Article from Value Chain Magazine. In a series of articles inspired by the book Supply Chain Metrics that Matter from Lora Cecere. In this fifth and last article, we derive a strategic benchmark for our example technology companies. What is the target gross profit / EBIT / Inventory turns, for a product leader / customer intimacy leader / operational excellence leader. How does the strategy come into play when setting balanced targets for an integrated set of metrics?

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
43B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 6
Dit artikel past in een reeks van artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That
Matter’. In haar gelijknamige boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain
Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn
belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, …
In het vijfde en laatste artikel tonen we aan hoe bruto-winst, R&D+SG&A kosten,
en voorraadrotatie samenhangen in functie van strategische keuzes. Bedrijven
vergelijken moet altijd op de drie parameters samen gebeuren, keuzes maken
ook, en die keuze hangt af van de gevolgde strategie.
Strategisch benchmarken in
de supply chain driehoek (5)
Supply chain metrics that matters
I
n het vorige artikel in deze vijfdelige
reeks ‘De supply chain driehoek kop-
pelen aan de strategie’ hebben we
laten zien hoe we de drie strategische
opties die Treacy & Wiersema voorstel-
len, op de supply chain driehoek kunnen
plaatsen. Het resultaat is nogmaals samen-
gevat in figuur 1.
Een volgende logische vraag luidt of we dat
op de een of andere manier kunnen capteren
uit openbaar beschikbare financiële gegevens
en ondernemingen op dit strategische niveau
kunnen benchmarken. De voorraadrotaties
zijn beschikbaar. Hoe zit het met service en
kosten?
Orbit grafieken voor analyse van
verschillen in brutowinst en R&D
uitgaven
Zoals we ook al in het vorige artikel hebben
toegelicht, verwachten we van een product-
leider dat hij het meeste uitgeeft aan R&D.
Zijn business model wordt aangestuurd door
innovatie. Doordat hij de eerste op de markt
is en het beste product heeft, kan hij daar ook
een prijskaartje tegenover zetten. Heel wat
technologiebedrijven publiceren de gegevens
over hun R&D onkosten in hun financiële rap-
porten. De brutowinst toont de nettoverkoop
min de productie- of acquisitie kost. Meer
specifiek bedoelen we alle kosten van aanko-
pen, kosten voor conversie en andere kosten
die moeten worden gemaakt om de voor-
raad naar haar huidige locatie en conditie te
brengen. Als de productleider zijn klant een
hogere prijs aanrekent, zou hij ook een hogere
brutomarge moeten hebben in vergelijking
met zijn customer intimacy- en opex-collega’s.
Figuur 2 analyseert de R&D uitgaven versus de
brutowinst voor onze drie technologiebedrij-
ven. We stellen vast dat er een groot verschil
in R&D uitgaven is. Onderneming 1 schom-
melt tussen 7 en 11%, onderneming 2 tussen
5 en 8% en onderneming 3 tussen 3 en 5%.
Als onderneming 1 een productleider zou zijn,
zouden die hogere R&D uitgaven zich moeten
FIGUUR 1
Treacy & Wiersema op de supply chain driehoek plaatsen
FIGUUR 2
R&D uitgaven vs brutowinst, beide als % van de sales

2. W W W . V A L U E C H A I N . B E44
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
vertalen naar een hogere brutomarge. Figuur
2 illustreert dat dat het geval was in de peri-
ode voor de crisis, tussen 2004 en 2007. Omdat
de brutowinst gekelderd is tijdens de crisis en
zich niet volledig hernomen heeft, zien we
dat onderneming 1 haar R&D uitgaven heeft
teruggeschroefd. Toch blijven de R&D uitga-
ven hoog in vergelijking met de uitgaven van
onderneming 3, die een vergelijkbare bruto-
winst optekent. Onderneming drie heeft haar
R&D uitgaven geleidelijk opgevoerd. Onder-
neming 2 ging op en neer en vertoont geen
constant patroon.
Orbit grafieken voor analyse
van verschillen in brutowinst en
SG&A (Sales General & A
dministrative) uitgaven
Zoals we in de vorige bijdrage al zeiden,
verwachten we van een productleider ook
dat hij meer uitgeeft aan Sales & Marke-
ting. Je kunt dan wel het beste product ter
wereld hebben, als potentiële klanten dat
niet weten, zal het product niet worden
verkocht. Nogmaals, de prijs die voor het
product wordt betaald (de hogere bruto-
winst) moet toereikend zijn voor de hogere
uitgaven voor Sales & Marketing.
In financiële rapporten worden de sales
kosten en de marketing kosten haast nooit
afzonderlijk vermeld, maar veeleer onder
de meer algemene noemer ‘Sales, Gene-
ral en Administrative’ ofwel ‘SG&A’. Als we
SG&A benchmarken, is het essentieel dat
we nagaan of de R&D kosten al dan niet
inbegrepen zijn. Als de R&D kosten niet
vermeld staan als een aparte lijn in de
winst- en veliesrekening, dan zijn ze typisch
inbegrepen in de SG&A. Voor productlei-
ders vinden we wellicht de R&D kosten wel
ergens afzonderlijk vermeld in het finan-
ciële rapport. Door ze af te trekken van de
SG&A verkrijgen we de SG&A exclusief de
R&D kosten.
Figuur 3 illustreert de SG&A exclusief R&D
versus de brutowinst voor onze drie tech-
nologiebedrijven. Hoewel de drie onder-
nemingen meer met elkaar in lijn lijken,
valt de grote verscheidenheid in uitgaven
op, gaande van 15% tot 23%, maar liefst
8% verschil! Aangezien de brutowinst van
onderneming 1 tijdens de crisis achteruit is
gegaan, heeft de onderneming haar uitga-
ven voor SG&A ook verminderd. Onderne-
ming 3 heeft de SG&A uitgaven verhoogd.
Onderneming 2 is vrijwel stabiel gebleven.
Orbit grafieken voor analyse van
verschillen in R&D- en SG&A-uit-
gaven
Voorlopig zijn we er steeds van uit gegaan
dat een productleider steevast zowel hoge
R&D-kosten als hoge SG&A-kosten heeft.
FIGUUR 3
SG&A uitgaven (excl. R&D) versus brutowinst, beide als % van de sales
FIGUUR 4
R&D-uitgaven vs. SG&A-uitgaven (excl. R&D), beide als % van de sales
FIGUUR 5
R&D-uitgaven vs. Brutowinst, beide als % van de sales voor benchmark
ondernemingen 4, 5 en 6

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
45B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 6
Figuur 4 geeft de gecombineerde grafiek weer
voor uitgaven aan R&D en aan SG&A (excl.
R&D).
Figuur 4 geeft weer hoe onderneming 3 de
onkosten voor zowel sales als R&D opdrijft,
bij een zelfde brutowinst en dus ten kosten
van de EBIT. Dat zou een poging kunnen zijn
om die positie van productleider in te nemen.
Maar als het ten koste is van EBIT, is het
belangrijk dat de investeerders die strategie
ondersteunen.
We zien ook dat onderneming 2 betrekkelijk
gelijk blijft op het vlak van sales, maar schom-
melt op R&D-uitgaven.
Onderneming 1 schommelt het meeste op
het vlak van R&D-spending. De uitgaven
voor sales zijn achteruitgegaan. Uit figuur 2
en figuur 3 konden we afleiden dat onderne-
ming 1 problemen ondervindt om boven de
normale brutowinst te blijven, wat zo typisch
is voor een productleider. Als reactie daarop
heeft de onderneming haar uitgaven vermin-
derd.
De analyse uitbreiden naar extra
benchmark ondernemingen
Om een goed beeld van de sector te krijgen,
moeten we deze analyse naar bijkomende
ondernemingen uitbreiden. Figuur 5 en figuur 6
tonen weer dezelfde cijfers, maar dan voor een
bijkomende reeks benchmark ondernemingen.
Onderneming 4 is een opvallende uitzondering
omdat ze erin slaagt de brutowinst op te voeren
richting 40%. Sinds 2005 gebruikt de onderne-
ming die hogere marge om de R&D-uitgaven op
te drijven (cfr. figuur 5) en om de uitgaven voor
sales te verhogen (cfr. figuur 6). Onderneming
5 kent een min of meer stabiele brutowinst (al
is het de laagste van de hele benchmark). We
zien dat de onderneming over een periode van
tien jaar de R&D-uitgaven heeft verlaagd in het
voordeel van SG&A. Onderneming 6 tekent een
dalende brutowinst op en bezuinigt op zowel de
R&D- als de SG&A-uitgaven.
Een strategische benchmark
afleiden voor productleider-
schap, operational excellence en
customer intimacy in de supply
chain driehoek
Uit de benchmarkgegevens die we hebben
verzameld in het voorgaande en in vorige arti-
kels in deze reeks, kunnen we de benchmark
distilleren voor productleiderschap, operatio-
nal excellence en customer intimacy. Figuur 9
illustreert dat. Hoewel de benchmark specifiek
FIGUUR 6
SG&A-uitgaven (excl. R&D) vs. Brutowinst, beide als % van de sales voor
benchmark ondernemingen 4, 5 en 6
FIGUUR 7
R&D versus SG&A-uitgaven (excl. R&D), beide als % van de sales voor
benchmark ondernemingen 4, 5 en 6
FIGUUR 8
Orbit grafiek EBIT% vs. voorraadrotaties met benchmarklijnen en de
extra concurrenten 4, 5 en 6

4. W W W . V A L U E C H A I N . B E46
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
is voor het segment van de hightech sector
die we onder de loep namen, kan de benade-
ring ook voor andere sectoren worden toege-
past.
In onze benadering hanteren we de bru-
tomarge als een financiële maat voor de
service dimensie. Zoals we eerder al ver-
meldden, verwachten we van een pro-
ductleider dat hij bovenmaatse bruto-
marges optekent dankzij bovenmaatse
service en emotie. Een hogere bruto-
marge zorgt voor hogere kosten voor
sales & marketing en R&D. Dit zijn de kos-
ten die we zullen voorstellen op de ‘kos-
tendimensie’. Op de voorraadas stellen we de
voorraadrotaties voor.
We zullen beginnen met de benchmark
te definiëren voor een productleider. Op
figuur 5 zien we een top brutowinst voor
onderneming 1 in de periode 2004-2007.
Brutowinst rond 40%, met gecombineerde
uitgaven voor SG&A en R&D rond 30%, wat
leidde tot een EBIT van ongeveer 10%. De
10% EBIT die overeenkomt met een gemid-
delde voorraadrotatie van 3, zoals te zien in
figuur 8.
Op diezelfde figuur 5 zien we dat onder-
neming 4 in de richting van de 40% bruto-
marge beweegt. Aangezien de onderne-
ming aan het bewegen was in de richting
van de 40% brutomarge, heeft ze de uit-
gaven voor SG&A en R&D opgevoerd rich-
ting de 30%. Op figuur 8 lezen we af dat de
voorraad aan het bewegen is in de richting
van 3 rotaties. Dat bevestigt de gekozen
positie van de productleider in figuur 9.
Ook op figuur 5 zien we dat de brutowinst
van onderneming 1 gedaald is naar zo’n
32%. Over het algemeen zien we een zekere
consistentie rond 30 à 32% voor onderne-
ming 1 (na de crisis), voor onderneming 2,
voor onderneming 3 en voor onderneming
4 voor de crisis. Onderneming 6 heeft een
lager niveau van brutowinst. Onderneming
5 gaat in de richting van 20% brutowinst.
Twintig procent brutowinst betekent flin-
terdunne marges die maar weinig ruimte
laten voor SG&A- en R&D-uitgaven. We
nemen dat als de brutowinstpositie voor
de opex-leider. Wat de positie van de custo-
mer intimacy leider betreft, nemen we 30%
brutowinst.
Als we target niveaus voor de rotaties definië-
ren, grijpen we terug naar figuur 8.
Onderneming 1 en 2 zitten rond een rotatie
van 3. Onderneming 4 start rond 6 en is aan
het dalen, zie onze eerdere commentaar, en
FIGUUR 9
Benchmark van productleiders, opex leiders en customer intimacy
spelers in de supply chain driehoek
FIGUUR 10
Benchmark van onderneming 1 t.e.m. 6 op de supply chain driehoek
door gebruik te maken van competitieve benchmarks voor een
productleider, een customer intimacy leider en een opex-leider

5. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
47B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 6
beweegt zich in de richting van productlei-
derschap. Onderneming 5 en 6 bevinden zich
tussen 6 en 8 rotaties. Onderneming 2 gaat
zelfs tot 9 en 10 rotaties. Aangezien 9 rota-
ties mogelijk zijn in de sector, wat bewezen
wordt door onderneming 2, zullen we dat als
de target nemen voor de opex-leider. We zul-
len 6 rotaties nemen als target niveau voor de
customer intimacy speler.
Als we de ‘positie van de brutowinst’ en de
‘positie van de voorraadrotaties’ hebben vast-
gelegd, kunnen we de overeenkomstige ‘kos-
tenpositie’ berekenen, beginnend van de ver-
onderstelling dat elk van de strategieën een
vergelijkbare EBIT per voorraad $ zou moe-
ten geven. We zullen de berekening hier niet
weergeven, maar het resultaat is dat de EBIT%
voor een customer intimacy speler 5,83% zou
moeten zijn, terwijl het voor een opex-speler
4,44% zou moeten zijn.
Als de target EBIT% voor de customer intimacy
leider 5,83% bedraagt, laat ons zeggen 6%,
voor een brutomarge van 30%, betekent dat
dat hij 24% kan besteden aan SG&A en R&D.
Als de target EBIT% voor de opex-leider 4,44%
bedraagt, laat ons zeggen 4%, voor een bruto-
marge van 20%, betekent dat dat hij 16% kan
besteden aan SG&A en R&D. Vandaar de 24%
en 16% als afgeronde getallen op de kostenas
in figuur 9.
De strategische benchmark
gebruiken om de strategische
positie van onze 6 benchmark
ondernemingen te vergelijken
Voor elk van de ondernemingen 1 t.e.m. 6
kunnen we nu hun positie ‘bij het begin van
de tienjarige periode’ en ‘aan het eind van de
tienjarige periode’ plotten. Om de effecten
van individuele jaren glad te strijken, hebben
we het gemiddelde van de eerste drie jaar en
het gemiddelde van de laatste drie jaar geno-
men.
Uit figuur 10 kunnen we het volgende afleiden
voor de 6 ondernemingen:
- Onderneming 1 geeft, vergeleken met
haar oorspronkelijke positie van product
leider, te veel uit (voornamelijk aan R&D) en
heefteentehogevoorraadomhaarnieuwe
brutowinst situatie te weerspiegelen;
- Onderneming 2 geeft te veel uit aan
SG&A en R&D en lijkt te agressief op het
vlak van voorraadrotaties. Wat meer voor-
raad aanhouden, kan wellicht helpen om
de kosten naar beneden te krijgen;
- Onderneming 3 gaf tijdens de eerste
drie jaar te weinig uit en geeft tegenwoor-
dig net iets te veel uit. De voorraad stemt
niet overeen met brutowinstpositie van
de onderneming;
- Onderneming4wintterreinalsproductleider.
De brutomarges zijn verbeterd, de onder-
neming geeft net iets te veel uit, de voor-
raad is gestegen overeenkomstig de ver-
wachtingen van een productleider;
- Onderneming 5: de brutowinst is te laag
voor de huidige uitgaven en voorraad-
niveaus om een behoorlijke EBIT per voor-
raad $ te verkrijgen. Beide zouden moeten
worden verlaagd;
- Onderneming 6: de uitgangspositie was
redelijk in balans. De positie van de laatste
drie jaar vertoont tekenen van te hoge uit-
gaven of ondermaatse EBIT per voorraad
$.
Met deze concurrentiële benchmark kunnen
we nu de voorraadtargets koppelen aan
targets voor brutowinst en voor SG&A- en
R&D-uitgaven. De benchmark stelt ons ook
in staat de targets te koppelen aan de con-
currentiële strategie.
Als we onderneming 1 als voorbeeld blij-
ven nemen, kunnen we stellen dat ze
ofwel probeert de positie van product-
leider te verwerven. Daartoe moet ze
wellicht bepaalde activiteiten met lagere
marge afstoten en innovatie stimuleren
om de brutowinst op te drijven. Ofwel
verlaat de onderneming de positie van
productleider en wordt ze een speler in
het middenveld. Om daar concurrentiëeel
te zijn, moet onderneming 1 de kosten ver-
lagen, vooral in R&D, en de voorraad terug-
schroeven. Om de voorraad te verminderen,
zal ze wat van de vroegere complexiteit als
productleider moeten loslaten. Dat kan bete-
kenen dat de onderneming bepaalde inno-
vaties en meer complexe activiteiten moet
afstoten.
Treacy & Wiersema pleiten ervoor dat we dui-
delijke keuzes maken en achter die keuzes blij-
ven staan. Doen we dat niet, dan sturen we
gemengde signalen de wereld in en zouden we
wel eens ergens middenin vast kunnen komen
te zitten. De strategische benchmarking helpt de
keuzes duidelijk te maken.
Kortom, we kunnen openbare financiële gege-
vens gebruiken voor strategische benchmarking.
Om tot de strategische benchmark te komen,
moeten we een groter aantal ondernemingen
analyseren. Als we de strategische benchmar-
king eenmaal hebben, verduidelijkt deze de keu-
zes voor elk van de benchmark ondernemingen.
Het raakt aan de voorraad, maar gaat nog veel
verder en neemt ook de targets voor brutowinst,
R&D- en SG&A-uitgaven mee.
Hiermee besluiten we deze vijfdelige reeks over
Voorraad benchmarking.
Prof. Dr. Bram Desmet