Facility Management bevindt zich in toenemende mate in diverse interne en externe ketens. Hierdoor wordt samenwerking met facilitair dienstverleners en andere ondersteunende afdelingen steeds belangrijker. Een nieuw paradigma ontstaat om de maximale klantwaarde uit die ketens te onttrekken tegen minimale kosten. Wat zijn de onderliggende principes en uitgangspunten van Ketensamenwerking. Hoe kan Facility Management de keten slim gebruiken om strategische waarde te creëren? En kan of moet Facility Management wel ketenregisseur zijn?

1. FACTO Middagcongres
Hotel Van der Valk
Breukelen
14 november 2016
Prof.dr. Jack AA van der Veen
EVO Leerstoel Supply Chain Management
Nyenrode Business Universiteit
Hard sturen op zachte factoren
—
Kansen van Samenwerken
in de Supply Chain

2. Conclusie vooraf
De wereld is razendsnel aan het veranderen
- Hyperconcurrentie, klantgerichtheid, duurzaamheid, …
Nieuwe technologieen zijn disruptief en bieden kansen
- Nieuwe klantwaarde, nieuwe businessmodellen
Voor de toepassing daarvan is sociale innovatie (Lean,
Co-creatie, Ketensamenwerking) broodnodig
Sociale innovatie lijkt makkelijker dan het is – het vraagt
fundamentele (paradigma)veranderingen
- Strategie, Infrastructuur, Mindset & gedrag
Alleen met de combinatie van sociale en technologische
innovatie zijn organisaties & ketens ‘toekomst proof’

3. 1. Wereld in Verandering
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

4. We leven niet in tijdperk van verandering
maar in een verandering van tijdperk
Jan Rotmans

5. Veranderingen
DeeleconomieServitization: van producten naar diensten
Technologie
Volatiliteit,
Onzekerheid
Etc.
Duurzaamheid / Energietransitie
Vergrijzing &
Ontgroening

6. Technologische Vs. Sociale innovatie
LEAN
(Keten)-
samenwerking
Co-creatie
Business
eco-systemen
…
Big data
IT-systemen
IoT
Platooning
3D printen
Robotisering
Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M., & Heij, K. (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken,
dynamisch managen en flexibel organiseren. Tijdschrift voor HRM, 1, 85-110.

7. Waardecreatie door KSW
Waardecreatie
Innovatieproductinnovatie procesinnovatie
Samenwerken
(ketenintegratie)
Extern Intern
Nieuwe
Producten &
markten
Sneller,
Beter,
Goedkoper
Duurzamer

8. Hoe ontstaat innovatie?

9. 2. SCM / Ketensamenwerking: de essentie
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

10. Supply Chain Management
De systematische, strategische coördinatie van
- De traditionele zakelijke functies binnen een organisatie, en
- De activiteiten binnen de gehele supply chain
Met als doel
Het verbeteren van de prestaties op lange termijn van
- De individuele organisaties, en
- De supply chain als geheel • Coördinatie van entiteiten
• Strategisch / Lange termijn
• Win – win
• Intern en Extern

11. Interne en externe SCM
Retailer
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Toeleverancier GroothandelFabrikant
Externe Supply Chain Management:
Coördinatie tussen autonome organisaties
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Interne Supply Chain Management:
Coördinatie tussen functies / afdelingen
Marketing
& Sales
Finance,
Controlling &
Accounting HRM
Verticale Supply Chain
Obtain, Produce,
Distribute, Service

12. Supply Chains zijn klantgericht
Jointsphere
Value creation
in interaction
Customersphere
Independent
value creation
Providersphere
Productionof
potentialvalue
Provideris a
Value facilitator
(Makes Customervalue possible)
Value is
Co-created
Customercreates
Value-in-use
outside the interaction
Product
dominant
logic
Service
dominant
logic

13. FM & Ketensamenwerking
Facilitaire ketenintegratie
- De strategische samenwerking tussen de Facilitaire Organisatie,
haar opdrachtgevers en toeleveranciers met als doel het
verbeteren van prestaties op lange termijn binnen dit
samenwerkingsverband ten aanzien van het efficiënt en effectief
creëren van klantwaarde
Interne & Externe samenwerking
Marketing
& Sales
Operations
Logistiek
Inkoop
HRM;
Finance;
Etc.
Facilitaire
OrganisatieLeveranciers Klanten

14. Intern SCM: “Ontschotten”
Operations
Te eigenwijs
om te schuiven
Sales
Te eigenwijs
om te schuiven
S&OP:
Sales & Operations Planning

15. SCM vanuit de organisatie gezien
Informatiestroom
Leveranciers Interface InterfaceBedrijf Klanten
Stroom van producten en diensten
Geldstroom

16. Win-Win
“Koek
verdelen”
“Koek
vergroten”
Win-Win
Coördinatie : Win-Win
Bouwbedrijf Opdrachtgever
Bouwbedrijf OpdrachtgeverToeleverancier
Toeleverancier

17. Waardecreatie EN Waarde-aantrekking
Waardecreatie zonder waarde-aantrekking
- Meer doen voor minder
- Zelfde doen maar minder betaald krijgen
Waarde-aantrekking zonder waardecreatie
- Macht gebruiken
- Verleggen van voorraden
- Betalingstermijnen verleggen
- Lock-in (switching cost)

18. 3. Creëren van Win-Win situaties
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

19. 1. Verbetering van de processen
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Organisaties in de keten
Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (I)
Verspilling = kosten / inspanningen van de ene SC entiteit
zonder dat een andere SC entiteit daarvan profiteert

20. Innovatie: Incrementeel en Disruptief
Agile:
Vernieuwen
Lean:
Verbeteren
Dr. Ir. Jaap van Ede
Traditioneel Verbetering Vernieuwing

21. Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (II)
1. Verbeteringen van de Processen
2. Afstemmen van beslissingen tussen de verschillende
eenheden
- Vroegtijdig betrekken ketenpartners
- Gezamenlijk plannen
Hoog
Laag
Tijd
Initiatief Ontwerp Uitvoering Oplevering
Invloedopdetotale
kosten
Hoogte van hetverbeterpotentieelin de
samenwerking
Mate waarin
specificaties
definitiefworden
Kosten voor
aanpassingen
Zo vroeg mogelijk in de initiatie/ontwerp fase
samenwerken met strategische partners

22. Hoe wordt Win-Win gerealiseerd (III)
1. Verbetering van Processen
2. Afstemmen van beslissingen
3. Aangaan van lange-termijn relaties
- Creëert stabiliteit
• Vermindering aanbesteding
- Leereffecten
• Voortdurende verbetering
• “shadow of the past”
- Je komt elkaar steeds weer tegen
• “Shadow of the future”

23. Veranderingen in interne Supply Chain
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N

24. Veranderingen in externe Supply Chain
Market
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Markt Markt Markt Markt Markt
C
O
N
S
U
M
E
N
T
E
N
Market Market Market Market

25. 4. Ketensamenwerking: implementatie issues
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

26. Samen werken of samenwerken?

27. Ketensamenwerking implementatiegebieden
Strategie
Infrastructuur Mindset & Gedrag
Doelen
Branding
Competitief voordeel
Organisatiestructuur
KPIs
IT-systemen
Leiderschap
Cultuur
Kennis
Coördinatie van beslissingen?
Processturing?
Totale kosten visie?
Open / transparante communicatie?
Team gevoel?
Onderling vertrouwen?
Lange termijn?
Breed gedeelde visie?
Communicatie?

28. Korte termijn EN lange termijn doelen

29. LGP & Coca Cola
LGP vraagt aan Coca-Cola:
“Hoe gaan jullie bijdragen aan onze strategische
doelstellingen?”
- Wat zijn de doelen/KPI’s van LGP?
- Hoe is het mogelijk voor Coca-Cola om hieraan bij te dragen?

30. Ketenregie: noodzakelijke rol in keten
Positie
- “De leiding krijgen” (Natuurlijk leiderschap)
- Gunfactor
- Gezag veel meer dan Macht
Taken
- Doelen bewaken
- Partijen aan tafel brengen
- Constructief kritisch
- Voorbeeldgedrag

31. Engagement
Continuous Improvement
use their fullest potential
Engagement
Resource Management
Investing in resources
Collaboration
Accesstotheir
resources/knowledge
Engagement
Co-creation
CustomerRetention
Engagement
Organization
Customer
Suppliers
Employees Shareholders
De kracht van engagement

32. Werken op basis van vertrouwen
E erlijk
B etrouwbaar
I nteger
T ransparant
O pen

33. Ketensamenwerking vraagt andere cultuur
Adhocratie
Creëer / Innoveer
Familie / Clan
Samenwerking
Markt:
Concurreer
Hiërarchie
Control
Extern
Flexibiliteit
Stabiliteit
Intern
Cameron & Quinn,
Diagnosing and Changing
Organizational Culture,
2006

34. Communicatie, communicatie, communicatie

35. De leider als voorbeeld

36. 5. Meten = Weten = Verbeteren
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

37. Bent u bereid / durft u te leren?

38. Thinking fast & slow
Systeem 1:
- Snel, automatisch, intuitief
- Instant probleemoplosser
- Kost weinig energie
Systeem 2:
- Langzaam, rationeel, bedachtzaam
- Lange termijn oplossingen
- Vreet energie

39. Meet de resultaten
“In God we trust,
all others must bring data”
W. Edwards Deming
Tijd
Prestatie
“Verbetering”
“Control”

40. Soft & Hard Controls combineren
Hard controls
- Protocollen, procedures, …
- Targets / KPIs / PDCA
Meten is weten is verbeteren
Soft controls
- Uitdragen kernwaarden
- Voorbeeldgedrag
- Gesprek aangaan
- …
Not everything that can be counted counts,
and not everything that counts can be counted
Albert Einstein

41. Gezamenlijke Winst, Verlies en Risico

42. Lerend vermogen
- Georganiseerd systeem waarin iedereen suggesties voor kan
aandragen
- Multifunctionele teams om verbeteringen & innovaties ten uitvoer
te brengen
- Alle medewerkers hebben vaardigheden in het oplossen van
problemen en ze worden daarin voortdurend getraind
- Ruimte voor experimenten (die ook kunnen mislukken)

43. 6. Conclusies
1. Wereld in verandering
2. SCM & KSW: de essentie
3. Realiseren van win-win
4. KSW implementatie issues
5. Meten = Weten = Verbeteren
6. Conclusies

44. Conclusies
De wereld is razendsnel aan het veranderen
- Hyperconcurrentie, klantengerichtheid, duurzaamheid, …
Nieuwe technologieen zijn disruptief en bieden kansen
- Nieuwe klantwaarde, nieuwe businessmodellen
Voor de toepassing daarvan is sociale innovatie (Lean,
Co-creatie, Ketensamenwerking) broodnodig
Sociale innovatie lijkt makkelijker dan het is – het vraagt
fundamentele (paradigma)veranderingen
- Strategie, Infrastructuur, Mindset & gedrag
Alleen met de combinatie van sociale en technologische
innovatie zijn organisaties & ketens ‘toekomst proof’

45. Prof.dr. Jack A.A. van der Veen
EVO leerstoel Supply Chain Management
Nyenrode Business Universiteit
j.vdveen@nyenrode.nl
Bedankt voor
uw aandacht!
FACTO Middagcongres
Hotel Van der Valk
Breukelen
14 november 2016