Article from Value Chain Magazine. In a series of articles inspired by the book Supply Chain Metrics that Matter from Lora Cecere. In this seventh article, we provide an answer on how to ‘plug the holes’ in the SCOR metrics framework by looking at what is driving value from customers and is needed to separate Operational Excellence players from Customer Intimacy or Product Leadership players. We illustrate the metrics framework in showing how it can be used to build a business case for the implementation of an SiOP solution in a manufacturing company.

1. W W W . V A L U E C H A I N . B E44
SUPPLY CHAIN & FINANCE
D
it artikel is het zevende in een
reeks artikels die geïnspi-
reerd zijn op het boek ‘Supply
Chain Metrics that Matter’. In
het vorige artikel bleek dat het
SCOR model nogal wat gaten vertoonde.
Het heeft geen notie van ‘portfolio com-
plexiteit’, ‘product complexiteit’ en ‘ser-
vice complexiteit’. Het kan daardoor geen
rekening houden met de strategie als we
supply chain kpi’s benchmarken. In dit
zevende artikel zullen we de gaten dich-
ten. We zullen nagaan wat waarde drijft
voor klanten en wat nodig is om Opera-
tional Excellence spelers te scheiden van
Customer Intimacy of Product Leadership
spelers. We herdopen de service kant van
de supply chain driehoek naar die van de
(klant-)’waarde’. We verfijnen de kosten en
de working capital kant van de driehoek en
leiden er een holistisch KPI-framework mee
af. In een volgend artikel gaan we met dat
KPI-framework verder aan de slag.
In het vorige artikel hebben we geprobeerd
aan te tonen dat het SCOR model metrics mist
op het vlak van ‘portfoliocomplexiteit’, ‘pro-
ductcomplexiteit’ en ‘service complexiteit’ om
efficiënt een (supply chain) strategie te kun-
nen modelleren. Benchmarken zonder met
die drie rekening te houden, leidt automatisch
tot appels met peren vergelijken. In dit artikel
proberen we de gaten dicht te stoppen door
na te gaan wat de waarde drijft voor klanten
en hoe ons dat in staat stelt ons metrics frame-
work te vervolledigen gebaseerd op de supply
chain driehoek.
Wat drijft waarde voor
klanten?
Als we ons metrics framework willen verfijnen,
voornamelijk in de service dimensie, moeten
we nagaan ‘waaraan klanten waarde hechten’
en dan bekijken hoe dat de Kostenkant en de
Cash-kant van de driehoek beïnvloedt. In hun
boek “The Myth of Excellence” beweren Craw-
forrd en Matthews dat elke business transactie
kan worden opgebroken in vijf zogenaamde
attributen: de prijs, de service, de toegang,
de ervaring en het product.
Ondernemingen zouden hun resources
en focus moeten toekennen op basis
van de zogenaamde ‘Attribute Value
Matrix’ (zie figuur 1), die elk attribuuut
een numerieke waarde van 1 tot 5 geeft.
Een 5 staat voor een primair attribuut,
een waarmee een onderneming wil
domineren op de concurrentie. Een 4
staat voor een secundair attribuut, die
voor differentiatie zorgt. Voor de ove-
rige drie attributen moet een onder-
neming de drempel van 3 (acceptatie)
bereiken waarbinnen aan de standaard
concurrentie in de markt en de alge-
mene publieke aanvaarding wordt
beantwoord.
Met andere woorden, een perfecte
score zou 5, 4, 3, 3, 3 zijn. Een 5 halen
op meer dan één attribuut is overdadig
en niet te bekostigen. Een score van
minder dan 3 op eender welk attribuut waar-
FIGUUR 1
‘Attribute value matrix’ van Crawford en Matthews
Metrics framework gebaseerd op
supply chain driehoek (7)
Supply Chain Metrics That Matter

2. 45
SUPPLY CHAIN & FINANCE
B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 1 6
schuwt voor schade aan het merk en verlies
van geloofwaardigheid.
Laten we de attributen één voor één onder de
loep nemen en onze oorspronkelijke lijst van
service parameters en die van SCOR samen in
kaart brengen.
‘Prijs’ spreekt voor zich. Sommige klanten in
sommige markten kopen gewoon op basis
van de prijs. In de definitie van Treacy & Wier-
sema is er een ‘Operational Excellence’ leider
voor nodig om die dimensie alleen te domine-
ren. Prijs bevond zich nog niet op de radar als
een service attribuut.
In zijn boek ‘Strategy Implementation’
beweert Kurt Verweire dat ‘Operational Excel-
lence’ ‘Prijs’ combineert met ‘Access’ of in het
Nederlands (gemakkelijke) ‘Toegankelijkheid’.
Een van service parameters van SCOR is de
‘Order Fulfilment Cycle Time’ Die kan worden
gelinkt aan het ‘Access’ attribuut. Toeganke-
lijkheid staat voor het gemak waarmee klan-
ten jouw product kunnen kopen. Het heeft
zowel een fysieke als een psychologische
dimensie. Een tweede service parameter van
SCOR is de ‘Perfect Order Fulfilment’ Ook die
kunnen we linken aan het ‘Access’ attribuut.
Het voegt er gewoon aan toe dat we onze
belofte trouw moeten zijn. Dat is waar voor
de doorlooptijd, maar dat is in principe waar
voor elke belofte die je maakt, prijs, kwaliteit,
… Enkel een consistente performance zal tot
vertrouwen leiden en een duidelijk beeld ver-
spreiden van wie je wilt zijn.
‘Product’ ligt ook voor de hand. Volgens de
definitie van Treacy & Wiersema differentieert
een ‘Product Leider’ zich door de kwaliteit van
zijn product. De kwaliteit gaat verder dan het
functionele en speelt in op de gevoelens van
de klanten. Zij zijn trots dat ze met de beste
samenwerken.
‘Service’ en ‘Beleving’ kunnen worden
gelinkt aan ‘Customer Intimacy’. Wanneer we
een uitgebreid productgamma aanbieden, is
dat een service die we aan de klant aanbieden.
Wanneer we veel flexibiliteit bij het bestellen
bieden, m.a.w. klanten kunnen om het even
welke hoeveelheid bestellen bij om het even
welke leadtime, is ook dat een service die we
de klanten bieden. De derde service parame-
ter van SCOR, upside/downside flexibility/
adaptability is even zeer een dienst die we
onze klanten aanbieden. Wat belangrijk is, is
dat we de trade-off zien. Als we vrijgeviger zijn
aan de Service-kant, zal dat meer kosten en
bijgevolg zullen we ons niet kunnen differen-
tiëren op basis van de prijs. Door meer attri-
buten toe te voegen aan de service dimensie,
zien we niet enkel het evenwicht tussen de
hoeken van de driehoek, maar zien we nu ook
een evenwicht bij de service attributen!
COST
SERVICE
VALUE
CASH
CAPITAL
EMPLOYED
Price
Access
Product
Service
Experience
Responsiveness: Order Fulfillment Cycle Time
Reliability: Perfect Order Fulfillment
Product Portfolio / Assortment
Order Flexibility (timing, quantity, specific requirements)
Agility: Upside/Downside Flexibility / Adaptability
FIGUUR 2
De waardedrijvers in de supply chain triangle herdefiniëren
COST
VALUE
CAPITAL
EMPLOYED
Price
Access
Product
Service
Experience
Responsiveness: Order Fulfillment Cycle Time
Reliability: Perfect Order Fulfillment
Product Portfolio / Assortment
Order Flexibility (timing, quantity, specific requirements)
Agility: Upside/Downside Flexibility / Adaptability
Working Capital: Cash Conversion Cycle (CCC)
Fixed Assets
Accounts Payable: Days Payables Outstanding (OPO)
Accounts Receivable: Days Sales Outstanding (OSO)
Inventory
Days of Inventory On Hand (DIOH)
Inventory Turns
% Slow Moving and Obsolete Inventory (Slob/ Smoi/...)
Inventory Balance
Cost of Goods Sold (COGS)
Direct Material Cost
Direct Labor Cost
Indirect Cost Related to Producion
Purchasing Cost
Manufacturing Cost
Selling, General & Administrative (SG&A)
Transport & Warehousing Cost
Sales Cost
R&D Cost
Inventory Write-Offs
FIGUUR 3
Verfijnde metrics voor de Supply Chain Driehoek

3. W W W . V A L U E C H A I N . B E46
SUPPLY CHAIN & FINANCE
‘Beleving’ is misschien het moeilijkst te defi-
niëren. Crawford en Matthews stellen het als
volgt voor. Terwijl het attribuut ‘Service’ voor-
stelt hoe klanten denken over een bedrijf als
gevolg van een transactie, geeft het attribuut
‘Ervaring’ weer hoe ze over zichzelf denken.
Ervaring stelt de reactie van de klant voor op
alle attributen. In tegenstelling tot de vorige
attributen vinden we het ook moeilijker om te
beoordelen hoe ‘ervaring’ er in een B2B-om-
geving uit zou zien. Voor de volledigheid laten
we het in de lijst.
Figuur 2 voegt onze originele supply chain
driehoek en het raamwerk van Crawford en
Matthews uit figuur 1 samen. Aangezien ‘Ser-
vice’ nu een attribuut is, hebben we de ‘ser-
vice’ hoek herbenoemd als de ‘value’ hoek. We
kunnen erover discussiëren of ‘prijs’ al dan niet
een ‘service’ attribuut is. In elk geval is het een
waardedrijver voor klanten. Als we de correcte
wisselwerkingen in de driehoek willen definië-
ren, is dat er ook een die we uitdrukkelijk moe-
ten tonen.
De Cost en Capital Employed
metrics van SCOR herdefiniëren
in een meer gebruikelijke
financiële taal
In ons vorige artikel hebben we laten zien hoe
SCOR de kostendimensie definieert, met name
via de ‘Supply Chain Management Cost’ en de
‘Cost of Goods Sold’. Cost of Goods Sold is een
veel gebruikte standaarddefinitie dankzij IFRS
en andere accounting standaarden. Supply
Chain Management Cost is minder standaard
en overlapt met de Cost of Goods Sold. Geen
van beiden is wenselijk.
Strategische trade-offs gaan verder dan de
Supply Chain en strekken zich uit tot de zoge-
naamde Selling, General and Administrative of
SG&A kosten. We stellen voor ons te houden aan
in finance ‘gebruikelijke’ kostencategorieën en in
te zoomen op een niveau van detail dat een zin-
volle vergelijking mogelijk maakt.
Figuur 3 geeft iets weer waarvan wij denken dat
het werkbaar is. Het begint bij COGS en SG&A
als twee hoofdcategorieën en zoomt verder in.
Het laat toe de kostenelementen van eerdere en
eenvoudiger versies van de supply chain drie-
hoek in kaart te brengen, met name kosten van
warehousing, logistiek, productie en aankoop.
We hebben categorieën toegevoegd zoals R&D
en Sales kosten waarvan we weten dat ze nuttig
zijn wanneer we productleiderschap analyseren.
We hebben ook afschrijvingen van de voorraad
als afzonderlijke kosten toegevoegd. Opnieuw
iets dat we misschien nodig hebben als we pro-
ductleiderschap analyseren.
COGS en SG&A zijn verplichte categorieën voor
beursgenoteerde bedrijven onder IFRS. De
onderliggende categorieën worden misschien
niet altijd gerapporteerd en het kan dan ook
moeilijker zijn ze te benchmarken of er targets
voor te bepalen. Maar door ze te specificeren
kunnen we makkelijker links ontdekken met
onze waardedrijvers en met onze drie strate-
gieën.
Voor werkkapitaal hebben we opnieuw de
financieel gebruikelijke metrics gebruikt. Voor-
raad wordt doorgaans gerapporteerd via
ofwel ‘Dagen Voorraad Voorhanden’ ofwel
‘Voorraadrotaties’. Andere typische voorraad-
metingen zijn het percentage Slow Movers en
Incourante Voorraad. Iets wat ondernemingen
minder volgen, maar wat we aanraden, is voor-
raad balans. Op een geaggregeerd niveau kun-
nen we misschien perfect onze voorraaddoel-
stellingen halen, terwijl we in de mix misschien
wel de verkeerde producten hebben. Werkka-
pitaal bestaat uit de voorraad plus de rekening
courant van de klanten, verminderd met de
rekening courant van de leveranciers. Die laatste
worden typisch gemeten als aantal dagen uit-
staande tegoeden. Werkkapitaal plus de vaste
activa vormen samen het zogenaamde ‘Capital
Employed’.
Het verschil maken tussen
‘Performance Attributen’,
‘niveau 1/2/… metrics’ en
functionele versus
samengestelde metrics
Als we de terminologie van SCOR opnieuw
gebruiken, zouden we kunnen zeggen dat de
COST
VALUE
CAPITAL
EMPLOYED
Price
Access
Product
Service
Experience
Responsiveness: Order Fulfillment Cycle Time
Reliability: Perfect Order Fulfillment
Product Portfolio / Assortment
Order Flexibility (timing, quantity, specific requirements)
Agility: Upside/Downside Flexibility / Adaptability
Working Capital: Cash Conversion Cycle (CCC)
Fixed Assets
Accounts Payable: Days Payables Outstanding (OPO)
Accounts Receivable: Days Sales Outstanding (OSO)
Inventory
Days of Inventory On Hand (DIOH)
Inventory Turns
% Slow Moving and Obsolete Inventory (Slob/ Smoi/...)
Inventory Balance
Cost of Goods Sold (COGS)
Direct Material Cost
Direct Labor Cost
Indirect Cost Related to Producion
Purchasing Cost
Manufacturing Cost
Selling, General & Administrative (SG&A)
Transport & Warehousing Cost
Sales Cost
R&D Cost
Inventory Write-Offs
Forecast Accuracy
Bias: Mean Percentage Error (MPE)
Period Accuracy: Mean Absolute
Percentage Error (MAPE)
FIGUUR 4
De impact van forecast accuraatheid op metrics van level 1

4. 47
SUPPLY CHAIN & FINANCE
B U S I N E S S L O G I S T I C S - N O V E M B E R 2 0 1 6
high level categorieën uit figuur 3 (Prijs, Toe-
gang, Product, Service, Beleving, COGS, SG&A,
Werkkapitaal, Vaste Activa) ‘Performance Attri-
buten’ zijn. We weten dat een performance attri-
buut niet noodzakelijk een metric is, maar dat
het kan verwijzen naar een groep metrics die
worden gebruikt om een strategische richting te
bepalen.
Elk ‘Performance Attribuut’ heeft één of meer-
dere ‘Niveau 1’ metrics die worden ondersteund
door ‘Niveau 2’ en ‘Niveau 3’ metrics. Niveau
2 metrics dienen als indicatie voor Niveau 1
metrics. Dat betekent dat door te kijken naar
de prestaties van de niveau 2 metrics we pres-
tatieverschillen of verbeteringen voor niveau 1
metrics kunnen verklaren. Het niveau definiëren
wordt hier een beetje arbitrair. Als de Capital
Employed level 1 is, dan kan de CCC niveau 2 en
de AR niveau 3 zijn.
Wat we wel bijzonder relevant vinden, en mis-
schien minder benadrukt door SCOR, is dat
metrics op een lager level, inderdaad ‘leading’
en ‘causaal’ kunnen zijn voor hiaten in de per-
formance bij metrics op een hoger level. Twee
goede voorbeelden genomen van SCOR niveau
3 zijn: forecast accuraatheid en productieverlies.
Het is jammer dat we ze in SCOR moeten ken-
merken als ‘Betrouwbaarheids’ metrics, want
hun impact gaat veel verder dan gewoon de
‘Perfect Order Fulfillment’ zoals in figuur 4 weer-
gegeven. Naast een betere betrouwbaarheid
leidt een betere forecast ook tot een lagere voor-
raad en tot lagere kosten.
Figuur 5 geeft een uitgebreide lijst van diag-
nostische metrics weer. Het aantal nieuwe pro-
ductintroducties (NPI’s) en het aantal promoties
zullen bepalen hoeveel SKU’s je (tijdelijk)
meer moet voeren, het aantal ‘speciale
operaties’ die je zult moeten uitvoeren,
die wegen op kosten en voorraad. Als de
accuraatheid van de voorraad daalt, zal
dat een negatieve invloed hebben op de
betrouwbaarheid. En als de betrouwbaar-
heid onder druk komt te staan, zal dat kos-
ten teweegbrengen om brandjes te blussen.
Een verlaging van de productieverliezen of
van de cyclustijden (Cycle Times) en hun vari-
abiliteit, zullen de buffervoorraad doen afne-
men, de operationele kosten verlagen en de
betrouwbaarheid verbeteren.
Onze performance attributen en de daaraan
gerelateerde metrics zijn tot nu toe gericht
op een van de hoeken. Ofwel focussen ze op
waarde, op kosten of op capital employed.
De waardedrijvers zouden top-line metrics
en doelstellingen moeten ondersteunen. We
hebben ze in figuur 6 toegevoegd.
Als we de top-line metrics met de kostenme-
trics combineren, verkrijgen we bottom-line
metrics. Gebruikelijke bottom-line metrics
zijn de brutowinst, die de COGS van de netto-
verkoop aftrekt, en de EBIT of EBITDA, die de
SG&A in rekening brengen inclusief of exclu-
sief de waardevermindering en afschrijvingen.
We tonen ook de nettowinst, die rekening
houdt met intrest en taksen. De kapitaalop-
brengst kijkt naar de EBIT / Capital Employed.
Het is een winstgevendheidsmetric die de
volledige driehoek overspant. Een ander veel
gebruikt voorbeeld is de Return on Assets.
Figuur 6 vat ons holistische metrics dashboard
samen. Het bevat metrics die de waarde voor
de klant meten en op die manier bepalend
zijn voor de omzet. Het bevat metrics die
kosten meten. Omzet min kosten geeft dan
op zijn beurt het resultaat of de zogenaamde
bottom-line. Het bevat metrics die de capital
employed meten en leiden tot winstgevend-
heidsmetingen die alle drie de hoeken mee
in rekening brengen. Het bevat ook diagnos-
tische metrics, waarvan we weten dat ze een
invloed hebben op de performantie in elk van
de drie dimensies.
Het verschil tussen de ROCE en de ROA is uit-
gelegd in figuur 7. De ROA houdt rekening met
de volledige activa terwijl de ROCE enkel reke-
ning houdt met de vaste activa en het werkka-
pitaal, het zogenoemde Capital Employed. We
zullen geen debat beginnen over welke van
de twee de ‘beste’ is. Maar gewoon als verdere
illustratie, laten we aannemen dat onze vlot-
tende activa zijn gestegen aangezien we onze
COST
VALUE
CAPITAL
EMPLOYED
Price
Access
Product
Service
Experience
Responsiveness: Order Fulfillment Cycle Time
Reliability: Perfect Order Fulfillment
Product Portfolio / Assortment
Order Flexibility (timing, quantity, specific requirements)
Agility: Upside/Downside Flexibility / Adaptability
Working Capital: Cash Conversion Cycle (CCC)
Fixed Assets
Accounts Payable: Days Payables Outstanding (OPO)
Accounts Receivable: Days Sales Outstanding (OSO)
Inventory
Days of Inventory On Hand (DIOH)
Inventory Turns
% Slow Moving and Obsolete Inventory (Slob/ Smoi/...)
Inventory Balance
Cost of Goods Sold (COGS)
Direct Material Cost
Direct Labor Cost
Indirect Cost Related to Producion
Purchasing Cost
Manufacturing Cost
Selling, General & Administrative (SG&A)
Transport & Warehousing Cost
Sales Cost
R&D Cost
Inventory Write-Offs
Forecast Accuracy
# New Product Introductions
# Promotions
Inventory Accuracy
(First Pass) Yield (Variability)
Cycle Time (Variability)
Bias: Mean Percentage Error (MPE)
Period Accuracy: Mean Absolute
Percentage Error (MAPE)
FIGUUR 5
Diagnostischemetricsvoordelevel1metricsindeSupplyChainDriehoek

5. W W W . V A L U E C H A I N . B E48
SUPPLY CHAIN & FINANCE
aantal dagen uitstaande verkopen hebben
verlengd. We hebben dus meer tegoeden van
klanten.
Als de activa stijgen, daalt de Return on Assets.
Als we de stijging in DSO hebben tegengegaan
met een stijging in DPO, is het netto-effect op
het werkkapitaal en de ROCE misschien wel nul.
In de ROCE sluiten we in principe de kort lopende
schulden uit de vergelijking uit. We kijken enkel
naar die activa die zijn gefinancierd met het eigen
vermogen en de lang lopende schulden.
In een volgend artikel zullen we het ontwikkelde
metrics framework gebruiken om te analyseren
hoe we een business case moeten opzetten voor
supply chain verbeteringen en hoe verschillende
strategieën de trade-off beïnvloeden tussen
metrics en hoe het de prioriteit onder metrics
bepaalt.
Bram Desmet
COST
VALUE
CAPITAL
EMPLOYED
Price
Access
Product
Service
Experience
Responsiveness: Order Fulfillment Cycle Time
Reliability: Perfect Order Fulfillment
Product Portfolio / Assortment
Order Flexibility (timing, quantity, specific requirements)
Agility: Upside/Downside Flexibility / Adaptability
Working Capital: Cash Conversion Cycle (CCC)
Fixed Assets
Accounts Payable: Days Payables Outstanding (OPO)
Accounts Receivable: Days Sales Outstanding (OSO)
Inventory
Days of Inventory On Hand (DIOH)
Inventory Turns
% Slow Moving and Obsolete Inventory (Slob/ Smoi/...)
Inventory Balance
Cost of Goods Sold (COGS)
Direct Material Cost
Direct Labor Cost
Indirect Cost Related to Producion
Purchasing Cost
Manufacturing Cost
Selling, General & Administrative (SG&A)
Transport & Warehousing Cost
Sales Cost
R&D Cost
Inventory Write-Offs
Forecast Accuracy
Diagnostic Metrics
# New Product Introductions
# Promotions
Inventory Accuracy
(First Pass) Yield (Variability)
Cycle Time (Variability)
Bias: Mean Percentage Error (MPE)
Period Accuracy: Mean Absolute
Percentage Error (MAPE)
Return on Capital Employed (ROCE)
Resulting“Profitability”Metrics
Return on Assets (RDA)
Gross Margin (as % of sales)
Resulting“Bottom-Line”Metrics
EBITBA, EBIT (as % of sales)
New Profit (as % of sales)
Net Sales
Resulting“Top-Line”Metrics
Growth
Market Share
CAPITAL
EMPLOYED
Working
Capital
Total
Assets
Assets
Fixed Assets
Current Assets
Owners Equity
Long Term Liab’
Current Liabilities
Fixed Assets
Current Assets
Owners Equity
Long Term Liab’
Current Liabilities
Liabilities Assets Liabilities
FIGUUR 6
HolistischKPIdashboard
FIGUUR 7
VerschilinReturnonAssetsversusReturnonCapitalEmployed