Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : BÙI ANH THƯ
MÃ SINH VIÊN : A16170
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI-2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG
Giảng viên hướng dẫn : ThS.Trịnh Thị Thu Hằng
Sinh viên thực hiện : Bùi Anh Thư
Mã sinh viên : A16170
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI-2014
Thang Long University Library

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng long đã tận tình
chỉ bảo, dạy dỗ em trong những năm qua để em có được nền tảng kiến thức ngày hôm
nay. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Giảng viên-ThS.Trịnh Thị Thu Hằng,
người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt
nghiệp này.
Nhân dịp này, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ
nhân viên trong Công ty TNHH Thanh Hùng, đặc biệt là Phòng Kinh doanh đã cung
cấp tài liệu và hướng dẫn tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào bài viết.
Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm thực tế
nên bài luận này không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự sự góp
ý của các Thầy cô để em có điều kiện hoàn thiện hơn nữa kiến thức của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Bùi Anh Thư

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Bùi Anh Thư

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾNLƯỢC KINH DOANH 1
Một số khái niệm cơ bản.................................................................................11.1
Chiến lược kinh doanh..............................................................................11.1.1
Quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................41.1.2
Các cấp độ chiến lược kinh doanh............................................................51.1.3
Hoạch định chiến lược kinh doanh............................................................61.1.4
1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh...............................6
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh .................................6
1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................7
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ...................101.2
Môi trường vĩ mô....................................................................................101.2.1
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật................................................................10
1.2.1.2 Yếu tố kinh tế...................................................................................11
1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội.....................................................................12
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên.................................................................................13
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ .............................................................................13
Môi trường vi mô....................................................................................141.2.2
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh............................................................................14
1.2.2.2 Nhà cung ứng...................................................................................15
1.2.2.3 Khách hàng ......................................................................................15
Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................161.2.3
1.2.3.1 Nguồn nhân lực................................................................................16
1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ...............................................16
1.2.3.3 Tình hình tài chính ...........................................................................17
1.2.3.4 Marketing.........................................................................................17
Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh...........................181.3
Mô hình PEST ........................................................................................181.3.1
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter..........................................201.3.2
Mô hình SWOT .......................................................................................211.3.3
Bản đồ chiến lược ( Strategy Map) .........................................................231.3.4

Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh....................................241.4
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG......................................26
Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng .................................262.1
Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh.........................262.1.1
2.1.1.1 Khái quát chung ...............................................................................26
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ....................................................27
2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính:..............................................................27
Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng...........282.1.2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................................................312.1.3
2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ...........31
2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản ......................................................33
Thực trạng môi trường kinh doanh .............................................................352.2
Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)..........................................................352.2.1
2.2.1.1 Yếu tố Chính trị - luật pháp(P) .........................................................36
2.2.1.2 Yếu tố Kinh tế( E)............................................................................38
2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - xã hội(S)...............................................................40
2.2.1.4 Yếu tố Công nghệ(T)........................................................................40
Môi trường vi mô (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.)......412.2.2
2.2.2.1 Môi trường ngành.............................................................................41
2.2.2.2 Khách hàng ......................................................................................42
2.2.2.3 Nhà cung cấp....................................................................................43
2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh............................................................................44
2.2.2.5 Công nghệ........................................................................................44
Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................462.2.3
2.2.3.1 Nguồn nhân lực................................................................................46
2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu......................................................48
Mô hình SWOT của doanh nghiệp ..........................................................512.2.4
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thanh Hùng2.3
......................................................................................................................52
Tình hình chung......................................................................................522.3.1
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ............................................542.3.2

Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng. ..582.3.3
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG............62
Định hướng phát triển ..................................................................................623.1
Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công3.2
ty TNHH Thanh Hùng................................................................................63
Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng...................643.3
Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu ...............................................................643.3.1
Giải pháp mở rộng thị trường trong nước...............................................643.3.2
Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ...................................................653.3.3
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ......................................................673.3.4
Giải pháp về marketing...........................................................................683.3.5
Kiến nghị .......................................................................................................693.4
Kiến nghị đối với Nhà nước ....................................................................693.4.1
Đối với Hiệp hội ngành may ...................................................................693.4.2

DANH MỤC VIẾT TẮT
WTO Tổ chức thương mại thế giới
TPP Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương
FTA Hiệp định thương mại tự do
EU Liên minh Châu Âu
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
HHDM Hiệp hội dệt may
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
KQKD Kết quả kinh doanh
R&D Nghiên cứu và phát triển
SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter..........................................20
Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT..............................................................................21
Hình 1.4 Bản đồ chiến lược .......................................................................................23
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng.....................................28
Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013......................31
Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Thanh Hùng............................................33
Hình 2.2 Mô hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may ............................................45
Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Thanh Hùng........46
Bảng 2.4. Bảng lương Công ty TNHH Thanh Hùng năm 2011-2013 .........................48
Bảng 2.5 SWOT của Công ty TNHH Thanh Hùng.....................................................52
Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng....................................55
Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Thanh Hùng .......................60

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã luôn là một trong những
ngành mũi nhọn của quốc gia và đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình phát
triển của đất nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam đã
vươn tầm ra thế giới và được đánh giá cao. Tuy nhiên, quá trình cải cách và hội nhập
sẽ làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam với các doanh nghiệp dệt may nước ngoài.
Để thành công trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động và giành thế chủ
động trong tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần hoạch định
cho mình một chiến lược kinh doanh và thực hiện có hiệu quả chiến lược đó để có thể
phát triển một cách bền vững. Mặc dù vậy, trong những năm vừa qua vẫn có rất nhiều
doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Có rất nhiều lý
do, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu
khả năng hoạch định một chiến lược và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một
hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, vai trò của chiến lược
kinh doanh là rất quan trọng nhưng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh cũng là hoạt động rất mới của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nhận thức
được tầm quan trọng này nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng” làm nội dung nghiên cứu cho
khoá luận tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến
lược của Công ty TNHH Thanh Hùng, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động hoạch định chiến lược tại các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp
dệt may nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khoá luận tập trung nghiên cứu
đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Thanh Hùng.
Phương pháp nghiên cứu
Khoá luận sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.

Nội dung khoá luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công
ty TNHH Thanh Hùng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾNLƯỢC KINH DOANH
Một số khái niệm cơ bản1.1
Chiến lược kinh doanh1.1.1
Trong kinh doanh, chiến lược là một vấn đề cấp thiết do sự ganh đua quyết liệt
giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được nhiều nhà
nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau.
Theo Raymond Alain – ThiéTart: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các
hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu
nhất định.”1
Theo Henry Mintzbegs: “Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành
động một cách liên tục.”2
Theo William.J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”3
Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của
khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.”4
Năm 1996, Michael E. Porter - giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường đại học Harvard, đã phát biểu quan niệm về chiến lược qua bài báo “ Chiến
lược là gì? ”. M.E. Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các
hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt
động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác
biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức
thực hiện khác biệt).
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
1
Nguyễn Khoa Khôi- Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê
2
Fredr.David- Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Lao Động
3
PGS.TS Lê Thế Giới- Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
4
TS.PhạmThịThuPhương-Quảntrị chiếnlượctrongnền kinhtếtoàn cầu, NXBKhoahọc&Kỹthuật

2
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công
ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự
hội nhập, hợp nhất của chúng.
Qua các khái niệm trên có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân
có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi
hoạt động của doanh nghiệp.”
Đầu tiên, theo định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Những
chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào
đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây
dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là
cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động
liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung
giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như
vậy, hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt
động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành
động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và
khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị
phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn
cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh.
Bởi đó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

3
Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi
chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu
tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
 Mục tiêu chiến lược
Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh
của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của
doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược
cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng. Một chiến lược cần đề ra
những mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các
hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Với mỗi mục
tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác
nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
 Phạm vi chiến lược
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và
doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó. Doanh
nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
 Lợi thế cạnh tranh
Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến
lược. Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,
sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so
với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và
điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi
nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải
xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững đã xác định.
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến
lược cần giải đáp câu hỏi: “Làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh

4
tranh?” Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những
giá trị khác biệt đến tay khách hàng.
Quản trị chiến lược kinh doanh1.1.2
Quản trị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm
xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt
được các mục tiêu dài hạn của nó.
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định
chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế,
quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần sau:
 Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và
hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá
trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm:
 Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang
hoạt động.
 Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều
viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.
 Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng
đến mức độ cạnh tranh trong một ngành.
 Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác
nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách
định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên
những thị trường cụ thể.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị
thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
 Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu
vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.
 Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những
vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động
của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.

5
 Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp
vốn (nguyên tắc cơ bản) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và
chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.
 Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn,
nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.
Các cấp độ chiến lược kinh doanh1.1.3
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau. Tuy
nhiên, chiến lược kinh doanh chủ yếu được phân theo 3 cấp độ:
 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra
được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là
việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao.
Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của Công
ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng
cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các
SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến
lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định
chiến lược phát triển Công ty..
 Chiến lược các đơn vị kinh doanh (SBU): Một đơn vị kinh doanh chiến lược
có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu
vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ
đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa
các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi
thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị
kinh doanh liên quan đến :
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh;
 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động
chính trị.

6
 Chiến lược bộ phận chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt
động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân
lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm
hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
Hoạch định chiến lược kinh doanh1.1.4
1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực.”5
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” 6
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục
tiêu đó”.
1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
 Mục tiêu dài hạn
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới
một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì vậy các chính sách và chiến lược trong
dài hạn là điều rất cần thiết. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về
các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một
khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh
nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai
thác các yếu tố có lợi từ môi trường.
5
Phạm Lan Anh- Quản trị chiến lược, NXB Khoa học & Kỹ thuật
6
Nguyễn Ngọc Tiến- Quản trị chiến lược, NXB Lao động

7
 Mục tiêu ngắn hạn
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối
hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để có thể đạt
được mục tiêu chung không phải chỉ trải qua một bước đơn thuần mà cần thực hiện tập
hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng
bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do
vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt
đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động
quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi
khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu được điều tất
yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Doanh nghiệp là
nơi qui trình sản xuất diễn ra với việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu
ra. Ngoài ra, doanh nghiệp còn bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài như: môi trường
luật pháp, môi trường kinh tế … Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua
quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và môi
trường có sự tác động qua lại. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những
biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời
cơ và thuận lợi đem lại. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác
những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan
tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các
nguồn lực từ môi trường.
Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược
 Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính
xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy, có
tính khả thi cao;
 Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất, bổ sung cho nhau đối với cùng
một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích,
không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp;
 Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chến
lược phải là người am hiểu, có trình đột hực sự, có khả năng thu thập và xử lý
thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ
có sản phẩm – chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao;

8
 Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
một Công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để
trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác, do việc hoạch định chiến lược là tập
trung vào ban lãnh đạo cao nhất của Công ty hay người đứng đầu Công ty nên
cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ
chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau về các bước hoạch định chiến lược
kinh doanh trong một doanh nghiệp trên thế giới. Nhưng với điều kiện và hoàn cảnh
kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước
được tổng kết từ kinh nghiệm của các Công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái
quát như sau:
 Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng
nhất là phân tích và dự báo thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi
trường kinh doanh là trả lờic ho câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong
môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Cách
cách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?
Về nội dung cần phân tích và dự báo sự biến động của các yêu tố môi
trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, tự nhiên, công
nghệ,... Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp đòi
hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích
như mô hình 5 áp lực cạnh tranh, hay mô hình PEST,...
 Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước
1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục
tiêu kinh doanh chiến lược. Từ đó xác định được:
 Các cơ hội, thách thức, trên thị trường;
 Các rủi ro, bất lợi có thể xảy ra.
 Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có
khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào trong thời kì
chiến lược? Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó đặc biệt cần
chú trọng nội dung sau:
 Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử
dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản,...;

9
 Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích
ứng của mô hình đó với biến động của thị trường;
 Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu,
chất lượng lao động,...
 Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo
hai hướng:
 Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu
chiến lược;
 Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để
giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh.
 Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của
những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói, các ý chí, quan điểm của
những người này có ý nghĩa chi phối quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân
tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.
Phương pháp thường được sử dụng nhiều nhất là ma trận SWOT.
 Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối
ưu, nội dung này cần lưu ý hai vấn đề:
 Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều
chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh. Phương án tối ưu
là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức
chi tiêu ưu tiên;
 Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì
vậy, sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý
 Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh, các
nhiệm vụ thường đi theo hai hướng sau:
 Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi gắn với
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7);
 Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến
lược được thực hiện trong thực tế.

10
Phân loại hoạch định chiến lược
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau.
 Theo thời gian:
 Hoạch định dài hạn: là những hoạch định có thời gian dài, thường trên 3 năm.
 Hoạch định trung hạn: Thời gian hoạch định từ 1-3 năm.
 Hoạch định ngắn hạn: Thời gian hoạch định ngắn, thường dưới 1 năm.
 Theo mức độ hoạt động:
 Hoạch định chiến lược: hoạch định cho một thời kì dài, do các nhà quản trị
cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và linh hoạt.
 Hoạch định chiến thuật: là kết quả triển khai hoạch định chiến lược, ít mang
tính tập trung hơn và ít linh hoạt hơn.
 Hoạch định tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà
quản trị điều hành và ít thay đổi.
 Theo phạm vi lập kế hoạch:
 Hoạch định tổng thể.
 Hoạch định bộ phận.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh1.2
Môi trường vĩ mô1.2.1
1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật
 Chính trị
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố
rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế
trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị
trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn
biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược
thích hợp và kịp thời.

11
 Luật pháp
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật
pháp như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp
và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ
hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu
hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
 Chính phủ
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối
quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến
khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ
đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ
mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các
doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên
những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,
thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi
trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Yếu tố kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị .
Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn
so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi
trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiến lược của
doanh nghiệp.
 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi
phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây
nên chiến tranh giá cả trong ngành.

12
 Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của
lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và
đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng
sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,
ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng
sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm
cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng
có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự
phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
 Lạm phát: Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân
tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.
Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro
lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích
đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng .
 Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc
mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì
nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực
và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ
thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó
xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch
vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng
cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động
kinh doanh như:

13
 Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;
 Những phong tục, tập quán, truyền thống;
 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của
xã hội...
 Những thay đổi trong môi trường dân số như:
 Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;
 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề
nghiệp, và phân phối thu nhập;
 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;
 Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên
luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu
tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan
trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Một số nhân tố trong môi trường tự nhiên mà nhà quản trị cần quan tâm: Sự khan
hiếm của nhiên liệu, Mức tăng của chi phí năng lượng, Các quy định về bảo vệ tài
nguyên thiên nhiên, Mức độ tăng của ô nhiễm môi trường,..
1.2.1.5 Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ
hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:
 Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu.
 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh.

14
 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
 Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
 Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường
thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này
hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và
dịch vụ của Công ty.
Môi trường vi mô1.2.2
Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của Công ty bao gồm: đối thủ
cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực. Những nhà quản
trị không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Họ phải
chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô.
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Tất cả các Công ty lớn hay nhỏ cho tới các Công ty độc quyền đều có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh
tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận
định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của
họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ
sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất
hiện đối thủ mới xâm nhập.

15
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là
kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần
chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.2 Nhà cung ứng
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty, xí nghiệp
cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn lao động,
nguồn nguyên vật liệu.
 Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ trợ
vay vốn từ các tổ chức tài chính. Nếu nguồn vốn vay được ổn định, các tổ
chức tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh
nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn.
 Nguồn nhân lực: Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi doanh
nghiệp. Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp
doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất. Bộ máy doanh nghiệp khi được
điều hành bởi những người có trình độ cao sẽ dễ dàng đưa ra những hoạch
định hợp lý, chính xác cho doanh nghiệp.
 Nguồn nguyên vật liệu: Doanh nghiệp cần lựa chọn những nhà cung ứng
nguyên vật liệu uy tín, chất lượng đồng thời phải đảm bảo đều đặn, với giá
thành hợp lý để giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.
Các nhà cung ứng có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất
lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung
ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người
cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán
các sản phẩm có tính khác biệt.
1.2.2.3 Khách hàng
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh
nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty và mong muốn được thỏa mãn
nhu cầu đó. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng: “Khách
hàng là thượng đế”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi
trong sổ sách Công ty. Tuy vậy các Công ty phải xem khách hàng như là nguồn
vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.

16
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các
thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc
hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các
yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.
Môi trường nội tại doanh nghiệp1.2.3
Môi trường nội bộ phản ánh nội lực của doanh nghiệp, gồm các yếu tố: nguồn
nhân lực, cơ sở vật chất, năng lực tài chính, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh,
hiệu quả của quá trình marketing, tiềm năng phát triển, sự phát triển của hệ thống
thông tin và yếu tố khác.
Nhóm các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu
trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan
trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là
những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ cũng
như chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản
nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp
ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. Trong doanh
nghiệp nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, là yếu tố quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai. Trong việc quản lý nguồn nhân lực, nhà
quản trị thường phải tập trung vào các nhiệm vụ sau: Đào tạo nguồn nhân lực, Phát
triển nguồn nhân lực, Đánh giá năng lực người lao động, Thúc đẩy người lao động.
Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnh hưởng có tính chất
quyết định của nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần chú ý đến việc đảm bảo số lượng,
chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao
động và luôn có các hình thức khen thưởng, động viên kịp thời, tạo điều kiện cho
người lao động phát huy tối đa năng lực của mình; đồng thời cũng cần thẳng thắn
khiển trách, kỷ luật những cá nhân, tập thể vi phạm, làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm

17
và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản
trị của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội
ngũ lao động, đến sự cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên trường bên
ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Khi xem xét,
đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, doanh nghiệp chú ý cần phải đánh giá đúng
thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của
nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh
doanh. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức qua một số
chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định,…
1.2.3.3 Tình hình tài chính
Tình hình tài chính doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh
doanh, đầu tư, mua sắm…cũng như khả năng thanh toán bồi thường, chi trả của doanh
nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, người ta thường thông qua 3
nhóm chỉ tiêu cơ bản: nhóm chỉ tiêu thanh toán, nhóm chỉ tiêu tốc độ luân chuyển vốn
và nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời. Khả năng thanh toán thể hiện khả năng thanh toán
các khoản bồi thường, các khoản chi phí kinh doanh của doanh nghiệp; tốc độ luân
chuyển vốn thể hiện năng lực kinh doanh, trình độ quản lý của doanh nghiệp; khả năng
sinh lời thể hiện hiệu quả của hoạt động kinh doanh và đầu tư của doanh nghiệp.
1.2.3.4 Marketing
Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh. Nó
được xem là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu. Có thể hiểu
marketing là một quá trình liên tục truyền đạt giá trị tới khách hàng thông qua việc bán
sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó nhận lại những giá trị tương xứng.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể
sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài-
thị trường. Quá trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô
ngày càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh và ngược lại.
Mặt khác, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có các chức năng: sản
xuất, tài chính, quản trị nhân lực… mà các chức năng này chưa đủ đảm bảo sự thành
đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối hoạt
động của doanh nghiệp với thị trường đó là lĩnh vực quản lý marketing.

18
Như vậy, marketing có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước
muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.
Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh1.3
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược, quá trình hình thành
các phương án chiến lược được tổng hợp thành một quy trình gồm ba giai đoạn: giai
đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
 Giai đoạn nhập vào: Là quá trình tổng hợp các thông tin cơ bản cần thiết cho
việc hình thành các phương án chiến lược từ việc phân tích các yếu tố của
từng môi trường thông qua một số mô hình quản trị như mô hình PEST, mô
hình 5 áp lực cạnh tranh,... Trong đó, để phân tích môi trường vĩ mô, ta
thường sử dụng mô hình PEST và môi trường vi mô được phân tích qua mô
hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.
 Giai đoạn kết hợp: Là sự kết hợp giữa các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp với
các yếu tố môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược có
tính khả thi. Các kỹ thuật có thể sử dụng trong giai đoạn này là phân tích
SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận BCG, ma trận GE,… nhưng sử
dụng phổ biến vẫn là kỹ thuật phân tích SWOT.
 Giai đoạn quyết định : Các phương án chiến lược khả thi được hình thành qua
sự kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT thông qua sự phân tích và trực giác
của nhà quản trị. Để phân tích và đánh giá các chiến lược đó, ta có thể sử dụng
bản đồ chiến lược (Stratergy Map).
Mô hình PEST1.3.1
PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Political (Thể chế- Luật pháp),
Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ).
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các
yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động từ những yếu tố này sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
So với các mô hình khác, mô hình PEST nghiên cứu chuyên sâu vào các tác động của
các yếu tố trong môi trường vĩ mô.
 Yếu tố Thể chế- Luật pháp:
 Thể chế chính trị và sự ổn định quốc gia;
 Tự do báo chí, quy định của pháp luật và mức độ quan liêu và tham nhũng;

19
 Pháp lý và các khuynh hướng điều chỉnh;
 Quy luật xã hội và chính sách sử dụng lao động;
 Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và hàng rào thuế quan;
 Quy định về bảo vệ môi trường và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng;
 Khả năng xảy ra chính biến.
 Yếu tố Kinh tế:
 Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh;
 Mức tăng trưởng kinh tế hiện nay và dự kiến trong tương lai, lạm phát và lãi suất;
 Thất nghiệp và cung ứng lao động;
 Chi phí nhân công;
 Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập;
 Tác động của toàn cầu hóa;
 Tác động của công nghệ;
 Những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
 Yếu tố văn hóa xã hội:
 Tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác;
 Sức khỏe, trình độ học vấn,tính năng động của dân cư và thái độ của họ về
những những yếu tố đó;
 Cơ cấu các nghành nghề, thị trường việc làm tự do và thái độ trong công việc;
 Quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, quan điểm và những điều kỳ thị
trong xã hội;
 Phong cách và quan điểm sống;
 Những thay đổi văn hóa-xã hội.
 Yếu tố công nghệ:
 Tác động của công nghệ trọng điểm;
 Tác động của Internet: giảm chi phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm việc từ xa;
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển;
 Ảnh hưởng của chuyển giao công nghệ.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (Bao
gồm yếu tố Legal-pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic-Nhân khẩu học,

20
Techonogical, Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical-Đạo đức) và càng
ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter1.3.2
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các
ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động.
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: www.15phut.vn)
Mô hình năm lực lượng của Porter dựa trên sự am hiểu cấu trúc của nền công
nghiệp cũng như cách thức biến đổi của nó. Mô hình này tập trung vào chiến lược lâu
dài của Công ty, và chiến lược này có thể gặp phải những cơ hội cũng như không tránh
khỏi những thách thức từ môi trường bên ngoài. Mô hình này phát hiện ra nguồn gốc
cạnh tranh trong ngành công nghiệp đó, cũng như mô tả những tác động bên ngoài nảy
sinh do tình trạng cạnh tranh ấy. Hơn nữa, nó đưa ra cách thức giành lấy lợi thế cạnh

21
tranh trong một thị trường có mức độ cạnh tranh khốc liệt. Để giúp độc giả có thể dễ
dàng có được những hiểu biết về chiến lược cạnh tranh trong một nền công nghiệp/ khu
vực, Porter đã khái quát hóa chúng thành năm lực lượng cụ thể bao gồm: (1)Khách
hàng, (2)Nhà cung cấp, (3)Đối thủ cạnh tranh trong ngành, (4)Đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, (5)Sản phẩn thay thế. Năm yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong quyết định việc
hình thành nên bất cứ một nền công nghiệp nào trong bất kỳ thị trường nào.
Mô hình SWOT1.3.3
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là tên
viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát
và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế
hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển
sản phẩm và dịch vụ...
Phân tích theo mô hình SWOT là phân tích theo 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
Hình 1.2 Mô hình ma trận SWOT7
Trong đó:
 Strengths (Điểm mạnh) và Weaknesses (Điểm yếu) là các nhân tố thuộc về
bên trong (Internal) của doanh nghiệp.
7
Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê

22
 Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) là các nhân tố thuộc môi trường
bên ngoài (External) tác động đến doanh nghiệp.
 Weaknesses (Điểm yếu) và Threats (Nguy cơ) là các nhân tố có tác động
mang tính tiêu cực (Negative) tới doanh nghiệp.
 Strengths (Điểm mạnh) và Opportunities (Cơ hội) là các nhân tố mang tính
tích cực (Positive).
Để doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thì doanh nghiệp phải
xây dựng cho mình các điểm mạnh(S); khắc phục, vượt qua các điểm yếu (W); tìm
kiếm, khám phá các cơ hội (O) và giảm thiểu các nguy cơ (T).
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh – yếu – cơ hội – nguy cơ,
giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược :
 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh của doanh
nghiệp để tận dụng các cơ hội từ phía môi trường.
 Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu của doanh
nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ phía môi trường.
 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Giảm đi những điểm yếu bên trong để
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài.
Sự kết hợp giữa các yếu tố để hình thành các phương án chiến lược là một công
việc hết sức khó khăn, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược trong khi phân tích SWOT
cần có kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic.
Phân tích SWOT sẽ đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
một trật tự logic, dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được
sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy
nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.

23
Bản đồ chiến lược ( Strategy Map)1.3.4
Hình 1.3 Bản đồ chiến lược
(Nguồn: wordpress.com)
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng: Mô tả phương
thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan
hệ nhân-quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Công ty
trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng,
quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược:
 Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn;
 Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau;
 Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp;
 Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời;
 Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình.
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này
giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.

24
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây
dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược
phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có,
sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ Công ty,
quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến
hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý
thông tin và vốn Công ty. Vốn Công ty được hiểu là văn hóa Công ty, ban lãnh đạo, sự
liên kết và làm việc nhóm.
Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả quan hình các mũi tên.
Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh1.4
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu
tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì đó là
sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu
của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc,
từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất
khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường
bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều
đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của
mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm
nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc
mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách
có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này
đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực
hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến
lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình
thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một phương
hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro,
các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng
thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã
xác định được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

25
Kết luận Chương 1
Chương 1 đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, quản trị chiến
lược, quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, chương 1 còn chỉ rõ
những yếu tố tác động đến quá trình hoạch định chiến lược và đưa ra một số mô hình
hữu ích hỗ trợ nhà quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

26
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG
Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng2.1
Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh2.1.1
2.1.1.1 Khái quát chung
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Thanh Hùng
Tên giao dịch: Công ty TNHH Thanh Hùng
Tên gọi tắt: Công ty Thanh Hùng
Mã số thuế: 0100989563
Năm thành lập: 1990
Giấy phép thành lập số: 0102000135
Ngày cấp: 06/03/1990
Cơ quan cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội
Địa chỉ trụ sở chính: Khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội
Văn phòng đại diện : Số 32/49 Ngõ Thái Thịnh – Đống Đa - Hà Nội
Điện thoại: (+848) 3562 6 654
Fax: (+848) 3562 6 654
E-mail: thanhhung@fpt.vn
Ngành nghề kinh doanh: Dệt may, may mặc
Loại hình Công ty : Trách nhiệm hữu hạn (TNHH)
Loại hình kinh doanh: Sản xuất và gia công hàng may mặc
Các sản phẩm Công ty Công ty Thanh Hùng cung cấp:
 Hàng may xuất khẩu: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim,
 Hàng may trong nước: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim, các sản
phẩm thêu;
 Cung cấp các dịch vụ ngành may;
 Cung cấp, sản xuất, phân phối nguyên phụ liệu ngành may.

27
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
 Năm 1990: Công ty Thanh Hùng đã khởi sự và được biết đến như một doanh
nghiệp chuyên sản xuất những mặt hàng may mặc xuất khẩu và nội địa. Ngoài
ra Công ty còn là doanh nghiệp nhận gia công hàng xuất khẩu phục vụ nhu cầu
cho những thị trường lớn như : Nhật Bản, Hàn Quốc, thị trường Châu Âu,...
Thời gian này, Công ty chủ yếu thuê nhà xưởng với hợp đồng dài hạn 5 năm
để phục vụ quá trình sản xuất.
 Tháng 3 năm 2000: Công ty Thanh Hùng đã xây dựng nhà máy sản xuất hàng
dệt may tại khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội rộng 2000m2 với
công suất hoạt động cao.
 Từ năm 1996-2009: Công ty liên tục được nhận danh hiệu Hàng Việt Nam
chất lượng cao.
 Từ năm 2004-2008: Top 100 doanh nghiệp ngành may trong cuộc thi bình
chọn “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”.
2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính:
Các lĩnh vực chính của Công ty như sau:
 Gia công sản phẩm: Công ty Thanh Hùng hoạt động sản xuất kinh doanh theo
phương thức gia công sản phẩm và tự kinh doanh. Công ty nhận gia công các
loại quần áo may sẵn như quần tây, áo vest, jacket, váy và một số sản phẩm
may mặc khác để xuất khẩu sang nhiều quốc gia, khu vực trên thế giới như:
Mỹ, Nhật, Canada, EU, ASEAN;
 Sản xuất kinh doanh xuất khẩu: Công ty Thanh Hùng đã trực tiếp nhập khẩu
nguyên phụ liệu và sản xuất thành phẩm may mặc xuất khẩu sang các quốc gia
khác. Nguồn thu nhập từ hoạt động này chiếm tỷ trọng cao nhất trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty ;
 Sản xuất kinh doanh nội địa: Bên cạnh việc gia công, sản xuất sản phẩm cho
xuất khẩu, Công ty đã thành lập trung tâm cung ứng tiếp thị và trung tâm thiết
kế thời trang sản xuất sản phẩm theo mẫu thiết kế để tiêu thụ trong nước.

28
Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng2.1.2
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Giám đốc
Là người đứng đầu Công ty, quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các nghị quyết của Đại hội công
nhân viên chức, là người đại diện pháp lý của Công ty trước pháp luật, là người lập kế
hoạch điều hành Công ty. Quyết định các chế độ đãi ngộ, khen thưởng cấp dưới, có
quyền phê bình, khiển trách cấp dưới, cách chức sa thải nhân viên Công ty .
Ngoài ra Giám đốc phải thực hiện một số quy định mà pháp định đưa ra giành
cho người quản lý Công ty .
Trách hiệm và quyền hạn:
 Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển hàng năm, dài hạn và các dự án đầu tư.
 Báo cáo với các cơ quan chức năng kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh theo
quy định của Nhà nước;
 Đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm xã hội thích hợp cho từng thời kỳ;
 Đại diện Công ty thương lượng ký kết hợp đồng và chịu trách nhiệm trước
khách hàng về sản phẩm của Công ty ;
 Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực và các điều kiện khác nhằm thực hiện việc
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 và tiến tới tiêu chuẩn SA 8000.
Giám đốc
Phòng Tài chính
-Kế toán
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Kĩ thuật
Các phân xưởng Sản xuất

29
Phòng Tài chính – Kế toán
Phòng Kế toán thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc về các vấn đề tài chính
của Công ty, lập quản lí và lưu trữ các chứng từ kế toán có liên quan phát sinh trong
quá trình hoạt động kinh doanh, có trách nhiệm hạch toán kế toán nhằm giám sát, phân
tích chi phí, có chức năng theo dõi, tính toán, cập nhật, báo cáo đầy đủ kịp thời và
chính xác tình hình sử dụng quản lý các quỹ, tài sản, hàng hóa, các nguồn vốn và kết
quả sản xuất kinh doanh lên Giám đốc.
Ngoài ra, Phòng Kế toán phải quản lý việc thực hiện chặt chẽ chế độ tài vụ của
Công ty theo đúng nguyên tắc, quy định của Nhà nước và Ban Giám đốc của Công ty ,
hoàn thành việc quyết toán sổ sách và báo cáo tài chính, lưu trữ và bảo mật hồ sơ, chứng
từ…, thực hiện đúng nguyên tắc về chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy định.
Trách nhiệm và quyền hạn:
 Ghi chép, phản ánh trung thực, kịp thời đầy đủ mọi phát sinh thu-chi trong quá
trình kinh doanh;
 Theo dõi, tổng hợp báo cáo tài chính theo chế độ Nhà nước quy định;
 Phân chia lợi nhuận theo điều lệ Công ty ;
 Kết hợp bộ phận, phòng ban khác lập kế hoạch kinh doanh;
 Đề xuất Giám đốc quy chế tính lương, thưởng, phụ cấp theo quy chế hiện hành.
Phòng Kinh doanh
Phòng Kinh doanh đảm nhận công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh của
Công ty , đảm bảo quá trình kinh doanh diễn ra trơn tru, liên tục, thực hiện các chiến
lược kinh doanh, chiến lược bán hàng trong ngắn hạn và dài hạn, lập kế hoạch quản lý
và điều động hiệu quả nhân viên kinh doanh, thiết lập các mối quan hệ, giao dịch trực
tiếp với khách hàng, thực hiện việc cung cấp các thiết bị nội, ngoại thất đến khách
hàng, điều tra, khảo sát thị trường giá cả, quan hệ cung cầu, số lượng, chất lượng, mẫu
mã của các đối thủ cạnh tranh một cách kịp thời và chính xác nhất.
 Khai thác hàng hoá, thiết bị, sản phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh
của Công ty và nhu cầu khách hàng;
 Làm tốt công tác quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm nội địa các loại sản phẩm
do Công ty sản xuất nhận đại lý;
 Bảo quản kho hàng hoá của Công ty;
 Kiểm kê thanh quyết toán các loại thiết bị vật tư theo định kỳ;

30
 Lập các hợp đồng mua bán hàng hoá nguyên phụ liệu... phục vụ sản xuất kinh doanh;
 Bộ phận xuất nhập khẩu nằm trong phòng kinh doanh: có nhiệm vụ mở tờ khai
hóa đơn chứng từ về hàng xuất nhập, khai báo hải quan số lượng hàng nhập, xuất.
Phòng Kĩ thuật
Là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác thiết kế, công tác kỹ
thuật và công nghệ sản xuất. Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm,
thành phẩm hoàn thiện gấp gói Công ty .
 Khảo sát thiết kế các công trình điện các sản phẩm chuyên ngành;
 Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn định mức kỹ thuật về các công việc: quản lý
bảo trì hệ thống điện chiếu sáng, thiết lập dự toán tham gia quyết toán công
trình, nghiên cứu cải tiến trang thiết bị hợp lý sản xuất và áp dụng công nghệ
tiên tiến hiện đại trong quản lý hệ thống điện chiếu sáng và sản xuất . . .;
 Kiểm tra tất cả các nguyên phụ liệu phù hợp tiêu chuẩn của Công ty và khách hàng.
 Theo dõi kế hoạch sản xuất Công ty ;
 Loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn của Công ty ;
 Yêu cầu các đơn vị liên quan sửa chữa các sản phẩm không phù hợp.
Các Phân xưởng Sản xuất
Đây là bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của Công ty. Đối với
mỗi phân xưởng sản xuất có một cán bộ phụ trách, đốc thúc quá trình làm việc cũng
như hoạt động của các nhân viên trong phân xưởng.
Đối với mỗi cán bộ quản lý phân xưởng:
 Chịu trách nhiệm nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực hiện đạt
kế hoạch sản xuất đảm bảo kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, năng suất trước
Giám đốc;
 Chịu trách nhiệm thực hiện tốt nội quy của nhà máy về công tác quản lý, sử
dụng lao động, máy móc, thiết bị có hiệu quả nhất, quản lý tài sản và quản lý
sản xuất, vệ sinh công nghiệp;
 Tổ chức thực hiện các kế hoạch chuyên môn nghiệp vụ, hướng dẫn kiểm tra,
đề xuất các phương án chỉ đạo, uốn nắn những sai lệch không phù hợp;
 Tổng kết đánh giá kết quả hoạt động theo các lĩnh vực chuyên môn của phân
xưởng;

31
 Phối hợp với các bộ phận khác trong Công ty nhằm liên kết bộ máy Công ty
ngày càng chặt chẽ và vững mạnh.
 Đối với các công nhân trong phân xưởng trực tiếp tham gia quá trình sản xuất:
 Đảm bảo thực hiện tốt nội quy đề ra của phân xưởng nói riêng, Công ty nói
chung; thực hiện tốt an toàn trong lao động, sản xuất;
 Hoàn thành tốt công việc của mỗi cá nhân, không làm ảnh hưởng tới tiến độ
sản xuất của phân xưởng và Công ty ;
 Luôn cố gắng nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật.
Nhận xét: Công ty Thanh Hùng đã lựa chọn cho mình mô hình tổ chức đơn giản,
dễ quản lý. Với mô hình này, nhà quản lý sẽ dễ dàng nắm bắt hoạt động của doanh
nghiệp, quản lý thuận tiện hơn, giảm bớt nhiều chi phí quản lý cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do mô hình quản lý Công ty nhỏ, một phòng ban kiêm nhiều nhiệm
vụ khiến áp lực công việc của nhân viên cao, dễ gây ra sự bất mãn, một phòng ban
phải quản lý nhiều công việc hơn. Hơn nữa, với mô hình này, sự phát triển của Công
ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của Giám đốc - người chịu trách nhiệm và có vai trò
quan trọng trong mọi việc của Công ty .
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh2.1.3
2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013
Đơn vị: VNĐ
(Nguồn: Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh – Công ty Thanh Hùng)
Cụ thể tổng doanh thu của Công ty năm 2011 đạt 5.578.119.700 đồng tuy nhiên
tổng chi phí là 6.120.667.910 đồng làm cho lợi nhuận của Công ty bị âm 542.548.210
đồng. Có thể nói năm 2011 là năm khó khăn với toàn bộ ngành dệt may khi ảnh hưởng
của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu lên tới đỉnh điểm, tiêu điểm là cuộc khủng
hoảng nợ công Châu Âu ngày càng nghiêm trọng. Ngoài ra cường quốc số 1 thế giới là
Mỹ lúc bấy giờ cũng đang trên đà sụt giảm tỉ lệ tăng trưởng bắt đầu từ năm 2010 với
hoàng loạt các vấn đề trong nước. Đây vốn là 2 thị trường xuất khẩu chính của ngành
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Doanh Thu 5.578.119.700 5.882.418.194 3.471.848.081
Chi Phí 6.120.667.910 6.029.921.658 3,419.475.556
Lợi nhuận (542.548.210) (147.503.464) 52.372.525

32
dệt may Việt Nam, việc cắt giảm chi tiêu của 2 thị trường này dẫn đến sự sụt giảm về
đơn hàng trong các tháng cuối năm đối với các Công ty dệt may Việt Nam. Khủng
hoảng kinh tế cũng khiến người dân trong nước thận trọng hơn trong chi tiêu từ đó
khiến doanh thu của Công ty không được như mong đợi.
Sang năm 2012, tổng doanh thu của Công ty là 5.882.418.194 đồng tăng so với
năm 2011 là 304.298.494 đồng (tương đương 5,5%). Tổng chi phí của Công ty là
6.029.921.658 đồng giảm so với năm 2011 là 90.746.252 đồng (tương đương 1,5%).
Điều này giúp cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khi lợi nhuận của
Công ty chỉ còn bị âm 147.503.464 đồng giảm 395.044.746 đồng. Để đạt được mục
tiêu này, trong năm 2012 Công ty đã có những nỗ lực như tìm nguồn khách hàng và
hợp đồng mới, tìm nguồn cung cấp nguyên liệu mới, đổi mới quy trình sản xuất và
quản lý,…Nhưng nhìn chung đây vẫn là một năm khó khăn với ngành dệt may khi tất
cả các chi phí đều tăng từ giá điện, vận chuyển, nguyên phụ liệu, chi phí đóng bảo
hiểm xã hội…Các đơn hàng được kí kết nhỏ và ngắn hạn hơn, hàng loạt Công ty vừa
và nhỏ thậm chí không có đơn hàng để sản xuất trong khi vẫn phải chi trả các chi phí
như khấu hao, thuê mặt bằng.
Năm 2013 đánh dấu một bước chuyển biến lớn trong tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty với tổng doanh thu đạt mức 3.471.848.081 đồng giảm so với năm
2012 là 2.410.570.113 đồng (tương đương 41%). Nhưng bên cạnh đó tổng chi phí là
3.419.475.556 đồng giảm so với năm 2012 là 2.610.446.102 đồng (tương đương
43,3%). Từ đó khiến Công ty lần đầu tiên có lãi sau hai năm lỗ liên tiếp với mức lãi là
52.372.525 đồng. Đây là kết quả của những chiến lược được đưa ra của Công ty trong
năm 2012 như cắt giảm một số bộ phận kinh doanh không hiệu quả; chuyển hướng thị
trường mục tiêu sang phân khúc mới; tăng cường ngoại giao, tiếp thị của Công ty tới
các đối tác nhằm tìm kiếm hợp đồng mới…Nếu năm 2012 là một năm đầy khó khăn
cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thì sang năm 2013, với những chuyển biến
tích cực hơn về tình hình kinh tế thế giới, ngành dệt may bắt đầu hồi phục với những
dấu hiệu lạc quan như kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ bắt đầu tăng, các thị trường khó
tính và dè dặt như Canada bắt đầu chấp nhận hàng may mặc Việt Nam với kim ngạch
xuất khẩu tăng từng quý.
Nhận xét: Do ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn từ cuộc suy thoái từ năm 2008
Ngành dệt may đã phải chịu hàng loạt biến động bất lợi như việc sụt giảm số lượng
các đơn hàng, giá nguyên liệu tăng. Có thể nói đây là giai đoạn đầy khó khăn của
ngành dệt may Việt Nam và Công ty Thanh Hùng cũng nằm trong hoàn cảnh đó. Nhìn
chung, trong giai đoạn này Công ty đã thu nhỏ quy mô hoạt động tổ chức kinh doanh

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng

Similar to Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng (20)

More from NOT

More from NOT (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn thanh hùng