1. 1
Модель организационных изменений Курта Левина
Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений
(управления изменениями):
«размораживание»;
«движение»;
«замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то,
чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли
писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых
условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать
хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда
следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными
способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений.
Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность,
чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения
изменений.
Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для
чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда
устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или
иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе
могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение
заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то
было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного
учреждения по проценту занятых коек.
Этап 1 "Размораживание"
"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например,
неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в
устоявшемся порядке вещей.

2. 2
Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист,
уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения,
однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических
результатах, неожиданными и разочаровывающими.
"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться
результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций
или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть
результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или
организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо
специальности.
Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока
произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы
вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные
источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы
преодолеть это сопротивление.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили
следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут
сопротивляться изменениям:
узкособственнический интерес;
непонимание и недостаток доверия;
различия в оценке ситуации;
низкий уровень готовности к изменениям,
а также:
влияние коллег;
усталость от изменений;
предыдущий неудачный опыт изменений.
Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:
разъяснение и общение;
привлечение к участию;
помощь и поддержка;

3. 3
переговоры и соглашения;
манипулирование и кооптация;
явное или неявное принуждение.
Этап 2 "Движение"
Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а
именно: практическое осуществление изменений.
Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой
менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.
Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и
увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений,
согласованная с основными особенностями ситуации.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от
быстрых до медленных.
Быстрые изменения включают в себя:
подробное планирование;
малое число участников;
подавление сопротивления.
К медленным изменениям относятся:
отсутствие подробного плана;
большое число участников;
ослабление сопротивления.
Ключевые ситуационные переменные:
сила и характер ожидаемого сопротивления;
соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов,
требуемых для реализации изменений;
уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания
организации.

4. 4
Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору
стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет
что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды
сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и
своевременно принимать корректирующие меры.
Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните
о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между
управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим
процессом осуществления изменений.
Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы
имеют привычку побеждать.
Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач
общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает
симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец,
приступает к лечению.
Этап 3 "Замораживание"
В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным
говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда
К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение
требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования,
разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти
факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую
реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая
реформа.
Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить
достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.
Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания,
может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.
Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными
организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не

5. 5
будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие
неадекватными, требования.
Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права
подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно
хороший повод рационализировать бумажную работу.
Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий
следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?
Золотое правило таково: прежде всего, следует определить, какую работу
следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов,
бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим"
напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в
течение длительного времени.
Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к
изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы,
хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами
для управления консолидацией достигнутого.
Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными
лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять
прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего
персонала и неправильно ее оценивать.
Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую
является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения
дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных,
но признанных норм поведения и взаимоотношений.
На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и
наказывают за старые.
Куртом Левиным так же была предложена модель "Силового поля".