Download luận văn đồ án tốt nghiệp với đề tài: Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex, cho các bạn làm luận văn tham khảo 20517

1. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING...................3
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.......................................3
1.1.1 Khái niệm chiến lược...................................................................3
1.1.2 Phân loại chiến lược. ...................................................................3
1.1.3 Vai trò của chiến lược..................................................................5
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING..............................................................6
1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing..............................................6
1.2.2 Nội dung chiến lược marketing. ...................................................7
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.....................8
1.3.1 Phân tích chiến lược. ...................................................................9
1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.....................................................16
1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược. .............................................17
1.3.4 Giải pháp chiến lược..................................................................23
Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY
CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ..................................................................25
2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN. .......................................25
2.1.1 Đặc điểm của ngành hàng dầu nhờn. ..........................................25
2.1.2 Dự báo sự tăng trưởng, qui mô vàcơ cấu của thị trườngdầu nhờn. ...35
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA DẦU
PETROLIMEX. ...............................................................................37
2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội lực của
Công ty.....................................................................................37
2.2.2 Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây. ...........................43
2.2.3 Đánh giá thực trạng xâydựng chiến lược Marketing củaPLC. .........49
2.2.4 Tóm lược điểm mạnh - yếu của PLC..........................................53

2. 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VỀ THỊ TRƯỜNG DẦU NHỜN
VIỆT NAM. .....................................................................................55
2.3.1 Phân tích môi trường ngành. ......................................................55
2.3.2Phântích yếu tố môitrường vĩ mô tác độngđến thịtrườngdầu nhờn. ....73
2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa............................................78
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP
HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015...........................................................79
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ
DẦU PETROLIMEX.........................................................................79
3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015............................79
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015. ...............................80
3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX.......83
3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP............................................85
3.3.1 Chiến lược sản phẩm. ................................................................85
3.3.2 Chiến lược phân phối.................................................................87
3.3.3 Chiến lược truyền thông và khuyến mãi. ....................................96
3.3.4 Chiến lược giá......................................................................... 101
3.3.5 Một số giải pháp khác.............................................................. 102
3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ..................................................................... 103
KẾT LUẬN............................................................................................. 104
DANH MỤC THAM KHẢO .................................................................... 106

3. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
PLC Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex.
API Viện Dầu mỏ Mỹ
JASO Hội tiêu chuẩn động cơ Nhật bản
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông nam Á
AFTA Khu vực Thương mại tự do ASEAN
BTA Hiệp định Thương mại song phương
FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
VAT Thuế Giá trị gia tăng
WTO Tổ chức thương mại thế giới
DMN Dầu mỡ nhờn
DMNCN Dầu mỡ nhờn công nghiệp

4. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệp ..................................4
Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược Marketing.........................8
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.porter ....................11
Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group.........................19
Hình 1.4: Sơ đồ các Chiến lược .................................................................20
Bảng 1.2: Mô hình Mc Kinsey- General Electric ........................................21
Bảng 1.3: Mô hình phân tích ma trận SWOT..............................................22
Bảng 2.1: Nhu cầu dầu lon của thị trường ..................................................35
Hình 2.1: Đồ thị Ước tính nhu cầu về dầu lon.............................................36
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty hoá dầu Petrolimex............................38
Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2007............................39
Bảng 2.3: Công suất nhà máy dầu nhờn của PLC .......................................42
Bảng 2.4: Doanh thu toàn công ty..............................................................44
Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh năm 2007-2008...........................................45
Bảng 2.6: Yếu tố thành công từ thị trường..................................................56
Bảng 2.7: Yếu tố thành công từ nguồn lực công ty .....................................56
Hình 2.3: Biểu đồ thị phần.........................................................................60
Hình 2.4: Đồ thị The Boston Consulting Group portfolio matrix OF PLC....60
Bảng 2.8: Phân tích cạnh tranh ..................................................................61
Hình 2.5: Phân tích cạnh tranh...................................................................62
Hình 2.6: Sơ đồ Mô hình phân phối...........................................................64
Hình 2.7: Sơ đồ Chuỗi giá trị.....................................................................65
Hình 2.8: Đồ thị Tỷ lệ chi phí....................................................................66
Bảng 2.9: Kết quả bán hàng cụ thể tại Văn phòng Công ty và các CNHD....68
Bảng 2.10: Sản lượng bán theo từng ngành hàng ........................................69
Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm (%)....................................74
Bảng 3.1: Mô hình ma trận SWOT ............................................................83
Hình 3.1: Sơ đồ Các kênh phân phối dầu nhờn hiện nay của PLC ...............88
Bảng 3.2: Hình thức quảng cáo..................................................................98

5. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường dầu nhờn tại Việt Nam trong những năm qua phát triển rất
mạnh với sự có mặt của hơn 30 nhãn hiệu dầu nhờn trong và ngoài nước,
trong đó có mặt hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu như Shell, BP,
Castrol, ExxoMobil...Cạnh tranh cùng các nhãn hiệu nổi tiếng đó có sản phẩm
dầu nhờn nhãn hiệu PLC.
Dầu nhờn PLC là nhãn hiệu của nhóm sản phẩm do Công ty CP Hóa
Dầu Petrolimex (PLC) sản xuất và là nhãn hiệu dầu nhờn nội địa đầu tiên tại
Việt Nam. Với mạng lưới phân phối rộng khắp các vùng đất nước bao gồm hệ
thống các Công ty Xăng dầu thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt nam
(Petrolimex), các cây xăng và các điểm bán lẻ đã góp phần giúp dầu nhờn
PLC xâm nhập và chiếm được thị phần tương đối lớn trên thị trường. Tuy
nhiên, với việc thiếu một chiến lược marketing phù hợp cũng như một chính
sách đầu tư hợp lý, đồng thời với sự lớn mạnh nhanh chóng của các đối thủ
cạnh tranh đã làm cho dầu nhờn PLC mất dần ưu thế và thị trường của mình.
Mặc dù sản lượng và doanh thu vẫn tăng qua các năm, nhưng tốc độ phát triển
chưa theo kịp với tốc độ phát triển của thị trường cũng như của các đối thủ
cạnh tranh, thị phần của dầu nhờn PLC ngày càng bị thu hẹp. Do vậy, vấn đề
đặt ra đối với PLC là xây dựng một chiến lược marketing hợp lý để tăng
doanh số, tăng thị phần của đơn vị.
Nhằm đáp ứng các yêu cầu trên, đề tài “Chiến lược Marketing của
Công ty CP Hoá dầu Petrolimex” được chọn là đề tài nghiên cứu cho luận
văn tốt nghiệp cao học của học viên.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là: Đề xuất định hướng hoạch định
Chiến lược Marketing cho Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) trong
giai đoạn từ nay đến năm 2015.

6. 2
Để đạt được mục tiêu đó, những nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu là:
- Khái quát lý luận về xây dựng chiến lược Marketing.
- Phân tích môi trường marketinh của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex,
từ đó xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định
hướng chiến lược Marketing của PLC;
- Đề xuất xây dựng Chiến lược Marketing phù hợp với PLC và hệ
thống các giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược Marketing này.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Chiến lược Marketing của
Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC).
- Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lược
Marketing của Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) tại Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chung được sử dụng trong luận văn là phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Trên cơ sở các phương pháp
chung này, luận văn sử dụng các phương pháp cụ thể gồm: Phương pháp tổng
hợp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích.
5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu.
Hệ thống hóa lý luận về chiến lược Marketing; phân tích môi trường bên
trongvà môi trường bênngoài củaCôngty CP hóa dầu Petrolimex về sản phẩm
dầu nhờn; làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, tháchthức để đề xuất các
giải pháp xây dựng chiến lược marketing của PLC tại Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn.
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, có kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing.
Chương 2: Thực trạng môi trường Marketing của Công ty Hoá dầu
Petrolimex.
Chương 3: Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hoá dầu
Petrolimex đến năm 2015.

7. 3
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,
về sau được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội như chính
trị, ngoại giao, kinh tế, khoa học công nghệ, môi trường… Cho đến nay, đang
có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ chiến lược, trong đó có thể kể đến một số
quan niệm của các chiến lược gia hàng đầu thế giới.
Theo Herry Minztbeg's: "Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định
và hoạt động một cách liên tục".
Theo Michael Porter: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh".
Theo Alfred Chandker: "Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và
dài hạn, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các
nguồn lực để đạt được mục tiêu đó".
Theo cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để trả lời các câu
hỏi: Vị trí của một tổ chức, tổ chức muốn đi đến đâu, đi đến đó bằng cách
nào, làm thế nào để xác định được tiến độ.
Theo phương diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu và khả năng thích ứng với biến đổi môi trường của một tổ chức, có thể
định nghĩa: Chiến lược là cách thức xácđịnh các mục tiêu cơ bản, dài hạn
và là nghệ thuật xâydựng lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2 Phânloại chiến lược.
Tuỳ thuộc vào cơ sở căn cứ để phân loại các chiến lược khác nhau, theo
cấp độ, có thể phân chia thành chiến lược ngành và chiến lược doanh nghiệp.

8. 4
Từ chiến lược ngành hay chiến lược doanh nghiệp có thể căn cứ vào
nội dung để phân chia thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến
lược bộ phận.
Một doanh nghiệp xây dựng một chiến lược phát triển riêng phù hợp
với thị trường cạnh tranh. Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh nhỏ doanh
nghiệp thường áp dụng các chiến lược chi phí thấp, thị trường ngách; chiến
lược sản phẩm phân hoá cao, thị trường ngách; chiến lược chi phí thấp, phân
hoá cao, thị trường ngách. Đối với chiến lược đơn vị kinh doanh lớn thường
áp dụng các chiến lược chi phí thấp; chiến lược phân hoá sản phẩm; chiến
lược kết hợp (chi phí thấp-phân hoá sản phẩm).
Bảng 1.1: Đặc điểm các chiến lược của Doanh nghiệp
Chiến lược
doanh
nghiệp
Trọng tâm
của chiến
lược
Phạm vi
thị
trường
Đặc
điểm của
sản
phẩm
Nhu cầu
thị trường
Chính sách giá
Chi phí thấp,
thị trường
ngách
Hạ thấp tổng
thể chi phí
Thị trường
thích hợp
Đơn giản Co giãn
Phụ thuộc thế lực
ngành, chính sách
giá thấp.
Phân hoá sản
phẩm cao,
thị trường
ngách
Chất lượng
sản phẩm
được chuyên
môn hoá sâu
Thị trường
thích hợp
Sản phẩm
phân hoá
cao
Không
co giãn
Giá cao
Kết hợp chi
phí thấp
phân hoá
cao, thị
trường ngách
Chi phí thấp
và đảm bảo
chất lượng
sản phẩm
cao
Thị trường
thích hợp
Sản phẩm
phân hoá
cao
Không
co giãn
Giá cao
Chi phí thấp
Hạ thấp tổng
chi phí
Thị trường
rộng lớn
Đơn giản Co giãn
Phụ thuộc thế lực
của ngành, chính
sách giá thấp
Phân hoá sản
phẩm
Chất lượng
cao
Thị trường
lớn
Đa dạng
hoá
Ít co giãn
Chính sách giá
tương đối cao
Chiến lược
kết hợp
Chất lượng
cao, chi phí
thấp
Thị trường
lớn
Đa dạng
hoá
Ít co giãn
Chính sách giá
tương đối cao

9. 5
Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của tổ chức
như chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược thu hẹp.
Chiến lược bộ phận một doanh nghiệp vạch ra cho từng giai đoạn ứng
với từng phân kỳ nhằm vào việc hoàn thành chiến lược tổng quát. Muốn thực
hiện tốt chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các nhà quản lý phải chú ý
đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược của lĩnh vực bộ phận, không
có chiến lược nào thực hiện được một cách tốt đẹp nếu không có kế hoạch và
phối hợp các nhiệm vụ bộ phận. Việc hình thành các chiến lược hỗ trợ liên
quan đến từng lĩnh vực bộ phận là cần thiết, sự thay đổi một bộ phận sẽ tác
động đến hoạt động của các bộ phận khác, vì vậy các chiến lược bộ phận
không thể xem xét một cách độc lập mà phải được kết hợp trong mối quan hệ
vốn có. Chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược marketing; chiến lược sản
xuất và nghiên cứu phát triển; chiến lược tài chính; chiến lược nhân sự; nguồn
đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau.
Chiến lược marketing của một doanh nghiệp gồm có chiến lược sản
phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến bán hàng
và tất cả đều nhằm làm tăng trưởng thị phần và lợi ích của doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược.
Chiến lược cho phép một tổ chức năng động hơn thay vì chỉ phản ứng
lại môi trường hoạt động với những sự kiện và trong việc định hình tương lai,
tổ chức dự báo trước, sáng tạo và tác động môi trường, do đó, có thể kiểm
soát được hoạt động.
Những lợi thế do chiến lược mang lại là giúp tổ chức thấy rõ cơ hội từ
môi trường để tận dụng và phát huy được các ưu điểm của mình trong hoạch
định mục tiêu chiến lược; xác định những nguy cơ và khó khăn thách thức để
chủ động đối phó và quản trị có hiệu quả; giúp các nhà quản lý sử dụng một
cách có hiệu quả bằng việc phân bổ hợp lý các nguồn lực của tổ chức cho

10. 6
mục tiêu ưu tiên; phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ mục tiêu, làm cho các cá nhân, bộ phận
chủ động xác định nhiệm vụ và các mối quan hệ cần thiết để thực hiện.
Những hạn chế của chiến lược là chi phí bằng tiền, thời gian, công sức
nhiều, nhất là đối với các tổ chức mới bắt đầu xây dựng chiến lược; các cơ hội
và thách thức mang tính dự báo, nên việc xây dựng chiến lược có thể bị chệch
hướng khi các dự báo thiếu chính xác; các yếu tố bên trong và bên ngoài của
một tổ chức thường giả định ít thay đổi, trong khi môi trường bên ngoài luôn
biến động.
Tóm lại, về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến lược là giúp các tổ
chức tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách
tiếp cận hệ thống và việc lựa chọn chiến lược áp dụng tại tổ chức sẽ hợp lý,
lôgíc cao hơn, nhưng đóng góp quan trọng hơn cả của chiến lược là giúp cho
người quản lý nhìn nhận sự vận động theo một quá trình tổng quan, do đó,
cách thức thực hiện chiến lược đặc biệt quan trọng.
1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING.
1.2.1 Đặc điểm của chiến lược marketing.
Chiến lược marketing thuộc chiến lược bộ phận của chiến lược doanh
nghiệp. Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược marketing và chiến lược chung
của doanh nghiệp, marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu thụ và khả năng
của doanh nghiệp, để đạt được lợi thế cạnh tranh trong những thị trường quan
trọng và những khảo sát này hướng dẫn cho ý định kinh doanh lẫn các mục
tiêu của doanh nghiệp. Hầu hết công việc hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp đều có liên quan đến những thông số marketing, mở rộng thị trường,
sức tăng trưởng của thị trường và đôi khi khó phân biệt được những hoạch
định chiến lược kinh doanh chung của doanh nghiệp với việc hoạch định
chiến lược marketing, chính vì vậy một số doanh nghiệp cho rằng việc hoạch
định chiến lược chung được gọi là "hoạch định chiến lược marketing".

11. 7
Marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch
chiến lược của doanh nghiệp ở nhiều phương diện. Đầu tiên, marketing cung
cấp hình ảnh có tác dụng dẫn dắt cho việc hoạch định chiến lược, chiến lược
của doanh nghiệp phải suy tính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh cùng
những nhóm khách hàng quan trọng, tiếp theo, marketing cung cấp số liệu
cho những nhà lập chiến lược, giúp họ nhận ra cơ hội thị trường hấp dẫn và
đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp để có thể đạt được lợi thế đó, sau cùng,
marketing vạch ra những chiến lược để hoàn thành mục tiêu chung.
1.2.2 Nộidung chiến lược marketing.
Tuỳ thuộc vào đặc điểm thị trường, đặc tính sản phẩm và trong từng
giai đoạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại chiến lược sản
phẩm, giá, phân phối, xúc tiến bán hàng phù hợp hoặc phối thức giữa chúng.
Chiến lược sản phẩm thường được nhận biết trên thị trường vào giai
đoạn thứ 3 của chu kỳ sống sản phẩm hiện có, do nhu cầu về chất lượng hoặc
thị hiếu của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần đổi mới tạo ra sự khác biệt của
sản phẩm.
Chiến lược giá, giá luôn được coi như là tiêu chí cơ bản đối với đại
đa số khách hàng sử dụng sản phẩm. Khi chất lượng và các yếu tố dịch vụ
liên quan đối với một sản phẩm như nhau thì việc đầu tư tăng năng suất
hoặc giảm chi phí nhằm giảm giá bán đưa đến lợi ích cho người tiêu dùng
là cần thiết, tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không loại trừ một số ít trường
hợp doanh nghiệp bán giá cao đánh vào tâm lý, thị hiếu của những nhà tiêu
dùng có thu nhập cao.
Chiến lược phân phối, tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính, khả năng
quản lý bán hàng cũng như do các đặc tính sản phẩm, các doanh nghiệp có thể
thiết lập qui mô hệ thống phân phối phù hợp và các hình thức bán hàng khác
nhau thông qua kênh phân phối.

12. 8
Chiến lược xúctiến bán hàng, nhằm thúc đẩy sản lượng bán ra đối với
từng loại sản phẩm thông qua hệ thống thông tin đại chúng, các dịch vụ hậu
mãi kèm theo, cách thức thực hiện cũng phụ thuộc rất nhiều vào đặc tính sản
phẩm và tính chất ngành hàng.
1.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING.
Qui trình hoạch định chiến lược marketing cũng tương tự như qui trình
xây dựngchiến lược nói chung củamột tổ chức, bao gồm4 giai đoạn, đó là phân
tíchchiến lược, xác định hệ thốngmục tiêu chiến lược, đưa ra các phương pháp
lựa chọn chiến lược và giải pháp chiến lược, tuy nhiên, xây dựng chiến lược
marketing chútrọng nhiều đến các yếu tố thị trường, hành vi của người mua, đối
thủ cạnh tranh. Giai đoạn phân tích chiến lược và xác định hệ thống mục tiêu
chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác
định các cơ hội, tháchthức từ môi trườngbên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
nội tại doanh nghiệp nhằm đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược
thay thế. Giai đoạnđưara các phươngpháp lựa chọnchiến lược, giải pháp chiến
lược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, gồm có các hoạt động
cơ bản là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
các nguồn lực, đo lường kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Đây là
giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Hình 1.1: Sơ đồ Quy trình hoạch định chiến lược Marketing
Phân tích chiến lược
Xác địnhhệ thống mụctiêu chiến lược
Phương pháp lựa chọn chiến lược
Giải pháp chiến lược

13. 9
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục.
Một sự thay đổi ở bất kỳ yếu tố cơ bản nào trong lưu trình có thể đòi hỏi sự
thay đổi một hoặc tất cả các yếu tố khác và quá trình không bao giờ kết thúc
mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến
lược không phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước tách riêng theo
lưu trình mà sẽ có sự phối hợp lẫn nhau.
1.3.1 Phântích chiến lược.
Giai đoạn chủ yếu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược marketing
là mô tả môi trường và sự định vị của doanh nghiệp trong đó. Mô tả môi
trường, dự báo cơ hội, thách thức và xác định thị trường trọng điểm, các
khúc thị trường chính yếu, trình bày kích cỡ của thị trường (tính bằng đơn
vị hay bằng tiền) theo kiểu tổng gộp hoặc theo khúc tuyến trong các năm
vừa qua, xem xét lại nhu cầu khách hàng và các yếu tố trong môi trường
marketing tác động đến việc tiêu dùng của khách hàng; rà soát lại sản
phẩm, trình bày doanh số, giá cả, các chỉ số liên quan đối với sản phẩm
kinh doanh; định dạng các đối thủ cạnh tranh đồng thời mô tả chiến lược
của từng đối thủ về các mặt chất lượng sản phẩm, việc xác lập giá, phân
phối, xúc tiến bán hàng; trình bày thị phần mà doanh nghiệp và các đối
thủ cạnh tranh nắm giữ; mô tả khuynh hướng mới nhất của việc bán hàng
và những phát triển trong các kênh phân phối chính yếu.
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
Phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định nhu cầu thị
trường đối với sản phẩm kinh doanh. Môi trường vĩ mô bao gồm các lực
lượng chủ yếu đang tạo thành những cơ hội và các đe dọa đối với doanh
nghiệp. Các lực lượng này gồm môi trường kinh tế, thiên nhiên, kỹ thuật công
nghệ, chính trị, dân số và văn hoá.
Môi trường kinh tế nói lên sự thay đổi tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,

14. 10
chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân thanh toán
ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường thiên nhiên trình bày các khan hiếm ngặt nghèo về một số
nguyên liệu nào đó, sự can thiệp ngày càng nhiều của chính quyền trong việc
quản trị tài nguyên thiên nhiên.
Môi trường kỹ thuật công nghệ cho thấy sự biến chuyển theo nhịp gia
tốc kỹ thuật học, những cơ may canh tân, kinh phí giành cho nghiên cứu và
phát triển cao. Thay đổi về công nghệ làm cho sản phẩm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng và tăng sự ảnh hưởng về biến đổi kỹ thuật
công nghệ.
Môi trường chính trị thể hiện sự điều tiết quan trọng chủ yếu đến các
doanh nghiệp, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan
công quyền và sự phát triển các nhóm hoạt động công ích. Sự ổn định chính
trị, nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạch
định chiến lược.
Môi trường dân số và văn hoá cho thấy một kết cấu độ tuổi đang thay
đổi trong dân số, sự thay đổi trong các gia đình, sự tăng lên của các hộ không
gia đình, di chuyển chỗ ở của dân chúng và tỷ lệ dân số được giáo dục, số
lượng lao động trí óc, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán.
1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành.
Phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định vị trí của tổ
chức so với các đối thủ trong thị trường kinh doanh. Môi trường ngành bao
gồm các yếu tố trong ngành quyết định tính chất mức độ cạnh tranh trong
ngành đó. Có thể phân tích dựa theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
M. Porter.

15. 11
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng tác động mạnh thì coi đó là
một sự đe dọa về lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội
cho việc tìm kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Cường độ của 5 lực lượng
này thường thay đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lược phải biết
tận dụng cơ hội và tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đưa ra đối
sách phù hợp.
Lực lượng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành. Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau trên các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèm
theo và thời gian đáp ứng yêu cầu. Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranh
quyết liệt về giá làm tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp,
ngược lại, cạnh tranh yếu đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi
Tổ chức nhập
ngành tiềm năng
Người muaCác nhà
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh
Ép giá
của nhà
cung cấp
Nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh mới
Ép giá của
người mua
Đe dọa của sản
phẩm thay thế

16. 12
nhuận tăng lên nếu so sánh cùng một khối lượng sản phẩm bán ra. Sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố,
đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát ly ngành.
Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lượng và qui mô các
doanh nghiệp trong ngành. Ngành phân tán bao gồm số lượng lớn các doanh
nghiệp có qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phối
toàn ngành. Đặc trưng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sức
mạnh chi phối thị trường và thường chấp nhận mức giá thị trường qui định.
Số lượng các doanh nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức
độ cạnh tranh càng lớn. Ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các doanh
nghiệp có qui mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độc
quyền. Đặc trưng của ngành hợp nhất là các doanh nghiệp hoạt động phụ
thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành, do vậy, việc đối phó
về khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu. Doanh nghiệp cố gắng làm
giảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá được định bởi doanh
nghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hướng cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã
sản phẩm và chất lượng dịch vụ xuất hiện. Sự né tránh cạnh tranh về giá cả là
đặc trưng của ngành hợp nhất.
Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầu
tăng mà không ảnh hưởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đến
cơ hội mở rộng hoạt động cho các doanh nghiệp. Ngược lại khi cầu giảm, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp
chỉ có thể tăng trưởng bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác.
Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầu
tư lớn nhưng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộc
phải bỏ đi toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rất
lớn, phải bồi thường vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình

17. 13
cảm đối với ngành cản trở việc thoát ly khỏi ngành. Những trở ngại ra khỏi
ngành đe dọa khi cầu đang có xu hướng giảm, nếu trở ngại đó khó vượt qua
thì các doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạt động mặc dù hoạt động đó không
mang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều này làm cho sự cạnh tranh trở nên gay
gắt trên thương trường.
Lực lượng thứ hai, sự đe dọa của người nhập ngành tiềm năng. Người
nhập ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng
có khả năng tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Thông thường doanh nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lực
mới về kỹ thuật công nghệ và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiện
đang hoạt động trong ngành bằng việc giành thị phần. Để đánh giá mức độ đe
dọa của những doanh nghiệp nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đối
với việc tham gia vào một ngành kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lại
của các doanh nghiệp trong ngành.
Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tại
một rào chắn ngăn cản không cho người khác nhập vào ngành, rào chắn đó có
thể là vốn đầu tư tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại với
nhãn mác nỗi tiếng, sản phẩm được ưa chuộng; mạng lưới phân phối của các
doanh nghiệp hiện tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập; các rào cản pháp lý
với các điều kiện khắt khe; về bản quyền công nghệ; kinh nghiệm của các
doanh nghiệp hiện tại và các ưu thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọa
thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm năng.
Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịch
sử tinh thần đấu tranh chống những người mới nhập cuộc của các doanh
nghiệp hiện tại; sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với các
sản phẩm mức tăng trưởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanh
nghiệp hiện tại lớn và có nguồn lực để đấu tranh.

18. 14
Lực lượng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm
thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác
nhưng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong
ngành đã gián tiếp cạnh tranh. Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặc
tính sản phẩm và dịch vụ thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phí
của sản phẩm, dịch vụ thay thế thấp hơn. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm
thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanh
nghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp, ngược lai, nếu
có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi
nhuận nhiều hơn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ
công nghệ. Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần vận dụng công nghệ
mới, đầu tư nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lược.
Lực lượng thứ tư, sức ép giá của người mua. Các doanh nghiệp bán
sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trường, người mua
thường sử dụng quyền lực trong thương thuyết để đặt ra những điều kiện có
lợi cho họ và bất lợi cho doanh nghiệp như ép giá, đòi hỏi chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và những điều kiện khác như thanh toán, giao hàng... Nếu
người mua có ưu thế sẽ làm cho lợi nhuận ngành giảm, ngược lại, thì tạo cho
doanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi nhuận cao hơn. Thường người mua có
nhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng khối lượng của người bán ra, họ có thể sử dụng sức mua như
một đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn
hoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác
không gây tốn kém; người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội
nhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản xuất); sản
phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua;
người mua có đầy đủ thông tin và phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép

19. 15
trong thương thuyết; người mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn
đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng.
Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt được mục
tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thương
lượng giá bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìm
khách hàng ít có ưu thế hơn.
Lực lượng thứ năm, sức ép về giá của người cung cấp. Để có đầu vào
các doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đầu
vào có vị thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lượng, giao hàng,
thanh toán..., đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi như là
một lực lượng cạnh tranh. Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấp
cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụ
thể là số lượng nhà cung cấp ít, các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhà
cung cấp không có sức ép sản phẩm thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loại
hàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp mua chỉ là một phần nhỏ; sản
phẩm của các nhà cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng đối với
doanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo ra độc
quyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dưới hoặc các nhà
cung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp có
thể đe dọa hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho
chính họ hoặc mua bản quyền.
1.3.1.3 Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp.
Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác
định các điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách và
các mục tiêu phù hợp. Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các
yếu tố liên quan chính sách marketing, nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp
đầu vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải
thường xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định

20. 16
rõ các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong
từng giai đoạn, đưa ra các biện pháp hạn chế các nhược điểm, phát huy ưu
điểm để đạt hiệu quả tối đa.
Tóm lại, phân tích chiến lược thường dựa vào dự báo biến động của
môi trường, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy được điểm
mạnh, điểm yếu từ môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại. Cơ hội là những
yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là
cơ sở để doanh nghiệp triển khai chiến lược và những điểm yếu là các điểm
cần được điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.
1.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là kết quả kỳ vọng mà
doanh nghiệp phấn đấu để đạt tới, các mục tiêu là cơ sở cho việc thiết kế công
việc tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho các nhà quản trị đưa ra
các quyết định phù hợp. Về mặt tác nghiệp, các mục tiêu được sử dụng để
đánh giá mức độ thành đạt ở mọi cấp, chúng là tiêu chuẩn để đánh giá hoạt
động của cá nhân, các bộ phận. Nói chung các mục tiêu sẽ định hướng và phát
triển tinh thần làm việc của doanh nghiệp, một mục tiêu đúng phải đảm bảo
tính cụ thể định lượng, khả thi, tính nhất quán, hợp lý và linh hoạt.
Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào
chức năng và nhiệm vụ, đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu và các cơ
hội, mối đe dọa mà doanh nghiệp thấy được trong quá trình phân tích.
Theo thời gian, doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục
tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 chủ đề về lợi nhuận; năng suất; vị thế
cạnh tranh; mở rộng sản xuất kinh doanh phát triển việc làm; nâng cao trình
độ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động; vị trí dẫn đầu công nghệ và sản
xuất sản phẩm mới; trách nhiệm trước công luận.

21. 17
Mục tiêu ngắn hạn thường là các vấn đề ưu tiên thực hiện hoặc từng
bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn liên
quan đến các lĩnh vực mức tăng doanh thu; tăng nguồn vốn đầu tư; mở rộng
mạng lưới tiêu thụ; giảm giá thành theo công đoạn công việc.
Theo chỉ số lĩnh vực, doanh nghiệp thường theo đuổi các mục tiêu lợi
nhuận; sự tăng trưởng; thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chỉ số lợi nhuận
cần đạt trong một thời gian nhất định hoặc xác định bằng số tương đối như tốc
độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Sự tăng trưởng là mục tiêu phản ánh một
cách tổng hợp, toàn diện của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức tăng
trưởng là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ấn định và suy giảm (lấy mốc phát
triển hiện tại của ngành hoặc của chính doanh nghiệp), tuỳ thuộc vào thế
mạnh doanh nghiệp, cơ hội trong môi trường kinh doanh. Tăng trưởng ấn
định thường là phù hợp với tốc độ tăng của toàn ngành nhằm duy trì và cũng
cố mức độ đã đạt được; mục tiêu suy giảm nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng
một cách có chủ định xuống thấp hơn so với toàn ngành hoặc thậm chí ở mức
độ làm qui mô của doanh nghiệp thu hẹp lại, có nhiều tình huống buộc doanh
nghiệp phải lựa chọn mục tiêu này. Mục tiêu thoả mãn nhu cầu khách hàng là
mục tiêu chủ yếu, là điều kiện thành công của doanh nghiệp, tạo cho doanh
nghiệp có những khách hàng thường xuyên và khả năng mở rộng thị trường.
Có hai điều kiện để đạt được mục tiêu này đó là tập trung vào nhu cầu khách
hàng và tìm cách thảo mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất.
1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược.
Để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc làm hài lòng khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược marketing phải thích nghi, đáp
ứng và mang đến các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng, điều này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lược nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh.

22. 18
Một doanh nghiệp nếu khống chế được thị trường có thể áp dụng một
hoặc nhiều chiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nhất, họ
có thể mở rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cải
tiến tính năng đa dạng và công dụng mới của sản phẩm. Thị trường được mở
rộng hoặc tăng thị phần bằng việc đầu tư nhiều hơn nhằm thu hút khách hàng
bên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho họ nguồn lợi lớn. Để dẫn
đạo thị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kỹ thuật, hiệu năng cạnh
tranh, phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đối với các
mối đe dọa tiềm tàng và phản công khi cần thiết.
Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thị
trường, một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ cạnh
tranh để đạt được thị phần nhiều hơn. Họ tấn công vào các doanh nghiệp hàng
đầu và các doanh nghiệp khác cùng tầm, nếu doanh nghiệp đủ mạnh, họ có
thể tung ra một cuộc tấn công chính diện, qua việc đổ dồn tiềm lực trực tiếp
đối chọi với các đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp thuộc loại hàng hai
nhưng hơi yếu có thể tung ra những cuộc tấn công theo phương diện bằng
cách tập trung sức mạnh đánh vào chỗ yếu của đối thủ cạnh tranh, hoặc gián
tiếp bằng cách tách khỏi đối thủ và triển khai các sản phẩm mới, thị trường
mới hay kỹ thuật mới. Một cách khác dễ thấy đối với doanh nghiệp hạng hai
khi tiếp cận thị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để tìm kiếm thị phần
và lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình marketing về sản
phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh, họ có thể theo sát
hoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng đi
theo cách riêng của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữ
khách hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹp ở những cái mới mà
không gây nên sự trả đũa từ phía doanh nghiệp hàng đầu hoặc các đối thủ
cạnh tranh khác. Nhiều doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu được lợi
nhuận lớn hơn các doanh nghiệp dẫn đầu.

23. 19
Những doanh nghiệp nhỏ hoặc thậm chí doanh nghiệp loại lớn nhưng
chưa có được sự định vị chắc chắn trong một thị trường thường áp dụng các
chiến lược trám vào thị trường. Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảng
khuyết trên thị trường mà đối thủ cạnh tranh xem nhẹ hoặc bỏ sót. Các doanh
nghiệp thuộc dạng này né tránh việc đối đầu với doanh nghiệp mạnh bằng
việc chuyên môn hoá theo thị trường, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thức
marketing. Thông qua việc lấp, trám khôn ngoan, và với thị phần bé trong
ngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn.
Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông qua các mô hình phân tích sau:
Mô hình Boston Consulting Group (BCG).
Đây là một ma trận khá cổ điển và đơn giản trong vận dụng, nó thích
hợp với các vấn đề về chi phí và được thiết lập bởi hai biến số. Trục ngang
thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn được đo từ 0 đến 10. Trục
dọc là tỷ lệ phát triển của phân đoạn, thường được đo từ 10% đến 25%.
Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group
Ngôi sao Lưỡng lự
Con bò sữa Điểm chết
Dựa vào các dự liệu doanh thu của từng phân đoạn, thị phần, tỷ lệ phát
triển để định vị doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma
Tỷ lệ tăng trưởng
của phân đoạn
2
5%
1
0%
0
%
10 8 4 2 1 0,5 0,1
Thị phần tương đối

24. 20
trận. Với mỗi ô, sẽ thể hiện một đặc điểm và những hướng chiến lược cho
doanh nghiệp.
Hình 1.4: Sơ đồ các Chiến lược
Ngôi sao:
- Khả năng sinh
lợi lớn.
- Lượng tiền thu
về cân bằng.
- Rủi ro trung
bình.
Lưỡng lự:
- Sinh lợi kém.
- Nhu cầu vốn.
- Rủi ro lớn.
Giữ vị trí
cạnh tranh chi
phối.
Đầu tư khối
lượng vốn
lớn để vươn
lên chi phối
hoặc phân
đoạn lại hoặc
từ bỏ.
Con bò sữa:
- Sinh lợi cao.
- Không có nhu
cầu vốn.
- Rủi ro thấp.
Điểm chết:
- Sinh lợi kém,
thậm chí lỗ.
- Nhu cầu vốn ít.
- Rủi ro trung
bình.
Sinh lợi. Từ bỏ hoặc
duy trì ổn
định không
đầu tư.
Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực hành cao,
nhưng hạn chế ở cơ chế máy móc, thụ động và phạm vi chỉ áp dụng hẹp với
mô hình chiến lược chi phí (khối lượng).
Mô hình Mc Kinsey-General Electric.
Căn cứ vào 2 tiêu thức để xây dựng mô hình.
Thứ nhất là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh được
đánh giá căn cứ vào nhiều yếu tố như thị phần, công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ hậu mãi, giá cả, chi phí, năng lực sản xuất..., sau khi đánh giá được năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đểchia 3 mức cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu.
Thứ hai là tình hình môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh
phân chia thành 3 trạng thái: môi trường có nhiều cơ hội; môi trường có một
số cơ hội và một số nguy cơ; và môi trường có nhiều bất lợi.

25. 21
Căn cứ vào hai tiêu thức trên, doanh nghiệp hình thành ma trận để lựa
chọn và xác định chiến lược phát triển thích hợp.
Cụ thể, ở ô A, doanh nghiệp có nhiều lợi thế và môi trường có nhiều cơ
hội. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh về hiệu quả, chất lượng... nên
chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Thông thường các doanh nghiệp đầu đàn
trong ngành sản xuất hay sử dụng chiến lược này. Nếu doanh nghiệp muốn
cũng cố thế mạnh về cung cấp vật tư và mạnh lưới tiêu thụ sản phẩm thì sử
dụng chiến lược thôn tính theo chiều dọc. Những doanh nghiệp nào chưa thực
sự mạnh nhưng muốn mở rộng tỷ trọng trên thị trường và khả năng cạnh tranh
của mình thì dùng chiến lược hợp nhất hoặc thôn tính theo chiều ngang.
Bảng 1.2: Mô hình Mc Kinsey- General Electric
Tình hình
môi
trường
kinh
doanh
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường có
nhiều cơ hội.
Mạnh Trung bình Yếu
A
-Tăng trưởng nội
bộ.
-Thôn tính theo
chiều dọc.
-Hợp nhất.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
D
-Hợp nhất.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
-Chiến lược liên
doanh.
G
-Chuyển
hướng sản
xuất.
-Bán bớt.
Môi trường có
một số cơ hội
và bất lợi.
B
-Thôn tính theo
chiều dọc.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
E
-Chiến lược ổn
định.
- Hợp nhất.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
-Liên doanh.
-Bán bớt.
H
-Chuyển
hướng sản
xuất.
-Bán bớt.
Môi trường
nhiều bất lợi.
C
Thôn tính theo
chiều dọc.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
-Bán bớt.
F
-Bán bớt.
-Thôn tính theo
chiều dọc.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
-Ổn định.
I
-Giải thể.

26. 22
Mô hình ma trận SWOT.
Thực chất của phương pháp này là phân tích các mặt mạnh (Strengths),
mặt yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (Threats) để
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải thống kê điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và mối đe dọa. Nhà quản trị chiến lược tiến hành so sánh một cách
hệ thống các cặp yếu tố phối hợp lôgíc để hình thành chiến lược. Quá trình
này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các
phương án chiến lược cần xem xét.
Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài đề xuất phương
án S/O thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội.
Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược S/T. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh để đối phó với
nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án
chiến lược W/O. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng cơ hội bên ngoài.
Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược W/T. Chiến lược này nhằm giảm thiểu điểm yếu bên
trong và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.3: Mô hình phân tích ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT CÁC CƠ HỘI (O) CÁC MỐI ĐE DOẠ (T)
CÁC ĐIỂM MẠNH (S) Các chiến lược S/O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội.
Các chiến lược S/T
Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa.
CÁC ĐIỂM YẾU (W) Các chiến lược W/O
Vượt qua điểm yếu bằng
cách tận dụng cơ hội.
Các chiến lược W/T
Tối thiểu hoá những điểm
yếu và tránh các mối đe dọa.

27. 23
Tóm lại, việc xây dựng chiến lược marketing là cần thiết giúp cho
doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển trong điều kiện môi
trường kinh doanh biến động phức tạp và có nhiều rủi ro. Xây dựng chiến
lược marketing, doanh nghiệp lựa chọn, sử dụng các mô hình phân tích để xác
định cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu nhằm đưa ra các mục tiêu và
lựa chọn phương án chiến lược phù hợp.
Trên cơ sở phân tích theo trình bày ở phần trên, có nhiều phương án lựa
chọn chiến lược marketing. Trong khuôn khổ Luận văn chỉ sử dụng mô hình
ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Quyết định thực hiện phương án chiến lược marketing sẽ là cơ
sở lý luận quan trọng cho việc xây dựng chiến lược marketing của Công ty Cổ
phần Hoá dầu Petrolimex (PLC) tại thị trường Việt Nam như yêu cầu Luận
văn đặt ra.
1.3.4 Giảipháp chiến lược.
Sau khi đưa ra các phương án chiến lược, các nhà quản trị cần phải
phân tích, so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giải pháp chiến lược.
Giải pháp chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, mục
tiêu của doanh nghiệp, phù hợp với điều kiện môi trường và nguồn lực của
doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực marketing có thể lựa chọn một trong các
giải pháp chiến lược sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng hoặc
phối thức giữa chúng, ngoài ra, doanh nghiệp phải tính đến các nguồn lực
tài chính, chính sách tạo nguồn đầu vào nhằm thực hiện có hiệu quả chiến
lược doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt của sản phẩm với tính
năng, mẫu mã mới thoả mãn nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp đặt trọng tâm
vào việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm nhằm duy trì kéo dài chu kỳ sống
của sản phẩm.

28. 24
Chiến lược giá luôn được coi là yếu tố đảm bảo cho các mục tiêu
doanh nghiệp nếu các yếu tố chất lượng, dịch vụ đã xác định. Việc giảm giá
bán trên thị trường cơ bản đồng nghĩa với việc tiết kiệm chi phí, sản lượng
bán ra tăng và phù hợp với lợi ích người tiêu dùng.
Chiến lược phân phối áp dụng nhằm mục đích tìm kiếm thị trường
mới, đẩy mạnh sản lượng bán ra. Đặc điểm của sản phẩm và ngành hàng qui
định cách thức thực hiện kênh phân phối.
Chiến lược xúc tiến bán hàng quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp
nhằm duy trì và phát triển quan hệ lâu dài với các khách hàng.
Ngoài ra, nguồn đầu vào làm ổn định chất lượng sản phẩm, ổn định giá
ở mọi thời điểm, hỗ trợ kinh doanh trong trường hợp biến động giá thị trường
theo chiều hướng bất lợi và năng lực tài chính cho thấy sức mạnh doanh
nghiệp sử dụng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược trên thị trường
cạnh tranh.

29. 25
Chương 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP
HOÁ DẦU PETROLIMEX
2.1 KHÁI QUÁT VỀ SẢN PHẨM DẦU NHỜN.
2.1.1 Đặc điểm của ngành hàng dầu nhờn.
2.1.1.1Khái niệm vềdầu nhờn.
Dầu nhờn là loại sản phẩm có nguồn gốc từ dầu mỏ, là sản phẩm của
công nghiệp hóa dầu có thành phần chủ yếu là dầu gốc và các chất phụ gia.
Dầu nhờn có nhiều công dụng, có thể sử dụng để bôi trơn, làm kín, làm mát,
tẩy rửa, bảo quản, truyền nhiệt, cách điện… cho các chi tiết máy móc, thiết bị,
động cơ, hệ thống truyền chuyển động thủy lực, hệ thống truyền nhiệt…. Dầu
nhờn thuộc loại sản phẩm chất lỏng nên được chứa đựng trong các bao bì có
thể tích khác nhau.
Sự tăng trưởng không ngừng hàng năm của công nghiệp khai thác dầu
mỏ và hóa dầu trên cơ sở ứng dụng những thành tựu khoa học – công nghệ mới
cùng với sự mở rộng sử dụng máy móc, thiết bị trong quá trình công nghiệp
hóa nền kinh tế cũng như và đời sống sinh hoạt của dân cư, đã thúc đẩy ngành
sản xuất dầu nhờn phát triển nhanh cả về quy mô sản xuất, chất lượng và chủng
loại sản phẩm. Với tư cách là loại sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng để
phát triển công nghiệp và các ngành kinh tế khác cũng như nâng cao chất lượng
cuộc sống, sản phẩm dầu nhờn phải đạt được chất lượng nhất định.
2.1.1.2Chấtlượng sản phẩm dầu nhờn.
Chất lượng dầu nhờn là khái niệm phức tạp, phụ thuộc vào mục đích và
phương pháp sử dụng dầu nhờn trong từng trường hợp cụ thể. Vì dầu nhờn là
“thức ăn” không thể thiếu và rất cần thiết cho các trang thiết bị, máy móc, cho
một nền công nghiệp hiện đại, cho nên chất lượng dầu nhờn thể được hiện
thông qua thuộc tính chủ yếu của dầu nhờn là tính bôi trơn.

30. 26
Tính bôi trơn là tính chất quan trọng nhất của dầu nhờn, nhờ đó mà
việc sử dụng dầu nhờn có vai trò to lớn, đảm bảo cho máy móc thiết bị có thể
vận hành tốt, đồng thời kéo dài tuổi thọ của chúng. Tính bôi trơn chỉ thể hiện
khi có sự bôi trơn phân giới và sự bôi trơn nữa lỏng:
- Bôi trơn phân giới thể hiện lớp dầu vô cùng mỏng nằm trong vùng
tác động của các lực lên phân tử của bề mặt kim loại.
- Bôi trơn nữa lỏng là quá trình bôi trơn khi lớp dầu giữa các chi tiết
làm việc có phần nào bị phá vỡ và do đó tại những chổ tiếp xúc của các chi
tiết phát sinh ra ma sát phân giới hoặc ma sát khô.
Ngoài tính bôi trơn, chất lượng dầu nhờn còn được thể hiện thông qua
nhiều tính chất khác như:
- Tính oxy hoá.
- Khả năng tạo muội than.
- Hiện tượng đóng lớp sơn trong động cơ.
- Hiện tượng tạo cặn trong động cơ.
- Tính nổ của dầu trong động cơ.
- Nhiệt độ đông đặc, tính lưu động…
Do dầu nhờn là sản phẩm được chế biến từ dầu gốc và phụ gia theo tỷ
lệ nhất định, vì vậy chất lượng dầu nhờn phụ thuộc rất lớn và dầu gốc, phụ gia
và qui trình chế biến ở giai đoạn này.
Phụ gia là những chất hữu cơ, cơ kim và vô cơ, thậm chí là những
nguyên tố được thêm vào dầu nhờn để nâng cao tính chất riêng biệt cho sản
phẩm cuối cùng. Ngày nay các chủng loại phụ gia sử dụng chủ yếu cho dầu
nhờn bao gồm:
- Phụ gia tăng chỉ số nhớt: làm tăng độ nhớt của dầu mỏ, làm cho tốc
độ thay đổi độ nhớt của dầu theo nhiệt độ giảm đi.
- Phụ gia dùng để ức chế quá trình oxy hoá: là chậm quá trình oxy
hoá của dầu, giảm bớt hiện tượng ăn mòn chi tiết và tạo cặn.

31. 27
- Phụ gia tẩy rửa: ngăn cản, loại trừ các cặn không tan trong dầu, cặn
sạn, cacbon và các hợp chất chì trên các bộ phận của động cơ đốt trong.
- Phụ gia phân tán: ngăn ngừa làm chậm quá trình tạo cặn và lắng
đọng trong điều kiện hoạt động ở nhiệt độ thấp.
- Phụ gia ức chế ăn mòn: làm giảm thiểu việc tạo thành ác peoxyt hữu
cơ, axit và các thành phần oxy hoá khác làm xuống cấp dầu động cơ, bảo vệ
các bề mặt khỏi bị ăn mòn.
- Chất ức chế rỉ: nếu động cơ làm việc không có thời gian ngừng lâu
thời dầu nhờn làm chức năng chống rỉ tương đối tốtvì khi động cơ dừng trong
thời gian ngắn thì dầu chưa kịp chảy hế khỏi các chi tiết.
- Phụ gia chống ăn mòn: gồm các nhóm hoá cah61t có chứa hợp chất
photpho, lưu huỳnh và các chất dẩn xuất béo có khả năng bám dính trên bề
mặt kim loại nhằm giảm bớt sự ọ sát, toả nhiệt trong quá trình làm việc.
- Phụ gia biến tính, giảm ma sát: có chức năng làm tăng độ bền của
màng dầu, giữ bền mặt kim loại tách rời nhau, ngăn không cho lớp dầu bị phá
hoại trong điều kiện tải trọng lớn, nhiệt độ cao.
- Phụ gia hạ điểm đông đặc: nhằm hạ thấp nhiệt độ đông đặc của dầu,
tăng khả năng lưu động của dầu ở điều kiện nhiệt độ thấp.
- Phụ gia ức chế tạo bọt: bọt do không khí trộn mạnh vào dầu ảnh
hưởng xấu đến tính chất bội trơn, làm tăng sự oxy hoá của chúng, ngăn cản sự
lưu thông của dầu, gây hiện tượng bội trơn không đầy đủ. Để tránh và giảm
sự tạo bọt người ta sử dụng phụ gia chống tạo bọt.
2.1.1.3Cácchỉ tiêu đánhgiá chất lượng dầu nhờn.
Dầu nhờn sau xuất xưởng và lưu thông trên trên thị trường cần được
kiểm soát chặt chẽ về chất lượng thông qua kiểm nghiệm đánh giá về chất
lượng. Việc phân tích đánh giá chất lượng trước hết phải được thực hiện trong
các phòng thí nghiệm chuyên ngành, có đầy đủ các thiết bị hoá nghiệm
chuyên dùng đồng thời được thực hiện bởi các hoá nghiệm viên có tay nghề

32. 28
cao và thực hiện theo đúng tiêu chuẩn về phương pháp thử. Xuất phát từ các
tính chất của dầu nhờn, các chỉ tiêu cơ bản để đánh giá chất lượng dầu nhờn
ngày nay bao gồm:
- Độ nhớt: cấp độ độ nhớt được lấy làm cơ sở cho hệt thống phân loại
dầu nhờn, cần phải chọn độ nhốt phù hợp từng động cơ và điều kiện hoạt
động của chúng.
- Chỉ số độ nhớt: đặc trưng cho mức độ thay đổi của độ nhớt theo
nhiệt độ.
- Điểm bắt cháy: là nhiệt độ thấp nhất tại đó lượng hơi thoát trên bề
mặt dầu nhờn đủ đề bắt cháy khi ngọn lưa tới gần.
- Điểm đông đặc: cho biết giới hạn nhiệt độthấp nhất mà dầu nhờn có
thể sử dụng được. Điểm đông đặc của dầu được xác định theo phương pháp
ASTM-D.97.
- Trị số axit và kiềm: hiện nay nhiều phụ gia sử dụng nhằm nâng cao
chất lượng dầu nhờn, tuỳ vào thành phần phụ gia mà dầu có sẵn tính kiềm hay
axit. Do vậy việc xác định trị số trung hoà là một chỉ số về tuổi thọ sử dụng
của dầu.
- Hàm lượng tro và tro sunphat: dùng để chỉ nồng độ phụ gia trong
dầu mới.
- Tỷ trọng: chỉ tiêu tỷ trọng cho thấy sự lẫn sản phẩm khác vào dầu
khi thấy một giá trị bất thường của khối lượng riêng.
- Độ bền oxy hoá: sự oxy hoá của dầu phụ thuộc vào nhiệt độ, lượng
oxy hoá chứa trong dầu và khả năng xúc tác của kim loại. Khả năng chống
oxy hoá là một nhu cầu quan trọng của những dầu làm việc trong điều kiện có
nước, nhiệt độ cao, áp suất lớn, thời gian thay dầu lâu.
- Ăn mòn đồng: ăn mòn đồng được xác định theo ASTM-D.130 ở
những nhiệt độ khác nhau và trong những khoảng thời gian khác nhau, tuỳ
thuộc vào từng loại dầu sao cho thích hợp với điều kiện làm việc của dầu đó.

33. 29
Ngoài các chỉ tiêu trên dầu nhờn còn có các chỉ tiêu kháccần xác định
như: hàm lượng nước, độ bay hơi, sự lẫn nhiên liệu…
2.1.1.3Phân loại dầu nhờn.
Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng tăng của nền kinh
tế phát triển, trên thế giới đã sản xuất ra nhiều chủng loại dầu nhờn khác nhau.
Vì vậy, chỉ các chuyên gia sâu về từng loại, lĩnh vực dầu nhờn mới có thể am
hiểu tường tận về sản phẩm của mình và không một ai có thể hy vọng hiểu
sâu và đầy đủ về tất cả chủng loại dầu nhờn hiện nay. Tuy nhiên, theo cách
phân loại phổ biến hiện nay, dầu nhờn được chia thành hai loại chính là dầu
động cơ và dầu công nghiệp.
- Dầu động cơ là nhóm dầu quan trọng nhất trong các loại dầu bôi trơn,
tính trung bình chúng chiếm khoảng 40% tổng các loại dầu bôi trơn. Dầu
động cơ được sử dụng để bôi trơn cho các hệ thống động cơ như hệt hống
piston, xylanh, tay biên, trục khuỷu, hệ thống truyền động xupap…
- Dầu công nghiệp bao gồm các loại dầu nhờn được sử dụng để bôi
trơn các máy móc công nghiệp nói chung nhằm duy trì hoạt động của tất cả
các loại máy móc, thiết bị công nghiệp. Theo tiêu chuẩn ISO.3448 có thể
phân loại dầu công nghiệp chuyên dụng thành các nhóm như:
+ Dầu nhờn truyền động bánh răng.
+ Dầu máy nén.
+ Dầu thuỷ lực.
+ Dầu các điện.
2.1.1.4Một số nhân tố ảnh hưởng tới việc sử dụng dầu nhờn.
Trong một xã hội mà nền kinh tế còn chưa phát triển như Việt Nam thì
các thiết bị, động cơ cần bôi trơn bằng dầu nhờn là rất nhiều, với mỗi loại
máy móc lại có những yêu cầu riêng về bôi trơn.

34. 30
2.1.1.4.1 Dầu nhờn được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ
thuật của từng thế hệ động cơ
Các sản phẩm dầu nhờn có độ tiêu chuẩn hoá rất cao, dầu nhờn
thường được pha chế từ dầu gốc (một sản phẩm của quá trình cracking dầu
mỏ) và các loại phụ gia dầu nhờn để đạt được các tính năng cơ bản của dầu
nhờn là hạn chế ma sát, giảm mài mòn, làm mát, chống ăn mòn, truyền công
suất, tạo kín, làm sạch, truyền nhiệt, cách điện…Việc xác định mức độ đáp
ứng các tính năng cơ bản của một loại dầu nhờn thông qua các thông số kỹ
thuật cơ bản như tỷ trọng, chỉ số độ nhớt, trị số kiềm tổng, nhiệt độ chớp
cháy…
Dựa trên các chỉ tiêu kỹ thuật này, nhiều hiệp hội có uy tín trên thế giới
đã phân loại dầu nhờn thành các cấp chất lượng khác nhau. Phổ biến nhất hiện
nay là phân loại dầu nhờn theo API (Viện nghiên cứu dầu mỏ Hoa Kỳ), theo
SEA (Hiệp hội kỹ sư ô tô) và JASO (Tổ chức tiêu chuẩn ô tô Nhật Bản).
Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam
cũng thống nhất cách phân loại sản phẩm dầu nhờn động cơ theo API và SAE.
Ví dụ, đối với dầu nhờn động cơ 4 thì chạy xăng, API phân chia dầu nhờn
thành các cấp chất lượng từ thấp đến cao là SA, SB, SC, SD, SE, SF, SG,
SJ… Chữ cái S là chỉ dầu nhờn cho động cơ 4 thì chạy xăng, chữ cái sau chỉ
cấp chất lượng của dầu nhờn. Dầu nhờn được xếp vào nhóm dầu có chữ cái
càng về sau thì càng đáp ứng cao hơn các tính năng của dầu nhờn, giúp cho
động cơ làm việc ở các điều kiện ngày càng khắc nghiệt hơn. Tại Việt Nam,
căn cứ vào các tiêu chuẩn này, trên nhãn mác sản phẩm của bất kỳ nhà sản
xuất nào với bất kỳ thương hiệu nào cũng đều phải ghi rõ dầu nhờn động cơ
được xếp loại như thế nào theo API và SAE.
Thông thường các nhà sản xuất động cơ đều có khuyến cáo người sử
dụng nên thay loại dầu nhờn có cấp chất lượng dầu theo API tối thiểu để đảm
bảo cho động cơ vận hành an toàn. Do vậy, người tiêu dùng khi chọn mua dầu

35. 31
nhờn động cơ phải căn cứ vào các yêu cầu bôi trơn của động cơ để lựa chọn
chủng loại dầu nhờn cho phù hợp. Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà sản xuất không
phảilà tiêu chuẩn đểlựa chọndầunhờn. Hay nói mộtcách khác, khi có nhu cầu
thay dầu, người tiêu dùnghoàn toàn có thể thay đổi nhãn hiệu dầu nhờn từ hãng
này sang hãng khác mà vẫn đảm bảo động cơ vận hành an toàn nếu cấp chất
lượng dầuphù hợp yêu cầucủa độngcơ. Đặc biệt là khi sản phẩm dầu nhờn đó
được bày bán thuận tiện cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng.
Như vậy, khi phát triển hệ thống kênh phân phối dầu nhờn, việc phát
triển mạng lưới bán lẻ càng rộng, càng bao phủ khắp địa bàn thì sản phẩm
càng dễ được tiêu thụ. Ngoài đặc điểm nổi bật về mức độ tiêu chuẩn hoá và
tính thay thế thì dầu nhờn còn có đặc điểm là giá trị một đơn vị sản phẩm
không quá cao.
2.1.1.4.2 Dầu nhờn có giá trị rất nhỏ so với giá trị động cơ nên quyết
định mua dầu của khách hàng nhanh
Quyết định mua dầu nhờn của khách hàng
Theo kết quả điều tra 382 khách hàng đã từng mua dầu nhờn để thay
dầu cho động cơ trong số 400 khách hàng được điều tra thì 74.97% số người
được hỏi đồng ý rằng các yếu tố kỹ thuật trong quá trình vận hành hành động
cơ như thời gian, số km xe chạy, điều kiện vận hành, thời tiết và các khuyến
cáo của nhà sản xuất là yếu tố quan trọng và rất quan trọng để người tiêu dùng
ra quyết định thay dầu. Do vậy, nếu được nhắc nhở về các hạn mức kỹ thuật
đảm bảo an toàn vận hành kể trên thì người tiêu dùng sẵn sàng mua và thay
dầu ngay cho xe máy của họ. 80,89% khách hàng được điều tra đồng ý thay
dầu động cơ khi người sản xuất hoặc bảo dưỡng xe khuyến cáo họ. Một trong
những lý do quan trọng của việc khách hành ra quyết định mua nhanh là do
giá bán một lít dầu dù ở cấp chất lượng cao, thương hiệu danh tiếng …cũng là
rất nhỏ so với giá trị của động cơ, dù là loại rẻ tiền nhất. Đặc biệt, việc thay
dầu cho xe máy ngoài việc bảo vệ động cơ xe con để đảm bảo an toàn cho

36. 32
người và xe khi tham gia giao thông.
Ở một góc độ khác, ta cũng dễ dàng nhận ra các sản phẩm dầu nhờn có
cùng cấp chất lượng nhưng mức độ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng lại
rất khác nhau. Ngay cả trên giác độ kỹ thuật cũng có thể chứng minh được.
Giống như 2 bát cơm nấu bằng hai loại gạo tám xoan đựng trong bát và nấu
bằng gạo tạp giao lại chỉ được gói trong giấy, đều đáp ứng và đạt được tiêu
chuẩn gần như nhau về cung cấp calo cho cơ thể nhưng bát cơm nấu bằng gạo
tám xoan ăn ngon hơn, được người sử dụng nhớ đến lâu hơn và giá cũng đắt
hơn rất nhiều so với bát cơm nấu bằng gạo tạp giao. Thêm vào đó, nếu so giá
trị quá nhỏ của bát cơm với giá trị của một mâm cỗ thì để mâm cỗ hoàn hảo,
người sử dụng dễ dàng bỏ thêm một chút chi phí nữa để được dùng bát cơm
nầu bằng gạo tám và đựng trong bát chứ không lựa chọn phương án còn lại.
Trường hợp lựa chọn một trong nhiều nhãn hiệu sản phẩm dầu nhờn có cùng
cấp chất lượng để thay cho động cơ cũng tương tự như vậy. Ví dụ: khi so sánh
giá trị của một chiếc xe máy từ 10 triệu đến trên 150 triệu đồng – là đồ vật
cần sử dụng dầu nhờn, thì giá trị lượng dầu nhờn cần cho mỗi lần thay dầu từ
15 ngàn đồng đến 100 ngàn đồng là không đáng kể để người sử dụng xe máy
phải cân nhắc quá nhiều khi quyết định lựa chọn sản phẩm dầu nhờn cho xe
máy của mình. Mặt khác, giá bán của các sản phẩm tương tự nhau giữa các
hãng trên thị trường với cùng dung tích và cấp chất lượng thường chênh lệch
không lớn chỉ từ 500 – 5000 đ/sản phẩm cũng có tác động tới việc ra quyết
định nhanh chóng của người sử dụng xe máy về thay dầu xe máy.
Chính vì đặc điểm sản phẩm dầu nhờn có giá trị đơn vị sản phẩm
không lớn, được đóng gói công nghiệp rất thuận tiện cho việc trưng bày, tồn
trữ… nên gần như bất cứ nơi nào cũng có thể tổ chức bán sản phẩm này được.
Do vậy, việc cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá bán chưa phải là
điểm quyết định để người tiêu dùng quyết định mua sản phẩm. Mà việc tổ
chức kênh phân phối sản phẩm thuận tiện nhất cho việc mua và thay dầu của
người tiêu dùng cuối cùng mới là một vấn đề lớn cần được nhà sản xuất quan

37. 33
tâm coi trọng.
2.1.1.4.3 Dầu nhờn và dịch vụ thay dầu
Có 82% khách hàng thuê dịch vụ thay dầu tại các điểm rửa và bảo
dưỡng xe và gần 80% khách hàng thay dầu khi có sự khuyến cáo của người
làm dịch vụ thay dầu là kết quả thu được khi điều tra 382 khách hàng đã từng
mua dầu để thay cho xe máy trong số 400 khách hàng được điều tra.
Là một sản phẩm phụ trợ, phục vụ cho việc vận hành an toàn của động
cơ nên các nhà sản xuất thường khuyến cáo rất chi tiết và nghiêm ngặt về
chủng loại, cấp chất lượng dầu và quy trình thay dầu. Thông thường các nhà
máy không quan tâm hoặc không đủ kiến thức về động cơ để tự tin quyết định
loại dầu và thời điểm thay dầu thích hợp mà phải dựa vào tư vấn của những
người có chuyên môn. Ví dụ, một động cơ chế tạo theo thiết kế của những
năm 1997 và hoạt động trong phòng thí nghiệm sử dụng dầu có cấp chất
lượng API:SG thì phải sau 6000h vận hành mới cần thay dầu. Nhưng nếu
động cơ đã cũ lại vận hành trong điều kiện liên tục trong điều kiện môi trường
bên ngoài, để đảm bảo an toàn cho động cơ thì số giờ vận hành chỉ còn rất
thấp khoảng từ 1500-2000h đã phải thay dầu. Thông thường những nhà
chuyên môn được người sử dụng động cơ tham khảo là các dịch vụ kỹ thuật
sau bán hàng của nhà cung cấp. Mặt khác, để thay dầu cho động cơ cần phải
có dụng cụ, chuyên môn nhất định và không phải ai cũng có thể làm được
công việc này. Do vậy để sử dụng thuận tiện và đúng yêu cầu kỹ thuật của
động cơ và sản phẩm dầu nhờn thì hầu hết khách hàng đều cần đến dịch vụ tư
vấn sử dụng và dịch vụ thay dầu kèm theo.
Như vậy, nhà sản xuất muốn kênh phân phối dầu nhờn của mình hoạt
động có hiệu quả thì phải chú trọng phát triển những điểm bán lẻ có kèm dịch
vụ thay dầu.
Ngoàira, riêng các sảnphẩmdầu nhờncòncómột số đặc điểm khác như:
- Thời hạn sử dụng sản phẩm ngắn và tương đối ổn định. Ví dụ như,

38. 34
dầu nhờn dùng cho xe máy: với tư cách là phương tiện đi lại phổ biến, điều
kiện giao thông cho một chiếc xe máy cụ thể và số km vận hành trong một
đơn vị thời gian là ít thay đổi. Do vậy đối với mỗi chiếc xe cụ thể có thể quy
đổi về một đơn vị thời gian hoặc đơn vị km vận hành cụ thể để xác định chu
kỳ thay dầu phù hợp nhất cho chiếc xe đó. Thông thường chu kỳ thay dầu của
một xe máy đi tại thành phố trong mùa khô tốt nhất là khoảng 2000km –
tương đương khoảng 2-4 tháng. Nghĩa là sau khoảng 2-4 tháng, thì xe máy
cần được thay một hộp dầu mới, tương tự như hộp dầu đã sử dụng để động cơ
được bảo vệ và vận hành an toàn trong quá trình hoạt động. Xe càng cũ, thời
gian hoạt động càng lâu thì chu kỳ thay dầu càng ngắn lại. Như vậy, đối với
mỗi điểm bán lẻ dầu nhờn, số lượng dầu nhờn có thể tiêu thụ được là tương
đối ổn định. Số lượng dầu tiêu thụ chỉ tăng trưởng khi trong khu vực lượng xe
máy tăng trưởng mạnh. Ngược lại sản lượng bán ở một điểm sẽ sụt giảm nếu
trong địa bàn bán lẻ có thêm các điểm bán lẻ mới. Nếu so các khả năng làm
thay đổi sản lượng dầu ở một điểm bán lẻ thì khả năng sụt giảm sản lượng ở
một điểm nhiều hơn. Do vậy để tổ chức kênh phân phối hiệu quả, tăng trưởng
sản lượng ổn định đòi hỏi kênh phải có độ bao phủ rộng. Mật độ các điểm bán
lẻ càng lớn thì sản lượng càng cao và ổn định.
- Là sản phẩm tiêu dùng có bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết. Dầu
nhờn là sản phẩm được chế tạo để bảo vệ động cơ, tuy nhiên khả năng bảo vệ
động cơ sẽ mất nếu dầu bị nhiễm nước. Do vậy vào mùa mưa, nếu động cơ bị
nhiễm nước sẽ gây hỏng dầu nên nhu cầu thay dầu cũng có thay đổi. Tuy
nhiên mùa mưa ở một số vùng của Việt Nam có điều kiện giao thông quá kém
lại không thể sử dụng được xe máy nên cũng không có nhu cầu sử dụng dầu
nhờn động cơ. Đối với những vùng thị trường có điều kiện giao thông quá
kém và bị phụ thuộc nhiều vào thời tiết như vùng Nam trung bộ, Tây nguyên,
nông thôn Tây Nam bộ thì việc lựa chọn các trung gian phân phối chuyên
nghiệp, phân phối nhiều loại sản phẩm có liên quan đến bảo dưỡng xe máy

39. 35
hoặc sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác sẽ bền vững hơn. Vì vào những vùng
thị trường này, dân cư thưa, việc tiêu dùng dầu lon lại theo mùa, nếu trung
gian phân phối này chỉ chuyên phân phối dầu lon sẽ thất thu vào mùa tiêu
dùng thấp điểm, họ sẽ không thể hợp tác lâu dài với nhà sản xuất được.
2.1.2 Dựbáo sựtăng trưởng, qui mô và cơ cấucủa thị trường dầu nhờn.
Theo đánh giá của Hiệp hội xe đạp xe máy Việt Nam, hiện nay bình
quân 7 người dân có 1 xe máy và quy mô thị trường sẽ bão hoà ở mức 5-6
người có 1 xe máy vào năm 2008 – 2009, với mức sử dụng bình quân 4lít/xe
máy/năm. Ta có thể thấy mối tương quan giữa mức tăng của xe máy và mức
tăng của dầu nhờn qua bảng sau:
Bảng 2.1: Nhu cầu dầu lon của thị trường
ĐVT 2007
Tổng
tăng
thêm
Tổng
tăng
thêm
Tổng
tăng
thêm
Tổng
tăng
thêm
Tổng
Số xe gắn máy 1000 cái 5,549 837 6,386 1,971 8,357 1,914 10,271 1,291 11,562
Lượng dầu lon cung cấp 1.000MT 22,196 3,348 25,544 7,884 33,428 7,656 41,084 5,164 46,248
2003 2004 2005 2006
Nguồn:Báocáo của PLC.
Cùngvới tốc độtăngtrưởngcủa xe máy máy thì cơ cấu, chủng loại động
cơ sửdụngcho xemáy cũngđãthay đổirấtnhiều so vớitrước năm2000. Các loại
xe máy tiêu thụ trên thịtrườngchủyếu là các loạixe có kiểu độngcơ đượcchếtạo
vào những năm 1986 và 1997 với phânkhốilớn đòihỏiloạidầulon phù hợp phải
có dungtíchdầu0,8lít-1,0lítvàcấp chất lượng dầu nhờn theo API từ SE trở lên.
Cơ cấu của thị trường khách hàng dầu lon chủ yếu là các cá nhân
những người sử dụng xe máy. Những cá nhân này có lượng tiêu thụ dầu
không lớn nhưng số lượng khách hàng tham gia vào thị trường lại rất đông
đảo và đa dạng. Ngoài ra còn có các nhà sản xuất ô tô, xe máy cần sử dụng
dầu lon cho việc bảo quản xe trước khi xuất xưởng và bảo dưỡng trong thời
gian bảo hành xe tại hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng của họ. Số lượng
các nhà sản xuất xe máy trên thị trường khách hàng sản phẩm dầu lon không

40. 36
nhiều nhưng sản lượng tiêu thụ ổn định và có ảnh hưởng lâu dài đến việc lựa
chọn nhãn hiệu dầu lon sử dụng cho xe máy của khách hàng cá nhân sau này.
Tuy một số nhà kinh doanh dự đoán rằng nhu cầu về dầu lon sẽ giảm
bởi các qui định về hạn chế xe gắn máy tại các thành phố lớn và một số bộ
phận dân cư chuyển sang sử dụng các phương tiện công cộng như xe buýt
hoặc chuyển sang sử dụng xe hơi. Nhưng xét về dài hạn thì nhu cầu về dầu
lon vẫn tăng trưởng cao đặc biệt là các sản phẩm cao cấp vì các lý do sau:
- Sự tăng lên của dân số ngày càng cao dẫn đến nhu cầu đi lại gia tăng
mạnh.
- Ý thức ngày càng cao của người tiêu dùng về việc sử dụng các loại
dầu đạt tiêu chuẩn cho xe gắn máy của mình.
- Việc đưa vào hoạt động của các nhà máy lọc hoá dầu tại Việt Nam sẽ
giúp các nhà sản xuất chủ động được nguồn dầu gốc nội, giảm giá thành sản
phẩm, kích thích tiêu thụ.
- Sự phát triển và mở rộng nhanh chóng của ngành sản xuất xe máy góp
phầngiảm giá thành sảnphẩmđồngthờivớimức sốngngười dân ngày càng cao,
họ sẽ chuyển dần từ sử dụng xe đạp sang sử dụng xe gắn máy. Xem bảng sau:
Hình 2.1: Đồ thị Ước tính nhu cầu về dầu lon.
46.56
58.19
62.43
0 10 20 30 40 50 60 70
SẢN LƯỢNG
2004
2009
2014
NĂM
ƯỚC TÍNH NHU CẦU VỀ DẦU LON
NHU CẦU
ĐVT: MT

41. 37
Nguồn:Báocáo của PLC.
Ngoài ra, có thể thấy rõ quy mô thị trường dầu nhờn còn phụ thuộc vào
nhu cầu dầu phuy, dầu công nghiệp sử dụng cho các máy móc thiết bị. Hiện
nay, với quy mô và tốc độ tăng trưởng của các ngành công nghiệp, nhu cầu về
dầu phuy có tốc độ tăng trưởng hơn 15%/năm vẫn còn cao trong 5 năm tới và
sẽ giữ ổn định trong những năm tiếp theo. Nếu so với các thị trường khách
hàng các sản phẩm dầu nhờn khác thì thị trường khách hàng sản phẩm dầu
phuy có nhiều yếu tố hấp dẫn hơn và người sản xuất dễ tham gia vào hơn, vì
sản phẩm trong nước chủ yếu là các sản phẩm có phẩm cấp thấp, các sản đạt
tiêu chuẩn cao và các sản phẩm dầu nhờn chuyên dùng vẩn còn phải nhập
khẩu từ nước ngoài. Chính vì thế mà từ năm 2000 trở lại đây, trên thị trường
đã xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu và doanh nghiệp sản xuất, phân phối tham
gia vào thị trường này. Với nguồn lực có hạn của một doanh nghiệp, thì các
doanh nghiệp sản xuất dầu phuy hiện nay chỉ có thể tham gia vào một phần
của thị trường dầu phuy. Việc xác định quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị
trường khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở khoa học và thực tiễn trong
việc xác định và phối hợp các mục tiêu, xác định chiến lược marketing trong
quá trình kinh doanh.
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CP HÓA
DẦU PETROLIMEX.
2.2.1 Sơ lược về Công ty CP Hóa dầu Petrolimex và đánh giá nội
lực của công ty.
2.2.1.1Vài nétsơ lược về Công ty CP Hoá dầu Petrolimex.
Công ty Hoá dầu Petrolimex được thành lập 09/06/1994 theo quyết
định số 745 TM/TCCB do Bộ trưởng Bộ thương mại ký với tên gọi lúc đầu là
Công ty Dầu nhờn Petrolimex (PLC: Petrolimex Lubricants Company), ngành
nghề kinh doanh : Xuất nhập khẩu dầu mỡ nhờn, sản phẩm hoá dầu, vật tư
thiết bị chuyên dùng hoá dầu, vận tải phục vụ công tác kinh doanh của PLC,

42. 38
Công ty có vốn điều lệ ban đầu là 52,5 tỷ đồng.
Tên giao dịch.
Tên viết bằng tiếng Việt : Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC).
Tên viết bằng tiếng Anh : Petrolimex Petrochemical Company (PLC).
Trụ sở chính. Số 1 Khâm Thiên, Đống Đa, Hà Nội.
Điện thoại : 04 8513205. Fax : 04 8513207.
Các đơn vị trực thuộc.
Chi nhánh Hoá dầu Hải Phòng (PLC Hải Phòng). Trụ sở: Số 01
Phường Sở Dầu- Hồng Bàng- Thành phố Hải phòng.
Xí nghiệp Dầu nhờn Hà Nội (PLC Hà Nội). Trụ sở: Thị trấn
Đức Giang- Gia Lâm- Hà Nội.
Chi nhánh Hoá dầu Sài Gòn (PLC Sài Gòn). Trụ sở: 15 Lê Duẩn-
Quận I- Thành phố Hồ Chí Minh.
Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng (PLC Đà Nẵng). Trụ sở: 06 Bạch
Đằng- Thành phố Đà Nẵng.
Chi nhánh Hoá dầu Cần thơ (PLC Cần Thơ). Trụ sở: Số 02N
Đường Mậu Thân- Phường An Nghiệp- TP Cần Thơ.
2.2.1.2Tổchức bộ máycông ty.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của công ty hoá dầu Petrolimex
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÒNG KD
DẦU NHỜN
PHÒNG
KỸ THUẬT
PHÒNG
TC - HC
PHÒNG
T C – KTOÁN
XNDN
HÀ NỘI
CHI NHÁNH HD
HẢI PHÒNG
CHI NHÁNH HD
ĐÀ NẴNG
CHI NHÁNH
SÀI GÒN
CHI NHÁNH
HD CẦN THƠ
PHÓ GIÁM ĐỐC -
ĐDLĐ

43. 39
Đường liên tục: Mô hình hệ thống quản lý hành chính.
Đường đứt mạch: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng.
Nguồn tư liệu: Phòng TCHC- Công ty CP Hoá dầu Petrolimex.
Tổ chức bộ máy của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex được phân chia
thành 4 nhóm là Văn phòng công ty, các công ty TNHH, các chi nhánh và các
nhà máy dầu nhờn trực thuộc.
Bộ máy Văn phòng công ty gồm có Chủ tịch, Giám đốc, các Phó giám
đốc và các Phòng nghiệp vụ công ty. Trong đó, các phòng nghiệp vụ của công
ty gồm năm phòng là phòng quản trị tổng hợp, phòng kinh doanh dầu nhờn,
phòng kinh doanh, phòng tài chính kế toán và phòng kỹ thuật.
Các công ty trực thuộc bao gồm: Công ty TNHH nhựa đường
Petrolimex, Công ty TNHH hoá chất Petrolimex
Các chi nhánh trực thuộc gồm có 4 chi nhánh là chi nhánh hoá dầu Hải
Phòng, chi nhánh hoá dầu Đà Nẵng, chi nhánh hoá dầu Sài Gòn và chi nhánh
hoá dầu Cần Thơ.
Các nhà máy trực thuộc gồm có nhà máy dầu nhờn Thượng Lý, nhà
máy dầu nhờn Nhà Bè.
2.2.1.3Đánhgiá nguồn lựccủa công ty.
2.2.1.3.1 Nguồn nhân lực của công ty
Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật lành nghề đáp
ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển lâu dài là mục tiêu
cơ bản đối với ngành hàng dầu nhờn, PLC đang hoàn thiện dần kết cấu lao
động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2007
TT Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
1 Đại học 38 36,5
2 Trung cấp 14 13,5
3 Công nhân 52 50,0
Tổng cộng 104 100,0
Nguồn:Phòng TCHC-Công ty CP Hoá dầu Petrolimex.

44. 40
Tổng số lao động của công ty đến thời điểm 01/01/2009 là 149 người.
Trong đó cán bộ quản lý và điều hành kinh doanh chiếm 34,9%, được đào tạo
từ nhiều chuyên ngành khác nhau và trên 90% có trình độ đại học và trên đại
học. Lao động trực tiếp bán hàng chiếm 18,79% và tất cả có trình độ đại học
và trên đại học, đó là điểm mạnh của Công ty. Lao động sản xuất và bảo quản
tại kho chiếm 18,79%, có trình độ trung cấp chuyên ngành hoá dầu, có kinh
nghiệm và thâm niên công tác lâu năm. Đội ngũ lái xe có kinh nghiệm trong
vận chuyển và giao nhận hàng.
Điểm mạnh của Công ty còn thể hiện ở chỗ, nguồn nhân lực tương đối
tinh gọn, phân bổ hợp lý, lao động dôi dư ít. Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của
công ty, chi nhánh và kho được đào tạo cơ bản, có bản lĩnh, kinh nghiệm quản
lý và chỉ đạo kinh doanh. Đội ngũ người lao động đã có gần 10 năm kinh
nghiệm trên từng vị trí công tác, dần từng bước trưởng thành, một số được
đào tạo cơ bản và đúng chuyên ngành.
Công ty khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ và các
kỹ năng trong công việc. Coi trọng công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu,
theo từng chuyên đề. Đối với việc tuyển dụng lao động mới có đòi hỏi rất cao,
phải đảm bảo đúng vị trí và chuyên ngành cần tuyển.
Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ tiếp thị còn thiếu về số lượng, còn yếu về
các kỹ năng tiếp thị bán hàng, các kiến thức về quản lý tài chính còn hạn chế,
khả năng kiểm soát nợ, kiểm soát chi phí kinh doanh còn yếu. Đội ngũ tiếp thị
là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, quyết định
một phần chất lượng dịch vụ và uy tín của công ty, một số chưa đáp ứng được
yêu cầu do Công ty đề ra, để khách hàng phải khiếu nại về thái độ giao tiếp và
cung cách phục vụ.
Cơ chế trả lương hiện nay đã có nhiều tác động tới việc phát huy nguồn
nhân lực. Công ty giao Quỹ tiền lương kế hoạch và quyết toán Quỹ tiền lương
thực hiện gắn với các chỉ tiêu về sản lượng, lợi nhuận và năng suất lao động

45. 41
(tính theo tiêu thức lợi nhuận trước thuế/quỹ tiền lương tức là chi phí 1 đồng
tiền lương tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận), trong đó LN là chỉ tiêu cơ
bản nhất để đánh giá khi giao kế hoạch và quyết toán quỹ tiền lương. Đảm
bảo yêu cầu tốc độ tăng TLBQ không vượt quá tốc độ tăng trưởng về NSLĐ.
Từng bước hướng tới mục tiêu trả lương theo thị trường. Việc trả lương hàng
tháng theo mức độ hoàn thành kế hoạch nhiệm vụ giao cho NLĐ về cơ bản
có hiệu quả tích cực, thúc đẩy LĐ làm việc trên tinh thần tự giác, gắn hiệu
quả công việc của từng cá nhân với hiệu quả chung của cả tập thể và toàn
công ty theo mục tiêu tạo giá trị gia tăng cho Công ty. Qua đó phân loại được
LĐ để có chính sách sử dụng và đãi ngộ hợp lý hơn.
Tổng qũy tiền lương được quyết toán của công ty PLC là
30.704.000.000 đ, đạt 120 % so với kế hoạch 2008 và bằng 117.9 % so với
năm 2007. Tiền lương bình quân: ( theo nguồn tổng quỹ lương quyết toán) :
8.072.000 đ/ LĐ bằng 119, % so với năm 2007 và đạt 118 % kế họach năm
2008. Tiền lương bình quân tăng trưởng tốt do kết quả hoạt động SXKD đảm
bảo chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh vượt mức kế họach giao ước đạt trên 147%.
2.2.1.3.2 Điều kiện cơ sở vật chất
Ngay từ khi mới thành lập, một số hệ thống kho bãi, bến cảng, cơ sở
vật chất kỹ thuật đã được bàn giao từ các công ty xăng dầu trong ngành (Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam: Petrolimex), PLC đã nhận thức rằng để thực hiện
được nhiệm vụ của Tổng công ty giao, PLC phải có chương trình đầu tư xây
dựng hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật bằng các công nghệ hiện đại nhằm duy
trì và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt với các
hãng kinh doanh dầu nhờn, đặc biệt là các hãng nước ngoài có uy tín, có tiềm
lực tài chính, công nghệ và kinh nghiệm tổ chức kinh doanh, vì vậy, PLC đã
khai thác tối đa lợi thế sẵn có, tập trung huy động 43,2 tỷ đồng vốn đầu tư để
cải tạo nâng cấp và xây dựng mới cơ sở vật chất kỹ thuật với hạng mục công
trình chủ yếu tại các trung tâm kinh tế.