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Soluzioni software per la Lean Management

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Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante

Lean Management per la produttività e la riduzione degli sprechi nelle aziende manifatturiere e commerciali.

La filosofia che sta alla base dell’organizzazione Lean, le tecniche che la contraddistinguono ed i vantaggi conseguenti alla sua introduzione in azienda.

Titolari, Amministratori, Direttori di Produzione, Responsabili della Logistica e d’Organizzazione potranno approfondire la filosofia di riduzione degli sprechi e di pianificazione della filiera produttiva che ha fatto la fortuna delle imprese, non solo giapponesi, che l’hanno voluta abbracciare e far propria. Ne risulterà evidente come il lean management si possa applicare con profitto in tutti i settori produttivi e anche nell’ambito dei servizi. La trattazione riserverà un occhio di riguardo ai fondamentali settori degli approvvigionamenti e della logistica.

I nuovi progetti software tecnologici di TeamSystem rispondono a queste esigenze: una generazione completamente nuova di prodotti incentrati su flessibilità, semplicità di utilizzo ed integrazione, grazie ai quali è possibile trasformare la tecnologia in uno strumento vincente.

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Soluzioni software per la Lean Management

  1. 1. http://blog.teamsystem.com/alyante
  2. 2. Lean Logistics: il miglioramento del processo produttivo MARCO MALAVASI Amministratore BPR Group S.r.l. 2 http://blog.teamsystem.com/alyante
  3. 3. Lean Logistics è l’approccio al miglioramento della logistica mutuato dal Pensiero Snello che ha lo scopo di costruire un modello efficace ed efficiente la configurazione della propria Supply-Chain tramite l’individuazione dei potenziali di miglioramento, l’implementazione degli strumenti operativi adeguati e l’attivazione di un sistema strategico di monitoraggio delle prestazioni. Il convegno si propone di presentare le potenzialità del modello applicato alle organizzazioni che gestiscono flussi logistici ed abbiano la necessità di intraprendere un percorso di snellimento, riduzione costi ed incremento performance dei propri processi. 3
  4. 4. BPR Group Offrire ai nostri clienti • nuove opportunità, • nuove esperienze, • nuovi strumenti per competere sul mercato post crisi Nati nel 2000 abbiamo unito la capacità di analisi organizzativa con la capacità di realizzare soluzioni tecniche di automazione. Dalla TEORIA alla PRATICA Chi siamo Mission 4
  5. 5. ConsulenzaR & D Formazione Analisi e riprogettazione dei sistemi produttivi e logistici Progettazione e realizzazione di sistemi produttivi e attrezzature dedicate Erogazione di corsi formativi specialistici Engineering BPR Group: aree di competenza 5
  6. 6. BPR Group: le 5S che ci distinguono 6
  7. 7. Lean Production: Come agire per ottimizzare i propri processi logistici 1. Introduzione al lean thinking 2. I principi base del lean management 3. La classificazione degli sprechi e le leve su cui agire per eliminarli 4. Come ottenere flussi logistici snelli: le potenzialità di miglioramento ed i savings ottenibili Marco Malavasi, Amministratore BPR Group S.r.l. 7
  8. 8. CHE COS’E’ LA “LEAN”? • Perché è una buona idea avvicinarsi al “pensiero snello”? • E’ davvero possibile ridurre i tempi di consegna…riducendo le scorte a magazzino? • Come possiamo standardizzare i miei processi, aumentando la flessibilità? • Come faccio a capire se sto lavorando con efficienza? • Quanto è importante la formazione ed il coinvolgimento delle mie risorse umane? 8
  9. 9. RIORGANIZZAZIONE INTERNA RIASSETTO DI GRUPPO FINANZA STRAORDINARIA OUTSOURCING DELOCALIZZAZIONE Le iniziative delle aziende italiane in risposta alla crisi espresse in probabilità da uno a nove: IL CONTESTO 9
  10. 10. 10 CONCETTI PER L’ECCELLENZA 1. Abbandona le idee fisse 2. Pensa a come renderlo possibile 3. Non trovare scuse 4. Scegli la via più semplice non quella perfetta 5. Correggi subito gli errori 6. Usa l’ingegno non il portafoglio 7. Guarda i problemi come opportunità 8. Ripeti “perché?” cinque volte 9. Cerca idee da chiunque 10. Non c’è mai fine al miglioramento 10
  11. 11. M I G L I O R A M E N T O T E M P O MIGLIORAMENTO STANDARDIZZAZIONE del NUOVO LIVELLO di PERFORMANCE RAGGIUNTO RAPPORTO TRA STANDARDIZZAZIONE e MIGLIORAMENTO CONTINUO 11
  12. 12. ll fine di un processo è soddisfare il cliente finale in una valutazione complessiva che considera I fattori: Ma non esiste solo il cliente esterno. La massima soddisfazione del cliente esterno si ottiene, infatti, attraverso la soddisfazione dei clienti interni. E’ solo l’insieme dei clienti fidelizzati (esterni e interni) che garantisce il profitto dell’impresa e la sua continuità nel tempo.”  Costo  Tempo - Lead Time  Qualità  Flessibilità L’APPROCCIO ODIERNO “ Ogni reparto/ufficio a valle è tuo cliente.” 12
  13. 13. Consegnare in tempo Fare profitto Ottenere riduzioni sul prezzo di acquisto ACQUISTI Concepire macchine più produttive TECNOLOGIA Produrre ordini garantendo efficienza impianti PRODUZIONE Soddisfare la domanda del cliente VENDITE Adeguare il prodotto alla domanda del cliente MARKETING Produrre per campagna per ridurre i costi FORNITORE PIANIFICAZIONE Avere il prodotto giusto al tempo giusto al prezzo giusto CLIENTEVISIONE PER FUNZIONI 13
  14. 14. Consegnare in tempo Fare profitto Ottenere riduzioni sul prezzo di acquisto ACQUISTI Concepire macchine più produttive TECNOLOGIA Produrre ordini garantendo efficienza impianti PRODUZIONE Soddisfare la domanda del cliente VENDITE Adeguare il prodotto alla domanda del cliente MARKETING Produrre per campagna per ridurre i costi FORNITORE PIANIFICAZIONE Avere il prodotto giusto al tempo giusto al prezzo giusto CLIENTEVISIONE DI SISTEMA 14
  15. 15. ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI • Orientamento al valore per eliminare le attività che aggiungono costi senza aumentare il valore del prodotto; • Continuità dei flussi dei materiali per ridurre scorte, WIP e tempi di attraversamento; • Semplificazione dei prodotti – standardizzazione e modularizzazione – per semplificare i processi Un processo è la somma di attività diverse tra loro che contribuiscono al raggiungimento di un obiettivo comune 15
  16. 16. ORIENTAMENTO al VALORE Processo di formulazione della value proposition: - identificare i clienti; - comprendere le loro aspettative nei nostri confronti; - comprendere come loro misurano le loro aspettative; - comprendere come noi stiamo agendo nei confronti delle loro aspettative - comprendere come stiamo agendo ogni giorno per migliorare la rispondenza alle aspettative di ciascuno dei clienti 16
  17. 17. Fornitori Impresa Clienti “La globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti” SUPPLY-CHAIN… 17
  18. 18. • creare ed implementare condizioni di gestione Pull nello stabilimento con i fornitori • ridurre il lead time di gestione degli ordini • ridurre in modo considerevole i livelli di stock e il conseguente rischio di obsolescenza • ridurre al minimo la movimentazione interna, anche con consegne dirette dai fornitori alle linee • migliorare le competenze logistiche delle risorse OBIETTIVI DELLA SUPPLY CHAIN in ottica LEAN 19
  19. 19. Creare un flusso sotto controllo Il pensare snello della Logistica pone come punto focale quello della gestione di un flusso controllato: OBIETTIVI DELLA SUPPLY CHAIN in ottica LEAN Sincronizzare la produzione con le vendite per soddisfare i clienti Prodotto giusto, al tempo giusto, nella quantità giusta Creare un flusso continuo attraverso la continua riduzione delle scorte In mantenimento di stock ha il solo effetto di ridurre l’efficienza del capitale Minimizzare la manipolazione dei materiali (handling) Il material handling ha l’unico effetto di aumentare i costi 20
  20. 20. Le singole efficienze si sommano quando sono ricercate tenendo presente, come riferimento, la soddisfazione del CLIENTE INTERNO, vale a dire di colui che ci segue nel processo e che utilizza quanto prodotto dalla nostra fase. È necessario pertanto che ogni fase sia “strabica”, cioè guardi contemporaneamente alla propria fase e al cliente a valle. LOGICA CLIENTE - FORNITORE INTERNO 21
  21. 21. I 5 PASSI PER « PENSARE SNELLO » • 1. VALORE VALUE  Definire il valore da produrre, l ’attività, il prodotto, il servizio il cui costo può essere portato interamente a ricavo  cosa paga il CLIENTE? • 2. PROCESSO PROCESS DOWNSTRAM  Definire l ’intera sequenza delle attività, limitando i costi alle sole attività che aggiungono valore e cacciando ogni forma di spreco  qual è il PROCESSO? • 3. FLUSSO PROCESS FLOW  Facilitare lo scorrimento del flusso, abbattendo le strozzature, le rotture, le attese, i guasti, i lotti, i depositi intermedi  il valore SCORRE senza interruzioni? • 4. PRODURRE A DOMANDA PULL SYSTEM  Il centro a valle scatena la produzione del centro a monte secondo qualità, quantità, tempo che definiscono la domanda del cliente  il valore è TIRATO dal cliente? • 5. PERFEZIONARE KAIZEN  Ricercare la perfezione allenandosi nella continua applicazione dei 4 passi sopra, migliorare ogni attività diretta o a supporto del processo di soddisfazione del cliente  il processo viene continuamente MIGLIORATO? 22
  22. 22. OPERAZIONI CHE AGGIUNGONO VALORE: Operazione che contribuisce a trasformare la natura chimica o l'aspetto fisico del prodotto per ottenere quello che verrà venduto al cliente OPERAZIONI CHE NON AGGIUNGONO VALORE: Operazioni o attività che impegnano tempo e risorse ma che non aggiungono valore al prodotto venduto al cliente VALORE AGGIUNTO: maggior prezzo riconosciuto dal cliente per una certa attività/prodotto/servizio ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO/ A NON VALORE AGGIUNTO 23
  23. 23. Per indicare le attività si utilizzano i seguenti simboli grafici: Azione attiva che trasforma il prodotto aggiungendone il valore Operazione Azione di spostamento. Il valore del prodotto non cambia Trasporto Deposito/Accumulo temporaneo. Il valore del prodotto non cambia Sosta Attività di controllo/ispezione sulle trasformazioni realizzate. Il valore del prodotto non cambiaControllo Immagazzinaggio ATTIVITÀ VA / NVA Deposito/Accumulo regolarmente gestito. Il valore del prodotto non cambia 24
  24. 24. Attività che dovrebbero essere: • Eliminate • Semplificate • Ridotte • Integrate ATTIVITÀ A NON VALORE AGGIUNTO Miglioramento continuo RAPPORTO MEDIO DI VALORE AGGIUNTO 95% 5% Attività a NON VALORE AGGIUNTO Attività a VALORE AGGIUNTO 25
  25. 25. I 7 SPRECHI …più l’8° SPRECO 26
  26. 26. STRUTTURA del LEAN MANUFACTURING Zero difetti • Evitare i difetti • Immediata rilevazione errori • Competenze e formazione •Problem solving Trasparenza e controllo della produzione • Logica pull • Cicli fissi di produzione • Visualizzazione performance Flessibilità e livellamento • Gestione dei colli di bottiglia • Organizzazione dei processi • Operatori multi-skill Riduzione del Lead-Time • One-piece-flow • Riduzione lotti • Principio del supermarket • Modularità e standardizzazione 27
  27. 27. Soltanto le aziende efficienti possono lavorare ed essere competitive con un basso livello di scorte. La riduzione delle scorte si ottiene mediante la riduzione o l’eliminazione delle inefficienze. LE SCORTE SCORTE INEFFICIENZEINEFFICIENZE AZIENDA CLIENTE FORNITORE CLIENTE AZIENDA FORNITORE 28
  28. 28. STRUMENTI LEAN 29
  29. 29. STRUMENTI LEAN: 5S e VISUAL per l’organizzazione del posto di lavoro 30
  30. 30. Applicazione su Robot di Saldatura Prima Dopo 2h 30min 45min Il tempo di set-up dei robot di saldatura era dovuto soprattutto allo smontaggio / montaggio delle maschere di saldatura, alla rimozione di tutti i componenti del lotto procedente ed al posizionamento dei componenti da saldare, in un’ottica di 1 codice per 1 cassone di lamiera e di travaso da cassone a cassetta per i componenti di medio-piccole dimensioni. La definizione del ciclo standard di setup L’organizzazione del posto di lavoro L’introduzione del kit hanno notevolmente ridotto il Tempo di Setup STRUMENTI LEAN: SMED per la riduzione dei Tempi di Setup 31
  31. 31. Kit decalcomanie : L’operatore non può dimenticarsi di applicare una decalcomania STRUMENTI LEAN: POKA YOKE 32
  32. 32. STRUMENTI LEAN: Gestione PULL dei materiali tramite sistema KANBAN 33
  33. 33. Kit = raggruppamento di articoli secondo le logiche di prodotto / processo del cliente, assegnato ad un fornitore esterno / interno 34 STRUMENTI LEAN: Sistema a KIT
  34. 34. CASO AZIENDALE: Applicazione di logiche KIT - KANBAN su forniture strategiche •Applicazione di logiche KIT - KANBAN su forniture strategiche (oltre 1,5 mln€/anno ad oggi, in aumento) per il reparto montaggio e per il reparto saldatura •Applicazione logiche KANBAN con fornitore minuteria •Riduzione numero fornitori tramite integrazione ed accorpamento di forniture similari verso un fornitore / partner logistico •Utilizzo tecniche PULL tra reparti interni 35
  35. 35. Tipologie di kit gestiti Kit = raggruppamento di articoli secondo le logiche di prodotto / processo del cliente, assegnato ad un fornitore esterno / interno Articoli sfusi confezionati in kit o direttamente premontati dal fornitore Raggruppamento di molti codici in pochi codici, da utilizzare nelle bolle / fatture, nelle distinte, nei verbali di collaudo … 36
  36. 36. caratteristiche I componenti dei kit devono comunque essere identificati singolarmente per: •Istruzioni montaggio •Controlli Qualità accettazione •Gestione Non Conformità •Logistica interna •Ecc… 37
  37. 37. Componenti di carpenteria (piastre, tubi, …) 91002151000 cod. descr. n. item qtà pezzi 91002151000 KIT COMP A SALD SUPP MOT SUPP FILTRO GT 13 14 92001101400 KIT COMP. A SALDARE PER TELAIO GTS 20 25 92001411000 KIT COMP. A SALDARE PER TUNNEL GTS 5 5 91001102300 KIT COMP. A SALDARE PER TELAIO GT 11 19 91001102400 KIT COMP. A SALDARE PER STG TELAIO GT 12 18 92001111100 KIT COMP. A SALDARE PER PIATTAFORMA GTS 10 15 92001101500 KIT TUBI A SALDARE PER TELAIO GTS 4 7 92001101500 38
  38. 38. CARENATURE cod. descr. n. item qtà pezzi 91001150000 KIT PLASTICHE GT 12 12 95301360000 KIT TERMOFORMATO PG 7 7 92001320000 KIT CARENE GTS 6 6 95310120000 COPPIA PARAFANGHI SR 2 2 IMPIANTI ELETTRICI cod. descr. n. item qtà pezzi 91107100000 KIT MAT. ELETTRICO GT STRAD. PREMONTATO 22 24 92001290000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO GTS160/200 (REV.07) 18 19 91002140000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950D-DT(GT) (REV09) 16 17 91005110000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950G (GT) 16 17 95162200000 KIT MATERIALE ELETTRICO PG STRADALE 16 18 95332120000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO PG220 11 11 cod. descr. n. item qtà pezzi 92002120000 KIT IDRAULICO GTS 160/200-W (REV.15) 66 133 91001680000 KIT IDRAULICO GT (REV13) 63 143 95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72 91105110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 145 TRIPLA 30 58 92103110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 92 SINGOLA 24 46 95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25 95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9 95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4 39
  39. 39. La gestione a kit ABBATTE: •il numero di ordini a fornitore emessi, riducendone “drasticamente” il relativo costo (personale qualificato che trova il tempo per dedicarsi ad altre attività a valore aggiunto) •la movimentazione di materiale, poiché le unità di imballo contengono molti codici e non uno solo •I tempi di set-up, se il lotto è destinato a macchine tipo robot di saldatura •I tempi necessari ai controlli quantitativi in accettazione merci, se in presenza di protocolli di accordo cliente-fornitore in cui il fornitore si sente responsabilizzato per le qualità / quantità delle consegne (Free-Pass) •gli spazi occupati a magazzino, molte unità di imballo in meno e piene di materiale anziché parzialmente piene •il valore delle giacenze di magazzino, se applicata insieme a logiche di approvvigionamento ad ordine aperto od in PULL (kanban) 40
  40. 40. La gestione a kit ABBATTE: •I tempi necessari ai travasi di materiale, poiché normalmente si scelgono contenitori specifici, che vengono portati direttamente a bordo linea •I tempi necessari per la valutazione / aggiornamento dei cosati dei prodotti finiti, dal momento che le distinte si accorciano notevolmente •I tempi necessari per le procedure informatiche di versamento, dal momento che le distinte si accorciano notevolmente •i tempi necessari per gli inventari 41
  41. 41. La gestione a kit FACILITA: •La rotazione di tipo F.I.F.O. della merce, se applicata unitamente a politiche di approvvigionamento di tipo PULL (meno merce in casa, più facilmente tracciabile all’interno del flusso produttivo interno anche in assenza di strutture di stoccaggio dedicate al FIFO) •Le riduzioni di costo da parte del fornitore, poiché nell’ambito di un “pacchetto” di articoli è molto probabile trovarne con caratteristiche omogenee (spessori di lamiera, dimensioni di tubo, sezioni di filo elettrico, sezione di tubo idraulico) da processare insieme nelle prime fasi di lavorazione •la fidelizzazione del rapporto cliente – fornitore, poiché il cliente affida un intero pacchetto di articoli al fornitore e gli garantisce continuità di fornitura 42
  42. 42. La gestione a kit COMPLICA: •la gestione degli scarti, poiché, da un punto di vista contabile, ciò che si riceve dal fornitore in bolla è il kit e pertanto non si possono scartare i componenti sfusi •la gestione del postvendita (ricambi), poiché si impone una gestione completamente separata degli articoli sfusi presso il magazzino ricambi •Il controllo qualitativo in accettazione per particolari a disegno, poiché si rischia di perdere la rintracciabilità tra lotto di produzione del fornitore e lotto di consegna del kit, aumentando il numero di controlli inutili •La gestione documentale tecnica, in termini di aggiornamento distinte e revisioni dello stato di composizione del kit (vedi Rev.15). Infatti c’è un livello da gestire in più rispetto al singolo articolo •I prelievi di materiale in linea di montaggio se si accorpano nel kit materiali che si consumano in aree di lavoro diverse 43
  43. 43. La gestione a kit RICHIEDE: •Analisi preliminare dei flussi di informazioni e di materiale, della documentazione (distinte …) , degli aspetti logistici (contenitori, trasporti, valori in gioco) •Condivisione con il fornitore •Preparazione del personale coinvolto (accettazione, qualità, programmazione, reparto), che dovrà essere pertanto formato e costantemente informato sulle variazioni 44
  44. 44. KIT con soluzione POKA-YOKE Spugna sagomata: riduce il rischio di errori sulle quantità 45
  45. 45. Riduzione valore magazzino cod. descr. n. item qtà pezzi Valore magazzino 31/07/2007 Valore magazzino 31/07/2008 Valore magazzino OGGI 95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72 46.000 € 19.000 € 7.500 € 95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25 95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9 95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4 -83,7% Componenti sfusi Lotto economico KIT Ordini aperti KIT KANBAN 46
  46. 46. Riduzione volumi magazzino CARENATURE cod. descr. n. item qtà pezzi cassoni eliminati 91001150000 KIT PLASTICHE GT 12 12 25 95301360000 KIT TERMOFORMATO PG 7 7 10 92001320000 KIT CARENE GTS 6 6 12 95310120000 COPPIA PARAFANGHI SR 2 2 4 51 su un totale di circa 700 posti-cassone nel magazzino a scaffale-7% oggi ieri 47
  47. 47. Riduzione volumi magazzino IMPIANTI ELETTRICI cod. descr. n. item qtà pezzi scatole cartone eliminate 91107100000 KIT MAT. ELETTRICO GT STRAD. PREMONT. 22 24 15 92001290000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO GTS160/200 18 19 30 91002140000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950D-DT(GT) 16 17 30 91005110000 KIT CABL.ELETTRICO DAIHATSU 950G (GT) 16 17 16 95162200000 KIT MATERIALE ELETTRICO PG STRADALE 16 18 25 95332120000 KIT CABLAGGIO ELETTRICO PG220 11 11 15 131 Equivalenti a 20mq oggi 48
  48. 48. Riduzione volumi magazzino COMPONENTI IDRAULICI (tubi e raccorderia) cod. descr. n. item qtà pezzi cassoni eliminati 92002120000 KIT IDRAULICO GTS 160/200-W 66 133 30 91001680000 KIT IDRAULICO GT 63 143 30 95303310000 KIT IDRAULICO PG 4WD 43 72 22 91105110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 145 TRIPLA 30 58 12 92103110000 KIT IDRAULICO ELICOIDALE CM 92 SINGOLA 24 46 7 95128200000 KIT IDRAULICO ELEVATORE PREM. 14 25 6 95302110000 KIT IDRAULICO TURBINA 4WD 6 9 2 95309130000 KIT IDRAULICO PONTE PREM. 4 4 1 110 Su un totale di circa 700 posti-cassone nel magazzino a scaffale-16% oggi ieri 49
  49. 49. Riduzione volumi Elaborazione dati Trattore A Trattore A -30% circa ACCORCIAMENTO DISTINTA 1° LIVELLO RIDUZIONE TEMPI ELABORAZIONE VERSAMENTI 40 minuti / giorno -50% 20 minuti / giorno 50
  50. 50. Gestione a kit: LA NEGOZIAZIONE CON IL FORNITORE •Occorre creare le condizioni affinché sia il cliente che il fornitore possano guadagnarci. Perchè la soluzione venga implementata correttamente, velocemente e produca nel tempo risultati concreti è necessario che entrambi vedano un interesse nel farlo Cosa ci guadagna il fornitore Cosa ci guadagna il cliente •L’assegnazione di un intero pacchetto di articoli •La continuità di fornitura del pacchetto •Previsioni di acquisto affidabili poiché i kit sono legati alla produzione dei prodotti finiti del cliente •Ampie possibilità di riduzione dei costi per economie di scala od ottimizzazione processi •Quanto visto prima •In qualche caso si possono ridurre i fornitori 51
  51. 51. •Abbiamo affrontato questi progetti con fornitori consolidati ed affidabili. •In alcuni casi il fornitore ha ottenuto componenti nuovi da produrre. •Nella maggior parte dei casi non è stato richiesto da parte del fornitore un SOVRAPPREZZO •Quando il fornitore, assolutamente convinto di doversi sobbarcare oneri aggiuntivi nella gestione dei kit, ha preteso un SOVRAPREZZO, questo si è aggirato intorno al 2-4%, con punte dell’8% in casi particolari. Gestione a kit: LA NEGOZIAZIONE CON IL FORNITORE 52
  52. 52. Gestione kanban •Abbiamo proposto le nostre soluzioni a fornitori consolidati ed affidabili. •In molti casi il fornitore era già abituato a lavorare in KANBAN e noi nemmeno lo sapevamo … •In molti casi il fornitore ha migliorato le nostre soluzioni, con atteggiamento propositivo e competenza in materia •Abbiamo cercato di impostare i progetti in modo che non ci fosse semplicemente un trasferimento di magazzino •Abbiamo dato ai fornitori, in cambio delle consegne basate sui nostri consumi, le migliori previsioni in nostro possesso, le stesse con le quali pianifichiamo le nostre risorse interne •Nessun fornitore ha preteso un SOVRAPREZZO 53
  53. 53. Invio delle previsioni •Ai fornitori vengono inviati ogni 3 mesi dei report di previsione di tipo “rolling” in cui si evidenziano i piani di produzione delle famiglie di trattorini (3 +1 in arrivo) con dettaglio mensile e con orizzonte semestrale. •Garantiamo ai fornitori aggiornamenti più frequenti o spot se in presenza di eventi imprevisti che cambiano in maniera significativa i piani di produzione •I fornitori richiedono normalmente delle garanzie sul ritiro di quantitativi di merce pronta ma non richiamata dai kanban per lungo tempo •I fornitori richiedono normalmente delle garanzie sul ritiro di quantitativi di merce divenuta obsoleta a causa di modifiche tecniche 54
  54. 54. KANBAN minuteria Oltre 300 codici gestiti a kanban con consegne settimanali Ogni codice di bulloneria viene confezionato in una cassetta standard Il numero di cassette presenti nel flusso dipende dai consumi del cliente Start-up nel 2007 Il fornitore ha messo a disposizione gratuitamente il Know-how e la struttura IT per la gestione (lettore barcode, software client, collegamento f.t.p. a server fornitore…) Oggi ci sono ancora in giacenza, in un angolo nascosto dell’azienda, 4 metri cubi (oltre 10.000€!!!) di materiale obsoleto, frutto degli acquisti a grandi lotti degli anni precedenti e dell’obsolescenza sopravvenuta a causa dei continui mutamenti della distinta base dei prodotti. 55
  55. 55. Fornitori azienda Fornitori azienda Fornitore strategico LOGISTICA / KANBAN PRIMA Costi fissi di gestione del fornitore (rapporti commerciali, valutazione qualità …) Costi dipendenti dai codici (emissione ordini e richiesta conferme d’ordine, solleciti consegne, gestione a lotti …) DOPO•Unico fornitore gestito a KANBAN dal reparto montaggio •Riduzione di 10 fornitori •Riduzione di circa 50 codici Specifiche tecniche 56 Riduzione del numero di FORNITORI
  56. 56. CASO AZIENDALE: riorganizzazione dei FLUSSI LOGISTICI in ottica LEAN Spaghetti Chart Flusso Prodotto XY Impianto Travi Lamellari Taglio a misura Tassellatura Lavorazione CNC Spazzolatura + Montaggio Ferramenta Verniciatura 57
  57. 57. STUDIO LAYOUT di STABILIMENTO 58 Cap.1 Cap.3 Cap.4 Stabilimento • Analisi flussi per “Pareto” delle famiglie • Preparati supporti 3D per brainstorming nuovo layout • Eseguito sopralluogo per misurazione vincoli e inventario macchine 58
  58. 58. 59 OSSERVAZIONE CARRELLISTA REPARTO PIALLATURA  Missioni con carrello non combinate (andata forche piene – ritorno forche vuote o viceversa)  Doppi depositi pacchi “segati” per alimentazione bordo macchina, non consegna etichette listelli (prelievo 2-3 min a carico dell’operatore)  Elevati tempi di imballo e prelievo etichette ATTUALE FUTURO  Avviare circuito milk-run  Identificare visivamente aree e gestione degli spazi e delle informazioni (etichette) in modo visivo (Visual Factory)  Ridurre tempi attività attraverso sessione kaizen Team Tecnico – Logistica per definire area imballo 59
  59. 59. DEFINIZIONE CIRCUITI MILK RUN 60 Scarico MP + Piallatura B Piallatura A + PF/SL + Imballo PF XX+ SL Cap.1-4 + Piallatura C Carico spedizione – Picking Spedizione 60
  60. 60. 61 SIMULAZIONE TRAGITTI MILK - RUN 61
  61. 61. 62 IMPATTI MILK-RUN SU PERCORRENZE PIALLATURA 62
  62. 62. 63 IMPATTI MILK-RUN SU PERCORRENZE PIALLATURA 63
  63. 63. Stato iniziale: Distribuzione componenti di una famiglia di prodotti Corsiedimagazzino  Montaggio Lavorazioni Meccaniche   I componenti appartenenti ad una stessa famiglia di prodotto, sono uniformemente distribuiti in tutto il magazzino. CASO AZIENDALE: Mappatura del magazzino secondo principi Lean 64
  64. 64. DEFINIZIONI AREE DI MAGAZZINO DEDICATE Attraverso il consumo dell’anno precedente dei componenti e dove questi sono stati consumati si è potuto calcolare: - Consumo medio componenti e quindi valutare la quantità necessaria ad un tempo di copertura - Trovando la relazione tra componente e prodotto si è trovato quale prodotto consuma maggiormente o esclusivamente un codice e quindi assegnare ogni componente ad una famiglia di prodotti prevalente Si può così suddividere il magazzino in aree per prodotto e dimensionare ciascuna area per un definito tempo di copertura e mantenere in area di refilling il resto della scorta 65
  65. 65. FAMIGLIA CLASSE N° CONTENITORI COMPATTATI CON COPERTURA ALMENO MENSILE RIDUTTORI A 500 B 340 C 231 Tot 1071 PREMONTAGGIO A 307 B 447 C 700 Tot 1454 FAMIGLIA CLASSE N° CONTENITORI COMPATTATI CON COPERTURA ALMENO MENSILE ARGANI A 200 B 440 C 812 Tot 1452 GB A 73 B 249 C 173 Tot 495 Classificazione ABC in base a consumo 2014 per famiglia prevalente NUOVA MAPPATURA DI MAGAZZINO Dimensionamento Aree nuova mappatura a blocchi magazzino 66
  66. 66. Ridpremontati Rid Comp.Premo Eccedenza RidCespeciale ArganiABC Zona Viaggio Medio Stimato: - 2,5 corridoi per codici alto rotanti - 3,5 corridoi codice classe Basso rotanti NUOVA MAPPATURA MAGAZZINO 67
  67. 67. Le aree di stoccaggio ridefinite: • garantiscono una diminuzione della percorrenza per i viaggi più frequenti (es.: picking); • e, riducendo il numero di viaggi di lunga percorrenza, si creano poi percorsi chiusi gestiti da milkrun che ottimizzano le percorrenze (premontaggio–montaggio; montaggio-prodotti finiti) NUOVA MAPPATURA MAGAZZINO 68
  68. 68. La collaborazione tra e ha permesso di sviluppare con successo il progetto di costruzione di DataBase Tempi Ciclo Standard integrato al modulo di Gestione Preventivazione di Gamma Enterprise 69
  69. 69. 70 DataBase Tempi Ciclo Standard Gestione Preventivazione
  70. 70. BPR Group promuove un premio aziendale dedicato alle Lean Applications per valorizzare la soluzione più innovativa. Il premio aziendale sulle Lean Applications, promosso da BPR Group, mira a valorizzare la soluzione più innovativa in tale ottica, con l’obbiettivo sia di motivare e coinvolgere i partecipanti, sia di condividere applicazioni di successo implementate presso i nostri Clienti. Vengono premiate “idee innovative che, per l’alto grado di versatilità, sono fattori di nuova competitività aziendale”. Le categorie di quest’anno sono: • SMED • KANBAN • CELLULAR MANUFACTURING • LCA • TPM • PREMI SPECIALI PREMIO LEAN APPLICATIONS – 8°edizione Una valida occasione per confrontarsi con altre realtà e discutere di nuove idee per crescere e migliorare. 71
  71. 71. Per lasciare un commento, approfondire e conoscere i servizi offerti da BPR Group: 72
  72. 72. FB Group Aspetti Gestionali e Organizzativi di un’Impresa Lean Michele Troisi Responsabile di Stabilimento
  73. 73. FB Group: l’azienda • Dal 1968 all’insegna della produzione raccordi nel settore Oleodinamico: – macchine agricole – macchine movimento terra – macchine per il sollevamento e operatrici – macchine lavorazioni metalli • La costante ricerca di soluzioni innovative • Il mercato ed il contesto in cui operiamo è globale
  74. 74. FB Group: fornitore a valore aggiunto • La qualità come pilastro principale • L’Innovazione e l’impegno costante in R&D • L’Assistenza tecnica efficiente grazie ad elevate competenze • Totale supporto alla filiera produttiva del cliente: dalla progettazione all’assistenza post vendita • Flessibilità e capacità di reazione verso il mercato
  75. 75. FB Group: i tre concetti QUALITA’ FLESSIBILITA’ POST VENDITA All’insegna del Lean Management
  76. 76. FB Group: nel 2011 Quali sono i motivi che ci hanno indotto a cambiare: 1. Posizionamento degli Ordini assai difficoltoso a causa delle giacenze costantemente errate e ai tempi di assemblaggio mai corrispondenti alle stime. 2. Giacenze componenti mai precise spesso a causa di distinte base non corrette, questo generava come conseguenza il rischio di ritardi nelle consegne, per evitare questo rischio si era deciso di alzare il numero di componenti a magazzino. 3. Gestione del FIFO impossibile, il magazziniere riempie le ceste dall’alto ed il prelievo da parte dell’Operatore viene eseguito sempre dall’alto. 4. Tempi di movimentazione e stoccaggio dei componenti all’interno dei contenitori alto a causa delle oggettive difficoltà operative. 5. Alti Tempi di prelievo dei componenti. 6. Rischio per gli Operatori che ripongono i componenti nei contenitori o che li prelevano, perché alcuni componenti si trovano ad una quota elevata e risultano essere ingombranti e pesanti. 7. Rotazione del personale assai difficoltosa perché oltre a dover imparare ad assemblare il Prodotto lo stesso doveva imparare l’ubicazione dei componenti. 8. Verifica delle giacenze assai difficoltosa perché soltanto alcuni operatori ed alcuni magazzinieri conoscono l’Ubicazione dei componenti in assenza dei quali risulta impossibile tale operazione.
  77. 77. FB Group: nel 2011 Quali azioni ha intrapreso FB Group? 1. Implementazione filosofia Lean Production 2. Nuovo Lay-Out con conseguenti nuovi Flussi Logistici 3. Implementazione Pacchetto Logistico per il Gestionale con conseguente mappatura e definizione univoca delle ubicazioni. 4. Duro lavoro . 5. Combattere la paura al cambiamento del Personale.
  78. 78. FB Group un processo Lean: la logistica • La gestione della tracciabilità nei processi di produzione rappresenta il punto di partenza per la “gestione dei flussi”, indica il processo di recupero e ridistribuzione delle informazioni relative a tutti i processi aziendali, passati e presenti. • FB Group indica un numero di lotto su ogni etichetta che permette di ritrovare la storia, l’utilizzo e la localizzazione di ogni singolo pezzo; risalendo all’origine dei materiali e ai processi applicati.
  79. 79. FB Group un processo Lean: la logistica Flussi operativi: o Presa in carico con etichettatura contenitori/articolo e controllo qualità materiali e gestione vincoli lotto o Stoccaggio in funzione della classificazione o dell’ occupazione ubicazioni o Analisi ordini commerciali/produzione o Analisi carichi lavoro operatori o Definizione sequenze prelievo o Picking in funzione dell’ ubicazione materiale, del FIFO e dei vincoli articolo/cliente o Generazione automatica documenti di vendita/produzione o Controllo ‘performance’ area/operatore
  80. 80. FB Group un processo Lean: la logistica • Obiettivi raggiunti: o Standardizzazione dei processi di stoccaggio/prelievo materiali(utilizzo FIFO/stoccaggio in base alle classi articolo) o Riduzione errori nelle varie fasi di movimentazione materiali o Eliminazione documenti cartacei o Ottimizzazione utilizzo spazi nel magazzino o Controllo efficienza operatori o Tracciatura completa lotti materiale o Controllo giacenze magazzino o Miglior risposta e maggiore flessibilità alle richieste clienti(gestione urgenze/modifiche ordine immediate)
  81. 81. FB Group: il valore aggiunto dell’informatica • Il sistema ERP Alyante come strumento determinante per la gestione aziendale • Il sistema Logistica come strumento per la razionalizzazione delle movimentazione materiali interne all’ azienda • Il Controllo di Gestione per controllare puntualmente l’azienda • Un Sistema totalmente Integrato
  82. 82. FB Group: il futuro • Gli obiettivi futuri per essere sempre competitivi sul mercato: – Costante investimento in ricerca e sviluppo per un pronto adeguamento dei prodotti alle richieste di un mercato in continua evoluzione. – Perseguire la filosofia Lean Management
  83. 83. La gestione Lean della Logistica Luca Bernardi Responsabile SW ERP area Logistica
  84. 84. Logistica
  85. 85. Logistica: le caratteristiche • Completamente personalizzabile e parametrico • Completamente integrato con il nostro Sistema ERP GAMMA ENTERPRISE da cui riceve informazioni tramite viste sul Database e su cui genera documenti/movimenti tramite funzioni native di GAMMA. • Utilizzo di terminali in radiofrequenza • Installato presso molte aziende manifatturiere/commerciali/alimentari • Software che cresce con l’azienda
  86. 86. Logistica: perché è un processo Lean • Organizza e controlla i prodotti a magazzinodiminuzione del valore delle giacenze • Velocizza e razionalizza le operazioni di carico e scarico dei prodotti, sfruttando al meglio lo spazio disponibile per lo stoccaggio e ottimizzando i percorsi di prelievomaggiore efficienza dei reparti • Genera in automatico, all’interno del gestionale, i movimenti di avanzamento produzione/DDT uscita o Prebolla/DDT entrata/Rettifiche interne manuali o da inventario maggior controllo dei reparti e degli articoli speditimaggiore soddisfazione del cliente • Semplifica gli inventaridiminuzione errori di conteggio • Utilizza terminali in radiofrequenzadrastica diminuzione dei supporti cartacei e riduzione degli errori
  87. 87. Logistica: la mappatura del magazzino • Codifica delle ubicazioni in modo da strutturarle per ottimizzare le procedure di movimentazione interna dei materiali
  88. 88. Logistica: le ubicazioni • Definizione delle proprietà delle ubicazioni(classificazione, Area di appartenenza, scorte per articolo)
  89. 89. Logistica: l’anagrafica articolo • Definizione delle proprietà dei singoli articoli (classificazione,UM logistica,Aree/Ubicazioni preferenziali,Unità di carico)
  90. 90. Logistica: la presa in carico • Evadendo ordine fornitore da terminale in radiofrequenza o direttamente da DDT di carico • Definizione unità di carico/contenitori(SSCC) • Assegnazione articoli alle singole unità di carico • Controllo qualità con spostamento in ubicazione merce conforme/non conforme • Etichettatura articoli/contenitori
  91. 91. Logistica: lo stoccaggio • Posizionamento materiali in funzione delle politiche di stoccaggio (classe articolo/giacenza articolo/area-ubicazione articolo) tramite missioni di stoccaggio assegnate all’operatore.
  92. 92. Logistica: pianificazione dei prelievi • Pianificazione prelievi da Ordini clienti/Liste di prelievo da OdP o Ordini c/lavoro esterno con controllo della disponibilità scalare dell’articolo
  93. 93. Logistica: missioni di prelievo • Generazione di missione di prelievo, anche miste, attribuite ai singoli operatori di magazzino
  94. 94. Logistica: il prelievo • Ottimizzazione percorsi di prelievo in funzione delle politiche di picking (FIFO/Ubicazione) • Possibilità di generare missioni di controllo • Generazione Prebolle o DDT di uscita/Packing List (da Ordini Clienti) o generazione liste di trasferimento (Liste di prelievo) • Stampa etichetta collo
  95. 95. Logistica: le rettifiche • Possibilità di inserire rettifiche manuali da terminale in radiofrequenza con generazione automatica documenti interni
  96. 96. Logistica: l’inventario fisico • Rilevazione dell’inventario fisico per area/ubicazione/articolo con blocco dell’ubicazione in fase di inventario • Generazione di una lista di differenze con inventario contabile • Generazione automatica delle rettifiche inventariali
  97. 97. Logistica: reintegro scorte • Generazione di una missione di trasferimento in funzione dei sottoscorta per articolo/ubicazione
  98. 98. Logistica: monitoraggio risorse • Controllo situazione missioni e carico risorse • Spostamento risorse in funzione dei carichi e delle urgenze • Statistiche tempi di stoccaggio o prelievo per operatore
  99. 99. Logistica: monitoraggio disponibilità • Informazioni su disponibilità ubicazione/articolo/contenitore suddivisi per lotto, commessa e matricola sia a livello terminali in radiofrequenza sia a livello desktop
  100. 100. Logistica: il magazzino grafico • Visualizzazione grafica dell’occupazione ubicazioni con possibilità di zoom sul dettaglio
  101. 101. Logistica: visualizzazione diretta documenti di GAMMA
  102. 102. Grazie per l’attenzione. Per saperne di più, visita il Blog di ALYANTE e semplifica la tua vita in azienda! http://blog.teamsystem.com/alyante

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