Article from Value Chain Magazine. In a series of articles inspired by the book Supply Chain Metrics that Matter from Lora Cecere. In this eight and last article, we use our holistic metrics framework, built around the supply chain triangle, to develop a business case for a supply chain improvement project. We also illustrate how different strategies impact the trade-off between the metrics and how different strategies lead to different priorities in the metrics framework.

1. W W W . V A L U E C H A I N . B E32
SUPPLY CHAIN & FINANCE
Dit artikel past in een reeks van artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That
Matter’. In haar gelijknamige boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain
Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn
belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, …
In het vijfde en laatste artikel tonen we aan hoe bruto-winst, R&D+SG&A kosten,
en voorraadrotatie samenhangen in functie van strategische keuzes. Bedrijven
vergelijken moet altijd op de drie parameters samen gebeuren, keuzes maken
ook, en die keuze hangt af van de gevolgde strategie.
Business case voor supply chain
verbeteringsproject (8)
Supply chain metrics that matters
I
n het vorige artikel binnen deze reeks
(zie BL november ’16) hebben we een
holistisch KPI framework ontwik-
keld. Dat framework wordt in figuur 1
samengevat. Op basis van het model
van Crawford en Matthews, de Attribute
Value Matrix, konden we de gaten in het
SCOR metrics framework dichten. In dit
artikel bouwen we op dat framework ver-
der om een business case uit te bouwen
voor supply chain verbetering. Verder zul-
len we aantonen hoe verschillende strate-
gieën leiden tot verschillende trade-offs en
prioriteiten.
Een business case voor supply
chain verbeteringsprojecten
bouwen
Een goede oefening voor het gebruik van het
holistische metrics framework van figuur 1, is
het uitbouwen van een business case voor een
supply chain verbeteringsproject. We hebben
die oefening gedaan voor de implementatie
van collaborative S&OP in een fictieve onder-
neming. Figuur 2 geeft het resultaat weer. We
bouwen het stap voor stap op.
We beginnen in de linkerbovenhoek met
enkele bedrijfsgegevens. We gaan uit van een
omzet van 1 miljard euro, 40% brutomarge
wat relatief sterk is, en mogelijks wijst op
een productleiderschap strategie. De onder-
neming heeft een goede EBIT van 10% en
rotaties van 6, wat resulteert in een voorraad
ter waarde van 100 miljoen euro. De onder-
neming kijkt aan tegen 1% afschrijvingen,
wat gezien haar productleiderschapspositie
niet ongewoon is. De kosten voor de S&OP
implementatie bedragen 3,5 miljoen euro.
Dat omvat de interne projectkosten, wat
externe ondersteuning en de kosten van een
S&OP-softwareoplossing.
Wat zijn de voordelen die we kunnen ver-
wachten van de collaborative S&OP? Laten
we beginnen met de impact aan de waar-
de-kant van de driehoek. Verbeterde planning
en afstemming, waar het bij S&OP om draait,
zouden moeten zorgen voor een verbeterde
vulgraad (% van het volume dat vanuit de
voorraad kan worden beantwoord) terwijl de
voorraad wordt verlaagd. De truc bestaat erin
de mix te verbeteren zodat op de twee dimen-
sies tegelijk kan worden verbeterd.
FIGUUR 1
Holistisch KPI dashboard

2. SUPPLY CHAIN & FINANCE
33V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 6
Laten we er voorlopig van uit gaan dat de vul-
graad kan worden verbeterd van 90% naar
95%. We zullen ook veronderstellen dat de
helft van dat volume momenteel verloren is
omdat klanten elders kopen als het product
niet onmiddellijk beschikbaar is.
Met die veronderstellingen is het duidelijk dat
de impact van de vulgraad zich vertaalt naar
een stijging van de nettoverkoop met 2,5%,
wat 25 miljoen euro is. Uiteraard moeten die
goederen worden geproduceerd, dus niet
alles is extra EBIT. We zullen de 60% ‘Cost of
Goods Sold’ aftrekken en veronderstellen dat
de extra verkoop kan worden behandeld door
de bestaande organisatie. De EBIT impact als
zodanig bedraagt 40% * 25 miljoen euro = 10
miljoen euro.
Een tweede effect van verbeterde service zou
een verbetering van de verkoopprijs moeten
zijn, die we schatten op 1%. Slechte service
levels leiden tot lastige prijsonderhandelin-
gen met klanten. Zij kunnen je er makkelijk
van beschuldigen niet datgene te leveren wat
ze verwachten. Excellente service levels plaat-
sen je in een veel sterkere positie. Dat zou de
prijzen moeten opkrikken. Een verbetering
van de verkoopprijs met gemiddeld 1% leidt
tot een stijging van de omzet met 10 miljoen
euro. Aangezien dat voor bestaande produc-
ten is, zal die stijging met 10 miljoen euro net-
toverkoop ook resulteren in een stijging met
10 miljoen euro in EBIT. Die effecten worden
in figuur 2 als (1a) en (1b) voorgesteld. Behalve
een positieve impact op de ‘waarde’ dimensie
van de driehoek, krijgen we ook een impact
op de ‘kosten’ en op de ‘capital employed’
dimensies.
We kunnen een mogelijke kostenimpact van
een collaborative S&OP verwachten doordat
overuren worden verminderd dankzij een
meer efficiënte planning, doordat er minder
spoedzendingen nodig zijn dankzij meer visi-
biliteit en beter geplande voorraden, doordat
de aankoopprijs verlaagt aangezien belang-
rijke leveranciers vergelijkbare voordelen
ervaren, …
Om aan de kostenzijde een vergelijkbare ver-
betering van de EBIT in de hand te werken
zoals aan de waarde-zijde, namelijk 20 mil-
joen euro, moeten we de 600 miljoen euro
aan COGS (kosten van verkochte producten)
verminderen met 3,3%, wat realistisch lijkt.
Dat effect wordt in figuur 2 als (2) voorgesteld.
FIGUUR 2
Voorbeeld van een business case voor de implementatie van een col-
laborative S&OP op basis van de supply chain metrics die er toe doen
(‘Supply Chain Metrics That Matter’)
FIGUUR 3
Overgaan van Opex naar Customer Intimacy - Impact op Service, Kosten
en Cash

3. W W W . V A L U E C H A I N . B E34
SUPPLY CHAIN & FINANCE
Met meer accurate informatie en een betere
afstemming zou ook de voorraad met 10%
moeten kunnen dalen. Voor het bedrijf uit
ons voorbeeld betekent dit dat er eenmalig 10
miljoen euro cash wordt gegenereerd. Dat is
effect (3a) in figuur 2.
Zoals we in vorige artikels in deze reeks heb-
ben besproken, zorgt voorraad ook voor jaar-
lijks terugkerende kosten, die we hebben
gecategoriseerd als ‘rente’, ‘ruimte’ en ‘risico’.
We hebben uitgelegd hoe een ICC-percentage
(Inventory Carrying Cost), dat deze kosten
samenvat, wordt berekend. Voor het bedrijf
uit ons voorbeeld gaan we ervan uit dat de
ICC 25% is. Dat betekent dat de jaarlijks terug-
kerende winst- en verlies besparing van onze
10 miljoen euro voorraadreductie 2,5 miljoen
euro bedraagt.
Als een ICC-percentage niet vaak wordt gehan-
teerd, kan het helpen het meer direct te verta-
len naar kostenbesparingen op het samenge-
stelde ‘huur, ruimte en risico’.Bijvoorbeeld aan
de ‘huur’-kant zouden we de 10 miljoen euro
cash kunnen aanwenden om leningen af te
betalen, waardoor we minder rente betalen
en mogelijks ook een lagere rente op de reste-
rende leningen. Laat ons zeggen dat we mini-
maal 10Mi€ * 2% = 200k€ vermijden. De 10%
lagere voorraad zal bijvoorbeeld een reductie
van 5% op de huur van magazijnruimte bete-
kenen voor volgend jaar en 10% voor het jaar
daarna. Laat ons zeggen dat we de huur met
800k€ of 8% van 10Mi€ kunnen verminderen
(in de veronderstelling dat de kosten voor
magazijnruimte 1,7% van de COGS bedragen).
Aan de ‘risico’-zijde heeft het bedrijf uit ons
voorbeeld te maken met een afwaardering
van 1% of 10 miljoen euro. Met een verbe-
terde S&OP zou daarop 25% kunnen wor-
den bespaard, goed voor 2,5 miljoen euro.
De huur, de ruimte en het risico bedragen nu
samen 3,5 miljoen euro, wat hetzelfde is als in
onze schatting waarbij we het ICC-percentage
hebben gebruikt. Het jaarlijks terugkerende
effect van de voorraadreductie is weergege-
ven als effect (3b) in figuur 2. Aangezien de
‘rente’ een vorm van ‘intrest’ is, zeggen we dat
het een ‘nettowinst’ impact betreft in plaats
van een ‘EBIT’ impact. De rente is niet inbegre-
pen in de EBIT en dus gaat de impact duidelijk
verder dan de EBIT.
In de linkerbenedenhoek van figuur 2 hebben
we ook de impact van de verbeteringen op de
ROCE proberen te beoordelen. We veronder-
stellen dat de huidige ROCE 100 miljoen euro
bedraagt (EBIT) / 700Mi€ (Capital Employed)
= 14,3%. De gezamenlijke impact van (1), (2)
en (3a) voeren de EBIT op tot 143,5Mi€. Aan-
gezien de voorraad met 10 miljoen euro is
gedaald, is dat ook het geval voor de Capital
Employed. De nieuwe ROCE wordt 143,5Mi€ /
690Mi€, wat 20,8% is! Dat betekent +7% ofwel
een relatieve verbetering met 50%!
Onderaan figuur 2 vatten we de vaststellin-
gen op het vlak van ‘payback’ samen. Voor
een kost van 3,5 miljoen euro en een totale
nettowinst impact van 43,5 miljoen euro
bedraagt de terugverdienperiode één maand.
FIGUUR 4
Overgaan van Opex naar Customer Intimacy – De vereiste impact op de
omzet, EBIT en ROCE
FIGUUR 5
Overgaan van Opex naar Customer Intimacy – ‘Second order effects’ via
de forecastaccuraatheid

4. SUPPLY CHAIN & FINANCE
35V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 6
Naast de nettowinst impact genereren we 10
miljoen euro cash. Dat betekent dat we het
project kunnen financieren met de cash die
werd gegenereerd. De ROCE impact is +7% of
een relatieve verbetering van 50%. Zowel de
besparingen als de kosten zijn zeker realistisch
voor de onderneming en het project in kwes-
tie.
Het holistisch metrics framework
gebruiken om de strategie vorm
te geven
We zullen eerst aantonen wat er gebeurt wan-
neer een onderneming overgaat van een ope-
rational excellence strategie naar een custo-
mer intimacy strategie.
De afgelopen tien jaar hebben we heel wat
ondernemingen zien worstelen met lagekos-
tenconcurrenten uit het Midden-Oosten en
Azië. Sommige ondernemingen kozen voor
offshoring van hun operaties in een poging
concurrentieel te blijven op kostenvlak.
Andere hebben geprobeerd hun producten
en dienstverlening te diversifiëren om meer
waarde te halen uit de nabijheid van de klant
en hun kennis over die klant. Hoewel dat wel-
licht eerder een defensieve dan een offensieve
stap is, betekent het wel een stap in de rich-
ting van customer intimacy. Laten we even
nagaan wat een dergelijke stap als effect heeft
in ons holistisch metrics framework.
Figuur 3 toont de primaire impact op service,
kosten en cash. Een van de aspecten van de
beweging richting meer customer intimacy
aan de servicezijde, is de uitbreiding van het
productportfolio. Daarmee willen we het aan-
deel aan uitgaven dat onze klanten bij ons
besteden (‘share of wallet’), vergroten. We
moeten evenwel rekening houden met het
kosten- en cash-aspect.
Aangezien niet al die nieuwe producten
in even hoge volumes en even vlot zullen
verkopen, zullen onze gemiddelde directe
materiaalkosten stijgen. En aangezien we
meer productietijd zullen verliezen door
omstellingen en andere activiteiten die
geen waarde toevoegen, zullen ook de
arbeidskosten toenemen. Bovendien zorgt
een complexer portfolio ervoor dat meer
mensen nodig zijn bij R&D, productmanage-
ment, planning, enz., wat de gemiddelde
indirecte kosten opvoert. We moeten ons er
dus van vergewissen dat de extra produc-
ten niet enkel het verkoopvolume opdrij-
ven, maar dat onze one-stop-shop en ons
‘intieme kennis van de klant’-concept er wel
degelijk voor zorgen dat de klant hogere
prijzen betaalt.
De prijzen zouden moeten stijgen en hoger
moeten liggen dan die van de kostenlei-
der, zo niet stevenen we op een langzame
en pijnlijke dood af. Aangezien niet alle
nieuwe producten even hoog in volume en
even snellopend zullen zijn, moeten we er
ook rekening mee houden dat de voorraad
wellicht zal stijgen. Als we dezelfde ROCE
willen behouden, moeten we ervoor zorgen
dat de hogere verkoopprijs niet alleen over-
eenkomt met de EBIT van de kostenleider,
onze EBIT zou zelfs hoger moeten zijn om de
hogere cashbehoefte te dekken!
FIGUUR 6
KPI focus voor een Operational Excellence strategie
FIGUUR 7
KPI focus voor een Customer Intimacy strategie

5. W W W . V A L U E C H A I N . B E36
SUPPLY CHAIN & FINANCE
Figuur 4 vat het vereiste effect op omzet,
EBIT en ROCE samen. Willen we dezelfde
ROCE behouden met een hogere voorraad,
dan is het essentieel dat we de EBIT% ver-
beteren. Dus moeten we ervoor zorgen dat
we de verkoopprijs kunnen verhogen als
compensatie voor het bredere product-
portfolio.
Terwijl we de effecten die in figuur 3 en
figuur 4 worden voorgesteld als ‘first
order effects’ kunnen beschouwen, moe-
ten we er rekening mee houden dat som-
mige ‘second order effects’ zullen wegen
op de verbetering van de EBIT die we als
doel hebben. Een uitgebreider product-
portfolio valt moeilijker te forecasten en
zal de gemiddelde forecastaccuraatheid
doen dalen. Als forecasts minder accuraat
zijn, hebben we meer veiligheidsvoorraad
nodig. We zullen voor meer verrassingen
komen te staan in de productie en dat
leidt tot meer rush orders en jaagt de pro-
ductiekosten verder de hoogte in. Figuur 5
geeft die ‘second order effects’ weer. Dus,
als we het hebben over het optrekken van
de verkoopprijs als gevolg van het grotere
productportfolio, moeten we niet enkel de
‘first order effects’, maar ook de ‘second
order effects’ opvangen. En dat is makkelij-
ker gezegd dan gedaan
KPI focus voor elk van de drie
strategieën van Treacy &
Wiersema
In een Opex onderneming draait alles om de
kosten. We moeten continu de uitdaging aan-
gaan en de kosten verlagen om onze laagste
prijspropositie te blijven steunen. Voorraad is
slecht, niet zozeer vanwege het cashverbruik,
maar omdat voorraad operationele kosten
genereert en zelfs verbergt. Figuur 6 vat dat
samen.
Een heel ander verhaal gaat op in een Custo-
mer Intimacy onderneming. Daar is de
dienstverlening aan de klant de belangrijkste
bekommernis. Als we moeten kiezen tussen
kosten en service, zal service altijd de boven-
hand halen. De kosten en de benodigde cash
zijn slechts het resultaat. Behalve de eerder
besproken service metrics, kunnen we een
‘Net Promoter Score’, het aandeel van de
totale besteding van de klant (‘share of wal-
let’), en het aantal prijspunten boven de laag-
ste kost als primaire KPI’s verwachten. We
kunnen de eerste twee slechts financieren als
dat de derde in stand houdt. Die focus wordt
samengevat in figuur 7.
Bij een productleider komt het product op
de eerste plaats. De kosten en de capital
employed zijn een resultante. Primaire KPI’s
voor de onderneming zijn bijvoorbeeld het
aantal keren dat we als eerste op de markt
komen met een nieuwe technologie, het aan-
tal productbesprekingen in toonaangevende
magazines, het aantal prijspunten boven de
gemiddelde marktprijs. Ook hier zullen we
enkel de eerste twee kunnen financieren als
we de derde weten te realiseren. Kosten en
cash moeten worden ‘beheerst’ maar slechts
op het niveau van andere productleiders.
De marge die het product genereert, moet
op de eerste plaats komen. Om die marge te
genereren moet het product naar voren wor-
den geschoven, moeten we er als eerste mee
op de markt komen, … Dat wordt in figuur 8
samengevat.
Zoals we in eerdere artikels al vermeldden,
hangen de targets voor kosten en cash af van
onze strategie. Bovendien moeten we er in
iedere vergadering voor zorgen dat cruciale
metrics zoals service of het product steevast
op de eerste plaats komen, tenzij we een Opex
bedrijf zijn. We moeten proberen benchmarks
voor kosten en cash te ontwikkelen met gelij-
ken die dezelfde strategie volgen. Maar we
mogen ze niet zomaar aanvaarden zonder
eerst een benchmark te voeren voor de bruto
winstmarge die we denken te kunnen halen.
Hiermee zijn we aan het eind gekomen van
een reeks artikels die geïnspireerd zijn op
de metrics die ertoe doen van Lora Cecere
en waarbij we gebruik maken van de supply
chain driehoek als een sleutelconcept om stra-
tegiegedreven supply chains te herdefiniëren.
FIGUUR 8
KPI focus voor een Product Leadership strategie