Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 4

OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0
“uitblinken in betrouwbaarheid”
Editie 2018
volledige framework publicatie
Deel 4Versie 4.1 NL

Operational Excellence Framework
Inhoud versie 4| 2018
• Visie geeft operational excellence nieuwe betekenis in de
organisatie (deel 1)
• De Strategie schakel vertaalt deze betekenis naar
consequenties voor het tactisch niveau (deel 2)
• Op tactisch niveau biedt het Framework de 5 bouwstenen
van operational excellence met hun inrichtingsmodellen
(deel 3).
• De Interactieve implementatie methode PlanBII
realiseert operational excellence door het framework te
combineren met een krachtig veranderkundig
implementatieprogramma (deel 4).
• De Operatie schakel vertaalt de bouwstenen naar
consequenties voor inrichting naar operationeel niveau van de
organisatie (deel 5).
• De Operations Management Methode zorgt voor een
duurzame verankering van de resultaten en de besturing
hiervan in de organisatie (deel 6).
2Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

Verrichten Operational Excellence
het operationele niveau

Programma
1. Implementatieproblemen
2. PlanB; implementatie-visie
3. PlanB; implementatie-inrichting
4. PlanB; implementatie methode
• 7 stappen
• Voorbeelden, hulpmiddelen, toepassingen
5. PlanB verankeren

1. Implementatie problemen
• Implementatielessen uit het voetbal
• Cruciale rol veranderaanpak
• OPEX implementatievraagstuk
• OPEX implementatiekaders
5
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ

Implementatielessen voetbal
het voetbalsysteem
Zo
moet
het !
• speltactiek
• totaalvoetbal
• spelhervattingen
• spelpatronen
• analyse VAS
• omschakeling
• 4-4-2
• bedenken
• beredeneren
Rocket science

de voetbalwedstrijd
Zo
gaat
het !
• tegenstander
• chaos
• regen
• ego’s
• team
• vorm van
de dag
• toeschouwers
• privésituaties
• emoties
People science
7

van systeem naar praktijk
Zo
moet
het !
Zo
gaat
het !
DE TRAINER
legt de verbinding
implementeren = verbinden
8

Implementeren Operational Excellence
procesontwerpen
• best practices
• procesflows
• documenten
• functiemodellen
• normen
• kennis
• regulering
• standaardisering
• als…dan
Rocket science
Zo
moet
het !
9

Zo
gaat
het !
People science
• klanten
• stapels werk
• afwijkingen
• wil en onwil
• werkverdeling
• ervaring
• onze manieren
• concurrentie
• verstoringen
• overdracht
het dagelijks werk
10

legt de verbinding
Zo
moet
het !
Zo
gaat
het !
van systeem naar praktijk
implementeren = verbinden
11

1 x 0 = 0
12

Traditionele ontwerpaanpak
Knelpunten uit de praktijk:
• Scheiden van denken en doen maakt dat praktijkkennis niet wordt ingezet
en dus ontbreekt in de oplossing,
• Procesontwerpers verwarren de kaart met het landschap,
• Waarom, wat en hoe vooraf bedacht en vastgesteld; redenering van
probleem naar oplossing onzichtbaar,
• Medewerkers worden geconfronteerd met oplossingen die derden hebben
bedacht en die zij “moeten” adopteren,
• Implementeren stopt bij presenteren en trainen (vertellen hoe het moet),
• Spanningsveld centraal (bedenken) vs decentraal (uitvoering),
initiatief definitie ontwerp voorbereiding uitvoering nazorg
uitvoeringimplementatie
13

Cruciale rol veranderaanpak
• Ruim 70% van veranderingsprocessen in
Nederlandse organisaties loopt vast zonder
resultaat.
• Klanten merken er niets van, doelen worden niet
behaald en medewerkers en leidinggevenden
raken het spoor bijster.
• Oorzaken liggen vooral in de aanpak van het
veranderingsproces en niet in de inhoud van de
gewenste verandering.
• Gewenste veranderingen worden veelal ontworpen
door inhoudelijke specialisten buiten de context
waarin de veranderingen moeten plaatsvinden
(ontwerpvraagstuk).
prof.dr. JJ Boonstra,, Hoogleraar Management van veranderingen in organisaties, UVA
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren 14

Cruciale rol veranderaanpak
• Traditionele ontwerpaanpak diep geworteld in
opleidingen, management theorieën, wetenschap,
bedrijfsleven
• Ontwerpaanpak “gebruikt” of “raadpleegt” de
inbreng van medewerkers maar dat is iets
fundamenteel anders dan interactie of co-creatie
• Ontwerpaanpak creëert altijd een zekere mate van
weerstand door het splitsen van denken en doen
waardoor mensen zich object van een verandering
voelen die door anderen over hen wordt
afgeroepen
• De nieuwe generatie (Gen Y) laat zich niet meer
in een objectrol van een organisatie dwingen

Babyboomers Generatie X Generatie Y
Geboortejaar 1945-1961 1962-1978 1978-1994
Gericht op controle gemak ervaring(en)
Uitgangspunt positionering unieke
vaardigheden
verbinden
Werken is... een opwindend
avontuur
een moeilijke
uitdaging
tijdverdrijf
Carrière centrale focus noodzaak voortdurend
veranderend
Verandering weerstand acceptatie continu proces
Technologie afwijzend comfortabel toepassen
Geld moet je verdienen is niet alles geef het maar
Impact van een nieuwe generatie

“We hebben besloten dat jij je werk helemaal anders moet gaan doen”

De menskant van veranderen
Respect (in organisaties) betekent:
• mensen zien en behandelen als de meest
waardevolle bron
• hun expertise en ervaring waarderen met
zeggenschap en bevoegdheden
• waardoor ze bereid zijn om het beste van zichzelf
in te zetten voor het continue verbeteren van de
bedrijfsresultaten
• de ruimte krijgen om, samen met de andere
teamleden en teamleider, het eigen werk te sturen
en steeds te zoeken naar verbeteringen is de
hoogste vorm van respect die een medewerker
kan krijgen
20

Waarom
Betekenis
Waarde
Keuze
Doelen
Aanpak
Planning
Rollen
Praktijk
Stappen
Middelen
Doen
Implementeren met PlanB
21

22

2. Kiezen voor PlanB
• Klantresultaat beheersen in processen
• Implementeren = verbinden
• Proces en Werkwijze
• Implementatieparadoxen
• Effectief implementeren
23

Klantresultaat beheersen
in processen
• Processen brengen standaardisatie,
standaardisatie brengt beheersbaarheid,
beheersbaarheid brengt betrouwbaarheid
in dienst van de klant.
• Proces is een middel om de klant betrouwbare
diensten / producten te bieden.
• Standaardisatie van werk raakt iedereen

beheersbaarheid0 +
+
adhocratisch
flexibiliteit 0
bureaucratisch
• vrijheid om te experimenteren
• hoge flexibiliteit voor de klant
• vaste keuzemogelijkheden
• hoge betrouwbaarheid voor de klant
Besturen betrouwbaarheid (operational excellence)
(bewerking van F. Autier, 2001)

Betrouwbaarheid is niet:
• Alles is hier maatwerk
• Elk team zijn eigen
manieren
• Alles op de uitzondering
• Begroting is het totaal
van kosten

Betrouwbaarheid is:
• Kiezen voor de kracht van
de standaard
• Centraal processen
inrichten en decentraal
uitvoeren
• Uniforme werkwijzen
• Begroting is stuurmiddel
om resultaten te behalen

betrouwbaarheid0 +
Uniforme inrichting processen en werkwijze
Capaciteitsplanning
Productieplanning
Workflow sturing
Normensturing
Productiviteitssturing
Kwaliteitssturing
Productieprotocollen
Gevoelsmatige sturing
signaal
indruk
gebeurtenis
emotie
Valkuil:
- reactief / bijsturen
- lapmiddelen
- persoonlijk
Rationele sturing

Betrouwbaarheid is niet:
• We doen het op gevoel
• We proberen het
• Ieder voor zich
• Het gaat meestal goed

Betrouwbaarheid is:
• Inrichten
• Reguleren
• Sturen
• Precisie
• Zeker leren weten
• De standaard ontdekken

Uniforme processen
Uniforme werkwijze
Capaciteitsplanning
Inrichten
Herstellen
Productieplanning
Betrouwbaarheid besturen (operational excellence)
3 niveaus van regulering en besturing

Uniforme processen
Uniforme werkwijze
Capaciteitsplanning
Inrichten
Herstellen
Leren
Besturen
Productieplanning
Normen (N1); productiviteit, kwaliteit, kosten
Begroting; directe koppeling met operatie
Prognose

Uniforme processen
Uniforme werkwijze
Capaciteitsplanning
Inrichten
Herstellen
Leren
Besturen
Beheersen
Productieplanning
Normen (N1); productiviteit, kwaliteit, kosten
Begroting; directe koppeling met operatie
Prognose
Continu verbeteren (N2)
Zelfsturing
Preventie
Innovatie

Klantresultaat beheersen
in processen
• Beheersen = sturen
• Willen, kunnen, durven, doen

Sturen is niet:
• Achteraf vaststellen of je
het doel hebt gehaald
• En als het niet gehaald is
proberen we gewoon
weer iets anders
Dat is proberen
(roulette management)

Sturen is niet:
• Reageren op incidenten
• Werk stuurt teams
• Alles dat binnenkomt zien
als werk
• Zelf bepalen wat en
hoeveel je doet
• Zelf doen als het niet
goed lijkt te gaan

Sturen is:
• Vaste capaciteit toewijzen
aan werkstromen
• Op basis van prognose en
planning
• Werk en capaciteit steeds
beter op elkaar leren
afstemmen
• Samen, interactief

Sturen is:
• Duidelijk doel stellen
• Faseren in tijd met
tussenstappen en
targets per stap
• Bewust acties,
maatregelen en
interventies inzetten
• De effecten hiervan
meten om te
ontdekken wat wel
en niet werkt

Sturen is:
• Vooraf laten zien welke
maatregelen, acties,
interventies, ideeën je gaat
uitvoeren (in een plan) om je
volgende doel te behalen en
waarin je vertrouwen hebt
• Elke 2 maanden elkaar
aanspreken op behaalde
resultaten en helpen met
mogelijke bijsturing
• In een vaste structuur, met
een vaste agenda en voor
een heel jaar gepland

01.01 01.04 01.07 31.12
85%
> 70%
>60%
55%
Meten en verantwoording afleggen

Delegeren is niet:
• Een ander het werk laten
doen
• Zodat jij iets anders kunt
gaan doen
• Veel succes!

Delegeren is:
• Duidelijke doelen geven
• Betekenis uitleggen
• Duidelijke kaders hulp
bieden
• Hulp en middelen ter
beschikking stellen
• Vaste
voortgangsgesprekken
• En zelf de eind
verantwoordelijkheid
dragen

Implementeren = verbinden
• Implementeren door ontworpen procesmodellen
te verbinden met eigen werkwijze
• Het vakmanschap van de eigen medewerkers is
doorslaggevend
• Implementeren doe je samen met medewerkers,
interne stakeholders en keten(partners)
• Verschil tussen proces en werkwijze biedt meer
dan voldoende ruimte voor eigen invulling

Implementeren is niet:
• Uitleggen hoe het moet
• Copy – paste van
procesontwerp
• Zeggen dat je er in
gelooft
• Veel succes!

Implementeren is:
• Procesontwerpen verbinden
met eigen werk en
werkwijze
• Het vakmanschap eigen
medewerkers
doorslaggevend
• Mee de modder in; net zo
lang totdat het werkt!

Proces en werkwijze
• Verschil tussen proces en werkwijze biedt meer
dan voldoende ruimte voor eigen invulling
• Deze eigen invulling is cruciaal om ruimte te
maken voor persoonlijke betrokkenheid en
eigenaarschap en daarmee duurzame resultaten
• Ontwikkelen (werkwijze) binnen ontworpen
kaders (procesontwerp, begroting, producten,
etc.)

Verschillende werkwijzen
in hetzelfde proces
belemmeren betrouwbaarheid

De vicieuze cirkel:
we maken het onszelf onmogelijk om succesvol te zijn
de dagelijkse
hectiek vraagt
alle aandacht
nauwelijks toekomen
aan fundamentele
verbeteringen
knelpunten bij
afstemming
verschillende
werkwijzen
meer uitzondering
dan regel meer problemen
en ad-hoc
oplossingen
focus op eigen
teams en
oplossingen
€
Q
+
+
++
+
+
+

1. Procesontwerpen als kader,
2. Processtappen zijn bewerkingen,
3. Normen, targets en regels,
4. Taken en verantwoordelijkheden,
5. Gericht op verwerking 1 product,
6. Verdeling over functies en rollen,
7. Inrichting besturing proces,
8. Als … dan… (zo moet het),
9. Op papier,
10.Veraf, conceptueel.
1. Invulling dagelijkse praktijk in teams,
2. Werkinstructies, werkafspraken,
3. Gebruik hulpmiddelen,
4. Werkverdeling, volgorde, prioriteit,
5. Gericht op verwerking van volume,
6. Hoe passen we regels dagelijks toe,
7. Sturen prestaties in teams (PDCA),
8. Wat.. Nu? (wat als het anders loopt),
9. In praktijk,
10.Dichtbij, in ons team.
Procesontwerp Uniforme werkwijze
Proces versus Werkwijze
Samen ontwikkelen in de praktijkOntworpen kaders op papier

Implementatieparadoxen
• Vakmanschapsparadox
aversie tegen de standaards die we nodig hebben
om de werkstroom te kunnen beheersen
• Vrijheidsparadox
de ruimte die ontstaat door regulering en
beheersing van processen zien we als beperking
van keuzevrijheid
• Procesparadox
procesinhoud beschreven als vanuit
stukverwerking in een keten terwijl in
werkelijkheid wordt gewerkt in volumestromen

Effectief implementeren
• Ruimte voor inbreng binnen duidelijke kaders
• Openheid naar alle medewerkers over aanpak en
doelen
– Vooraf en tijdens de uitvoering
– Eenduidige communicatie op vaste momenten
– In groepen en individueel
• Gestructureerd en krachtig plan (inhoud) waarin
mensen hun dagelijkse problemen in herkennen
– Ja, ik herken het probleem, dit gaat over mij en
mijn werk
– Ja, deze oplossingen gaan mij helpen in mijn
werk

Effectief implementeren
• Gestructureerde en krachtige aanpak (proces)
waarin mensen een rol willen en kunnen nemen
– Ja, dit programma is ook van mij. We hebben
elkaar nodig
– Ja. Ik geloof dat mijn bijdrage hierin serieus zal
worden genomen dus doe ik mee
• Krachtige leiding en sturing programma
– Samen met leidinggevenden in de operatie
– Aandacht, aandacht, aandacht
• Begeleiden in de praktijk
– Implementeren doe je op de werkvloer
– Begeleiden en helpen tot op het eerste honk

Ontwikkelaanpak

Hoofdrol
medewerkers
Sturen
met cijfers
Terug naar
eenvoud
Stap
voor
stap
Zelf
persoonlijk
betrokken
Het
dagelijkse
werk
Leren:
ontdekken door het zelf te doen;
het effect van je handelen zelf zien
Ontwikkelaanpak

Fase 1 implementatie
12 weken 1 – 3 jaar > 3 jaar
Effectief :
1. Verankering instrumenteel
2. Optische verbeteringen
3. Controlemechanisme noodzaak
4. Centrale sturing; directief
5. Kleine groep cruciale spelers
Effectief en efficiënt:
1. Verankering inrichting en functies
2. Beheersing en besturing processen
3. Meet- en regelkringen ingericht
4. Sturing in eigen teams
5. Samen ervaring en routine bouwen
Meesterschap:
1. Verankering gezamenlijke visie
2. Beheersing en besturing keten
3. Sturing in beheerscycli
4. Zelfsturing is second nature
5. Meesterschap performance

12 weken
• rolverdeling
• valkuilen
• resultaten en effecten
• praktijkvoorbeelden
Interactief
implementeren
in 7 stappen
Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7
• doelstelling
• draaiboek
• aandachtspunten
• communicatiemomenten
Het Operational Excellence Framework biedt een
gedetailleerde handleiding voor elke stap:

12 weken
3 weken 2 weken 4 weken 3 weken 3 weken 2 weken 4 weken
Verrichten / Operationeel Plan B planning

Verrichten / Operationeel Plan B Implementatiemethodiek operational excellence:
“no shortcuts to succes”Operational Excellence Framework
• geen meetbaar resultaat
• onvoldoende houdbaarheid
• geen bewuste besturing
• zelfde problemen komen terug
• geen bewuste invoering
• onvoldoende aandacht en hulp
• niet doorbreken oude routines
• onvoldoende eigenaarschap
• geen terugkoppeling; lage betrokkenheid
• onvoldoende kennis en betekenis
• onvoldoende specifieke vaardigheden
• onvoldoende voorbereiding voor invoering
• toetsing, aanvulling vanuit ervaring ontbreekt
• onnauwkeurigheid
• onvoldoende betrokkenheid operatie
• geen krachtige besluitvorming
• onvoldoende inhoud, onvoldoende effect
• symptoomoplossingen
• opgelegde keuze zonder betekenis
• onvoldoende effect betrouwbaarheid
• onvoldoende aandacht en energie
• vertrouwen ontbreekt, onecht
• “schijnbaar volgen”
• te lage betrokkenheid stap 4 en 6
• geen gedeelde visie betrouwbaarheid
• geen onvoorwaardelijke keuze management
• PlanB alleen als instrument
• discussies over commitment in stap 2 en 4

Procesontwerp
Praktijkervaring Teams
Onze
Uniforme
WerkWijze
(UWW)
Verrichten / Operationeel Plan B Implementatiemethodiek operational excellence

Management stelt
de ontworpen kaders:
- doelstellingen (wat)
- aanpak (hoe)
- rolverdeling (wie)
- commitment
Alle medewerkers weten
wat er gaat gebeuren in
de komende periode:
- doelstellingen (wat)
- aanpak (hoe)
- rolverdeling (wie)
- ruimte voor inbreng
Inhoudelijke oplossing /
werkwijze wordt
gemaakt met een klein
kernteam
- eigen expertise
- voorstel inhoud
- voorstel invoering
- versie 0.1 SAW
Delen voorstel met de
anderen betrokkenen:
- aanvullen en toetsen
- aan de eigen situatie
- hulpvragen
Verzamelen feedback
Definitieve versie 1.0
Informeren alle
medewerkers over
definitieve keuze,
invoering en sturing
- voorbereidingen
- trainingen
- randvoorwaarden
- meetpunten inrichten
Start nieuwe werkwijze
over alle teams.
Iedereen werkt op de
nieuwe manier.
Begeleiding eerste 2
weken in de teams
Dashboard metingen
Inzicht in realisatie
PDCA sturing in het
eigen team
Cijfers aan de wand
PDCA sturing over alle
teams op het
klantresultaat
Verrichten / Operationeel Plan B Implementatiemethodiek operational excellence

Interactief
implementeren
in 7 stappen
Aannames:
• procesontwerp beschikbaar
• effectief en efficiënt
• gericht op betrouwbaar klantresultaat
• van klant tot klant
• over de voortbrengingsketen
Waar nodig: procesreparaties:
- procesplattegrond in kaart
- reparaties, optimalisatie op onderdelen
- besluitvorming op gerepareerde proces
- gereed voor start PlanB

Procesplattegrond (procesnaam)
1.1. Kernproces met volumestromen; huidige situatie (instroom / procesdata 2012)
Melden
behoefte
AM
HM : Handmatige meting
: Automatische meting
Vraag-
verheldering
en pre-
screening
(5000)
Intake melding
of aanvraag
(incl mutaties)
(…)
- post: (…)
- telefoon: (…)
- mail: (..)
Registratie en
pre screening
(uitval: …)
Onderzoeken
aanvraag
Aanvullende
informatie
Telefonisch
onderzoek
(…) Rapporteren
Beoordelen
consultatie
(200)
Selecteren
oplossingen
Beslissen
Beoordelen
Advies
Inrichten
pakket
ondersteuning
Selecteren
leverancier
Toekennen
(… 70%)
Product
KLANT Front office KLANT
AM
Proces ondersteuner
Participatie
adviseur
Externe
deskundige
Leverancier
Participatie
adviseur
Aanvraag-
formulier
(2500)
Rapporteren
Leveren
product /
dienst
Spreekuur
(…)
Huisbezoek
(…)
Communi-
ceren besluit
Afwijzen
(… 18%)
Controle
afwijzing
Rapporteren
Brief met
besluit
AM
AM
Bevestigen
ontvangst en
standaard dlt
8 weken
AM
HM
HM

1.2 Opex knelpunten in kernproces
Melden
behoefte
Vraag-
verheldering
en pre-
screening
Intake melding
of aanvraag
(incl mutaties)
- post:
- telefoon:
- mail:
Registratie en
pre screening
Onderzoeken
aanvraag
Aanvullende
informatie
Telefonisch
onderzoek
Rapporteren
Beoordelen
consultatie
Selecteren
oplossingen
Beslissen
Beoordelen
Advies
Inrichten
pakket
ondersteuning
Selecteren /
contracteren
leverancier
Toekennen Product
KLANT Front office KLANTProces ondersteuner
Participatie
adviseur
Externe
deskundige
Leverancier
Participatie
adviseur
Aanvraag-
formulier
Rapporteren
Leveren
product /
dienst
Spreekuur
Huisbezoek
Communi-
ceren besluit
Afwijzen
Controle
afwijzing
Rapporteren
Brief met
besluit
AM
AM
Bevestigen
ontvangst en
standaard dlt
8 weken
AM
HM
HM
1
2
3
4
5
6
7
8

1.2 Knelpunten (Lean) in kernproces
Beschrijving van knelpunt en consequenties voor betrouwbaarheid, beheersbaarheid en kosten
1
2
3
4
5
6
7

Kerncijfers proces (naam) 2012
Volume in proces Bron: (invullen)
Instroom aantal opmerking
Categorie 1 600
Categorie 2 559
Categorie 3 300
Categorie 4 783
Categorie 5 33
Categorie 6 149
Totaal 2424
Kosten in proces (lasten) Bron: (systeemnaam)
Salariskosten en sociale lasten € 2.937.957 incl. inhuur
Toegerekende kosten € 1.000.359 xxxx
XXXX € 12.009 xxxxx
Totaal € 3.950.325
Indicator productiviteit:
Totaal FTE 15,9
Totaal volume (eenheden werk) 3473
Totaal aantal werkbare dagen 2012 168
Eenheden werk per dag 21
Eenheden werk per fte, per dag 1,3
2. Kerncijfers 2012
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

Lean Principes bij herinrichting processen
1. Schone instroom.
2. Bewerkingen zonder klantwaarde minimaliseren.
3. Registreren aan de bron.
4. In één keer goed / first time right.
5. Minimaal # wachten overdrachtsmomenten (stp)
6. Traceerbare werkstromen.
7. Persoonsonafhankelijke werkstromen.
8. Processen beginnen en eindigen altijd bij de klant.
9. Processen generiek vastgelegd en leidend.
10. Uniforme processen met uniforme werkwijzen.
Bouwsteen: Proces Generieke inrichtingsprincipes van betrouwbaarheid in
processenOperational Excellence Framework

Aandachtspunten
procesoptimalisatie
• Repareren leverbetrouwbaarheid en niet innoveren
• ICT impact operationeel: lijsten, tabellen,
routering; mogelijk in 12 weken
• ICT impact tactisch; niet mogelijk
- geen systeemaanpassingen
- geen updates, changes
- naar fase 2
• Klantverwachtingen in proces
• Kanaal inrichting en sturing
• Routering en differentiatie in proces
• Workflow en wachtmomenten over de keten

Procesplattegrond (Procesnaam)
3 Voorstel nieuwe procesmodel
Melden
behoefte
Registratie,
vraag-
verheldering
en pre-
screening
Onderzoeken
aanvraag
“complex”
Aanvullende
informatie
Rapporteren
Beoordelen
consultatie
Communi-
ceren
pakketkeuze
+ afspraken
andere
oplossingen
Beslissen
Beoordelen
Advies
Administreren
pakket
ondersteuning
(categorie)
Toekennen
indicatie
(categorie)
Product
KLANT Front office
Mid office
administratie
Mid office
behandelaar
Externe deskundige
Rapporteren
Leveren
product /
dienst
Huisbezoek
Spreekuur
Afwijzen
Controle
afwijzing
Rapporteren
Brief met
besluit
Internet:
Vraag-
verheldering
en pre-
screening
Classificeren
basis /
complex
Meld-
formulier
Back office
Selecteren /
contracteren
leverancier
binnen
pakket
Brief met
pakket
besluit
KLANTLeverancier
Beoordelen
meldingen
“basis”
Vaststellen
indicatie
categorie
Rapporteren
(verslag)
Communi-
ceren besluit
Administreren
pakket
ondersteuning
(categorie)
Invoer
gegevens
Mid office
behandelaar
Werk-
verdeling,
Routeren

Start
Fase 1 Fase 2
STUURGROEP LOKAAL (proces 1)
Kiezen (2)
Kaders
Rollen
Planning
Capaciteit
Commitment nt
Maken (3)
Werkgroep
UWW (proces)
3 sessies (1 dag per week)
Uniforme werkwijze
gekoppeld aan
Opex proces
Doen (2)
- Start UWW
- Alle teams
- Verwerking
op de nieuwe
manier
- Integraal
Delen (3)
Verzamelen
feedback
- meningen
- issues
- aanvullen
Brengen (3)
Uitleggen
keuzes en
uitkomsten
Voorbereiden
invoering
UWW Buddy’s
MTbesluit
Uitleggen (1)
Interne
Communicatie
- Informatie
bijeenkomst
- muurkrant
- site
Sturen (2)
- Dashboard
- Leren sturen
On the job
- PDCA
inrichten
- Verankeren
07.01
Details
aanpak
implementatie
Gedeelde
aanpak
implementatie
1e versie
UWW
Definitieve
UWW
UWW Live ! Sturen
op resultaat
Procesreparaties operational excellence programma
Proces 1: (naam)
Proces Opex design (3)
Proces scan
- plattegrond
- cijfers
- reparaties
- verbeteringen
Huiswerk
Sessie
Uitwerking
Terugkoppeling
Voorstellen
MTbesluit
STUURGROEP CENTRAAL
Nieuw
proces
ontwerp
21.01 28.01 18.02 18.03 08.04 22.04
Internal resources External resources
Ondersteuningsteam
Rollen: centrale regie, helpen, coördinatie, sturen, kennis, expertise, capaciteit
Vaste communicatiemomenten medewerkers (meerdere media)
Control
support
Control
akkoord

Procesoptimalisatie; 3x beter
klant organisatie
medewerker
klantwaarde
gemak
goedkoop
snel
betrouwbaar
keuzevrijheid
zelf
waardevol
schaalbaar
betaalbaar
betrouwbaar
beheersbaar
effectief én efficiënt
duidelijk
vakmanschap
erkenning
toekomst
ontwikkeling

Procesoptimalisatie; 3x beter
klant
organisatie
medewerker
Verwachtingen sturen
Eenvoudig, duidelijk
Klantvriendelijk
Gemak van moderne media
Eigen mogelijkheden
Proces over totale keten
Ketenregie
De kracht van de standaard
Ingericht op betrouwbaarheid
De nieuwe zakelijkheid
Samenwerken op alle niveaus
Meer tijd voor het echte werk
Sturen op resultaat
Prestatiebeoordeling met resultaten

Verrichten / Operationeel Plan B rolverdeling
Ondersteuningsteam
Ondersteunende kracht: hulp, regie, coördinatie, sturing, kennis, kunde, capaciteit
LIJNORGANISATIE
STUURGROEP
Interne kracht Externe kracht

Inrichten stuurgroep
Doel: beslissen en besturen uit naam van MT
Agenda:
• Snelheid programma:
– Bewaken voortgang op planning
– Verhogen / verlagen tempo (berichten uit de
samenleving)
• Inhoud:
– Bewaken resultaatontwikkeling
– Bewaken leerproces OST

Inrichten stuurgroep
Doelen / agenda:
• Context:
– Krachtenveld
– Communicatie
• Issues (Maken en Delen):
Beslissen over issues die de kaders raken en
issues waar meningen ver uiteen lopen (rood)
Deze worden door het OST voorgelegd met een
korte analyse en advies

Inrichten OST / rollen (1/4)
• Projectleider
- opdrachtnemer
- eindverantwoordelijk (kosten / baten)
- inrichting, uitvoering, bemensing
• PlanB expert
- laden structuur; doelen, scope, planning
- creëren / afbakenen, randvoorwaarden
- krachtenveld, succesfactoren, valkuilen
- verankering

• Moderator
- procesbegeleider
- creëren, sturen en bewaken interactieniveau
- sturen en leiden specifieke sessies
- veranderkundige interventies leiderschap
• Administrator
- sturen vastlegging Maaksessies
- sturen, monitoren en helpen werkafspraken
- planning sessies, data, agenda programma
- documentatie programma

• Implementator
- begeleiding implementatie in de teams
- inrichten en begeleiding besturing UWW;
- overleg buddy’s / teamleider
- praktijk issues
- beheer issuelijst
- inrichten en begeleiden eerste PDCA loop
- totdat het werkt

• Proces expert
- kennis geselecteerde proces UWW
- kennis proceskaders, incl. systeemlandschap
- kennis managementinformatie, stuurinformatie
- procesvoorbereiding stap Maken
• Organisatie expert
- expert huisregels, methoden, producten
- input, toetsing, kennis organisatie
• Communicator
- communicatiemomenten en middelen
- kennis van beschikbare structuren

Rollen buiten OST
• Promotor
beschermheer, promotor MT niveau
• Sponsor
geïnteresseerde, actieve sponsors vanuit de
organisatie leveren aandacht, support en extra
creativiteit waar nodig
• Buddy (aka proces specialist) (vanaf de stap Doen)
medewerkers die op de werkvloer helpen met
implementeren in het dagelijkse werk en daarna
de teamleider helpen sturen

OST format (1/3)
• Externe experts werken samen met intern
geselecteerde krachten
• Verdeling van OST rollen op basis van talent,
ambitie en capaciteit
• Intensieve samenwerking op dagbasis met
intensieve kennisoverdracht en coaching op rollen
• Borging van methode en duurzaamheid resultaten
start op dag 1

OST format (2/3)
Benodigde capaciteit (gemiddeld)
• Programma’s (80 – 1000 FTE)
minimale opzet:
- 1 extern (planB expert, moderator, projectleider)
- 2 intern (organisatie expert, administrator)
- samen; 3 dagen per week (vol)
+
- 1 proces specialist (Maken, Delen)
- 1 communicator: 1,5 dag pwk

OST format (3/3)
Structuur:
• Vaste werkdagen, vaste structuur (vanaf stap 2)
- dag 1: roll call, voorbereidingen
- dag 2: sessie, begeleiding
- dag 3: huiswerk, communicatie, stuurgroep
• OST werkt met vaste planning / fasering voor
volledige programma
• Hoge zichtbaarheid; muurkrant, weekmail, café
• OST werkt altijd 2 stappen vooruit via vaste
weekplanning

Planning format
STUURGROEP
Kiezen (1)
Kaders
Rollen
Planning
Capaciteit
Commitment nt
Maken (3)
Werkgroep
UWW (naam)
3 sessies (1 dag per week)
Uniforme werkwijze
gekoppeld aan
proces ontwerp
Doen (2)
- Start UWW
- Alle teams
- Verwerking
op de nieuwe
manier
- Integraal
Delen (3)
Verzamelen
feedback
- meningen
- issues
- aanvullen
Brengen (3)
Uitleggen
keuzes en
uitkomsten
Voorbereiden
invoering
UWW Buddy’s
MTbesluit
Uitleggen (1)
Interne
Communicatie
- Informatie
bijeenkomst
- muurkrant
- site
Sturen (4)
- Dashboard
- Leren sturen
On the job
- PDCA
inrichten
- Verankeren
01.01
Details
aanpak
implementatie
Gedeelde
aanpak
implementatie
1e versie
UWW
Definitieve
UWW
UWW Live ! Sturen
naar resultaat
01.01 01.01 01.01 01.01 01.01 01.01
Internal resources External resourcesOndersteuningsteam
Rollen: centrale regie, helpen, coördinatie, sturen, kennis, expertise, capaciteit
Vaste communicatiemomenten medewerkers (meerdere media)
Control
akkoord
Control
support

Stap 1

• Stap 1; kiezen (3 weken)
• Kiezen voor operational excellence =
betrouwbaarheid
• Kiezen voor Plan B methode
• Ontworpen kaders kiezen en vaststellen
• Doelen, processen
• Aanpak
• Rollen en capaciteit
• Planning
• Managementbesluit

Doel:
De leiding van de onderneming kiest bewust voor operational excellence als
hoogste vorm van betrouwbaarheid en voor Plan B als implementatiemethode en
onderschrijft daarmee de onderliggende visie en methode. Er is commitment voor
de aanpak inclusief de rol van medewerkers en de managementstijl van
participatief leiderschap. Daarbij worden de kaders voor de implementatie
vastgesteld met de invulling op hoofdlijnen, van planning, doelstellingen, rollen en
afbakening.
Middelen:
• Voorbereidingen
• analyse, advies, hulp
• opex scan
• waar nodig; proces reparaties
• krachtenveld (belangen, last, voordeel, druk , intern + extern)
• Beslissing van de verantwoordelijk manager
• Beslissing van het managementteam
• Keten van betrokkenheid

Werkwijze stap 1. Kiezen (1/3)
• Gesprek probleemeigenaar (directie)
- Waarom, wat, hoe
- Behoefte, impact, betekenis
- Kiezen voor betrouwbaarheid
- Kiezen voor Plan B methode
- impact op stijl van leidinggeven
- ruimte voor medewerkers / empowerment
- Positionering op de agenda;
- geen project maar een verandering
- persoonlijke betrokkenheid, commitment
- Vervolgaanpak; managementsessie
• Managementbesluit (directeur)

• Managementsessie (MT + leidinggevenden)
- Aanleiding, geloof, hoop probleemeigenaar
- Waarom, wat, hoe
- Behoefte, impact, betekenis
- Kiezen voor betrouwbaarheid
- Kiezen voor Plan B methode
- impact op stijl van leidinggeven
- ruimte voor medewerkers / empowerment
- Positionering op de agenda;
- geen project maar een verandering
- persoonlijke betrokkenheid, commitment
- Interactie; meningen, randvoorwaarden, gesprek

• Kaders kiezen en vaststellen
- Doelen, processen
- Aanpak (planB)
- Rollen en capaciteit
- Stuurgroep, OST
- lijncapaciteit in werkgroepen
- Totaalplanning programma, onderdelen
- Sessieplanning en stuurgroep planning;
no escape planning staat vast en wordt
niet meer gewijzigd
• Managementbesluit (MT)

Hulpmiddel bij stap 1. Kiezen
Keten van betrokkenheid
Resultaten
Vertrouwen
Ruimte
Energie
Betrokkenheid
Inzet
+
+
+
+
+
+
BETROKKENHEID

Voorbeeld bij stap 1. Kiezen

Verrichten / Operationeel 2 vakgebieden versterken elkaar in Plan B
Projectmatig werk
• Selecteren proces
• Bepalen scope en kaders
• Kiezen voor aanpak en structuur
• Bepalen inzet en capaciteit
• Invullen rollen en bemensing
• Kosten en rendement
Borging
Veranderkundig werk
• Inzicht in verandermethode
• Keuze en betekenis empowerment
• Besef impact stijl van leiding geven
• Belang precisie, discipline, focus
• Besef eigen rol en voorbeeldgedrag
• Persoonlijke betrokkenheid
• No escape trajectplanning
• Eigenaarschap MT
• Gezamenlijk keuze inhoud en aanpak
• Gezamenlijke visie op doel en noodzaak
• Afspraken met betekenis
• Randvoorwaarden uitvoering ingevuld

Stap 2

Stap 2. Uitleggen (2 weken)
• De aanleiding, aanpak en rolverdeling
• De juiste verwachtingen
• Keten van betrokkenheid starten
• Medewerkers
• Interne stakeholders
• Ketenpartners
• Ruimte voor inbreng

Doel:
Medewerkers en andere betrokkenen weten precies wat ze kunnen verwachten
van de Plan B aanpak.
Zij begrijpen dat ze zelf een hoofdrol (kunnen) spelen in de uitvoering, kennen de
doelstelling, de aanpak in acht stappen en de rolverdeling tussen lijnorganisatie
en ondersteuningsteam. Zij kennen de redenen van het management onder deze
keuze
Middelen:
• Informele communicatie
• Informatiebijeenkomsten
• Hulpstructuur Ondersteuningsteam
• Nieuwsbrief
• Ketenpartners (vanuit de processen)
• Stakeholders
• Reactiemonitor
• Keten van betrokkenheid (2)

Hulpmiddel bij stap 2. Uitleggen
Communicatieplan
Mondeling/formeel:
• medewerkersbijeenkomsten
• uitleg met onderbouwing in het werkoverleg
• uniforme presentatie als leidraad
• reacties en vragen verzamelen en terugkoppelen
Schriftelijk/formeel:
• compacte nieuwsbrief voor alle medewerkers
• uitleg in klare taal
Schriftelijk/informeel:
• e-mail voor herhaling en verspreiding
• gebruiken als ‘naslagbericht’.
Mondeling/informeel:
• deelnemen aan ‘de gesprekken bij de koffiemachine
• tijd om te luisteren en de dialoog aan te gaan

Medewerkersbijeenkomsten
• Uitnodigen; belangrijk maken
• Stimuleren aanwezigheid
• Aanwezigheidsregistratie
• DIY informatiekit voor leidinggevenden zieken / afwezigen
• Doel: 100 % bereik
• Aftrap door de directeur; geloof, hoop en liefde
• Uitleg met onderbouwing
- aanleiding, aanpak, rolverdeling
- de oproep; this is the moment
• uniforme presentatie als leidraad
• reacties en vragen verzamelen
- tekens aan de wand
- terugkoppelen / bevragen
- inzetten als stuur

Informatiebijeenkomsten

Muurkrant

Voorbeeld bij stap 2. Uitleggen
tijd voor weerstand

Projectmatig werk
• Informeren medewerkers
• Informeren stakeholders
• Uitleg doel, aanpak, planning
• Uitleg rollen, hulpstructuur
• Uitleg rol medewerkers
Borging
Veranderkundig werk
• Commitment, oprechtheid voelbaar maken
• Focus, precisie en discipline uitspreken
• Erkenning van expertise betekenis geven
• Verbinding met betrokkenen, promotors
• Ruimte voor interactie voelbaar
maken voor medewerkers
• Openheid en zichtbaarheid
• Vertrouwen0.1 en inzet0.1
• Veiligheid, aandacht
• Gezamenlijk verbond0.1

Stap 3

Stap 3. Maken (4 weken)
• Werkgroep uit de operationele teams
• Werksessies met vaste structuur
• Koppelen proceskaders aan eigen werkwijze
• Van model naar eigen praktijk
• Eigen best practice
• Betrokkenheid door co-creatie
• Eerste versie Uniforme WerkWijze (per proces)

Doel:
• Eerste versie van de Uniforme Werkwijze (per proces) gereed; de beste
manier van uitvoeren van het proces als een praktische set werkafspraken
binnen het proceskader. Gemaakt samen met de medewerkers uit de eigen
teams
• Eerste acties en issues voor stap DOEN zijn bekend en deels opgepakt;
• Hoge persoonlijke betrokkenheid en gedrevenheid van de werkgroep genereren
Middelen:
• Werkgroep (kernteam) MAKEN
• Inrichting en format UWW-sessies
• Uitnodiging, voorbereiding, planning
• Faciliteiten
• Communicatiemomenten

Hulpmiddel bij stap 3. Maken
format uww sessies
Huidige WW per
team
Huidige WW per
teamProcesmodel Per processtap
uniforme
werkafspraken
maken in het
dagelijkse werk
Huidige WW per
Team
Uniforme Werkwijze (procesnaam)
• Slimme oplossingen
• Best practices
• Eigen teamervaring
• Vrije ruimte voor invulling
• Bewerking per
processtap
• Wat en hoe?
• Vaststaande kaders
• 1 uniforme werkwijze voor alle teams
• Proces als fundering voor eigen optimale werkwijze binnen de kaders
• Herstelwerk, dubbel werk, gratis werk en foutkansen elimineren
• Passend binnen de kaders van de organisatie (begroting, businessplan, visie)
• Het beste resultaat voor de klant (betrouwbaar, effectief en efficiënt)

Per processtap uniforme
werkafspraken maken:
• Vergelijken
• model en praktijk
• werkwijze|
• Uitwisselen
• issues
• ervaringen
• oplossingen
• Toetsen aan kaders
• Uitwerken
• analyse
• huiswerk
• Kiezen
Procesmodel
• zoals het is bedacht
• best practice
Klantbehoefte
• resultaat en waarde
voor de klant
Zo moet het Zo gaat het
Onze situatie en
knelpunten (per team)
• context en historie
• slepende issues
Onze werkwijze (per team)
• volume en logistiek
• werkafspraken
Organisatiekaders
• product en keten
• begroting
• systemen
• organisatie
Onze ervaring en
oplossingen (per team)
• tips & tricks
• tools, inzicht
format uww sessies

- Vergelijken
- Uitwisselen
- Toetsen
- Uitwerken
- Kiezen
Procesmodel
Klantbehoefte
Onze situatie /
knelpunten
Onze werkwijze
(per team)
Organisatiekaders Onze ervaring /
oplossingen
Input proces
Werkafspraken
Huiswerk Parkeerplaats
• Uitzoekwerk
• Aktielijst
• Tussen sessies
• Raken kaders
• Buiten scope
• Voorleggen Stuurgroep
format uww sessies

registratietool sessies

- Vergelijken
- Uitwisselen
- Toetsen
- Uitwerken
- Kiezen
Procesmodel
Klantbehoefte
Onze situatie /
knelpunten
Onze werkwijze
(per team)
oplossingen
Input proces
Werkafspraken
• Uitzoekwerk
• Aktielijst
• Tussen sessies
format uww sessies
Proces specialist
113
• Raken kaders
• Buiten scope

- Vergelijken
- Uitwisselen
- Toetsen
- Uitwerken
- Kiezen
Procesmodel
Klantbehoefte
Onze situatie /
knelpunten
Onze werkwijze
(per team)
oplossingen
Input proces
Werkafspraken
• Uitzoekwerk
• Aktielijst
• Tussen sessies
format uww sessies
Moderator - regisseur
114
• Raken kaders
• Buiten scope

- Vergelijken
- Uitwisselen
- Toetsen
- Uitwerken
- Kiezen
Procesmodel
Klantbehoefte
Onze situatie /
knelpunten
Onze werkwijze
(per team)
oplossingen
Input proces
Werkafspraken
• Uitzoekwerk
• Aktielijst
• Tussen sessies
format uww sessies
Administrator
115
• Raken kaders
• Buiten scope

loslaten

duidelijke afspraken (fragment uww)

duidelijke afspraken (fragment sww)

Generieke stappen logistiek proces; checklist Moderator / OST
• Informeren klant
- hoe weet de klant wat hij mag verwachten?
- via welk kanaal komt een vraag of aanvraag binnen?
• Intake / ontvangst
– Registreren werkstoom
– Wie is de besteller, klant
– Wat is de order precies / hoe specifiek
– Is de order geautoriseerd? En wat dan??
– Is de order compleet; volledig?
– Wat met incomplete orders? (check bedieningsconcept)
– Categoriseren / differentieren?
• Routering
– Bepalen verwerkingsgroep / team
– Toewijzen aan verwerkingsgroep / team
– Registreren werkvoorraad

• Werkverdeling
– Toewijzen juiste middelen, capaciteit in de werkplanning
– 1:n: zoveel mogelijk forecasting / prognose
– 1:n; capaciteitsplanning ingericht met roosters van
kerntaken
– Samenstellen werkpakketen
• Wachtrijmanagement
– Wat als toewijzing niet correct is; foutieve routering
– Hoe wordt verwerkingsvolgorde bepaald (fifo?)
– Wie bewaakt levertijd 1:1
– Wie bewaakt / hoe voorraadvorming 1:N
– Productieprotocollen voor opvang fluctuaties
– Hoe verwachtingen van de klant managen
– Welke escalaties / spoedprocedures
• 121Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

• Contactmanagement
– Wat als de klant intussen belt over status
– Hoe kunnen status calls kunnen worden voorkomen
– Hoe kunnen status calls in de 1e lijn worden opgelost
– Hoeveel statusvragen zijn er / waar
– Hoe weet de klant hoe lang hij moet wachten
• Behandeling
– Uitvoeren werk conform planning / inhoud
– Wat als alsnog incompleet / klantcontact nodig is; wie,
hoe meten / sturen
– Updates tijdens behandeling (alleen bij lange
verwerkingstijden)
– Gereed melding / registratie

• Behandeling (vervolg)
– Controle / autorisatie waar nodig
– 1:n: hoe worden productiviteitsverschillen zichtbaar,
ingezet, gestuurd
• Oplevering
– Vaststellen juiste resultaat
– Opleveren resultaat
– Vaststellen klanttevredenheid
• Afsluiting
– Nabewerking administratief / nazorg
– Factureren
– Incasseren
– Administratief sluiten

Praktijkspel stap 3. Maken
5 voorbeelden
• Voorbeeldproces:
– Proces “storingen”
– Eerste processtappen
• Sessie “maken” in de praktijk
– Opmerkingen uit de team
– 5 issues op tafel
• Sessie dynamiek ervaren als moderator

voorbeeld storingsproces

Voorbeeld 1: uitvraagscripts
• Een kwart van de storingen die ik binnenkrijg is incompleet
en moet ik de klant bellen met aanvullende vragen; wij
hebben in onze oplosgroep al een jaar uitvraagscripts.
Waarom gebruikt de service desk die niet?
– Vergelijken
– Uitwisselen
– Toetsen
– Uitwerken
– Kiezen

Voorbeeld 2: kennisvragen
• Bij “registreren” vullen we steeds een kennisvraag (service
request) in als ”overig” maar die tellen wel mee in de SLA
terwijl het gaat over iemand die zelf iets verkeerd doet. Wat
spreken we daarover af?
– Vergelijken
– Uitwisselen
– Toetsen
– Uitwerken
– Kiezen

Voorbeeld 3: stoeptegel
• Het hangt hier van workarounds aan elkaar, ze luisteren
nooit naar ons en daarom is het een puinhoop. We hebben
gewoon onderbezetting maar daar mogen we niet over
praten
– Vergelijken
– Uitwisselen
– Toetsen
– Uitwerken
– Kiezen

Voorbeeld 4: buiten SLA
• We krijgen veel storingen waarvan achteraf blijkt dat het
helemaal niet in de SLA / PDC valt. De klant is kwaad terwijl
hij eigenlijk niet bij ons zou moeten zijn.
– Vergelijken
– Uitwisselen
– Toetsen
– Uitwerken
– Kiezen

Voorbeeld 5: routeringstabel
• Jullie (FO) sturen steeds iets naar ons toe (BO dat niet voor
ons blijkt te zijn; klopt jullie routeringstabel wel?
– Vergelijken
– Uitwisselen
– Toetsen
– Uitwerken
– Kiezen

Projectmatig werk
• Verbinden proces en werkwijze
• Bepalen werkafspraken
• Verzamelen best practice
• Issues en verbeteringen
• UWW 0.3
Borging
Veranderkundig werk
• Openheid, veiligheid en interactie
• Dialoog naar de beste oplossing
• Inzicht, overzicht en begrip keten
• Nieuwsgierigheid distribueren
• Inzet en waarde eigen bijdrage
• Ontsluiten en inzetten expertise
• Betrokkenheid en eigenaarschap
laten ontstaan, genereren
• Interactief leiderschap0.1
• Vertrouwen0.2 en inzet0.2 (maakgroep)
• Nieuwsgierigheid en besef organisatie
• Eigenaarschap0.1 (maakgroep)

Stap 4

Stap 4. Delen (3 weken)
• Toets UWW in alle operationele teams
• Aanvullingen en opmerkingen
• Impact en randvoorwaarden
• Werkgroepleden met OnderSteuningsTeam (OST)
• Weerstand bron betrokkenheid
• UWW definitief, actielijst en invoerdatum
• Bekrachtiging managementteam

Doel:
• UWW 0.5 getoetst een bijgesteld vanuit de expertise in de operationele teams
• Alle reacties vanuit de teams verwerkt in definitief voorstel UWW 1.0
• Vastgestelde integrale implementatiedatum
• Actieplan met daarin alle noodzakelijke voorbereidingen als randvoorwaarden
• Bekrachtiging en besluitvorming door het MT van de organisatie
Middelen:
• Aanpak naar de teams, medewerkers
• Registratie en clustering
• Beslissessie
• Handtekeningen

Hulpmiddel bij stap 4. Delen
registratietool
Vragen ter verduidelijking, meningsuitingen, tekstuele opmerkingen
Inhoudelijke aanvulling of opmerkingen met lage impact (verwachting)
Inhoudelijke aanvulling of opmerkingen met hoge impact (verwachting)
Issues waarvan de meningen ver uiteenlopen

handleiding

regie

verzamelen

vaststellen versie 1.0

Projectmatig werk
• UWW 0.3 verbreden
• Begeleiden Delen in de teams
• Feedback verzamelen
• Issues en acties detecteren
• Beslissen met handtekeningen
Borging
Veranderkundig werk
• Vertrouwen0.3 en inzet0.3
• Betekenis en belang UWW
• Eigenaarschap0.2
• Openheid, veiligheid en interactie
• Dialoog naar de beste oplossing
• Inzicht, overzicht en begrip keten
• Juiste verwachting (non-referendum)
• Inzet en waarde eigen bijdrage
• Ontsluiten en inzetten expertise
• Betrokkenheid en eigenaarschap

Stap 5

Stap 5. Brengen (3 weken)
• Terugkoppeling definitieve keuze UWW
• Betrokkenheid van programma naar organisatie
• Medewerkers
• Interne stakeholders
• Ketenpartners
• Herkennen inbreng en overwegingen in workshop
• Voorbereidingen invoering
• Workshops meten en sturen; leiders en buddy’s

Doel:
• Medewerkers in de teams zien de resultaten van de stap DELEN terug
• Medewerkers herkennen hun inbreng uit de stap DELEN en kennen de
redenering onder de keuze die is gemaakt over de zware issues;
• Medewerkers in de teams hebben expliciet aangegeven achter de invoering te
staan en mee te willen werken aan de invoering.
• Alle voorbereidingen DOEN gereed
Middelen:
• Impactanalyse verandering
• Actieplan voorbereidingen DOEN
• Eerste set meetpunten
• Workshops
• Muurkrant
• Inventarisatie BUDDY’s

Hulpmiddel bij stap 5. Brengen
impact en draagvlak

impact en draagvlak

workshops

UWW
Incident-
management
Wat is het?
Wie heeft het
gemaakt?
Wat betekent
het voor jou?
communicatie

communicatie

Voorbeeld bij stap 5. Brengen
vertrouwen

Projectmatig werk
• Vaststellen UUW 1.0
• Terugkoppelen keuzes
• Voorbereiden invoering
• Bepalen hulpstructuur Buddy’s
• Hulpmiddelen beschikbaar
• Inrichten dashboard 1.0
Borging
Veranderkundig werk
• Input herkenbaar maken
• Uitleg keuzeproces issues
• Weerstand omzetten naar stuurvariabelen
• Rolverdeling buddy’s en managers
verbinden
• PDCA kennis- en vaardigheden
• Verbinding met resultaatsturing
• Vertrouwen2 en inzet2
• Kunnen1
• Eigenaarschap2
• Gezamenlijk verbond1

Stap 6

Stap 6. Doen (4 weken)
• Little BANG; UWW uitvoering ‘live’
• Doen als logische vervolgstap
• Integraal in alle teams
• 2 weken intensieve begeleiding
• Zorg en hulp
• Monitoren
• Lijnmanagement aan het stuur
• Meetbaar maken verwachte effecten

Doel:
• UWW versie 1.0 wordt uniform uitgevoerd in alle teams en daarmee wordt het
betreffende kernproces geïmplementeerd;
• De UWW-buddy’s hebben de afwijkingen in de eerste twee weken van
invoering geconstateerd, gebundeld en samen met de Stuurgroep opgelost en
vastgelegd;
• De lijnmanagers / teamleiders leiden de dagelijkse uitvoering van de UWW.
Middelen:
• On site support vanuit het Ondersteuningsteam
• Startschot management
• UWW-buddy’s
• Nieuwe instroom nieuwe werkwijze
• Meetings eerste weken

Hulpmiddel bij stap 6. Doen
samen implementeren
• Elk team een UWW-buddy (geen functie maar rol)
• Vraagbaak en coördinator tijdens eerste weken
• Zelf mee sturen; leren hoe het voelt om
daadwerkelijk mee te praten, sturen, beslissen over
het dagelijkse werk
• Er wordt naar me geluisterd; mijn mening telt
• De beste oplossingen uit ons team hergebruiken
• Ervaren dat we op hetzelfde spoor zitten

• Signalen, vragen en knelpunten dagelijks actief
verzamelen
• Directe koppeling met Ondersteuningsteam
• Dag 1: 12.00 uur; eerste meeting met OST
- eerste ervaringen, afspraken, knelpunten
- kloppen de aannames onder de UWW
• Dag 1: 1700 uur; tweede meeting met OST
- ervaringen, knelpunten, oplossingen bespreken
- afspraken uniform in de teams
• Dag 5: 1500: eerste weekmeeting
- idem, fijn slijpen werkafspraken in de praktijk
• Wekelijkse cyclus voortzetten
samen implementeren

gewoon doen

Projectmatig werk
• Invoeren UWW
• Constateren afwijkingen
• Issues (zelf laten) oplossen
• Hulpstructuur
• Buddy lunch
• Eerste metingen
Borging
Veranderkundig werk
• Ruimte maken voor leren, ontdekken
• Zorg en aandacht eerste weken
• Samen de modder in; dichtbij
• Interventies op aandacht, focus houden
• Lijnmanagement leiding laten nemen
• Buddy structuur werkend maken
• Momentum en vieren
• Begrijpen waarom wel / niet
• Vertrouwen 3 en inzet 3
• Kunnen2
• Eigenaarschap 3
• Interactief leiderschap 1

Stap 7

• Stap 7. Sturen (4 weken)
• Inrichten resultaatmetingen én procesmetingen
• Meetresultaten zichtbaar voor iedereen
• Sturen met PDCA
• Wekelijks in de teams
• Verklaring en betekenis geven
• Van mogelijk oorzaken naar handelingsopties
• Invloed ontdekken door het te doen
• Bijsturen naar targets
• Procesmanager met buddy’s binnen kaders
• Stuurgroep UWW buiten kaders

Doel:
• Dashboard is ingericht als hulpmiddel bij de effectmonitoring;
• Er is een bewuste en zichtbare stuurmethode ingericht
• Regelkringen ingericht met de PDCA-cyclus;
• De teams leren het stuurproces te hanteren waarmee ze uiteindelijk het
prestatieniveau van het proces blijvend kunnen beheersen.
Middelen:
• Prestatie-indicatoren, analyse meetbaarheid
• UWW dashboard, UWW-teamfoto
• keten van betrokkenheid (7)
• PDCA model en methode
• PDCA hulpdocumenten
• Interactief sturen in teams
• Besturingsmodel

Hulpmiddel bij stap 7. Sturen
• Resultaatmetingen
• metingen op het resultaat
• meten na uitvoeren proces
• vaststellen of de targetwaarde is behaald
• causaal verband (oorzaak – gevolg) onzichtbaar
• Procesmetingen
• metingen in proces
• meten na uitvoeren processtap / tussen processtappen
• vaststellen of targetwaarde is behaald
• maakt causaal verband (oorzaak – gevolg) zichtbaar
• nodig om tijdens het proces te sturen

uww meetpunten

uww dashboard

CHECK
DOADJUST
PRESEN-
TEREN
METEN
INREGELEN
UITVOEREN
HANDE-
LINGS-
OPTIES
VERKLAREN
BETEKENIS
GEVEN
VERBANDEN
LEGGEN
PLAN
PLANNEN
BESLISSEN
pdca methode

pdca methode
UNIFORME WERKWIJZE STORINGEN

Doel
Huidig
resultaat
Beheersing van factoren
Veelvoud van
factoren
beïnvloeden elkaar
en het resultaat
- trial and error
- invloed ontdekken
- werking ontdekken
- leren besturen
pdca methode

pdca hulpdocument

Team 1
Team 2
Team 3
Team 4
Team 5
Dashboard UWW
Versie 1: 2 meetpunten Versie 2: 4 meetpunten Versie 3: 6 meetpunten
Stuurmomenten ; buddy lunch , proces manager, incident coördinatoren
Stuurgroep 1 Stuurgroep 2 Stuurgroep 3
Plan B besturingsmodel

• staan
• kort
• vaste plaats
• in het team
• muurkrant
• 1 onderwerp
181
Roll call in het team

IDEEEN WERK IN UITVOERING PARKEERPLAATS RESULTAAT
182
Roll call in het team
1. Verzamelen
• Knelpunten
• Ideeën
• Uit de werkweek
2. Kiezen
• Meeste invloed
• Binnen scope
• In Weekstart
3. Sturen
• 1 actiepunt
• PDCA groep (3)
• PDCA cyclus
• Logboek
• Naar resultaat
5. Vastleggen
• Beschrijven
• Delen
• Standaard
werkwijze team
4. Buiten scope
• Bedrijfskaders
• Naar MT
via manager
• Updates in
werkoverleg

Bevoegdheidsgebied operationele teams
Teamscope (teamleden + teamleider)
WERK IN UITVOERING
• Werkverdeling, werkroosters
• Productieplanning
• Wachtrijmanagement (werkvoorraad)
• Uniforme werkwijze, werkafspraken
• Werkvolgorde en overdrachtsmomenten
• Controlemomenten
• Omgaan met uitzonderingen en incidenten
• Beheersmaatregelen opvang productiepieken
• Werkdrukmaatregelen
• Omgaan met escalaties en spoedafspraken
• Inzet en gebruik hulpmiddelen
• Kennis delen en borgen
Resultaatgebied operationele teams:
• Leverbetrouwbaarheid (kwantitatief + kwalitatief)
• Productiviteit, schaalbaarheid en kosten
• Stabiliteit, besturing en werkplezier

Stuurgroep UWW
- alle buddy's
- 1 teammanager
- de procesmanager
Team 2 Team 3 Team 4 Team N
Uniforme WerkWijze Versie 1.0
Alle knelpunten,
verbetervoorstellen,
ideeën, correcties operationeel
niveau centraal behandelen,
bespreken, beslissen en invoeren
Team 1
proces
buddy
proces
buddy
proces
buddy
proces
buddy
proces
buddy
DashboardUWW
sturen
eigen
prestaties
met
PDCA
Uniforme WerkWijze Versie 1.1
Sturen SWM
met PDCA
Grafieken
aan de wand

Projectmatig werk
• Inrichten metingen
• Inrichten PDCA cycli
• Overdracht methode PDCA
• Uitleggen besturingsmodel
• Opleveren hulpmiddelen
• Opleveren UWW
Borging
Veranderkundig werk
• Inzicht in stuurmethode
• Begeleiden leidinggevende en leiding-
nemenden bij interactief sturen
• Leren denken en werken met
stuurvariabelen in de praktijk
• Stuurproces naar vastgestelde
klantresultaten beheersen
• MT en Lijn helpen sturen binnen en
buiten vastgestelde kaders
• Leren aanspreken / bijsturen gedrag
• Vertrouwen 3 en inzet 3
• Kunnen 2
• Eigenaarschap 3
• Interactief leiderschap 2

• Organiseren van persoonlijke betrokkenheid
• Inslijpperiode UWW
• Resultaten UWW
• Leerervaring OST
• Voortzetten sturing UWW;
– Buddy overleg
– Stuurgroep
• PCDA sturing
• Opleveren, documenteren methode PlanB
• Werkinstructies en reguliere procesdocumentatie
• Integreren in inwerkprogramma’s
• Managementsessie Evalueren en Verankeren
Plan B Verankering aanpak Plan B

Projectmatig werk
• Planmatig werken
• Vaste structuur in 7 stappen
• Rolverdeling
• Organisatie
• Sturen op planning,
middelen, kosten,
Veranderkundig werk
• Gemeenschappelijk visie en betekenis
• Herwaardering eigen expertise
• Aanleren en afleren
• Precisie, discipline, focus
• Oprechtheid en vertrouwen
• Persoonlijke betrokkenheid
• Empowerment en
eigenaarschap
• Duurzame verandering met blijvend resultaat
Borging

Operatie Schakel

Operatie Schakel
De operatie-
schakel maakt dat
de uitvoering van
de dagelijkse
operationele
processen de juiste
klantresultaten
oplevert binnen de
kaders van de
inrichting.

Operatie schakel
• Duidelijke verbinding van de inrichting per
bouwsteen naar de uitvoering van het dagelijkse
werk als basis voor operations management;
• Maakt de besturing van betrouwbaarheid op de
details van het klantresultaat mogelijk;
• Maakt de normen van betrouwbaarheid concreet
voor de operationele teams in de organisatie;
• Maakt communicatie mogelijk op elk niveau
waarbij een eenvoudige verbinding kan worden
gemaakt naar het dagelijkse werk van elke
individuele medewerker;
• Operational excellence wordt duurzaam.

Operational Excellence
prestatiesproductie
products
service
products
service
productnormen
Norm
Resultaat
kosten
prestatienormen begroting

Operations management
prestatiesproductie
products
service
products
service
productnormen
Norm
Resultaat
kosten
prestatienormen begroting
•Resultaat creëren
•Resultaat leveren
•Dagelijks verbeteren
•Beheersen

• normen vertalen naar uitvoering
products
service
• productieplanning (wat / hoeveel)
• forecast
• capaciteitsplanning (wie, wat, wanneer)
• productiviteitsplanning, taakroosters
• werkwijze (hoe, waarmee)
• kwaliteitsplan (hoe goed)
Operatie Schakel De inrichting van Operations

• welke normen zijn bepaald?products
service
productnormen
• producten, diensten (wel / niet)
• distributieplan klanten, ketens
• segmentatie
• bedieningsconcepten
• serviceniveau
• afzetplan

• vertalen naar operationsproducts
service
productnormen
• grenzen van product / service
• productstromen
• kennis en vaardigheden
• forecasting, prognose instroom
• meetconcept
Zodanig dat de gestelde normen
haalbaar worden gemaakt.

• welke normen zijn bepaald?
prestatienormen
• procesontwerp
• systemen en methoden
• snelheid, juistheid, volledigheid
• betrouwbaarheid
• schaalbaarheid

• vertalen naar operations
prestatienormen
• werkwijze
• targets kwaliteit en volume
• processtappen naar taakstructuur
• inrichting besturing en controle
• meetconcept

• welke normen zijn bepaald?
begroting
• kostenniveau per product
(opslag in de productprijs)
• productiviteit
• menskracht (FTE)
• middelen

• vertalen naar operations
begroting
• teambudget mensen en middelen
• inzet menskracht (FTE)
• inzet menskracht op werkstromen
• taakroosters en besturing
• meetconcept

Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 4

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 4

Similar to Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 4 (20)

Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 4