MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRE? Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui. Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire. Relatore: Dr. Cesare Cernuschi | Socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, società di consulenza specializzata nella ottimizzazione della Supply Chain fondata nel 1981 che ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici. Senior consultant nell’area del layout e dell’organizzazione dei magazzini, della distribuzione fisica, delle strutture organizzative aziendali.

1. MIGLIORARE IL MAGAZZINOMIGLIORARE IL MAGAZZINO
SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE
Pag. 1Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Via Durando, 38 - 20158 - Milano
Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it
simco@simcoconsulting.it
m.cernuschi@simcoconsulting.it
Relatore: Marco Cernuschi
SENZA INVESTIRESENZA INVESTIRE

2. Simco è una delle più importanti imprese italiane di
consulenza e formazione nell’ambito
dell’organizzazione e delle operations aziendali, con
una particolare attenzione alle attività logistiche.
SIMCO E’…SIMCO E’…
Pag. 2Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha
sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.

3. Alcune tra le aziende che hanno scelto
SIMCO
Pag. 3Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)

4. SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZOL’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LASTRUMENTI AVANZATI PER LA
PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
Pag. 4Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNII SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNALA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA
FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI

5. Organizzazione del network distributivo
Master Plan e Lay Out di fabbrica
Logistica di Magazzino
LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
Progettazione di sistemi di movimentazione
interna
Progettazione e riorganizzazione di magazzini
tradizionali e ad alto contenuto di automazione
Simulazione dinamica dei sistemi di handling
Azioni di miglioramento continuo
Pag. 5Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini
Previsione della domanda e gestione delle scorte
Lean Production
Formazione nella Supply Chain
Azioni di miglioramento continuo

6. GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
PERCHÉ QUESTO TEMAPERCHÉ QUESTO TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisi
intervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche
nonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
MIGLIORARE SENZA INVESTIREMIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …
per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA
Pag. 6Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
da un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:
FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
DESCRIZIONE
OBIETTIVO +
IMPORTANTE
SECONDO +
IMPORTANTE
TERZO +
IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%

7. livellodelleprestazioni
tempo
livellodelleprestazioni
tempo
Processo
top down
Processo
bottom up
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
Pag. 7Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
tempo
tempo
livellodelleprestazioni
Processo
combinato

8. LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING
I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno dei
magazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.
Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le
attività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori
di ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).
Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:
occorre trasformare la classica leadership top-down in
Pag. 8Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione
occorre trasformare la classica leadership top-down in
iniziative bottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un
ispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere
l’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devono
essere coach e non tiranni, e i dipendenti devono essere
premiati per il comportamento proattivo.

9. PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN
La teoria lean si basa su 5 principi:
1. Definire il valore
è considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare
2. Identificare il flusso di valore
il flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input per
dare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)
Pag. 9Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
3. Far scorrere il flusso
tutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo
4. Legare tutto al cliente (pull)
le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorre
puntare su una maggiore capacità di reazione
5. Perseguire la perfezione
un processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attività
crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi di miglioramento continuo

10. Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad avere
valenza anche all’interno di un magazzino, diventando:
SPRECHI IN MAGAZZINO
1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)
2. Attese
3. Controlli non necessari o ripetitivi
Pag. 10Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
4. Spostamenti di beni non necessari
5. Spostamenti delle persone non necessari
6. Controllo inventariale non preciso
7. Errori o danneggiamenti
8. Creatività delle persone non utilizzata

11. DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
ELIMINAZIONEELIMINAZIONE
DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI
valutando la congruità di organigramma,
job description
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE
valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e
migliorare/motivare
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO
sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non
aggiungono valore per i clienti
PROCESSIPROCESSI
Pag. 11Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
APPROCCIOAPPROCCIO
LEANLEAN
LEANLEAN
WAREHOUSINGWAREHOUSING
analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione,
incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistenti
LAYOUTLAYOUT
in azienda
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
RAPPORTIRAPPORTI
COLLABORATIVICOLLABORATIVI
il suo miglioramento genera sempre dei saving
QUALITA’/QUALITA’/
ACCURATEZZAACCURATEZZA

12. ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO
DEL MAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONO
MOLTO MENO EFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE
UMANE NON SONO ADEGUATE
Pag. 12Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
(organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))
ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)
FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)
CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo
SistemaSistema premiantepremiante

13. La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuare
se esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e la
successiva formalizzazione dei processi mediante flow-chart e/o procedure
operative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi più
importanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:
incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
Pag. 13Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica
indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia
spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni))
mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni
evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso
E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAM MAPPING

14. FLOWCHART
VALUEVALUE STREAMSTREAM MAPPINGMAPPING E FLOW CHART (esempi)E FLOW CHART (esempi)
Pag. 14Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
FLOWCHART

15. LALA MISURAZIONE PERMETTEMISURAZIONE PERMETTE DIDI::
DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressi
oo ii peggioramentipeggioramenti
ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni
è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si
ottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.
Pag. 15Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate
(umane(umane ee tecniche)tecniche)
MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio
ControllareControllare ii costicosti
ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))
DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti
PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività

16. I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:
produttività,produttività,
tempitempi didi attraversamentoattraversamento
accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamente
intercettando le situazioni critiche.
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
Pag. 16Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
intercettando le situazioni critiche.
Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: la
produttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini e
così via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare le
emergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.
In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimono
grandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisogna
definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi del
lavoro).

17. Efficienza
Produttività
Risorse del magazzinoTecniche di osservazione
Tecniche di rilevazione
LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Parole chiave
Pag. 17Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Studio dei metodi
Studio dei tempi
Ergonomia del lavoro
Eliminazione sprechi
Sistema premiante

18. R² = 0,8754
25
30
35
40
45
50
Righe/missionedipick
Da 16 a 30 righe
per missione:
Da 31 a 45 righe
per missione:
49 righe/ora
3) Analisi e individuazione problematiche
CONSULENZA SIMCO
Pag. 18Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
-
5
10
15
20
-
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Righe/missionedipick
Produttività(righe di pick/ora)
Da 1 a 5 righe
per missione:
16 righe/ora
per missione:
40 righe/ora
Da 6 a 15 righe
per missione:
28 righe/ora

19. 4,2%
6,0% 5,6%
1,8% 1,3%
1,2%
L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:
1) Calcolo della produttività di riferimento
2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almeno
parzialmente)
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
Percorrenza
Spunta
Presa in carico OT
Tempo perso causa merce mancante
a vano picking
Tempo perso caussa ingorghi
ANALISI DEL LAVORO:ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLASTUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA
PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
Pag. 19Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
53,3%21,8%
4,8%
Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento del
vano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini di
produttività circa 34 righe all’ora).
La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti ai
fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delle
attrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%) e
alla fatica (già compreso nei dati rilevati).
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in termini
di produttività circa 30 righe all’ora).
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con
altri operatori, etc.)

20. OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODIOLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI
E STRUMENTIE STRUMENTI
UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::
From to chart
Mappatura dell’intensità dei flussi
Diagrammi di Pareto
ABC incrociata
Analisi della mappatura
Pag. 20Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Analisi della mappatura
SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativa
Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli
imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna, attività di
cross docking, …
Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off), minimi
d’ordine, tempi di consegna, …

21. SAMPLING
18
10 7
25 18
7
18 + 7 = 25
30
30
16
3
25
55
10
26
63
8
24 58
18
10
18
5
18
32
4
18
32
14
11
11
4
58
26
26
WEIGHING
in = 128
out = 126
DE/STACKER
(1P)
STAGING
ASSEMBLING
in = 144 / out = 144
DE/STACKER(PT)
SPEDIZIONE tot = 157
VIA STAND
VI A
STAND
9
9
11
11
11
VIA STAND
11
7
VIA STAND
VIA STAND
25
12
8
8
30 (di cui 5 da baia)
25 (di cui 5 in baia)
45
45
pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta plt
legno vuoti
(6)
78
3
19
44
9
16
19 MAGAZZINO
IN = 631
OUT = 646
87
86 + 26 = 112
19
STACKER (1P)
INGRESSO
tot = 160
16
12
136
PACKAGING
in = 190
out = 25678
16
50
1616 + 18 = 34
PICKING
in = 30 / out = 70
WASTE in = 58
out = 58
24
VIA FILMATRICE
368 HBS
263 NWH
400 HBS
246 NWH
Ore lavorate / gg : xxxx
1
STRUMENTISTRUMENTI D’ANALISID’ANALISI
Diagrammi a flussi,Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata
B
A
BA C D
ABCD
ABCD
BA C D
A B C D
BA C D
ABCD
A BC D
ABC D A B C D
B
A C D
C
D
B
CD
A B
ZONA
PALLET MAT.PESANTI
ZONA 15.2
IVECO SHOP E PREZIOSI
SPEDIZIONII.O.
NUOVO IMBALLO
CONTENITORI900/018
CONTENITORI800
ZONA
5.5
RICEVIMENTO
SPEDIZIONE
MATERIALI
AUSILIARI
DEP.MATERIALI
LOCALECARICABATTERIE
RASTRELL.
MANUTENZIONECARICABATTERIE
LOCALE
MAGAZZINO
CANCELLERIA
940mq.950mq.
ZONA GREZZI
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI013-017 (lamierati)
CONTENITORI014-015
ZONA PICKING 011
FILTRI07-03
PREIMBALLATI
ATTREZZATURE
FILTRI
AREASCARTI/COLLAUDO
FILTRI018
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatorimanuali)
SPEDIZIONIMAG.REGIONALI
MAG.REGIONALI
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
AREA
ADISPOSIZIONE
RICEVIMENTO
1110mq.
CARICHILUNGHI
POLMONE
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
COLLAUDO
CABINEELETTRICHE
03-07
FILTRI018
MAGAZZINO
COMAU
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metricubi
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Metricubi
ABC D
Pag. 21Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
30
24
1
MANUFACTURING
in = 97 / out = 89
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
VALORE-VOLUME,RIGHEOUT
“A” “B” “C”
Il 20% degli codici determinal’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Classe giac.
media (valore)
Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N°articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€
Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N°articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N°articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N°articoli 752 1.045 2.305 4.102
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)

22. L01009
2.249
L01026
2.304
100%
L01027
2.251
L01044
1.695
100%
L01045
1.647
L01062
2.169
100%
L01063
2.720
L01080
1.670
100%
L01081
1.290
L01098
1.925
100%
L01099
1.482
L01116
1.488
100%
L01117
964
L01134
1.784
100%
L01135
1.422
L01010
3.267
L01025
1.635
85%
L01028
1.499
L01043
1.789
89%
L01046
2.042
L01061
1.848
84%
L01064
1.467
L01079
1.769
90%
L01082
1.752
L01097
1.523
88%
L01100
834
L01115
1.129
91%
L01118
1.409
L01133
937
88%
L01136
1.968
L01011
2.251
L01024
2.282
74%
L01029
1.744
L01042
1.499
76%
L01047
2.133
L01060
2.110
73%
L01065
1.838
L01078
1.863
79%
L01083
1.178
L01096
2.103
79%
L01101
1.526
L01114
1.474
81%
L01119
1.741
L01132
1.292
77%
L01137
1.512
L01012
1.117
L01023
1.929
61%
L01030
1.641
L01041
1.680
64%
L01048
742
L01059
2.461
59%
L01066
1.502
L01077
1.196
69%
L01084
1.726
L01095
1.508
66%
L01102
1.328
L01113
1.147
68%
L01120
1.644
L01131
2.489
67%
L01138
1.886
L01013
1.677
L01022
2.086
49%
L01031
1.637
L01040
1.494
56%
L01049
1.087
L01058
1.349
46%
L01067
1.164
L01076
2.579
60%
L01085
3.033
L01094
1.559
55%
L01103
1.509
L01112
1.607
58%
L01121
1.805
L01130
2.024
51%
L01139
1.406
CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKING
(Indice COI)(Indice COI)
2.169
Pag. 22Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
L01013
1.677
L01022
2.086
L01031
1.637
L01040
1.494
L01049
1.087
L01058
1.349
L01067
1.164
L01076
2.579
L01085
3.033
L01094
1.559
L01103
1.509
L01112
1.607
L01121
1.805
L01130
2.024
L01139
1.406
L01014
2.783
L01021
2.292
36%
L01032
1.249
L01039
2.140
47%
L01050
1.981
L01057
1.742
38%
L01068
2.036
L01075
2.038
41%
L01086
2.077
L01093
2.452
44%
L01104
1.713
L01111
1.931
45%
L01122
2.218
L01129
1.498
38%
L01140
1.755
L01015
2.920
L01020
1.769
25%
L01033
1.428
L01038
2.954
34%
L01051
2.491
L01056
1.941
25% L01069
2.405
L01074
2.644
28%
L01087
2.126
L01092
1.963
29%
L01105
1.844
L01110
2.189
29%
L01123
1.767
L01128
1.672
26%
L01141
1.350
L01016
2.641
L01019
1.740
14%
L01034
2.433
L01037
2.580
15%
L01052
2.049
L01055
2.061
11%
L01070
1.087
L01073
1.935 12%
L01088
1.855
L01091
2.485
15%
L01106
1.603
L01109
1.632
13%
L01124
1.871
L01127
1.565
15%
L01142
2.456
L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089
2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555
6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481
L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108
lineadi prelievo
1.076

23. RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
(Indice COI)(Indice COI)
L01008
2.732
100%
L01009
2.249
L01008
6
100%
L01009
1
L01007
1.844
86%
L01010
3.267
L01007
131
100%
L01010
113
L01006
2.575
72%
L01011
2.251
L01006
374
99%
L01011
366
L01005
1.968
59%
L01012
1.117
L01005
749
97%
L01012
688
PRIMA DOPO
Pag. 23Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
L01005
L01012
L01005
L01012
L01004
2.202
50%
L01013
1.677
L01004
1.249
93%
L01013
1.287
L01003
2.018
40%
L01014
2.783
L01003
2.431
86%
L01014
2.452
L01002
2.044
27%
L01015
2.920
L01002
3.845
73%
L01015
3.667
L01001
2.017
13%
L01016
2.641
L01001
10.041
52%
L01016
8.905
lineadi prelievo linea di prelievo

24. 12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 35
99 432 9 408 14 0291 12
8 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293
107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18
264 125 23 869 29
204 138 1128 1 3 10 135 95 60 10 959 36 302 262 22 5 13 78
34 182 19 9 175 132 3 262 133
777 110 19 424
1061 579 760 528 0 300 261 50 0 378 695 69 10 285 18 895 379 247 270 831
74 666 8 65 0 73 288 260 295982 14 143 42 102 91 728 101 558207 185 135 113 235 103 42 149 124
37 76 181 38 93 546
9 16 99 108 155 44 854 30 370 54 142 488 232 443 16 348 142
15 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44
257 13 298 82
34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38
0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 59
73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873
18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29
97 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15
Colonne ad alto tasso di prelievo
causa peso del collo unitario elevato.
RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
(Indice COI)(Indice COI)
Pag. 24Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
85 540 386 85 104 568 7 80 255
1186 149 158 28 116
376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608
298
637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0
432 115 3 891 15 333 330 668 81161 140 173 737 171 410 13 348 52
111 6 118 1 85 22 202
471 355 847 246 1025 63 896 206 730 348 834 867 697 76 61 8 11
82 397 241 30 309 260 291 147 657 35 459 351 29 186 49 27 127
70 34 102 109 154
507 670 1000 440 194 333 183 103 376 884 637 144 123 122 810 154 169 14
95 98 672 23 165 864 74 94 141246 21 296 159 37 138 164 159 27
100 58 64
209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69
177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 21
260 188
36 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15
68 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673
50
564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249
279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186
450 1118 228 406 632 496 1338 487
284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608
1078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875
2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619
408 23 541 495 359 103 871 104 406 329 326 52 136 165 40
205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968
3 708 163 204 156 33 89
100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765
Sarebbe meglio intervallare le
campate ad alto tasso di prelievo
con quelle a basso tasso per
evitare concentrazioni di
prelievo tra i vari operatori

25. 6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
6.000
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravità
all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
I primi blocchi dovrebbero
avere una densità di prelievo
minore per evitare ingorghi
all’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hanno
una frequenza di prelievo
dimezzata rispetto agli altri.
RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKING
(Indice COI)(Indice COI)
Pag. 25Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
01-01
01-02
01-03
01-04
01-05
01-06
01-07
01-08
01-09
01-10
01-11
01-12
01-13
01-14
01-15
01-16
01-17
01-18
01-19
01-20
01-21
01-22
01-23
01-24
01-25
01-26
01-27
01-28
01-29
01-30
Vanivisitati(mag-nov2011)
Blocchia gravità
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
01-01
01-02
01-03
01-04
01-05
01-06
01-07
01-08
01-09
01-10
01-11
01-12
01-13
01-14
01-15
01-16
01-17
01-18
01-19
01-20
01-21
01-22
01-23
01-24
01-25
01-26
01-27
01-28
01-29
01-30
Vanivisitati(mag-nov2011)
Blocchia gravità

26. IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIELA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
Pag. 26Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
1) TRAVERSAL 2) RETURN
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
gap

27. STRATEGIESTRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –
GAP RETURN
Pag. 27Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
PERCORRENZA: 192 mt PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt
13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE

28. AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID)
QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Azioni da
intraprendere
Pag. 28Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)
CrossCross dockingdocking
MenoMeno superficiesuperficie
MessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerce
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
intraprendere
Vantaggi
ottenibili

29. GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicolli
DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale
CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori
AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Azioni da
Pag. 29Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza
DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza
lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc))
GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile
PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)
MinoriMinori spazispazi occupatioccupati
PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze)
MaggioreMaggiore efficienzaefficienza
Azioni da
intraprendere
Vantaggi
ottenibili

30. OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,
tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))
SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi
PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
Azioni da
intraprendere
Pag. 30Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazzi
PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori))
PickPick && packpack
MinoriMinori percorrenzepercorrenze
MiglioreMigliore ergonomiaergonomia
intraprendere
Vantaggi
ottenibili

31. NON ULTIMO …NON ULTIMO …
Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevemente
descritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e dare
continuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
Pag. 31Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il più
delle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.
UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA
PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO

32. Vi ringrazio per l’attenzione eVi ringrazio per l’attenzione e vivi auguroauguro
buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
SIMCO …SIMCO …
Pag. 32Global Logistics – 13 novembre 2014 – Lazise (VR)
Per ulteriori informazioni potetePer ulteriori informazioni potete rivolgervirivolgervi a :a :
SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 Milano
Telefono 02 39325605 – Fax 02 39325600
www.simcoconsulting.it – e-mail : m.cernuschi@simcoconsulting.it