phối, Nguyễn
Việt Đức, Tạp chí Ngân hàng,số 11, 2005.

26
công việc cho nhân viên tại hệ thống chi nhánh. Hơn nữa, việc thiết lập và
gắn kết các kênh phân phối mới sẽ tạo ra khả năng cho các chi nhánh bán lẻ
đem lại nhiều lợi nhuận và nâng cao khả năng chuyển tải các dịch vụ dành
cho khách hàng cá nhân đã được cá nhân hoá tới khách hàng.
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH LÁNG
HẠ
I. Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp vàpháttriển
nông thôn Láng Hạ
1. Khái quát về sự hình thành của Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp
và phát triển nông thôn Láng Hạ14
Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ thành lập theo quyết định số
334/QĐ ngày 02/08/1996 của Thống đốc NHNN. Chi nhánh NHNO và PTNT
Láng Hạ chính thức khai trương hoạt động từ 17/3/1997. Hiện Chi nhánh đặt
tại 24 Láng Hạ, phía Tây Quận Đống Đa, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp
lớn như: VINACONEX, Tổng Công ty Thép, Công ty FPT, … và hơn nữa
mật độ các ngân hàng ở khu vực này thấp. Đây là môi trường tốt, có điều kiện
thuận lợi để một ngân hàng hoạt động.
Theo Quyết định 334/QĐ NHNN-02 ngày 2/8/1996 về việc thành lập
chi nhánh ngân hàng 44 Láng Hạ (24 Láng Hạ hiện nay), Chi nhánh NHNO
và PTNT Láng Hạ là chi nhánh trực thuộc trung tâm điều hành, đại diện pháp
nhân, có con dấu, có bảng cân đối tài khoản, hạch toán kinh tế nội bộ. Chi
nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp
của NHNO và PTNT Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ
đối với NHNO và PTNT Việt Nam. NHNO và PTNT Việt Nam chịu trách
14 Mục này tham khảo từ: Lịch sử Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Láng Hạ,
12/2003, tr. 4 - 8.

27
nhiệm cuối cùng về nghĩa vụ cho sự cam kết của chi nhánh trong phạm vi
được uỷ quyền.
Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ được ký kết các hợp đồng kinh tế
dân sự, được chủ động thực hiện hoạt động kinh doanh, tổ chức nhân sự theo
sự phân cấp uỷ quyền của NHNO và PTNT Việt Nam.
Trong 10 năm hoạt động, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã
không ngừng phát triển về mọi mặt. Năm 1997, Chi nhánh ban đầu thành lập
với 13 cán bộ đến nay (tính đến 31/12/2006) đã phát triển lên 215 cán bộ, với
11 phòng chức năng, 2 chi nhánh cấp 2 và 8 phòng giao dịch. Quá trình 10
năm hoạt động đã chứng minh truyền thống đoàn kết nhất trí, quyết tâm vượt
mọi gian khó, giành những thành tích cao nhất của tập thể cán bộ viên chức.
Nhất định Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ sẽ vươn lên góp phần phục
vụ đắc lực sự nghiệp Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá đất nước.
2. Những sản phẩm và dịch vụ chính15
- Nhận tiền gửi các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước bằng VNĐ và
ngoại tệ dưới nhiều hình thức: không kỳ hạn, 1 tháng, 3 tháng, 9 tháng…, tiết
kiệm bậc thang, phát hành kỳ phiếu.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ
đối với các pháp nhân, cá nhân, hộ gia đình, tổ hợp tác, doanh nghiệp tư nhân,
sản xuất kinh doanh dịch vụ trên các lĩnh vực.
- Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh.
- Tài trợ xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế.
- Dịch vụ nhận - chuyển tiền nhanh qua mạng chuyển tiền điện tử trên
phạm vi toàn quốc.
- Rút tiền, chuyển tiền tự động qua máy ATM.
- Thanh toán quốc tế, thanh toán biên mậu.
15 Mục này được tham khảo từ: catalog quảng cáo của Ngân hàng Láng Hạ.

28
- Nhận làm dịch vụ uỷ thác - đầu tư trong và nước ngoài.
- Cho vay cầm cố, tiêu dùng phục vụ đời sống.
- Chi trả kiều hối, kinh doanh ngoại tệ.
- Các dịch vụ ngân hàng khác.
3. Những mốc lịch sử đáng nhớ16
3.1. Thành lập và chính thức đi vào hoạt động
Sự ra đời của Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ là bước mở đầu cho
sự phát triển của NHNO và PTNT Việt Nam tại các địa bàn đô thị, khu công
nghiệp và trung tâm kinh tế trên mọi miền đất nước, thể hiện hướng đi đúng
trong bước phát triển tất yếu phù hợp với qui luật phát triển của hệ thống
NHNO và PTNT Việt Nam. Sự ra đời của Chi nhánh NHNO và PTNT Láng
Hạ trong giai đoạn này đã góp phần không nhỏ làm cho quy mô và phạm vi
hoạt động cũng như năng lực vị thế của hệ thống NHNO và PTNT trên địa
bàn Thủ đô được mở rộng và nâng cao thêm, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn mới, giai đoạn khắc phục khó khăn khách quan và chủ
quan, ổn định phát triển mạnh mẽ theo hướng Ngân hàng thương mại hàng
đầu ở Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên thế giới.
3.2. Giai đoạn bước ngoặtnăm 2000
Sau khi thành lập, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã không
ngừng phát triển. Năm 1998, Chi nhánh triển khai hoạt động Thanh toán quốc
tế. Năm 1999, đạt danh hiệu lá cờ đầu ngành NHNO và PTNT Việt Nam.
Tiếp tục phát huy những thành tích đã đạt được qua các năm, trong năm
2000, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã đặt quan hệ tín dụng với 27
đơn vị doanh nghiệp. Tổng dư nợ đạt 661 tỷ đồng, vượt 8,2% so với mục tiêu
16 Mục này tham khảo từ: Lịch sử Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Láng Hạ,
12/2003.

29
phấn đấu của NHNO và PTNT Việt Nam. Năm 2000 nguồn vốn huy động tại
Chi nhánh đạt 2.043 tỷ, đạt 143% kế hoạch đề ra. Đánh giá chung trong năm
2000 Chi nhánh đã hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu định
hướng của Hội đồng quản trị NHNO và PTNT Việt Nam. Nợ quá hạn giữ ở
mức thấp 0,24% tổng dư nợ. Kết quả tài chính tăng đều, vững chắc ở các
tháng. Tổng thu nhập tăng 100% so với năm 1999, đạt 47,4 tỷ đồng. Ngày
18/9/2000 Chi nhánh Láng Hạ là một trong số 9 chi nhánh trên toàn quốc
thuộc hệ thống ngân hàng nông nghiệp áp dụng hệ thống chuyển tiền điện tử
công nghệ tiên tiến. Đây cũng là năm chi nhánh tiếp tục được Hội đồng quản
trị NHNO và PTNT Việt Nam khen thưởng danh hiệu: lá cờ đầu xuất sắc nhất
khu vực đô thị toàn hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp.
4. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-201017
4.1. Về nguồn vốn
Kế hoạch tăng trưởng nguồn vốn bình quân hàng năm từ 15 - 22% cụ
thể nguồn vốn năm 2006 là 4,900 tỷ đồng lên 9,300 tỷ đồng năm 2010.
Đồ thị 2.1: Kế hoạch huy động nguồn vốn giai đoạn 2006-2010
Tæng ng uå n v è n
g ia i ®o ¹ n 2006 - 2010
4,900
5,900
6,900
8,000
9,300
4,500
4,200
3,700
5,600
4,900
1,200
1,700
2,400
3,100
3,700
-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
N¨ m
2006
N¨ m
2007
N¨ m
2008
N¨ m
2009
N¨ m
2010
N¨ m
Nguån vèn
Nguån vèn
Néi tÖ
Ngo¹i tÖ
17 Mục này được tóm tắt từ: Tổng kết kế hoạch 5 năm 2001-2005 và chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-
2010, Phòng Kế hoạch,Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Láng Hạ.

30
- Tăng tỷ trọng nguồn vốn ngoại tệ tăng từ 22% năm 2005 lên 40%
tổng nguồn vốn năm 2010.
- Nguồn vốn từ dân cư tăng từ 1,491 tỷ đồng năm 2005 lên 4,200 tỷ
đồng năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt xấp xỉ 20%. Phấn
đấu đưa tỷ trọng tiền gửi dân cư từ 37% năm 2006 lên 45% tổng nguồn vốn
năm 2010. Nguồn vốn từ TCTD chỉ chiếm dưới 2% tổng nguồn vốn.
- Xây dựng nguồn vốn trên 12 tháng với tỷ trọng từ 40 - 50% tổng
nguồn vốn, tăng trưởng cao nguồn vốn không kỳ hạn và dưới 12 tháng do chi
phí đầu vào thấp mang lại thu nhập cho Ngân hàng.
4.2. Về tín dụng
Tổng dư nợ năm 2010 là 4,200 tỷ đồng bằng 224% so với năm 2005,
tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 16%.
Đồ thị 2.2: Kế hoạch dư nợ giai đoạn 2006-2010
Tæng D- nî
g ia i ®o ¹ n 2006-2010
2,500 2,700
3,100
2,300
3,500
2,0001,8001,6001,5001,400 1,5001,3001,1001,000900
0
1,000
2,000
3,000
4,000
2006 2007 2008 2009 2010 N¨ m
Tængd- nî
Tæng D- nî
D- nî néi tÖ
D- nî ngo¹ i
tÖ
- Tăng dần tỷ trọng dư nợ trung dài hạn ở mức từ 41% năm 2006 lên
45% trên tổng dư nợ năm 2010.
- Nâng cao chất lượng tín dụng, phấn đấu nợ xấu <1% tổng dư nợ.
- Chuyển đổi dần cơ cấu cho vay, đến năm 2010 tỷ trọng cho vay khối
quốc doanh và khối ngoài quốc doanh là ngang nhau.

31
4.3. Về đối tượng kháchhàng
- Tăng số lượng khách hàng có quan hệ nguồn vốn từ 27,000 người
năm 2006 lên 30,000 người năm 2010, bình quân tăng hàng năm khoảng
1,000 người.
- Số lượng khách hàng vay vốn đến năm 2010 là 2,950 người, tốc độ
tăng trưởng hàng năm từ 10 - 15%.
4.4. Về hướng phát triển các sản phẩm và dịch
Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ Ngân hàng truyền thống
bên cạnh đó triển khai rộng rãi các dịch vụ Ngân hàng mới.
* Về nghiệp vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoạitệ
- Tăng trưởng doanh số thanh toán từ 486.7 triệu USD năm 2006 lên
649.3 triệu USD năm 2010 trong đó doanh số hàng nhập khẩu lên 648.6 triệu
USD năm 2010 và doanh số hàng xuất khẩu lên 0.71 triệu USD năm 2010, tốc
độ tăng trưởng bình quân đạt 10%. Phí TTQT từ 2,201 triệu VND năm 2006
lên 3,222 triệu VND năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt
10%.
- Doanh số KDNT tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 5%. Doanh số
thanh toán biến giới tăng trưởng bình quân hàng năm 5%, lên 3.7 triệu NDT
năm 2010.
- Chi trả kiều hối từ 2.2 triệu USD năm 2006 lên 3.5 triệu USD năm
2010 trong đó Western Union từ 500 nghìn USD năm 2006 lên 2.2 triệu USD
năm 2010.
* Về nghiệp vụ thẻ
- Số lượng máy ATM năm 2010 dự kiến tăng thêm so với năm 2005 là
10 máy, đưa tổng số máy lên 15 máy.

32
- Số lượng thẻ ATM năm 2010 dự kiến tăng thêm so với năm 2005 là
48,000 thẻ, bình quân tăng trưởng hàng năm khoảng xấp xỉ 10,000 thẻ, đưa
tổng số thẻ phát hành toàn Chi nhánh lên 62,000 thẻ.
- Số điểm chấp nhận thẻ năm 2010 dự kiến tăng thêm là 245 địa điểm,
bình quân tăng trưởng hàng năm là xấp xỉ 50 điểm.
* Triển khai các dịch vụ mới
- Dịch vụ Ngân hàng điện tử, quản lý tài sản, tiền mặt, bảo hiểm, tư vấn
tài chính, quản lý danh mục đầu tư, chứng khoán, phát hành các công cụ nợ,
Dịch vụ Ngân hàng hiện đại khác.
4.5. Các dự kiến về tài chính
- Quỹ thu nhập dự kiến tăng 67.5 tỷ năm 2005 lên 124.7 tỷ năm 2010.
- Chênh lệch lãi suất tăng từ 0.22% lên 0.30%.
- Phấn đấu tỷ lệ thu ngoài tín dụng từ 15,5 tỷ đồng năm 2006, chiếm
14% tổng thu nhập ròng lên 28 tỷ đồng năm 2010, chiếm 25% tổng thu nhập
ròng.
4.6. Về tổ chức đào tạo
Năm 2010 phấn đấu tăng số Phòng giao dịch lên 18 Phòng.
Số lượng cán bộ tăng từ 215 người năm 2006 lên 250 người năm 2010,
tốc độ tăng trưởng bình quân đạt từ 3 - 4%.
Thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, tất cả cán bộ đều
có trình độ Đại học chuyên ngành, số lượng cán bộ trên Đại học phấn đấu là
10 người năm 2010.

33
5. Cơ cấu tổ chức18
5.1. Mô hình cơ cấutổ chức
Tổng số cán bộ của Chi nhánh NHNO&PTNT Láng Hạ tính đến thời
điểm 31/12/2006 là 215 cán bộ.
Tại trụ sở chính: 117 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 3 phó giám đốc, 39
cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 5 cán bộ phòng Tin học, 15 cán bộ phòng
Hành chính quản trị, 5 cán bộ phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo, 16 cán bộ
phòng Tín dụng, 5 cán bộ phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, 5 cán bộ
phòng Thẩm định, 4 cán bộ tổ Kiểm tra kiểm toán nội bộ, 10 cán bộ phòng
Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế, 5 cán bộ tổ Nghiệp vụ Thẻ, 4 cán
bộ tổ Tiếp thị.
Tại Chi nhánh Bách Khoa: 35 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám
đốc, 9 cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 9 cán bộ phòng Tín dụng, 3 cán bộ
phòng Hành chính, 6 cán bộ phòng Giao dịch số 4, 6 cán bộ phòng Giao dịch
số 9.
Tại Chi nhánh Mỹ Đình: 15 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám
đốc, 6 cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 5 cán bộ phòng Tín dụng, 2 cán bộ
phòng Hành chính.
Tại các phòng Giao dịch: 48 cán bộ bao gồm 7 cán bộ phòng Giao dịch
số 2, 6 cán bộ phòng Giao dịch số 3, 7 cán bộ phòng Giao dịch số 5, 5 cán bộ
phòng Giao dịch số 6, 8 cán bộ phòng Giao dịch số 7, 5 cán bộ phòng Giao
dịch số 8, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 10, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 11.
18 Mục này số liệu và mô hình cơ cấu tổ chức cung cấp bởi Phòng Tổ chức Cán bộ Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển Nông thôn Láng Hạ.

34
GIÁM ĐỐC
(1)
PHÓ GIÁM ĐỐC
(1)
PHÓ GIÁM ĐỐC
(1)
PHÓ GIÁM ĐỐC
(1)
PHÒNG KẾ
TOÁN NQ
(39)
PHÒNG
TIN HỌC
(5)
PHÒNG
H.CHÍNH
Q.TRỊ (15)
PHÒNG
TCCB& ĐT
(5)
PHÒNG
TÍN DỤNG
(16)
PHÒNG
NG.VỐN&
KH-TH (5)
PHÒNG
THẨM
ĐỊNH (5)
TỔ KTKT
NỘI BỘ (4)
PHÒNG
KDNT&
TTQT (10)
TỔ NG.VỤ
THẺ (5)
TỔ TIẾP
THỊ (4)
CN. BÁCH KHOA CN. MỸ ĐÌNH
PHÒNG
KTNQ (9)
PHÒNG
TÍN DỤNG
(9)
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH (3)
PHÒNG
GD SỐ 4
(6)
PHÒNG
GD SỐ 9
(6)
PHÒNG
KTNQ (6)
PHÒNG
TÍN DỤNG
(5)
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH (2)
PHÒNG
GD SỐ 2
(7)
PHÒNG
GD SỐ 3
(6)
PHÒNG
GD SỐ 5
(7)
PHÒNG
GD SỐ 6
(5)
PHÒNG
GD SỐ 7
(8)
PHÒNG
GD SỐ 8
(5)
PHÒNG
GD SỐ 10
(5)
PHÒNG
GD SỐ 11
(5)
SÓ ĐỒ MÔ HÌNH TỔ CHỨC CHI NHÁNH NHNO&PTNT LÁNG HẠ
Ghi chú: Chi nhánh Bách Khoa, Chi nhánh Mỹ Đình, các phòng giao dịch trực thuộc Giám đốc Chi nhánh NHNO Láng Hạ
1 Giám đốc
1 Phó giám đốc
1 Giám đốc
1 Phó giám đốc

35
5.2. Đánh giá về cơ cấu tổ chức19
Cơ cấu nhân sự tại Hội sở và một số đơn vị trực thuộc chậm được hoàn
thiện ảnh hưởng không nhỏ trong thực hiện điều hành tác nghiệp thuộc chức
trách nhiệm vụ được giao. Hệ thống chi nhánh chưa có được cơ cấu mạnh đáp
ứng mục tiêu chiến lược đề ra. Các phòng giao dịch chủ yếu vẫn trực tiếp do
Hội sở chính của Chính nhánh Láng Hạ quản lý. Hệ thống chi nhánh và
phòng giao dịch cần được mở rộng và tăng cường.
II. Khái quátkết quả hoạtđộng kinh doanh giaiđoạn 2002-2006
1. Khái quát tình hình tài chính giai đoạn 2002-2006
Các năm chi nhánh đều đạt những kết quả đáng khích lệ, nguồn vốn và
dư nợ đều tăng trưởng ổn định, vững chắc góp phần phục vụ sự nghiệp Công
nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2002 đến 2006
Đơn vị tính: tỷ VNĐ.
Chỉ tiêu 2002
2003 2004 2005 2006
TH (%) TH (%) TH (%) TH (%)
Nguồn vốn KD 3812 4037 106 4470 110 4024 90 5905 147
Tổng dư nợ 1466 1505 102 2200 146 1876 85 2057 110
Nợ quá hạn - - 2,8 7 250 9,7 138
Lợi nhuận 47,6 111 233 86,3 77,5 67 77,6 78 116
(Nguồn số liệu: Trích các báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi
nhánh Láng Hạ các năm 2002 đến 2006)
Nhìn vào bảng số liệu có thể rút ra những phân tích cơ bản về tình hình
tài chính của Chi nhánh Láng Hạ về hoạt động huy động nguồn vốn, hoạt
động tín dụng, quản lý rủi ra và mức độ tăng trưởng của lợi nhuận.
19 Mục này tham khảo từ: Qui chế làm việc của Chi nhánh Láng Hạ.

36
1.1. Về công tác nguồn vốn
Đồ thị 2.3: Tình hình nguồn vốn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006.
3812 4037
4470
4024
5905
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
2002 2003 2004 2005 2006
tỷVNĐ
Nguồn vốn
Nguồn vốn tăng trưởng không cao là do thị trường biến động khiến mặt
bằng lãi suất tăng cao gây khó khăn cho việc thu hút khách hàng, có sự thay
đổi về tổ chức tách Chi nhánh cấp hai Bà Triệu sang NHNo khác, cạnh tranh
không lành mạnh giữa các Ngân hàng trong và ngoài hệ thống nên một số
khách hàng lớn chuyển sang hoạt động tại NHNo khác.
Cơ cấu nguồn vốn chuyển dịch theo hướng tăng tiền gửi có tính ổn định
là tiền gửi dân cư và giảm tỷ trọng tiền gửi TCTD là tiền gửi có kỳ hạn ngắn
và lãi suất cao theo chỉ đạo của NHNo Việt Nam. Năm 2005 tiền gửi TCTD
giảm từ 766 tỷ đồng đầu năm xuống còn 88 tỷ đồng vào cuối năm, đây chính
là nguyên nhân khiến cho nguồn vốn của Chi nhánh sụt giảm mạnh, chỉ đạt
90% so với năm 2004.
Năm 2006, năm đầu của kế hoạch 2006-2010, Chi nhánh NHNO và
PTNT Láng Hạ đã đạt những kết quả khả quan. Nguồn vốn tăng trưởng cao
đạt 147% so với năm 2005, vượt 21% so với kế hoạch Trung ương giao. Cơ
cấu nguồn vốn đa dạng hơn với việc tăng trưởng tiền gửi dân cư, tiền gửi các
tổ chức kinh tế, giảm tiền gửi từ tổ chức tín dụng, thu hút được một lượng vốn
không kỳ hạn lớn bằng ngoại tệ từ việc làm Ngân hàng phục vụ giải ngân các
dự án ODA do WB, ADB tài trợ. Chi nhánh cũng đã làm tốt các đợt huy động
vốn như tiết kiệm dự thưởng, phát hành chứng chỉ tiền gửi dài hạn, Trái phiếu

37
AGRIBANK 2006. Nhiều hình thức tiết kiệm bậc thang đã tạo nhiều ưu thế
cho Chi nhánh trong cạnh tranh huy động vốn với các tổ chức tín dụng trên
địa bàn.
1.2. Về hoạt động tín dụng
Đồ thị 2.4: Tình hình dư nợ tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006.
1466 1505
2200
1876
2057
0
500
1000
1500
2000
2500
2002 2003 2004 2005 2006
tỷVNĐ
Dư nợ
Tổng dư nợ có sự tăng trưởng đều qua các năm, tuy nhiên giai đoạn
2004 - 2005 dư nợ giảm, tốc độ tăng trưởng là -15% do áp dụng quy định mới
về cơ chế kế hoạch theo đó nguồn vốn giảm thì phải giảm dư nợ tương ứng để
đảm bảo cân đối vốn.
Cơ cấu cho vay đã có sự chuyển dịch từ cho vay khối doanh nghiệp
Nhà nước sang cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cho vay tiêu
dùng cầm cố. Việc chuyển dịch cơ cấu này sẽ giúp Chi nhánh tăng thu nhập
do cho vay khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cho vay tiêu dùng cầm cố
thường có lãi suất cao song cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro đòi hỏi công tác thẩm
định, kiểm soát cho vay phải chặt chẽ đảm bảo chất lượng khoản vay.
Tổng dư nợ 2006 tăng trưởng 10% so với năm 2005. Dư nợ có sự tăng
trưởng về thị phần trong tổng dư nợ cho vay của các tổ chức tín dụng trên địa
bàn Hà Nội. Chi nhánh đã tập trung đầu tư vào các dự án, phương án thực sự
có hiệu quả không phân biệt các thành phần kinh tế, chú trọng tới công tác
thẩm định đảm bảo chất lượng khoản vay. Chú trọng cho vay doanh nghiệp

38
vừa và nhỏ như công ty Cổ phần, công ty TNHH nâng tổng số doanh nghiệp
có quan hệ tín dụng với Chi nhánh lên 90 doanh nghiệp.
1.3. Quản lý rủi ro
Đồ thị 2.5: Tình hình nợ quá hạn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006.
0 0
2.8
7
9.7
0
2
4
6
8
10
12
2002 2003 2004 2005 2006
tỷVNĐ
Nợ quá hạn
Chất lượng tín dụng tại Chi nhánh qua các năm. Giai đoạn 2001-2003,
Chi nhánh không có nợ quá hạn. Năm 2004, Chi nhánh có nợ quá hạn là 2.8
tỷ đồng nhưng chủ yếu là nợ quá hạn dưới 90 ngày. Sang năm 2005, do áp
dụng theo quyết định phân loại nợ mới, Chi nhánh phát sinh nợ xấu là 7 tỷ
đồng, chiếm 0,37% tổng dư nợ, tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp vừa
và nhỏ và một số cá nhân vay đời sống tiêu dùng.
Tổng nợ xấu năm 2006 là 9,7 tỷ đồng chiếm 0.48% trong dư nợ, tăng 3
tỷ đồng so với năm 2005, bảo đảm an toàn tín dụng trong tăng trưởng.
1.4. Tình hình lợi nhuận
Đồ thị 2.6: Tình hình lợi nhuận tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006.
47.6
111
86.3
67
78
0
20
40
60
80
100
120
2002 2003 2004 2005 2006
tỷVNĐ
Lợi nhuận

39
Lợi nhuận có sự tăng trưởng từ năm 2002 – 2003 sau đó lại giảm dần từ
2004 - 2005 từ 47,6 tỷ năm 2002 lên 111 tỷ năm 2003 xuống 67 tỷ năm 2005.
Lợi nhuận tăng đột biến chủ yếu do Chi nhánh đã lựa chọn cơ cấu vốn phù
hợp và các nguồn vốn có lãi suất rẻ giúp giảm chi phí huy động vốn. Giai
đoạn lợi nhuận giảm cũng do giảm nguồn vốn có chi phí rẻ đồng thời Chi
nhánh thực hiện trích rủi ro theo văn bản mới và thực hiện mở rộng màng lưới
khiến cho tăng tổng chi phí dẫn đến giảm lợi nhuận.
Năm 2006, sau giai đoạn tái cơ cấu và thực hiện chiến lược mới, lợi
nhuận của Chi nhánh tiếp tục tăng trưởng. Đây là sự khởi đầu triển vọng cho
thực hiện kế hoạch giai đoạn 2006-2010.
2. Thị trường
Dư nợ chủ yếu từ các đơn vị trong Tổng công ty 90, 91 như Tổng công
ty Xăng dầu Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt NamCông ty
FPT, Tổng công ty lắp máy Việt Nam... Công tác nguồn vốn quá chú trọng
thành phần kinh tế Nhà nước, chưa chú trọng các thành phần kinh tế khác.
Những đối thủ cạnh tranh là những ngân hàng trong ngành, những ngân
hàng nhà nước khác, những ngân hàng cổ phần và những ngân hàng nước
ngoài hoạt động trên địa bàn Thủ đô Hà Nội.
Khách hàng có tiền gửi lớn: Tổng cục đầu tư, công ty Bảo hiểm Xã hội
Hà Nội, Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam, Kho bạc Nhà nước... Công ty FPT
trả lương hầu như 100% cán bộ công nhân viên mở tài khoản cá nhân tại chi
nhánh. Việc đọng vốn trên các tài khoản này tuy không lớn nhưng cũng góp
phần làm tăng nguồn vốn của ngân hàng. Từ chỗ nguồn vốn ban đầu là 14 tỷ
do nhận bàn giao tiết kiệm của Ngân hàng phục vụ người nghèo (nay là Ngân
hàng Chính sách xã hội Việt Nam), đến cuối năm 2006 đạt 5905 tỷ đồng.

40
III. Những tồn tại chủ yếu
1. Tồn tại trong hoạt động dịch vụ
Hoạt động dịch vụ chiếm tỷ lệ thấp trong cơ cấu thu và chưa được
chú trọng đúng mức trong khi tiềm năng và môi trường có điều kiện thuận lợi
để phát triển.
+ Thu dịch vụ năm 2006 đạt 19.2 tỷ đồng bao gồm thu từ dịch vụ thanh
toán, thu từ dịch vụ bảo lãnh và thu từ dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, tăng
194% so với năm 2005 và chiếm 15% tổng thu về hoạt động kinh doanh.
+ Trong kế hoạch phát triển 2006-2010 của chi nhánh phần phát triển
về dịch vụ không đề cập rõ chiếm tỷ lệ bao nhiêu phần trăm trong tổng thu từ
kinh doanh mà chủ yếu đề cập đến tốc độ tăng trưởng công tác thanh toán
quốc tế (10%/năm) và tăng trưởng của hoạt động thẻ ATM (mỗi năm tăng
10,000 thẻ).
Sản phẩm của hoạt động dịch vụ nghèo nàn.
+ Dịch vụ chủ yếu là chuyển tiền. Điểm lại tất cả các dịch vụ mà ngân
hàng thương mại khác đang làm là: chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc
tế, thanh toán thẻ tín dụng, thanh toán séc và đại lý phát hành thẻ tín dụng, séc
du lịch, dịch vụ kiều hối, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ giữ hộ tài sản ... thì
Ngân hàng Láng Hạ mới chỉ làm dịch vụ chuyển tiền trong nước và thanh
toán quốc tế. Tuy nhiên hoạt động chuyển tiền trong nước còn thấp vì sự cạnh
tranh gay gắt của công ty bưu chính viễn thông và các ngân hàng khác.
+ Hệ thống sản phẩm dịch vụ chưa định hướng theo khách hàng, còn
năng về nghiệp vụ, dịch vụ truyền thống. Các dịch vụ ngân hàng hiện đại
chưa thực sự được quan tâm và nghiên cứu phát triển.

41
Hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ có tiềm năng
lớn nhưng chưa được đầu tư phát triển đúng mức.20
Bảng 2.2: Tình hình doanh số TTQT qua các năm 2002-2006
Đơn vị tính: triệu USD.
Chỉ tiêu 2002
2003 2004 2005 2006
TH (%) TH (%) TH (%) TH (%)
Doanh số TTQT 241 526,7 218 589 111 442 75 550 124
KD ngoại tệ
- Doanh số mua
- Doanh số bán
266
274
362
377
136
137
565
569
156
151
299
313
53
55
368
371
123
118
(Nguồn số liệu: Phòng Thanh toán quốc tế Chi nhánh Láng Hạ)
+ Trong hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, đồng tiền
giao dịch còn đơn điệu, chủ yếu là DOLAR Mỹ, các đồng tiền khác chưa
được chú trọng kinh doanh, chủ yếu là mua hộ khách hàng có nhu cầu thanh
toán quốc tế và vì vậy đã bỏ qua cơ hội thu lợi nhuận.
+ Có sự mất cân đối lớn giữa thanh toán xuất khẩu và thanh toán nhập
khẩu trong thanh toán L/C. Doanh số thanh toán L/C xuất thông thường chỉ
bằng khoảng từ 0,02% - 0,08% so với doanh số L/C nhập, thậm chí có những
năm chỉ phát sinh doanh số thanh toán L/C nhập mà không phát sinh doanh số
thanh toán L/C xuất.
+ Con người và phương tiện còn hạn chế. Các nhân viên làm công tác
kinh doanh ngoại tệ tốt nghiệp đại học ngoại thương, chủ yếu tự thêm tài liệu
phục vụ công việc. Phương tiện thu thập và xử lý thông tin kinh doanh yếu và
thiếu. Số cán bộ hiểu cặn kẽ nghiệp vụ ngoại thương, nghiệp vụ TTQT chưa
nhiều.
20 Mục này tham khảo từ: Hoạt động than toán quốc tế tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn Láng Hạ, TS.Nguyễn Trọng Tài, Đinh Thị Thanh Long, Tạp chí Khoa học đào tạo Ngân hàng, số
58, 3/2007, tr.46-51.

42
2. Tồn tại trong hoạt động quản trị marketing
Hệ thống thông tin thị trường chủ yếu do trung ương cung cấp
hoặc phản hồi của khách hàng.
+ Việc thu thập thông tin khách hàng, thu thập thông tin kinh tế xã hội
từ các bộ, ngành hữu quan chưa được chú trọng và làm thường xuyên. Các chỉ
tiêu kinh tế kỹ thuật từ các bộ ngành chưa được cập nhật làm căn cứ đánh giá.
+ Cách thức cạnh tranh chủ yếu vẫn là cạnh tranh về giá và kỳ hạn. Tuy
nhiên các chính sách về lãi suất, mức phí dịch vụ, kỳ hạn vẫn chủ yếu dựa
trên việc điều chỉnh theo đối thủ cạnh tranh trong mức qui định khống chế của
trung ương.
Công tác quản trị marketing còn mới trong giai đoạn đầu, chưa có
một phòng chuyên biệt nhằm định hướng chiến lược marketing cụ thể.
+ Hoạt động chính vẫn là hoạt động tiếp thị. Tuy nhiên các sản phẩm
dịch vụ mới chưa được tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chút
và việc tham gia tổ chức hội thảo, triển lãm, tài trợ để tăng cường truyền hình
ảnh của chi nhánh trên địa bàn còn nhiều hạn chế.
+ Xúc tiến qua giao tiếp thực hiện dịch vụ mới bắt đầu được chú ý và
được xem xét như là một phần bắt buộc trong chính sách khuyếch trương của
Ngân hàng. Việc nắm bắt và đưa ra những chuẩn mực nhằm tăng cường xúc
tiến qua giao tiếp còn nhiều hạn chế. Đây là điểm mấu chốt nhằm tăng tính
cạnh tranh của những sản phẩm dịch vụ Ngân hàng trong tương lai.
3. Tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối truyền thống - chính nhánh còn nhiều
hạn chế.
+ Số lượng chi nhánh cấp II và các phòng giao dịch của chi nhánh Láng
Hạ vẫn còn tương đối ít, chưa tương xứng với tiềm năng mở rộng thị trường.

43
+ Do chủ yếu các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch là thuê địa điểm
nên trong quá trình hoạt động còn nhiều vấn đề chưa thể chủ động giải quyết
như muốn nâng cấp đại điểm, cải tiến khung cảnh giao dịch, ...
+ Các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch mới chỉ kết nối mạng nội bộ,
chưa được kết nối mạng internet nên cònhạn chế trong các hoạt động theo dõi
thông tin thị trường, tham khảo tài liệu nghiệp vụ, ...
+ Hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch vẫn chủ yếu là hoạt
động tín dụng và các dịch vụ truyền thống. Số lượng người còn ít và số lượng
giao dịch các ngày rất chênh lệch, không đồng đều. Tính chủ động của các chi
nhánh cấp II và phòng giao dịch còn thấp đối với một số dịch vụ như dịch vụ
thẻ phát hành ATM (sau khi đăng ký khách hàng phải lên hội sở chính lấy
thẻ), độ linh hoạt trong chi phí cho các hoạt động marketing cũng cần được
điều chỉnh sao cho hiệu quả.
Loại hình kênh phân phối chưa đa dạng
+ Loại hình kênh phân phối sản phẩm dịch vụ chủ yếu vẫn là hệ thống
chi nhánh, các hình thức kênh phân phối khác như phone-banking, internet-
banking, ATM, home banking chưa được chú trọng đồng bộ gây ra những hạn
chế trong việc phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt, tư vấn
hỗ trợ khách hàng và điều tra thị trường.
+ Hiện nay, chi phí dịch vụ trực tiếp tại quầy giao dịch lớn và lãng phí
thời gian, áp lực công việc cũng tương đối lớn đối với nhân viên. Khi xã hội
ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối này càng tăng như trả lương
cho nhân viên, thuê địa điểm ngày càng đắt đỏ và khó có thể tìm được một
chỗ "đẹp". Bản thân khách hàng cũng gặp phải nhiều bất tiện với hệ thống
kênh phân phối truyền thống này.

44
IV. Nguyên nhândẫn đến những tồn tại
1. Nguyên nhân khách quan
Môi trường văn hoá của người Việt Nam chưa quen với việc thanh
toán không sử dụng tiền mặt. Nguyên nhân là vì hoạt động kinh tế thị
trường còn ở mức phát triển thấp, các hoạt động kinh tế chủ yếu vẫn là trao
tay. Và cũng do những hạn chế về hiểu biết đối với những công nghệ hiện đại,
người dân Việt Nam vẫn giữ thói quen sử dụng tiền mặt.
Diễn biến lãi suất năm 2006 khá căng thẳng. Với tình hình lãi tiền
gửi tăng nhanh trong năm 2006 thì các ngân hàng luôn phải cạnh tranh về lãi
suất và chất lượng dịch vụ, sản phẩm để duy trì thu hút khách hàng. Do vậy
chi phía hoạt động tiền gửi (trả lãi, khuyến mại, quảng cáo...) là rất lớn trong
khi hoạt động tín dụng không tăng trưởng mạnh được. Kết quả hoạt động tín
dụng từ nguồn vốn huy động là khó khăn, thách thức đối với việc quản trị lãi
suất của các ngân hàng.
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp
với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu
được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy
trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, các sản phẩm và dịch vụ mới
đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh
chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã
tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho ngân
hàng khi muốn triển khai dịch vụ mới.
2. Nguyên nhân chủ quan
Chiến lược kinh doanh chủ yếu theo từng nấc thang vận động,
chưa có được một hệ thống mục tiêu và kế hoạchchiến lược theo kịp diễn
biến thị trường. Một chiến lược kinh doanh cần phải được xây dựng dựa trên
sự đánh giá thực trạng của Ngân hàng về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, công

45
nghệ... so với mức độ phát triển hiện tại của hệ thống ngân hàng trên thế giới,
khu vực và trong nước dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai của hệ
thống ngân hàng thế giới, định hướng phát triển của ngành ngân hàng Việt
Nam, xây dựng hệ thống mục tiêu qua từng giai đoạn, các biện pháp khả thi
để đạt được mục tiêu. Định hướng kinh doanh của chi nhánh chưa đáp ứng
được yêu cầu đó, yếu tố cạnh tranh, yếu tố công nghệ, yếu tố nguồn nhân lực,
mô hình tương thích ... chưa được đề cập và được chú trọng đúng mức.
Đội ngũ cán bộ có trình độ nghiệp vụ nhưng kế hoạch nhân sự và
kỹ năng giao dịch ngân hàng hiện đại còn hạn chế.
+ Chính sách tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ còn nhiều bất
cập. Một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại trong
kinh doanh, đó là con người yêu cầu hiện nay là lực lượng lao động có trình
độ cao, có kinh nghiệm năng động sáng tạo, xử lý công việc nhanh nhạy và
trung thực trong công việc.
+ Đối với Chi nhánh Láng Hạ, việc tuyển dụng cán bộ không có quyền
tự chủ, thiếu người thì xin chỉ tiêu Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông
thôn Việt Nam sẽ bố trí nhưng thường rất chậm và không đáp ứng được yêu
cầu về trình độ trong vị trí cần đảm nhiệm.
+ Nhiều lúc nhân viên mới về hoặc luân chuyển trong nội bộ chi nhánh
dẫn đến làm trái ngành, trái nghiệp vụ, chưa có kinh nghiệm và rất khó khăn
trong việc bố trí công việc. Đào tạo lại cần có thời gian và kế hoạch nhưng
những hạn chế về kinh phí hoặc không đủ, không đủ tiêu chuẩn thi tuyển đào
tạo tập trung. Tự đào tạo chưa được định hướng hoặc ý thức tự học của nhân
viên kém, không yêu nghề và tự trọng nghề nghiệp.
+ Việc qui hoạch và đào tạo bồi dưỡng cán bộ chưa được quan tâm
đúng mức, việc phân công cán bộ về các phòng, đơn vị trực thuộc lấy căn cứ
con người hiện có làm cơ sở mà không có căn cứ vào trình độ chuyên môn, sở
trường kinh nghiệm của họ vì thiếu những cán bộ chuyên ngành cần thiết.

46
+ Do vậy trong quá trình làm việc, với những nhân viên mới mới hoặc
mới được luân chuyển sang nghiệp vụ mới thường còn nhiều hạn chế trong
việc giao dịch với khách hàng do hạn chế về các mặt thông tin, kỹ thuật cũng
như những qui định làm việc mới.
CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH
DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ
I. Hoàn thiện chiếnlược giaiđoạn 2006-2010
1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh
doanh ngân hàng hiện đại21.
Đặc biệt phải xây dựng được kế hoạch xây dựng phong cách giao dịch
ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch phải được thiết kế nhằm tạo ấn
tượng khác biệt và tốt đẹp của khách hàng đối với ngân hàng. Phân tích được
những yếu tố làm hài lòng cũng như những yếu tố làm phiền lòng khách hàng
để xây dựng được văn hoá kinh doanh định hướng khách hàng. Thảo mãn nhu
cầu của khách hàng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh của ngân
hàng.
2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực.
+ Đây là công việc rất khó khăn vì tính chủ động phán quyết của chi
nhánh trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự còn hạn chế. Đồng thời sự cạnh
tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trong nước và quốc tế cũng là thách thức
đối với chiến lược phát triển nhân sự của chi nhánh Láng Hạ.
21 Đoạn này được tham khảo từ: Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển
Việt Nam, Dương Hồng Tâm - Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Đô, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007,
tr. 57-59.

47
+ Chiến lược phát triển nguồn nhân sự phải gắn liền với chiến lược
phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng cũng như thị hiếu của
khách hàng.
+ Xây dựng được nhiều giải pháp, phương thức đào tạo nhân sự như
việc thuê các chuyên gia tư vấn và đào tạo cho nhân viên hoạt động xúc tiến
giao dịch trực tiếp, tổ chức các kỳ thi định kỳ nhằm trau dồi tri thức và kỹ
năng, thường xuyên có sự trao đổi giải quyết những khúc mắc trong phối hợp
hoạt động giữa các phòng ban.
+ Với quá trình phát triển và mở rộng của chi nhánh, đào tạo và phát
triển những cán bộ có trình độ quản lý hoạt động ngân hàng đang tỏ ra cần
thiết. Thực tế phát triển đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng được chiến lược qui
hoạch cán bộ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, cho cán bộ tập việc, bố trí ở
các vị trí tạo cơ hội cho vị trí công tác sau này. Việc qui hoạch cán bộ phải có
tiêu chuẩn rõ ràng về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, khả năng điều hành,
độ tuổi... Định kỳ phải có nhận xét, đánh giá để loại bớt hoặc bổ sung thêm
những cán bộ đủ tiêu chuẩn.
3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững.
+ Bước đầu chi nhánh đã xây dựng được chiến lược phát triển cho 5
năm với các chỉ tiêu và biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Tuy nhiên
so với yêu cầu tình hình phát triển đặt ra, chiến lược 5 năm là quá ngắn và
việc hoạch định chiến lược còn sơ sài, thiếu những luận cứ cần thiết. Một
chiến lược trong tầm 10 năm hoặc dài hơn trong điều kiện hiện nay là cần
thiết và phải được xây dựng dựa trên những mục tiêu cơ bản của công cuộc
phát triển kinh tế xã hội.
+ Chi nhánh có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hơi hơn dựa trên
những luận cứ như tình hình hoạt động của chi nhánh từ khi thành lập đến nay
về các mặt hoạt động huy động, cho vay, dịch vụ, tài chính, nhân sự, thị phần,

48
.... Tính ra được các chỉ số phát triển trung bình hằng năm. Định hướng phát
triển chiến lược của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trên các mặt phù hợp
với điều kiện và nhiệm vụ kinh doanh, địa bàn của chi nhánh.
+ Chi nhánh cũng cần xem xét chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thủ
đô Hà Nội những năm sau này. Luận cứ vào những xu thế phát triển của hệ
thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thế giới. Cụ thể hoá hơn nữa hệ
thống mục tiêu các năm trên tất cả phương diện căn cứ vào phân tích quá khứ,
có tính đến thời cơ và thách thức trong tương lai và xu thế phát triển chung.
+ Các giải pháp thực hiện hệ thống mục tiêu đó phải đúng với đặc điểm
kinh doanh của chi nhánh và chú trọng đặc biệt yếu tốt phát triển và đào tạo
nguồn nhân lực.
+ Bên cạnh đó phải chú ý các giải pháp về công nghệ, nâng cao chất
lượng quản lý sản phẩm dịch vụ, quản lý khách hàng.
II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ
1. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Tổ chức các nhóm dịch vụ hiệu quả hơn. Từ đó xác định đâu là hoạt
động hỗ trợ, đâu là các hoạt động cơ bản, thống nhất qui trình hoạt động của
hệ thống dịch vụ, hình thành chiến lược liên kết, tăng khả năng cạnh tranh.
* Với dịch vụ truyền thống
- Cần tổ chức tốt việc quản lý hình ảnh của ngân hàng và các dịch vụ đi
kèm các dịch vụ truyền thống.
- Đối với hoạt động chuyển tiền trong nước:
+ Mặc dù đã công nghệ thông tin hoá hệ thống thanh toán, nhưng để
phát triển tốt hơn nhiệm vụ này chi nhánh cần phải phát triển các dịch vụ hỗ
trợ như: thu và vận chuyển tiền tại cơ sở của khách hàng đến ngân hàng hoặc

49
ngược lại, chuyển tiền ngay khi nhân đủ tiền theo số cọc, kiếm đếm sau (hai
bên thống nhất thoả thuận) nhằm rút ngắn thời gian chuyển tiền.
+ Mặt khác, mức phí chuyển tiền trong nước cũng cần phải được xem
xét điều chỉnh thường xuyên đảm bảo đủ bù đắp chi phí, có lãi và tăng cường
tính cạnh tranh.
- Đối với hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ:
+ Trong những năm vừa qua chi nhánh chủ yếu là mua bán ngoại tệ hộ
khách hàng - tức là không chênh lệch giá nhằm đẩy mạnh hoạt động thanh
toán quốc tế. Mặt khác hoạt động ngoại tệ chủ yếu với USD là chính, còn có
các đồng tiền khác khối lượng mua bán không nhiều, lãi mua bán ngoại tệ chủ
yếu là do những đợt điều chỉnh tỷ giá của nhà nước hoặc do mua bán kỳ hạn
đưa lại.
+ Trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động này bằng cách trang bị
phương tiện để cập nhật thông tin thị trường ngoại hối từ các nguồn thông tin
để có thể tiến hành mua bán trực tiếp thị trường tiền tệ thế giới và khu vực.
Mua bán đầu cơ ngoại tệ theo đúng nghĩa kinh tế của lĩnh vực này.
+ Mở rộng phương thức giao dịch cả SPOT, FORWATRD và SWAP
tránh tình trạng đơn điệu và nghiêng về SPOT như hiện nay. Đồng thời tranh
thủ sự hỗ trợ của Sở giao dịch ngân hàng nông nghiệp Việt Nam và Sở giao
dịch Ngân hàng nhà nước, mở rộng quan hệ với những khách hàng có nguồn
ngoại tệ lớn như Petro Việt Nam, các dự án vốn nước ngoài cần phải chuyển
đổi ra VNĐ để trang trải chi phí...
+ Trong cơ cấu khách hàng đặc biệt chú trọng phát triển khách hàng
làm hàng xuất khẩu, có thể ưu tiên khách hàng này bằng lãi suất, phí... tạo
điều kiện quan hệ tốt để có thể mua được nguồn ngoại tệ do xuất khẩu đem lại
và nhập khẩu.
* Với dịch vụ mới:

50
- Cần chú ý những dịch vụ mới phát sinh từ dịch vụ cũ, tìm kiếm các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thế giới tăng cường khả năng cạnh tranh.
Mạnh dạn và chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ mới.
- Ký hợp đồng với một và ngân hàng nước ngoài và Vietcombank để
mở đại lý thanh toán thẻ tín dụng như VISA - MASTER - VIETCOMBANK
CARD,... Đây là việc làm trong khả năng của chi nhánh, có thể triển khai,
thiết bị đào tạo, nhân viên, qui trình do các ngân hàng nói trên đảm nhận. Mở
ra dịch vụ này sẽ thoả mãn nhu cầu tại địa bàn hoạt động của chi nhánh có
nhiều công sở, khách sạn lớn, có đông người nước ngoài có nhu cầu thanh
toán thẻ.
- Mở dịch vụ thanh toán séc du lịch thông qua hợp đồng đại lý của ngân
hàng nước ngoài tiến tới phát hành séc ngoại tệ. Đây là mảng thị trường cũng
nằm trong tầm tay của chi nhánh và mang lại lợi nhuận thường xuyên với rủi
ro thấp.
- Hợp đồng chi trả lương cho cán bộ với các doanh nghiệp trên địa bàn
trên cơ sở mở tài khoản cá nhân và rút tiền tự động thông qua ATM. Hoạt
động chủ yếu tạo nguồn tự động số dư trên tài khoản, chưa thu phí quản lý tài
khoản và chi trả lương cho cán bộ của công ty FPT, ABB. Có thể cụ thể hoá
bằng việc ký hợp đồng với các doanh nghiệp trên địa bàn làm dịch vụ chi trả
lương cho cán bộ của họ và ngân hàng được hưởng mức phí tương đương với
chi phí quản lý. Có như vậy mới tăng nguồn thu, trang trải chi phí và mở rộng
việc quản lý tiền điện tử, hạn chế dùng tiền mặt trong xã hội hiện nay.
2. Cần có chính sách marketing hợp lý và nhất quán
Muốn xác định được thị phần phù hợp với mục tiêu kinh doanh
của Ngân hàng, trước hết Ngân hàng phải hiểu rõ được thị trường. Để
làm tốt điều này cần phải có những thông tin chính xác. Muốn có được các
thông tin thị trường cần phải tổ chức bộ phận tập trung theo dõi, phân tích và

51
nghiên cứu thị trường. Tổ tiếp thị cần phải được phát triển hơn nữa trở thành
bộ phận marketing độc lập để thực hiện nhiệm vụ này. Thông tin từ thị trường
thường được cung cấp từ các nguồn sau:
- Thứ nhất, do khách hàng cung cấp thông qua bộ phận giao dịch của
Ngân hàng với khách hàng hoặc thông qua hòm thư góp ý.
- Thứ hai, do bộ phận thu thập và xử lý thông tin có được thông qua
các nguồn phổ thông như sách, báo, tài liệu v.v... hoặc thông qua phân tích số
liệu mà ngân hàng lưu trữ được và thông qua thực tiễn kinh doanh mà có.
- Thứ ba, do ngân hàng tiến hành tổ chức điều tra mẫu từ thị trường.
Mỗi loại thông tin đề có những ưu nhược điểm riêng. Chi nhánh cần
phải thu thập thông tin thị trường bằng cách kết hợp nhiều nguồn. Có thể kết
hợp điều tra mẫu thị trường ngay tại bộ phận giao dịch. Điều này hoàn toàn có
thể làm được vì trong quá trình chờ đợi thực hiện các nghiệp vụ (do giao dịch
tiền mặt còn nhiều nên quá trình kiểm đếm khách hàng phải chờ đợi) kết hợp
với các hoạt động tư vấn hoặc cung cấp thêm các thông tin về chính sách
khách hàng. Số lượng khách hàng của chi nhánh cũng thực sự lớn, với lượng
khách hàng này chi nhánh có thể điều tra thị trường tương đối dễ dàng và hiệu
quả. Tuy nhiên cần phải thực hiện một chính sách điều tra thị trường thống
nhất chứ không nên chỉ tổ chức làm từng đợt theo các đòi hỏi riêng theo công
văn của trung ương như hiện nay.
Phân đoạn thị trường đối với các dịch vụ truyền thống, dịch vụ
mới. Xác định đâu là thị trường hiện có, đâu là thị trường mới. Từ đó xây
dựng lược đồ cung cấp dịch vụ cho các thị trường, đặt ra những chiến lược
nhằm nâng cao tính hấp dẫn của các gói sản phẩm dịch vụ đối với từng phân
đoạn thị trường. Tạo ra các gói sản phẩm dịch vụ tiện ích đa năng, có tính mở,
khả năng liên kết cao và phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam.
Bảo đảm tốt việc quản lý giá và phân phối các loại dịch vụ. Cần linh
hoạt và sáng tạo hơn, tránh tình trạng sao chép và chỉnh sửa sau khi tham

52
khảo các ngân hàng khác. Cần xây dựng chính sách giá phân biệt hợp lý hơn
cho các sản phảm dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt quan tâm phát triển bán
chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng hiện có. Chi phí bán sản phẩm dịch vụ
cho một khách hàng mới cao hơn nhiều so với một khách hàng truyền thống.
Cần phải phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng truyền thống nhằm kịp
thời có những giải pháp cần thiết để bán được những sản phẩm dịch vụ truyền
thống khác hoặc sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng truyền thống đó.
Chính sách giá và hoạt động phân phối đối với khách hàng cần được thực hiện
tốt nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Hoạt động xúc tiến khuyếch trương cần tăng cường tuyên truyền
quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, hội thảo - triển lãm, tham
gia tài trợ các hoạt động xã hội ... nhằm gây ấn tượng tốt về chi nhánh. Phải
tạo ra được những sự khác biệt trong hình ảnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng
đối với công chúng. Đó có thể là khung cảnh giao dịch ấn tượng, đội ngũ
nhân sự nhiệt tình, hoạt bát, chân thành, thân thiện, chuyên môn cao với sản
phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích, trọn gói, nhanh gọn, ...
3. Phát triển mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá các kênh phân phối22
Tổ chức Ngân hàng theo dạng trực tuyến để việc thu thập thông tin
và chỉ đạo kinh doanh được nhanh chóng và chính xác. Do yêu cầu của
việc cần thiết phải tiếp cận thông tin nhanh, xử lý thông tin phải chính xác,
kịp thời nên ngày này các Ngân hàng thường tổ chức bộ máy hoạt động của
mình theo dạng trực tuyến và bỏ bớt các khâu trung gian. Chi nhánh Láng Hạ
cần phân định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức tránh sự chồng chéo giữa cơ cấu
dạng trực tuyến và chức năng, tăng cường làm rõ trách nhiệm và quyền quyết
định giữa cấp trên và cấp dưới.
22 Mục này được tham khảo từ: Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc
tế, Trần Hoàng Vũ - Sở kinh doanh hối đoái Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Tạp
chí Ngân hàng,Số 19, 10/2006, tr. 24-26.

53
Với mô hình dạng trực tuyến, hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ trực
tiếp quan hệ với các chi nhánh và các phòng giao dịch, trực tiếp nhận thông
tin, xử lý thông tin và điều hành hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay
công việc ở hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ vẫn làm rất nhiều việc và số
giao dịch ngày càng tăng dẫn đến sự chú trọng quản lý các chi nhánh và
phòng giao dịch chưa cao. Phát triển cả về số lượng và chất lượng các chi
nhánh tương ứng với sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các kênh
phân phối của chi nhánh là hết sức cần thiết nhằm giảm bớt áp lực công việc
của hội sở chính, tăng cường mở rộng thị phần và phục vụ khách hàng hiệu
quả hơn.
Bên cạnh kênh phân phối truyền thống là hệ thống chi nhánh và
phòng giao dịch, chi nhánh cần đẩy mạnh phát triển kênh phân phối đa
dạng, hiệu quả. Chi nhánh cần tăng hiệu quả của hệ thống tự phục vụ. Hệ
thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể
hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với nhiều nhân viên giao dịch.
Ngoài ra cần phát triển hệ thống ngân hàng qua máy tính (PC Banking /
Home Banking) phù hợp với xu hướng và khả năng phổ cập của máy tính cá
nhân, khả năng kết nối Internet. Ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking)
cũng đang trở nên phổ biến và đã được triển khai tại Chi nhánh nhưng còn
chưa được chú trọng và ứng dụng hiệu quả. Với xu thế bùng nổ các thuê bao
di động ngày nay thì đây là kênh phân phối mà chi nhánh cần chú ý khai thác.
Bên cạnh đó, các ngân hàng thương mại cần mở rộng kênh phân phối
qua các "đại lý" như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM... trên
nguyên tắc các đại lý này được hưởng một khoản phí và tuân thủ các thoả
thuận của hai bên.
Đa dạng hoá các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu
để tối đa hoá vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hướng tới phục vụ

54
các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn
tới thành công trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
III. Kiến nghị
Để thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp nhằm nâng cao năng
lực kinh doanh bền vững, ngoài những giải pháp nội lực từ bản thân, chi
nhánh Láng Hạ rất cần những môi trường phù hợp, những chính sách vĩ mô
đúng đắn của Nhà nước, của ngành.
1. Kiến nghị đối với Nhà nước
Nhà nước cần có những chính sách nâng cao các hoạt động kinh tế gắn
với hoạt động của ngân hàng. Đây là điều hết sức quan trọng. Khi mà các hoạt
động kinh tế vẫn chủ yếu là trao tay thì ngân hàng rất khó khăn trong việc
phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Cơ sở hạ tầng triển khai hệ thống
thanh toán, đường truyền hiện đại cần phải được đầu tư phát triển và kết nối
các lĩnh vực kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực ngân hàng.
Nhà nước cũng cần tạo môi trường pháp lý đầy đủ và đồng bộ bảo đảm
cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Cần phải có những
hướng dẫn đồng bộ về thế chấp, cầm cố, bảo lãnh, phát mại tài sản. Tránh tình
trạng chồng chép và để giải quyết các vấn đề rủi ro phát sinh ngân hàng rất
tốn kém chi phí, thời gian và phải qua nhiều cấp, ban ngành.
Hoạt động của Ngân hàng cũng rất cần môi trường kinh doanh ổn định.
Tăng cường, kiên quyết, đẩy nhanh tiến độ rà soát, sắp xếp, đổi mới doanh
nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hoá các doanh nghiệp làm ăn có hiệu
quả, kiến quyết giải thể các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, cấp đủ vốn -
tạo năng lực tài chính, kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhà nước, tránh tình
trạng ngành nghề kinh doanh thì quá rộng mà năng lực tài chính nhân sự thì

55
quá yếu dẫn đến tình trạng cho thuê pháp nhân để các thành phần kinh tế khác
lợi dụng danh nghĩa nhà nước để mưu lợi bất chính.
Cần tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế,
đảm bảo cạnh tranh lành mạnh. Đó là việc áp dụng chính sách thuế, chính
sách tín dụng, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách công nghệ môi trường...
như nhau đối với mọi doanh nghiệp cùng ngành nghề.
Tăng cường thanh tra, kiểm tra, giám sát, minh bạch báo cáo, chế độ
hạch toán, sổ sách công khai, rõ nguồn gốc, kinh doanh chính đáng, ... tránh
tình trạng vừa đá bóng vừa thổi còi, bao che sản phẩm hàng giả, hàng nhái,
hàng kém chất lượng, trốn thuế, hối lộ, ... làm ảnh hưởng xấu đến môi trường
kinh doanh như hiện nay.
2. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam
Nâng cao vai trò của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam nhằm đưa ra các
hành động chung về cơ chế lãi suất, tín dụng, thanh toán... tránh những động
cơ cạnh tranh thiếu lành mạnh gây hậu quả xấu cho hoạt động Ngân hàng.
Đồng thời tiếng nói của Hiệp hội sẽ đại diện cho ngành ngân hàng phản ánh
và kiến nghị những chính sách và yếu tố cần thiết trước Nhà nước và Quốc
hội.
Cơ cấu lại các Ngân hàng quốc doanh, giải quyết các tồn động do cơ
chế cũ để lại, tăng cường vốn tự có trên cơ sở cơ cấu lại tài sản hoặc cho vay
tái cấp vốn. Đẩy mạnh sắp xếp lại các Ngân hàng thương mại cổ phần nhằm
làm trong sạch, lành mạnh, nâng cao năng lực hoạt động của ngành Ngân
hàng Việt Nam.
Đẩy mạnh tiến độ hiện đại hoá hệ thống Ngân hàng, nhất là nghiệp vụ
thanh toán tự động qua Ngân hàng, bảo đảm nhanh chóng, kịp thời, chính xác.
Phát triển mạnh các công cụ và dịch vụ thanh toán không dùng tiến mặt với
dân cư và các doanh nghiệp. Xúc tiến nhanh và có hiệu quả dự án hiện đại

56
hoá Ngân hàng và thống nhất mạng liên Ngân hàng tránh tình trạng "hùng cứ
một phương" như hiện nay của các ngân hàng gây ra những láng phí thực sự
cho hệ thống ngân hàng và không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của
hệ thống ngân hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mở và liên kết cao.
3. Kiến nghị đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Cải cách qui chế kế hoạch hoá, chính sách khoán tài chính, chế độ tiền
lương, đảm bảo tính tự chủ kinh doanh của các chi nhánh, kinh doanh tại môi
trường thuận lợi được tạo điều kiện như khoán tài chính hợp lý hơn, làm
nhiều được hưởng nhiều, hưởng lương theo kết quả kinh doanh.
Mạnh dạn trao quyền phán quyết cho các chi nhánh có môi trường kinh
doanh tốt để tăng tính tự chủ kinh doanh, giảm bớt được những thủ tục rườm
rà, tăng tính nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh. Hỗ trợ vốn, kỹ thuật khi
cần thiết nhằm đẩy mạnh hoạt động của các chi nhánh, tạo động lực thúc đẩy
sự phát triển trong toàn hệ thống.
Đổi mới cơ chế tuyển dụng và bố trí cán bộ. Ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn Việt Nam hỗ trợ chi nhánh thành lập hội đồng và thi
tuyển cán bộ vào các vị trí cần thiết, tránh tình trạng tuyển người không đúng
chuyên môn, không đủ năng lực làm việc, tốn kém trong việc đào tạo lại.

57
KẾT LUẬN
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong lĩnh vực tài chính tiền tệ
đang đóng một vai trò quan trọng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị
trường. Mục tiêu của ngân hàng là kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất
với sản phẩm dịch vụ đa năng, tiện ích, trọn gói, thân thiện xây dựng từ
nguyên liệu là tiền tệ. Quá trình chuyển đổi từ loại hình ngân hàng chủ yếu
kinh doanh tín dụng sang loại hình ngân hàng kinh doanh dịch vụ đa năng là
tất yếu nhằm tăng tính cạnh tranh khi mà thời điểm gỡ bỏ khung pháp lý bảo
hộ ngành đã đến rất gần. Chắc chắn các ngân hàng thuộc hệ thống ngân hàng
nhà nước Việt Nam sẽ mất đi thị phần trước sự cạnh tranh khốc liệt từ các
ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng tư nhân và sự đòi hỏi ngày càng cao
của khách hàng. Để nâng cao năng lực kinh doanh, đáp ứng yêu cầu của thời
kỳ mới, chi nhánh Láng Hạ phải tăng cường xây dựng và phát triển trên cả
chiều rộng lẫn chiều sâu.
Trước thực tế đó, đề tài được thực hiện trên cơ sở tổng hợp các phương
pháp nghiên cứu, với những luận cứ về lý luận và thực tiễn đã hoàn thành
được những nhiệm vụ cơ bản.
- Đưa ra những lập luận khoa học nêu rõ quá trình hình thành, phát
triển các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại trong nền
kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập quốc tế.
- Khái quát quá trình hình thành, phát triển của Chi nhánh Ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ. Đề tài đã phân tích những đặc
điểm cơ bản của chi nhánh như tình hình tài chính, thị phần, cơ cấu tổ chức,
thực trạng triển khai các sản phẩm dịch vụ, những thành công cũng như tồn
tại trong hoạt động kinh doanh, chỉ rõ nguyên nhân tồn tại trong hoạt động
kinh doanh của chi nhánh Láng Hạ.

58
- Những giải pháp và kiến nghị chủ yếu để nâng cao năng lực kinh
doanh ở Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ.
+ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh lâu dài mà trọng tâm là phát triển
nguồn nhân lực tương ứng với phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
đa năng, tiện ích, trọn gói và thân thiện.
+ Đưa ra các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ truyền thống, sản
phẩm dịch vụ mới cùng với chính sách marketing đồng bộ, nhất quán với một
mạng lưới kênh phân phối chủ động, đa dạng và bổ khuyết cho nhau.
+ Đề tài cũng nêu lên một số kiến nghị với Nhà nước về hỗ trợ phát
triển các hoạt động kinh doanh gắn với hoạt động của ngân hàng, tạo hành
lang pháp lý và môi trường kinh doanh lành mạnh. Kiến nghị với ngành ngân
hàng nâng cao vai trò của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, phát triển đồng bộ
hệ thống ngân hàng có tính mở và liên kết cao, nâng cao tính chủ động sáng
tạo, tự chủ hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đảm bảo các lợi ích trong
kinh doanh cho cả khách hàng, cán bộ ngân hàng và lợi nhuận của ngân hàng.
Nâng cao năng lực kinh doanh là hoạt động thường xuyên, lâu dài, đòi
hỏi sự nhất quán của tất cả các bộ phận trong ngân hàng, không riêng một cá
nhân hay một bộ phận nào. Đạt được mục tiêu đó còn rất nhiều yếu tố tác
động và đòi hỏi những hành động từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp
cần được nghiên cứu nhằm tạo sự phát triển vững mạnh của Ngân hàng.

59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng, Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2003.
2. Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc
tế, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2003.
3. Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ cho cán bộ tín dụng, Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn 2003.
4. Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, Viện nghiên cứu và đào
tạo quản lý, Nhà xuất bản Lao động xã hội 2005.
5. PGS.TS.Nguyễn Văn Tiến, Thanh toán quốc tế tài trợ ngoại thương,
Nhà xuất bản thống kê 2005.
6. PTS. Nguyễn Văn Tiến, Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng,
Học viện Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê 1999.
7. Giáo trình Khoa học quản lý, Khoa khoa học quản lý, ĐH Kinh tế Quốc
dân, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật 2004.
8. Lịch sử Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Láng Hạ, 12/2003.
9. Website Hiệp hội ngân hàng Việt Nam http://www.vnba.org.vn
10.Website của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam
http://www.vbard.com.
11.Website của Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam http://www.div.gov.vn.
12.Những thuận lợi, khó khăn và thách thức của ngành ngân hàng khi gia
nhập WTO, Tạp chí Tài chính tiền tệ, số 7, 1/4/2007.
13.Trần Hoàng Vũ, Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu
hướng hội nhập quốc tế, Tạp chí Ngân hàng, số 19, 10/2006.

60
14.Trần Thị Vân Trà, Xác định danh mục sản phẩm dịch vụ trong hoạt
động kinh doanh ngân hàng, Tạp chí khoa học đào tạo ngân hàng, số
54, 11/2006.
15.Lê Thị Huyền Diệu, Đôi điều bàn luận về việc xây dựng thương hiệu
của ngân hàng Việt nam trong tiến trình hội nhập, Tạp chí Ngân hàng,
Số 17, 9/2006.
16.Phùng Thu Thuỷ, Một số kỹ năng giao tiếp khách hàng trong dịch vụ
bán lẻ của ngân hàng thương mại, Tạp chí Ngân hàng, Số 21, 11/2006.
17.Nguyễn Việt Đức, Ngân hàng thương mại và giá trị của việc đa dạng
hoá kênh phân phối, Tạp chí Ngân hàng, số 11, 2005.
18.TS.Nguyễn Trọng Tài và Đinh Thị Thanh Long, Hoạt động thanh toán
quốc tế tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Láng Hạ, Tạp chí Khoa học đào tạo Ngân hàng, số 58, 3/2007.
19.Dương Hồng Tâm, Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của ngân
hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007.
20.Trần Hoàng Vũ, Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu
hướng hội nhập quốc tế, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, 10/2006.
21.Báo cáo, tổng kết, cân đối2002-2006 và đề án kinh doanh 2006-2010
của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Láng Hạ.

Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh

More Related Content

What's hot

Similar to Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh

More from Nguyễn Ngọc Phan Văn

Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh