First article in series of 5. Published in value chain and business logistics. Building on #supplychain #metricsthatmatter from @lcecere.

1. W W W . V A L U E C H A I N . B E32
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
D
e afgelopen vijf jaar hebben heel
wat ondernemingen een pro-
gramma ingevoerd om hun voor-
raad te verkleinen. De reden is
meestal cash genereren. Cash die
kan worden gebruikt voor nieuwe investerin-
gen, om leningen af te lossen of om de aan-
deelhouders cash dividenden uit te betalen.
Bij de lancering van een voorraadreduc-
tieprogramma moeten ondernemingen er
rekening mee houden dat de voorraad, als
onderdeel van Cash, steeds in balans moet
zijn met Kosten en Service. Die drie in balans
brengen zou wel eens de essentie van supply
chain management kunnen zijn. Dat is ook
de reden waarom we de overeenkomstige
driehoek ‘de Supply Chain Driehoek’ hebben
genoemd.
Figuur 1 geeft de Supply Chain Driehoek
weer. We zullen elk hoekpunt wat meer in
detail bespreken.
Service
Typische supply chain aspecten van service
zijn de customer lead time, het service level,
het productportfolio, de orderflexibiliteit, de
betaalvoorwaarden, …
Kortere doorlooptijden, een ruimer product-
portfolio en het gebruik van consignatie-
voorraden kunnen extra’s zijn vanuit het ser-
vicestandpunt. Ze kunnen de voorraad doen
oplopen en bijgevolg meer cash vereisen.
We kunnen ook de doorlooptijden verkor-
ten door overcapaciteit te voorzien of door
snellere transportmiddelen in te zetten. Dat
betekent dat we de service verhogen door de
kosten te verhogen.
Kosten
Aan de kostenzijde denken we in de eerste
plaats aan operationele kosten zoals aan-
koopkosten, productiekosten, logistieke kos-
ten. Sourcing in Azië, nivelleren van de pro-
ductie en transporteren in volle vrachten zijn
maatregelen die de kosten verlagen, maar ze
doen de voorraad toenemen.
Als we een beslissing nemen, bijvoorbeeld
goedkoop aankopen in Azië, moeten we niet
enkel naar de operationele kosten, maar ook
naar de voorraadkosten kijken. De voorraad-
kosten zijn op drie componenten gebaseerd:
de rente, de ruimte en het risico.
De jaarlijkse opslagkosten kunnen gaan van
25 tot 55% van de voorraadwaarde en zijn dus
aanzienlijk. Als we onze veiligheidsvoorraad
verdubbelen door in Azië te sourcen, verdub-
belen we ook onze jaarlijkse voorraadkosten.
We moeten rekening houden met die kosten
als we de business case opstellen.
Cash
Voorraad is een belangrijk element van werk-
kapitaal. Een reductie van het werkkapitaal
maakt cash vrij. We zien programma’s om
werkkapitaal te reduceren om de 3 à 5 jaar
terugkeren in ondernemingen. Heel wat
ondernemingen hebben een dergelijk pro-
FIGUUR 1
De balans tussen Cash, Kosten en Service. De Supply Chain Driehoek.
Balans tussen Cash, Kosten en Service (1)
De Supply Chain Driehoek
Dit artikel past in een reeks van 5 artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That Matter’. Deze artikels
worden opeenvolgend maandelijks gepubliceerd in respectievelijk Business Logistics en Value Chain.
Auteur is Dr. Bram Desmet, adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business
School en partner bij Möbius.
De reeks is gebaseerd op het boek Supply Chain Metrics That Matter van Lora Cecere.
In haar boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain Insights een aantal nieuwe concepten rond
‘welke supply chain KPI’s zijn belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor
balans’, …
Het eerste artikel van Bram concretiseert het zoeken van balans via de supply chain driehoek.
Volgende artikels gaan verder in op het bepalen van gebalanceerde doelstellingen en het maken
van de juiste keuzes in functie van de gekozen bedrijfsstrategie.
Op 24 november organiseren we een practitioner sessie rond de Supply Chain Metrics that Matter.
Noteer dit alvast in uw agenda.

2. 33
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
B U S I N E S S L O G I S T I C S - S E P T E M B E R 2 0 1 5
gramma ingevoerd tijdens de financiële crisis.
Aangezien klanten pas laat betaalden en de
banken terughoudend waren met leningen,
gingen de ondernemingen hun werkkapitaal
drastisch verlagen om cash te genereren. Vaak
ten nadele van de Kosten, bijvoorbeeld door
abrupt de productie stil te leggen of orders bij
leveranciers te annuleren. En vaak ook met een
impact op de Service, want ze hadden niet het
juiste product op het juiste moment. ‘Cash is
King’ was het motto in die periode.
Een traditionele organisatie zorgt
voor spanningen in de Driehoek.
Figuur 2 geeft een typisch dagelijks bestuur
weer met een CEO, een CFO, een sales & mar-
keting manager, een supply chain manager
– verantwoordelijk voor planning, customer
service, logistiek en voorraad – een productie-
manager en een inkoopmanager.
We geven ook hun typische KPI’s weer. Dat zijn
de cijfers die ze dagelijks moeten halen. Die
metrics zijn gekoppeld aan hun persoonlijke
bonusschema.
Figuur 3 illustreert de druk in de supply chain
als resultaat van die traditionele organisatie.
De Sales & Marketing manager hecht voorna-
melijk belang aan cijfers zoals omzet en markt-
aandeel. Bijgevolg is hij het meest geïnteres-
seerd in de servicekant van de driehoek. Bij
de operationele managers zal de belangrijkste
focus aan de kostenkant van de driehoek lig-
gen. De CFO is misschien wel de enige die echt
bekommerd is om de voorraad, omwille van
cash of omwille van de niet-operationele kos-
ten zoals afschrijvingen of financiering .
Bij veel traditionele ondernemingen staan
sales en operations van oudsher sterk in het
bedrijf. De supply chain manager is vaak de
nieuwkomer op het toneel. Om zichzelf en
zijn rol te bewijzen, greep hij maar wat graag
FIGUUR 3
DedrukindeSupplyChainDriehoekalsgevolgvaneentraditioneleorganisatie
FIGUUR 2
Een traditionele organisatie met de overeenkomstige KPI’s
FIGUUR 4
Watgebeurtermetdespanningindedriehoekalsdedruktoeneemt?

3. W W W . V A L U E C H A I N . B E34
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
de uitdaging aan om de voorraadsituatie te
verbeteren, pakweg de voorraad met 30% te
verminderen.
De supply chain manager bespeelt de drie-
hoek in figuur 3. Als hij de dynamiek in die
driehoek niet kan veranderen, zal hij wellicht
niet in zijn opzet slagen.
Wanneer de groei tot stilstand
komt… Een gevaarlijke Catch-22.
Wanneer de onderneming jaar na jaar groeit,
een gezonde winst optekent, dan blijft het
gebrek aan alignment in figuur 3 wellicht
aanhouden. De stakeholders hebben weinig
redenen om de spelregels te veranderen. Het
zou de zaak alleen maar complexer maken…
en aangezien we het goed doen, is er geen
aanleiding om te veranderen.
De problemen beginnen wanneer de groei tot
stilstand komt en de marges afbrokkelen. In
een typische reactie zal de sales de druk op de
servicekant opvoeren. We proberen wanho-
pig elk order binnen te halen. We zijn bereid
om het even welke belofte te maken die zou
kunnen helpen, zoals kortere doorlooptijden,
versnelde verzendingen, wijzigingen in de
betaalvoorwaarden, wat veiligheidsvoorraad
op de site van de klant, …
Om de marges te behouden, zal operations
een meedogenloze focus op de kosten begin-
nen te krijgen. Om de productiekosten te
verlagen, verkiezen we grote productieruns
en een beperkt aantal omstellingen. Om de
inkoopkosten te verlagen, gaan we een sterker
commitment aan met de leveranciers, waar-
bij we grotere hoeveelheden afnemen en het
voorraadrisico verhoogt.
Een bedrijf in moeilijkheden heeft cash nodig
om de situatie om te keren. Die cash moet wel-
licht gaan naar de ontwikkeling van nieuwe
producten, de verkenning van nieuwe mark-
ten, een rebranding, een overname … De sup-
ply chain manager heeft geen geluk want om
die cash te genereren moet hij de voorraad
drastisch reduceren, de 30%. Hij staat met de
rug tegen de muur. Als hij het productportfo-
lio vereenvoudigt, druist dat in tegen de sales.
Als hij stopt met produceren om de voorraad
onder controle te houden, druist dat in tegen
productie. En er is net weer onderhandeld
over de contracten met de leveranciers, met
een focus op kosten in plaats van op cash.
Figuur 4 geeft het resultaat weer. Voor een
bedrijf in problemen, neemt de druk in de
driehoek verder toe. Een typische reactie
bestaat hierin dat elke functie harder gaat
trekken aan zijn kant van de driehoek. Het
resultaat is dat we in het midden vast blijven
zitten. We slagen er niet in cash vrij te maken
en we hebben het moeilijk om de service en
kwaliteit te behouden. We zullen moeilijk-
heden blijven ondervinden met de winstge-
vendheid en we lopen het risico afgestoten
of overgenomen te worden, tenzij zich een
mirakel voordoet.
In moeilijke tijden hebben we dringend alig-
nment in de driehoek nodig. Het is de enige
oplossing. Maar, zoals we eerder al zagen, is
er amper reden om alignment te creëren als
het ons voor de wind gaat. Het is een gevaar-
lijke Catch-22.
Vastleggen van gealigneerde
doelstellingen. Strategische
compromissen.
Vaak merken we dat ondernemingen doe-
len definiëren op elk van de hoekpunten
zonder na te gaan of ze wel onderling com-
patibel zijn. Figuur 5 toont een typisch voor-
beeld. Elke manager stelt ‘zijn’ plan op rond
‘zijn deel’ van de onderneming waarvoor hij
verantwoordelijk is. Het resultaat kan tegen-
strijdig zijn. Als die doelstellingen en plan-
nen in de organisatie worden geduwd, zal
dat eenvoudigweg voor chaos zorgen. En
wie het hardste duwt, zal het beste resultaat
bereiken. Alleen zal het globale resultaat niet
meteen de globale behoeftes van de onder-
neming invullen.
Een voorbeeld van gebalanceerde doelstel-
lingen zien we in figuur 6. Na wat discussie
heeft de onderneming een manier gevonden
om verbetering te realiseren op alle hoeken.
Een doorbraakproduct moet ervoor zorgen
dat zowel de top-line als de bottom-line
gehandhaafd blijven en dat oudere, minder
goede producten kunnen verdwijnen. Dit is
een zilveren kogel.
Maar misschien beschikken we niet over
die zilveren kogel. In dat geval hebben we
een iteratief proces nodig om tot een haal-
baar plan te komen. Als sales meer service
en producten wil toevoegen om de topline
FIGUUR 5
Niet gealigneerde doelstellingen bepalen om de situatie in het bedrijf
om te keren
FIGUUR 6
Gealigneerde doelstellingen bepalen om de situatie in het bedrijf om
te keren

4. 35
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
B U S I N E S S L O G I S T I C S - S E P T E M B E R 2 0 1 5
te behouden, evalueer dan de impact op de
kosten. Bekijk samen met sales hoe we nog
steeds de voorraad kunnen verminderen.
Misschien betekent dat wel een dubbele
reductie van bepaalde bestaande produc-
ten. Die iteratieve benadering wordt weer-
gegeven in figuur 7.
De belangrijkste conclusie is hier: accep-
teer nooit een alleenstaande target voor
voorraadreductie. Als het om niet meer
gaat dan ‘de voorraad met 30% verlagen’,
zeg dan “nee”. Breng de discussie op gang
en zoek naar de balans met de andere doel-
stellingen. Enkel als je denkt dat de doel-
stellingen van elk van de hoeken op elkaar
zijn afgestemd en samen een realistisch
plan vormen, dan pas verbind je je aan het
voorraadgedeelte!
Voorraadrotatie als een
gedeelde KPI
Als we kijken naar ‘wie is eigenaar van de voor-
raad’, dan zien we verschillende oplossingen.
Binnen een onderneming kan het zelfs wis-
selen. Misschien was het wel de verantwoor-
delijkheid van supply chain tot er zich service-
problemen gingen voordoen. Dan werd sales
verantwoordelijk, maar de voorraad liep uit de
hand met te veel afschrijvingen. Vervolgens
bepaalde de CFO een doelstelling en kregen
we gescheiden verantwoordelijkheid voor
grondstoffen, WIP en afgewerkte producten.
De doelstellingen waren gebaseerd op bench-
marking en bleken niet realistisch.
Hoewel elk van de bovengenoemde functies
bevoegd kan zijn om de voorraad te beheren of
te verminderen, kan niemand van die functies
dat alleen doen. We zijn er sterk van overtuigd
dat de voorraadrotatie een gemeenschappe-
lijke KPI zou moeten zijn die alle leden van het
managementteam delen. Daardoor wordt het
deel van de target setting en zal het alignment
in de hand werken. Deel de voorraad als een
KPI (voorraadrotatie, percentage afschrijvingen,
…) maar stel een enkele proceseigenaar aan
voor ‘voorraadverbetering’ (zie figuur 8).
Zolang voorraad een gemeenschappelijke KPI
is, kan om het even welke functie de rol van
proceseigenaar op zich nemen. Van alle func-
ties denken wij dat de supply chain functie hier
het best geplaatst is. Dankzij collaboratieve
processen zoals S&OP heeft de supply chain
functie een bevoorrecht end-to-end overzicht.
Het is een makkelijke aanspreekpersoon over
de verschillende functies heen. Supply Chain is
vaak verantwoordelijk voor planning. Het plan-
ningsproces is cruciaal om de verkeerde voor-
raden te vermijden. Het bepalen van voorraad-
doelstellingen vereist analytisch talent. Over
het algemeen is dat analytisch talent meer
aanwezig bij de Supply Chain functie.
Dr. Bram Desmet
FIGUUR 7
Zoeken naar een target alignment bij gebrek aan een doorbraak
FIGUUR 8
Voorraadrotatie als gemeenschappelijke doelstelling, waarbij 1 functie
de proceseigenaar is