Tiểu luận Quản trị chiến lược tại nhà hàng của McDonald, HAY

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ TIỂU LUẬN
ZALO/TELEGRAM 0917 193 864
WEB LUANVANTRUST.COM
Quản trị chiến lược
Tiểu luận
Quản lý chiến lược tại
LIÊN HỆ TẢI BÀI KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
WEBSITE: LUANVANTRUST.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MÃ: TIEULUAN 90
Nhóm 1 – QTKD2010B
nhà hàng của
McDonald

Mục Lục
Nội dung chương: ........................................................... 3 I. NGÀNH
CÔNG NGHIỆP NHÀ HÀNG............ 3 1.1 Môi trường của Nhà
hàng ăn nhanh................................................................4 1.2 Đối thủ cạnh
tranh mẫu:.....................................................................................5 1.3 Các
ví dụ:...........................................................................................................5
1.3.1 McDonald.
..................................................................................................5 1.3.2
Chili............................................................................................................6
II. GIỚ I THIỆU QUẢN L Ý CHIẾN LƯỢC ........ 9 2.1 Khái
niệm về chiến
lược...................................................................................10 2.2 Cơ sở
của Chiến
lược.......................................................................................11 2.3 Xác
định và thiết lập các mục tiêu chiến
lược...................................................13 2.4 Quy trình quản lý chiến
lược............................................................................16 2.5 Phân
tích..........................................................................................................1
6 2.6 Tính
toán:.........................................................................................................1
7
2.7 Thực
hiện.........................................................................................................1
8 2.8 Điều chỉnh/đánh
giá.........................................................................................19
III. CHIẾ N LƯỢC CẤP K I N H DOANH & CHIẾN
LƯỢC CẤP CÔNG TY...........................19
3.1 Chiến lược cấp kinh
doanh...............................................................................19 3.2 Chiến
lược cấp công
ty.....................................................................................20 3.3 Yêu cầu
chiến lược...........................................................................................20

3.3.1 Duy trì lợi
thế............................................................................................21 3.3.2
Mở rộng lợi thế
.........................................................................................21
VI. T R Á C H NHIỆM CỦA NHÀ QUẢN L Ý CHIẾN
LƯỢC........................................................22
4.1 Đặc điểm của các quyết định chiến
lược...........................................................22 4.2 Ai là người quản lý chiến
lược.........................................................................23 4.3 Các tiêu chuẩn
quyết định được sử dụng như thế nào.......................................24 V. Kết
luận..............................................................26 Nhóm 1 – QTKD2010B
Page 2

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
N i dung ch ng:
-Tầm quan trọng của chiến lược và tại sao nó lại có ý nghĩa quan trọng
đối với các tổ chức
- Vai trò quan trọng của tầm nhìn, nhiệm vụ và mục đích trong việc phát
triển của tổ chức trong tương lai
- Bốn bước của hoạch định chiến lược
- Khái niệm về phân tích SWOT
- Khái niệm về chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh
- Vai trò trung tâm của văn hóa doanh nghiệp trong chiến lược
- Các bên hữu quan khác trong một tổ chức
I. NGÀNH CÔNG NGHI P NHÀ HÀNG
Kể từ khi Ray Kroc mua bản quyền sử dụng ý tưởng của anh em nhà
McDonald về kinh doanh thức ăn nhanh chi phí thấp, hamburger với khoai
tây chiên kiểu Pháp và sô cô la lần đầu tiên xuất hiện năm 1955, ngành
kinh doanh nhà hàng chưa từng có những ý tưởng như vậy. Kể từ đó,
chuỗi nhà hàng của McDonald đã phát triển để trở thành một tập đoàn với
doanh thu 11.5 tỷ đô la (1997). Những vòm vàng hình cánh cung nổi tiếng
đã trở nên quen thuộc trên toàn nước Mỹ và ngày càng nhiều trên toàn thế
giới. Nói rộng hơn, các nhà hàng ăn nhanh đã trở thành một ngành công

nghiệp tăng trưởng cao. Các công ty như McDonald's, Burger King,
Wendy's, KFC (Kentucky Fried
Nhóm 1 – QTKD2010B Page 3

Chicken), Taco Bell, và Domino's Pizza là những thương hiệu nổi tiếng
ở Mỹ và trên toàn cầu. Tất cả các nhà hàng này thường phục vụ các
khách hàng mục tiêu là những người sẵn sàng trả cho một bữa ăn với chi
phí thấp, dịch vụ tầm trung với sự thuận tiện tối đa.
1.1 Môi tr ng c a Nhà hàng ăn nhanh.
Mặc dù tiếp tục tăng trưởng cao, sự cạnh tranh trong các ngành công
nghiệp nhà hàng ngày càng khốc liệt. Các đối thủ mới gia nhập ngành
cung cấp dịch vụ bao gồm cả hai phong cách và sự xuất hiện của các
phân đoạn mới. Ví dụ như chuỗi nhà hàng Bennigan, Chilli, và TGI
Friday đang cố gắng thu hút những khách hàng muốn có dịch vụ sang
trọng hơn, khẩu phần nhiều, dịch vụ tại bàn và một thực đơn đa dạng
hơn. Một số các công ty khác như Boston Market, KFC, Pizza Hut,
Domino's, Pizza, La Madeleine, Au Bon Pain, Little Caesar, Sbarro, và
Taco Bueno đang cố gắng rút khỏi các phân đoạn của ngành công nghiệp
ăn nhanh, nơi mà họ không phải cạnh tranh trực tiếp với người khổng lồ
McDonald's và các chuỗi nhà hàng ăn nhanh khác đã có vị trí vững vàng
lâu dài trên thị trường.
Đằng sau sự gia tăng nhanh chóng số lượng các nhà hàng ăn nhanh là một
số xu hướng quan trọng có thể thay đổi cách thức cạnh tranh lẫn nhau.
Hai nhân tố kinh tế vĩ mô đang xác định lại điều này. Thứ nhất, hầu hết
mọi người đang ngày càng trở nên ý thức về sức khỏe và chọn lọc ăn
những gì và ăn thế nào. Đặc biệt một hình thức mới là học làm người
sành ăn nhấn mạnh đến cân bằng dinh dưỡng và hương vị tốt đã làm thay
đổi đáng kể đến cách thức các nhà hàng sắp xếp và quảng bá các sản phẩm
của mình.
Sự bùng nổ thế hệ trẻ lớn lên sau Thế chiến II hỗ trợ cho sự tăng trưởng
mạnh mẽ của McDonald's và các công ty gia nhập thị trường hamburger

khác. Khi thế hệ này lớn lên họ dần dần bỏ hamburger và chuyển sang
sử dụng các loại thực phẩm dân tộc, chẳng hạn như Trung Quốc, Ý,
Tex-Mex, hoặc các bữa ăn ngồi tại bàn với giá đắt hơn ở những nơi như
chuỗi nhà hàng La Madeleine. Xu hướng lớn thứ hai xác định ngành công
nghiệp này là gia đình người Mỹ trung bình đi ăn khoảng một nửa số bữa
ăn của mình bên ngoài.

Mặc dù xu hướng này dường như cho thấy ngành công nghiệp dịch vụ nhà
hàng có thể tiếp tục phát triển với một tốc độ nhanh, Người Mỹ đang trở
nên có chọn lọc hơn rất nhiều về những gì họ muốn. Với bữa ăn không
chỉ là việc có lợi cho sức khỏe mà người ta còn chú ý đến giá trị từ các
bữa ăn của họ. Để đáp ứng với những thay đổi rộng lớn hơn trong vấn
đề nhân khẩu, dân số và mô hình kinh tế tiêu dùng, các chuỗi nhà hàng
thức ăn nhanh truyền thống đang tiếp tục đưa ra những thực đơn mới
cho "Suất ăn hướng giá trị” hay “ giá cả theo giá trị” với thực phẩm
nhiều hơn, đa dạng hơn và giá thấp hơn. Nhiều doanh nghiệp đang kinh
doanh chuỗi nhà hàng và những doanh nghiệp mới gia nhập ngành tìm
thấy những cơ hội mới trong những thay đổi của nhu cầu của khách hàng,
vì nó có nghĩa là những khách muốn có những suất ăn có giá trị và có lợi
cho sức khỏe thì họ sẵn sàng thử các loại thực phẩm mới như các sản
phẩm gà rô ti cạnh tranh với gà rán. Do đó, rất nhiều thay đổi trong cách
người dân lựa chọn các bữa ăn của họ đang có một tác động đáng kể về
cách các chuỗi nhà hàng của họ và xây dựng chiến lược cạnh tranh với các
đối thủ mới.
1.2 Đ i th c nh tranh m u:
Bây giờ chúng ta nhìn vào ba đối thủ cạnh tranh khác nhau trong ngành
công nghiệp nhà hàng thức ăn nhanh và xem cách họ đối phó với các đối
thủ cạnh tranh và những thay đổi lớn đang diễn ra đối với khách hàng.
1.3 Các ví d :
1.3.1 McDonald.
McDonald's là một trong những công ty kinh doanh nhà hàng thức ăn nhanh
lâu đời
nhất và nổi tiếng nhất. Một số sản phẩm nổi tiếng của công ty bao gồm
từ sản phẩm hamburger nhỏ cho đến những sản phẩm rất hót trên thị trường

như Big Mac, Quarter-Pounders, khoai tây chiên kiểu Pháp hương vị đặc
biệt, và sô cô la lắc. McDonald's được coi là một công ty hàng đầu
trong ngành do sự nổi tiếng của thương hiệu trong phạm vi Hoa Kỳ và
trên thế giới. McDonald's cạnh tranh bằng cách cung cấp dịch vụ thực
phẩm chủ lực ở mỗi nhà hàng của mình, tất cả đều chuẩn bị sẵn sàng thông
số kỹ thuật chính xác của độ nóng, thời gian, trọng lượng, kích cỡ và
hình thức. Bằng cách

yêu cầu mỗi nhà hàng theo một số quy chuẩn trong nấu nướng và phục vụ
khách hàng, McDonald's có thể đảm bảo chất lượng dịch vụ trên toàn hệ
thống. Những quy chuẩn này đã giúp McDonald's trở thành một nhà sản
xuất chi phí thấp, vì các nhà hàng không phải "học lại" làm thế nào để
nấu thức ăn và phục vụ khách hàng. Trong thực tế, quy chuẩn của công ty
và thực đơn chuẩn được sử dụng trong nhà hàng McDonald là mỗi hoán
đổi cho nhau với các cửa hàng ở các vùng khác của đất nước. Do đó,
một khách hàng ăn một hamburger của McDonald ở San Francisco sẽ
thấy rất ít sự khác biệt với một hamburger của McDonald ở New York
hay ở nơi khác. Để cạnh tranh với đối thủ như Burger King và Wendy's,
McDonald's tập trung vào cung cấp dịch vụ nhanh chóng với chất
lượng phù hợp và giá tương đối thấp. Chiêu thức này giúp McDonald's
trở thành chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn nhất ở Hoa Kỳ và là một
doanh nghiệp có lợi nhuận ổn định.
1.3.2 Chili.
Chili là một chuỗi nhà hàng phát triển nhanh chóng nổi tiếng với sản phẩm
hamburger
loại sang, cạnh tranh khác với McDonald's trong việc cố gắng để thu hút
khách hàng. Không giống McDonald's sao chép công thức để có sản
phẩm giá rẻ, thực phẩm theo quy chuẩn và không phục vụ tại bàn, Chili đã
có những cách tiếp cận ngược lại. Được thành lập bởi người điều hành
nhà hàng huyền thoại Norman Brinker, Chili's được thiết kế để phục vụ
khách hàng với không khí vui vẻ và nồng ấm. Mặc dù phải trả tiền nhiều
hơn để ăn ở Chili, nhưng khách hàng nhận được dịch vụ thân thiện với
một menu nổi bật gồm nhiều cách khác nhau để chế biến và phục vụ món
hamburger. Món hamburger nổi tiếng sành điệu được phục vụ với nhiều
loại pho mát khác nhau, nấm, và nước sốt, rất nhiều khoai tây chiên kiểu
Pháp, và nhiều gia vị bổ sung khác làm nên một món ăn rất khác biệt, thỏa

mãn nhưng giá cả hợp lý. Khách hàng không giới hạn trong việc lựa
chọn chỉ hamburger không hoặc với nhiều sa lát, một it bít tết, một đĩa gà
nướng, hải sản, mì ống, và một số thứ sẵn có khác. Những khách hàng
thích món ăn có lợi cho sức khỏe vẫn thích sự vui vẻ khi đi ăn tại Chili
với các món hamburger có lượng calo không cao hoặc ít hàm lượng chất
béo. Rất nhiều món tráng miệng cũng được phục vụ trong bữa ăn. Chili
muốn làm cho khách hàng của mình cảm thấy rằng

ăn ở Chilli là một trải nghiệm vui vẻ và thư giãn. Công ty gây điểm nhấn
đối với khách hàng bằng cách đào tạo nhân viên của họ phải tuyệt đối
đáp ứng nhu cầu khách hàng và cố gắng hiểu biết nhiều hơn với những
khách hàng thường xuyên.
1.3.3 Nhà hàng Tricon Global.
Tricon được biết đến với ba chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh khác nhau sở
hữu: Pizza Hut, KFC, và Taco Bell. Là một phần của PepsiCo, Tricon
tách ra và trở thành một công ty độc lập vào năm 1997 khi PepsiCo đã
quyết định từ bỏ môi trường cạnh tranh gay gắt của việc kinh doanh nhà
hàng. Mặc dù là một công ty mới nhưng Tricon có kinh nghiệm lâu năm
trong việc cạnh tranh với McDonald's và các chuỗi nhà hàng lớn khác.
Thay vì cạnh tranh trực tiếp với McDonald's hay của Chili, Tricon đặt 3
mục tiêu riêng biệt cho KFC, Taco Bell, Pizza Hut với 3 phân đoạn thị
trường không hamburger trong ngành công nghiệp nhà hàng.
K F C cung cấp sản phẩm truyền thống, các công thức gà rán vị đặc
trưng cùng với món gà roti chín vàng để phục vụ cho cả đối tượng
khách hàng ăn nhanh thông thường, và cả phân đoạn khách hàng ưa thích
thực phẩm cho sức khỏe. Mặc dù KFC là một đại gia trong phân khúc
của ngành công nghiệp nhà hàng, nó luôn phải đối mặt cạnh tranh với các
nhà hàng phục vụ sản phẩm từ gà khác như Chick-Fil-A, Boston Market,
Church’s, Popeye’s , và một số các nhà hàng nhỏ hơn khác. Sự phổ biến
của món gà roti cũng đe dọa làm giảm lợi nhuận từ món gà rán truyền
thống của KFC. Để khắc phục các mối đe dọa cạnh tranh, KFC đã bắt đầu
cung cấp bữa ăn giá trị bao gồm gà rán với khoai tây nghiền hoặc bánh
bích-quy một mức giá thấp mới.
Taco Bell của Tricon đã cố gắng để giành vị trí trong phân khúc

thức ăn nhanh đang phát triển Tex-Mex. Dân số tăng trưởng cao hơn ở
miền Tây Nam và Sunbelt đã góp phần làm cho sản phẩm Tex-Mex phổ
biến hơn ở Hoa Kỳ. Đổi lại, Taco Bell đã hưởng lợi bằng cách cung
cấp nhiều sản phẩm khác nhau của taco như enchiladas, fajitas, và các
thực phẩm tương tự khác thông qua các cửa hàng tiện dụng. Taco Bell
cạnh tranh với chuỗi nhà hàng phong cách Mexico như Taco Bueno và rất
nhiều chuỗi

nhà hàng Mexico nhỏ hơn khác ở miền Tây Nam. Đây là một trong
những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất và sinh lợi nhiều nhất của
Tricon.
Pizza Hut cạnh tranh với các đối thủ truyền thống bằng cách
cung cấp sản phẩm pizza phục vụ tại bàn. Sản phẩm đặc biệt nhất của
Pizza Hut là món pizza chảo có một hương vị và kết cấu đặc biệt. Trong
những năm gần đây, Pizza Hut đã thể hiện rất tốt đối với chủ sở hữu trước
là PepsiCo và chủ sở hữu hiện tại là Tricon. Sản phẩm nổi tiếng Big
Foot Pizza mang lại thị phần đáng kể cho Pizza Hut trong phân khúc
bánh pizza. Mặc dù Pizza Hut giữ thị phần lớn nhất trong phân khúc này,
nó phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với các công ty mới như
Domino's Pizza và Little Caesar. Domino's Pizza cạnh tranh với Pizza
Hut bằng cách cung cấp giao hàng tận nhà nhiều hơn là dịch vụ tại bàn.
Little Caesar, mặt khác, cạnh tranh chủ yếu thông qua các quảng cáo có
tính sáng tạo và giá đặc biệt cho khách ghé qua và dịch vụ giao hàng,
không cung cấp dịch vụ tại bàn. Để đáp ứng những thách thức cạnh tranh,
Pizza Hut đã bắt đầu cung cấp dịch vụ tại nhà và cung cấp miễn phí
salad, bánh mì que, và thậm chí là cả đồ uống nhẹ cho khách hàng phục
vụ tại bàn. Mặc dù đã có những nỗ lực, lợi nhuận của Pizza Hut trong
những năm gần đây đã rút xuống mức trung bình từ mức đỉnh cao nhất
trước đó.
Đối với cả McDonald's và Chili's, kinh doanh nhà hàng là lĩnh vực
chính. Khi Tricon là một phần của PepsiCo, nhà hàng chỉ là một phần
nhỏ trong một công ty lớn bao gồm đồ ăn nhẹ Frito-Lay và đồ uống nhẹ
truyền thống. Do đó, PepsiCo không thực sự cạnh tranh trong ngành công
nghiệp nhà hàng, nhưng các đơn vị (KFC, Taco Bell và Pizza Hut) đã
làm. Do đó, cấp quản lý tại PepsiCo đã tự hỏi làm thế nào các doanh

nghiệp nhà hàng khác nhau phù hợp với thực phẩm snack và nước giải
khát. Trong suốt nhiều thập niên 1980 và thập niên 1990,kinh doanh nhà
hàng là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể của PepsiCo. Tuy
nhiên sự gia tăng áp lực cạnh tranh và tỷ lệ tăng trưởng chung của ngành
công nghiệp nhà hàng chậm lại gây khó khăn cho PepsiCo trong việc
cạnh tranh hiệu quả trong ngành.
Các lợi ích chiến lược mà PepsiCo có thể áp dụng trong công nghiệp nhà
hàng là năng lực tiếp thị, đồ uống nhẹ với chi phí đầu vào thấp, chia sẻ
chi phí quảng cáo, quản lý

chung, đã trở thành khó khăn để tồn tại khi lĩnh vực kinh doanh nước
giải khát của PepsiCo bắt đầu để mất thị phần đáng kể về tay đối thủ
Coca-Cola, đặc biệt là tại các thị trường ngoài Mỹ . Đến giữa những năm
1990, sự cạnh tranh trở nên nghiêm trọng và sự suy giảm lợi nhuận biên
trên cả hai lĩnh vực đồ uống và nhà hàng đã làm tăng thêm khó khăn
cho PepsiCo để cạnh tranh hiệu quả trong cả hai lĩnh vực cùng một lúc.
PepsiCo đã có quyết định cần thiết để tập trung vào việc cạnh tranh và
tăng vốn cho lĩnh vực nước giải khát. Quản lý cấp cao của PepsiCo
quyết định bán các nhà hàng. Các nhà hàng này chịu sự quản lý của công
Tricon , một công ty mới được thành lập, đó chính là một cách để PepsiCo
rút ra khỏi lĩnh vực kinh doanh nhà hàng.
II. GI I THI U QU N LÝ CHI N L C
Theo các ví dụ minh họa trước, công ty phải cạnh tranh với nhau để có
được khách hàng. Tuy nhiên, không phải tất cả các công ty nhất thiết sẽ
cạnh tranh với nhau theo cùng một cách. Mỗi công ty có khả năng đưa ra
những chiến lược riêng của mình để cạnh tranh với các đối thủ, để phục
vụ một lượng khách hàng nhất định, và hoạt động dựa vào những thay
đổi có ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh. Chiến lược cạnh tranh của
mỗi công ty là cần có một lợi thế cạnh tranh để có thể cạnh tranh hiệu
quả. Chiến lược cần có những ý tưởng, kế hoạch, để cạnh tranh thành
công. Chiến lược được lập ra để giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh.
Trong nghĩa rộng, lợi thế cạnh tranh là những gì cho phép một công ty
vượt lên trên các đối thủ. Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp kinh
doanh thành công trong một khoảng thời gian. Cuốn sách này tập trung vào
các khái niệm về chiến lược và lợi thế cạnh tranh, bạn sẽ biết cách làm
thế nào để các công ty từ nhiều ngành khác nhau có thể phát triển các
chiến lược để có được lợi thế cạnh tranh. Những hoạt động để thực hiện

được mục tiêu này đã tạo nên một quy trình quản lý chiến lược.
Cạnh tranh đối đầu đặc trưng cho hoạt động kinh tế không chỉ ở đất nước
của chúng ta mà nó diễn ra khắp nơi trên thế giới , và đang nhanh
chóng thay thế kế hoạch của chính phủ trên toàn cầu. Nhiều hoạt động có
tổ chức bên ngoài lĩnh vực kinh doanh và thương mại cũng có tính cạnh
tranh cao. Những doanh nghiệp phi lợi nhuận như các

trường cao đẳng, nhà thờ, và các tổ chức từ thiện, nói chung phải đối mặt
với nhiều đối thủ cũng đang tìm kiếm những sinh viên, giáo dân, và các
nhà hảo tâm. Bởi vì sự cạnh tranh là một khía cạnh phổ biến của rất nhiều
hoạt động khác nhau, những khái niệm phát triển trong cuốn sách này sẽ
hữu ích cho các nhà quản lý điều hành trong một phạm vi rộng các lĩnh
vực kinh doanh. Câu hỏi đặt ra trong cuốn sách này là làm thế nào để đối
phó với sự cạnh tranh của các đối thủ.
Trong chương này đầu tiên, chúng tôi chỉ ra các chiến lược có thể giúp một
công ty đối phó với cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Chúng tôi
kiểm tra các khái niệm về chiến lược và giới thiệu khái niệm về chiến
lược cấp thiết. Sau đó chúng tôi kiểm tra các thành phần cơ bản tạo nên
quy trình quản lý chiến lược và cho thấy những tình huống khác nhau sẽ
ảnh hưởng như thế nào đến các chiến lược cấp thiết mà các công ty phải
giải quyết. Trong các phần sau, chúng tôi xác định các trách nhiệm khác
nhau của quản lý cấp cao trong quá trình quản lý chiến lược, cùng với
các vấn đề của các bên liên quan.
2.1 Khái ni m v chi n l c
Từ một quan điểm truyền thống và lịch sử, thuật ngữ chiến lược có nguồn
gốc từ quân đội. Người sĩ quan quân đội sử dụng chiến lược để đối phó
với kẻ thù. Trong suốt thời kỳ lịch sử của con người, các nhà lý thuyết
quân sự như Tôn Tử, Alexander, lausewitz, Napoleon, Stonewall, Jackson,
Douglas MacArthur, đã suy ngẫm và viết về chiến lược từ nhiều quan
điểm khác nhau. Tiền đề cơ bản của chiến lược là ta có thể đánh bại một
đối thủ lớn hơn, mạnh hơn một nếu nó có thể điều khiển được cuộc chiến
hay tận dụng địa hình thuận lợi để phát huy các khả năng riêng có.
Trong cuốn sách này, chúng ta sử dụng thuật ngữ cạnh tranh riêng
biệt để miêu tả những khả năng, kỹ năng, công nghệ, hoặc nguồn lực đặc

biệt giúp doanh nghiệp vượt trội và tạo ra ưu thế cạnh tranh. Kỹ năng hay
năng lực cạnh tranh trong kinh doanh là rất quý báu, nó bao gồm các hoạt
động như sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, sản xuất chi phí thấp, độc
quyền công nghệ, chất lượng sản phẩm cao và mạng lưới phân phối tốt.
Vì vậy, một số công ty có thể có một số đặc điểm hoặc kỹ năng hoạt
động có thể

mang lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ các đối thủ cạnh tranh trong ngành công
nghiệp nhà hàng sử dụng nhiều phương pháp để xây dựng lợi thế cạnh
tranh, bao gồm dịch vụ thân thiện và nồng ấm, công thức hamburger đặc
biệt (Chili's), chất lượng phù hợp ổn định và chi phí thấp (McDonald's),
và xác định các phân đoạn thị trường mới (Tricon và PepsiCo).
Vị Trí: đề cập đến môi trường trong cạnh tranh xảy ra. Trong lĩnh vực
quân sự, địa hình có thể là một đồng bằng, một khu rừng, một đầm lầy,
hoặc các ngọn núi. Các đặc tính của mỗi địa hình ảnh hưởng đến việc
triển khai để có thể được sử dụng hiệu quả nhất thế mạnh của quân đội.
Trong lĩnh vực kinh doanh, đối thủ cạnh tranh không đối đầu với nhau
trực tiếp trên chiến trường như quân đội. Thay vào đó, họ cạnh tranh với
nhau trong một môi trường công nghiệp bằng cách xác định các phân
khúc thị trường mục tiêu và cố gắng để chinh phục khách hàng. Khách
hàng sẽ là người quyết định (khi họ mua hàng) ai là người thắng và ai là
người "thua". Như vậy môi trường công nghiệp là nơi cạnh tranh diễn ra.
Bởi vì hầu hết các ngành công nghiệp đều có nhiều khách hàng với
nhiều nhu cầu khác nhau, các công ty nói chung có nhiều vị trí khác
nhau có thể để lựa chọn. Ví dụ ta xem xét các nhà hàng. ngành công
nghiệp nhà hàng, nó bao gồm một số nhóm khách hàng khác nhau:
người muốn bữa ăn chi phí thấp, người thì muốn ăn hamburger loại
ngon, và có người lại thích một thực đơn với các món dân tộc hoặc có
lợi cho sức khỏe. Mỗi nhóm như vậy, tạo thành một phân đoạn hay khu
vực khác nhau để các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, mỗi nhóm có thể
được chia thành các nhóm khách hàng nhỏ hơn với nhiều đặc điểm cụ
thể chi tiết hơn. Ví dụ, phân đoạn các món ăn dân tộc bao gồm các món
của Trung Quốc đến Pháp hay Mexico, mỗi phân đoạn riêng biệt lại có
thể được chia ra khu vực nhỏ hơn với các đặc điểm cạnh tranh khác nhau.

2.2 C s c a Chi n l c
Bản chất của chiến lược là để kết hợp các điểm mạnh và các đặc điểm
cạnh tranh riêng biệt với môi trường cạnh tranh để tạo nên một lợi thế
cạnh tranh giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cùng ngành. Trong quân
sự chiến lược của sĩ quan là phải biết lựa

chọn địa thế thuận lợi cho mình và bất lợi cho kẻ thù. Ví dụ như lực
lượng kị binh nên cố gắng để chiến đấu trên mặt đất bằng phẳng, nơi mà
khả năng cơ động và tốc động có thể được sử dụng tốt. Một đội du kích
có chiến thuật sẽ cố gắng để gặp đối phương trong rừng rậm hay ở vùng
núi, địa hình mà có lợi cho chiến thuật du kích của họ. Chiến lược quân
sự như vậy nhằm mục đích đạt được một thế trận có lợi với sự kết hợp
giữa nội lực và ngoại lực.
Cũng giống như vậy, chiến lược cạnh tranh trong các tổ chức nhằm đạt
được một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, bản chất của trận đấu này là
phức tạp hơn trong lĩnh vực kinh doanh. Không giống như quân sự, cạnh
tranh trong kinh doanh không phải luôn luôn có kết quả trong một tình
huống thắng-thua. đôi khi các đối thủ vẫn có cơ hội để cải thiện sức mạnh
hoặc kỹ năng của họ và cơ hội cạnh tranh lại được mở ra với họ. Giá trị
của năng lực đặc biệt mang đến lợi thế cạnh tranh cũng có thể giảm qua
thời gian như là kết quả của sự thay đổi môi trường. Vì những đặc điểm
đó nên chiến lược cạnh tranh liên quan đến không chỉ là một mà là nhiều
vấn đề liên quan khác. Vấn đề quan trọng nhất là làm sao để khám phá
được những cơ hội mới, ngăn chặn các mối đe dọa tiềm tàng, khắc phục
điểm yếu hiện tại, duy trì sức mạnh hiện có, và phát huy sức mạnh ở các
lĩnh vực mới. Mỗi công ty cần phải duy trì các chiến lược cạnh tranh liên
tục. Tuy nhiên, một số hoạt động sẽ bị nhiều chi phối tại một điểm nào
đó, nó tùy thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải tự nhận biết về khả năng, mục tiêu và phương hướng của mình trước
khi ra cac quyết định hoạt động nào là cần thiết quan trọng nhất.
Sơ đồ 1-1
Chiến lược quân sự
Bên trong Bên ngoài

Các khả năng
đặc biệt Trận
đánh
Địa thế
chiến
trường

Sơ đồ (1-2)
Chiến lược kinh doanh
Bên trong
Điểm mạnh
Duy
trì
Bên ngoài
Cơ hội
Phát hiện
CHIẾN LƯỢC
Vượt
qua
Điểm yếu
Ngăn ngừa
Thách thức
2.3 Xác đ nh và thi t l p các m c tiêu chi n l c
Bất cứ tổ chức nào cũng cần một mục đích cơ bản để từ đó có thể phác
họa biểu đồ tương lai. Nếu doanh nghiệp muốn cạnh tranh hiệu quả và

phục vụ khách hàng tốt, họ cần phải thiết lập một văn bản hướng dẫn, văn
bản này sẽ giúp các công ty làm rõ mục

đích của sự tồn tại của nó, sẽ đi đến đâu, mục đích đạt được là gì. Chiến
lược sẽ không chắc là có hiệu quả hay không khi mà chưa có một định
hướng.
Vision: Tầm nhìn liên quan đến mục tiêu lớn của công ty mong muốn
đạt được. Tầm nhìn mô tả nguyện vọng của công ty về những gì nó thực
sự muốn có. Tầm nhìn rất quan trọng vì chúng được thiết kế để nắm bắt
hình ảnh trong trí tưởng tượng của mọi người trong doanh nghiệp, thúc
đẩy những nỗ lực để đạt được những mục tiêu cao hơn, những động cơ,
hoặc mô hình lý tưởng. Những tầm nhìn hiệu quả nhất đó là doanh
nghiệp làm sao tìm được và dẫn dắt thành công các hoạt động nhằm kết
hợp sức mạnh tập thể của mọi người trong doanh nghiệp để cùng có chung
một mục tiêu phấn đấu. Tầm nhìn cần phải có tính tác động đến cảm xúc
mạnh mẽ kêu gọi khuyến khích mọi người cam kết sẽ tham gia nhiệt tình
và cống hiến hết khả năng và tâm trí của họ để đạt được lý tưởng. Một
ví dụ về tầm nhìn mạnh mẽ mà đã làm thay đổi toàn bộ ngành công
nghiệp đó là Cable News Network (CNN), bây giờ là một phần của Time
Warner. Được Ted Turner thành lập vào năm 1981 hiện nay phủ song 24
h trên khắp các múi giờ toàn thế giới CNN đã thành công đẩy mạnh cải
tổ hệ thống truyền hình mới để trở thành hãng truyền hình với các nguồn
nguồn tin tức nhanh nhất cho các tập đoàn và ngay cả chính phủ quốc gia.
Ngay cả dưới quyền của tân chủ sở hữu Time Warner, tầm nhìn của
CNN vẫn là sở hữu các nguồn tin tốt nhất và đáng tin cậy nhất trên bất
kỳ chủ đề, bất cứ nơi nào, bất cứ lúc nào. Ví dụ, trong Chiến tranh Vịnh
1990-1991, lãnh đạo các nước trên thế giới, bao gồm cả Iraq Saddam
Hussein, thường theo dõi CNN để nhận được nhiều thông tin có độ tinh
cậy cao và chính xác nhất về chiến dịch Bão Táp Sa Mạc
Trong ngành công nghiệp nhà hàng, McDonald's và Chili's đã thành

công bằng cách theo đuổi tầm nhìn của họ về những sản phẩm họ nghĩ
rằng ngành công nghiệp nhà hàng nên cung cấp cho người tiêu dùng.
Người sáng lập của tập đoàn McDonald Ray Kroc đã đưa ra tầm nhìn
của McDonald's như một nhà cung cấp hàng đầu những sản phẩm có chất
lượng với giá vừa phải cho bất cứ ai, bất cứ nơi nào. Mặt khác Chili
cũng đã thành công trong việc đưa ra một tầm nhìn khác của dịch vụ nhà
hàng, đó là mỗi bữa ăn là trải nghiệm vui vẻ và thú vị.

Trong ngành công nghiệp nước giải khát, Coca-Cola có tầm nhìn rất
tốt nên đã có những nỗ lực trong giành được thị phần lớn trong ngành
công nghiệp đồ uống và nước giải khát. Coke muốn đảm bảo rằng
"Coke là trong tầm tay" của bất kì khách hàng nào, không kể khách
hàng đó là ở đâu trên thế giới. Không có thị trường quá nhỏ cho Coke để
thực hiện tầm nhìn của mình.
Tầm nhìn doanh nghiệp thường là cao và thậm chí lí tưởng hóa hoặc
lãng mạn hóa. Thường một số lý do để bảo vệ cho các tầm nhìn này.
Tuy nhiên, từ tầm nhìn không đưa ra các bước, các phương thức hay
chiến lược thực tế, mà doanh nghiệp theo đuổi, cần có thêm những nhiệm
vụ để hoàn thiện thêm tầm nhìn.
Nhiệm vụ.
Một nhiệm vụ của công ty mô tả cách thức tổ chức trong hoạt động kinh
doanh, các đối tượng khách hàng, và những kỹ năng có thể phát triển để
bổ xung vào tầm nhìn. Tầm nhìn nắm bắt mục tiêu của doanh ngiệp và lý
tưởng trở nên cụ thể hóa và "thực" hơn trong nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ được cụ thể hơn so với tầm nhìn ở chỗ chúng thiết lập nhiều
hướng dẫn về cách thức các công ty sẽ đạt được hoặc thực hiện tầm nhìn
của nó trong một khoảng thời gian nhất định. Doanh nghiệp sẽ chuyển
đổi tầm nhìn của họ sang bản phương hướng nhiệm vụ tổng quát về
khách hàng của công ty, về sản phẩm chính của công ty hoặc các dịch
vụ, phương hướng công ty dự định tiến hành trong một khoảng thời gian
trong tương lai.
Ví dụ, sứ mệnh tại McDonald's do người sáng lập Ray Kroc tóm tắt trong
bốn chữ cái đầu: QSCV (chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị). Nhiệm
vụ của McDonald's (tại trụ sở công ty và trong các nhà hàng) là thực
hiện bốn chính sách trên nhằm thỏa mãn khách hàng. Thực phẩm chất

lượng cao, Dịch vụ nhanh chóng và lịch sự, nhà hàng sạch sẽ, và giá cả
phải chăng là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, là nền tảng
cho chiến lược của McDonald. Bằng cách thực hiện cam kết nhiệm
vụ này, McDonald đã có thể biến tầm nhìn của mình thành hiện thực.
Mục đích và mục tiêu.

Nhiệm vụ được thiết kế để củng cố và cụ thể hơn đối với mọi người.
Tuy nhiên, báo cáo nhiệm vụ vẫn không cung cấp các mục tiêu hoặc các
mục đích cụ thể phù hợp với mục đích rộng hơn của công ty. Như vậy,
mục tiêu và mục đích là cần thiết để cung cấp một loạt các phương
hướng, nhiệm vụ đóng góp vào sứ mệnh của daonh nghiệp. Mục tiêu và
mục đích là các kết quả thu được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Không giống như các cam kết nhiệm vụ để mô tả mục tiêu của công ty nói
chung, mục tiêu và mục đích định ra khoảng thời gian nhất định mà một
số hành động và kết quả phải đạt được. Ví dụ về các mục tiêu và mục
đích sau đây: đạt 30 phần trăm thị phần trong hai năm, tăng lợi nhuận
thêm 15 phần trăm trong ba năm, phát triển một sản phẩm mới trong sáu
tháng. Mục tiêu và mục đích là những công cụ mạnh mẽ để phân chia cam
kết nhiệm vụ ra thành nhiệm vụ rất cụ thể, những hành động, và kết quả
của tổ chức. Mỗi một phần của tổ chức có thể thiết lập mục tiêu của
riêng mình để hoàn thành trong một khoảng thời gian quy định. Khi đặt
tất cả các mục tiêu nhỏ lại với nhau, chúng kết hợp trở nên thành quả của
doanh nghiệp.
2.4 Quy trình qu n lý chi n l c
Một quy trình quản lý nhằm đạt được tầm nhìn và nhiệm vụ của công ty
được gọi là một quy trình quản lý chiến lược. Nó bao gồm bốn bước
chính: phân tích, xây dựng, thực hiện, và điều chỉnh / đánh giá (xem hình
1-3).
2.5 Phân tích.
Quy trình quản lý chiến lược bắt đầu với việc phân tích cẩn thận điểm
mạnh và điểm yếu bên trong cùng với cơ hội và các thách thức bên
ngoài của doanh nghiệp. Quy trình này là thường được gọi là phân tích
SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức). McDonald's sử

dụng phân tích SWOT trên cơ sở thường xuyên để đánh giá mong muốn
cho người tiêu dùng đối với các sản phẩm mới. Phân tích này xác định
ngày càng nhiều khách hàng mong muốn sử dung các sản phẩm bánh
hamburger mới có lợi cho sức khỏe hoặc với hàm lượng chất béo thấp
hơn so với các sản phẩm đang bán. Các nhà lãnh đạo cao cấp của
McDonald ý thức rằng nhu cầu tăng lên của sản

phẩm nhạy cảm với sức khỏe như là một cơ hội tiềm năng để mở rộng
dịch vụ của mình.
Để khai thác cơ hội này, McDonald's phát triển, thử nghiệm, và sau đó
cung cấp các sản phẩm mới ít chất béo (được gọi là McLean Deluxe),
bánh mì kẹp thịt gà, và nhiều loại salad khác để đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Nếu như McDonal không tiếp tục nỗ lực cải tiến sản phẩm thì có lẽ
họ đã phải chị hậu quả. Người tiêu dùng ý thức về sức khỏe tăng cao
cũng là một mối đe dọa tiềm tàng với McDonald's và cũng như một cơ
hội tiềm năng. Nếu không bắt kịp với sự phát triển thì vị thế cạnh
tranh của McDonald's trong ngành có thể bị xói mòn.
Thế mạnh của McDonald's là dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi
phí hoạt động thấp. Những thế mạnh đó đem lại danh tiếng cho công ty,
được biết đến trong nhiều phân đoạn dân số Hoa Kỳ. Hơn nữa,
McDonald's trải dài trên toàn quốc với kiến trúc nhà hàng đặc biệt có
vòm màu vàng, tạo cho mỗi nhà hàng một nét đặc biệt, dễ nhận biết.
Chính sách giá cả của McDonald được lập vài năm trước đây đưa ra
một sự kết hợp của bánh sandwich lớn, khoai tây chiên kiểu Pháp, và đồ
uống lớn cho một mức giá thấp hơn nếu các mục này được mua riêng rẽ.
Chúng được thiết kế để khắc phục một điểm yếu mà khách hàng thường
cảm nhận là thức ăn McDonald's như ngày càng trở nên đắt tiền theo thời
gian. Những điểm mạnh của công ty, cùng với giá cả cạnh tranh, cho
phép McDonald's có thể cạnh tranh hiệu quả với các hệ thống hamburger
trên toàn quốc khác, chẳng hạn như Burger King và Wendy's, và các
cửa hàng hamburger trong khu vực địa phương, như Carl's Jr tại
California và Sonic ở miền Nam.
2.6 Tính toán:
Thông tin thu được từ phân tích SWOT được sử dụng để xây dựng một

chiến lược mà sẽ cho phép các công ty trình củng cố và theo đuổi một
mục tiêu vững chắc. Một chiến lược phải được xây dựng phù hợp
với các cơ hội bên ngoài cùng với thế mạnh của công ty. Đối với mỗi
công ty, sự kết hợp này có thể sẽ khác nhau. Để đạt được tối đa lợi thế
cạnh tranh, các công ty cá nhân cần phải xác định các hoạt động họ

thực hiện tốt nhất và tìm mọi cách để áp dụng những thế mạnh này để có
hiệu lực tối đa. Xây dựng chiến lược hiệu quả dựa vào việc xác định và
sử dụng năng lực đặc biệt và thế mạnh của công ty trong cách mà các
công ty khác không thể trùng lặp. Đây là chìa khóa để xây dựng lợi thế
cạnh tranh.
Chiến lược của McDonald từ lâu đã được dựa trên năng lực đặc biệt của
công ty trong việc phục vụ khách hàng với thực phẩm chất lượng cao và
giá cả hợp lý. Điều đó đã cho phép McDonald's để trở thành một đối thủ
cực kỳ đáng gờm trong ngành công nghiệp dịch vụ nhà hàng. Mặt khác,
Công ty Chilli đã xây dựng một chiến lược dựa vào việc cung cấp dịch
vụ cá nhân hoá rất cao và rất thân thiện cho mỗi khách hàng. phương
pháp tiếp cận của nó được thiết kế để làm cho bữa ăn đáng nhớ với hy
vọng rằng khách hàng sẽ trở lại thường xuyên. Tuy nhiên một bữa ăn ở
Chili tốn kém hơn một bữa ăn ở McDonald's. Tuy nhiên, cả hai công ty
đang khởi sắc trong ngành công nghiệp bằng cách xây dựng chiến lược sử
dụng thế mạnh của mình để theo đuổi cơ hội khác nhau trên thị trường.
2.7 Th c hi n
Một khía cạnh quan trọng của nhiệm vụ của một tổ chức là một cam kết
để phát triển khả năng riêng biệt và thế mạnh cần thiết để đạt được các
nhiệm vụ. Một khi một tổ chức đã có một cam kết, sau đó phải thực hiện
các bước để thực hiện sự lựa chọn này. Thực hiện các biện pháp bao gồm
tổ chức các công việc của công ty, chỉ định các cá nhân để thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể, giao cho họ trách nhiệm về thực hiện các hoạt động như
vậy, đào tạo họ thực hiện các hoạt động đúng, và khen thưởng khuyến
khích những cá nhân thực hiện trách nhiệm một cách hiệu quả. Tại
trụ sở công ty McDonald's, thực hiện liên quan đến việc xác định các
vấn đề như chi phí nhượng quyền thương mại, chính sách bồi thường

cho nhà hàng, chính sách mà cá nhân các nhà hàng McDonald's sẽ sử
dụng, và một cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho hoạt động hiệu quả.
Trong trường hợp của cá nhân các nhà hàng McDonald's trong cùng
hệ thống, việc thực hiện tập trung vào những vấn đề như tuyển dụng nhân
sự có khả năng,

đào tạo nhân viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể, tạo động lực thúc đẩy
nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ.
2.8 Đi u ch nh/đánh giá
Môi trường công nghiệp mà trong đó công ty hoạt động chắc chắn sẽ
thay đổi theo thời gian. Ngoài ra, hiệu suất của một công ty có thể rơi
xuống dưới mức mong muốn. Hoặc trường hợp buộc một công ty để xem
xét lại cách tiếp cận hiện tại của mình và thực hiện các điều chỉnh là
cần thiết để lấy lại hiệu suất cao. Cơ chế giám sát phải được đưa thiết
lập để theo dõi những khả năng thay đổi môi trường và cảnh báo các nhà
quản lý để yêu cầu sửa đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, và thực tiễn
thực hiện.
Ví dụ, cạnh tranh và tăng trưởng trong ngành công nghiệp nhà hàng có
thể thay đổi đáng kể khi xuất hiện chu kì suy thoái kinh tế làm giới hạn
thu nhập của người dân.
III. CHI N L C C P KINH DOANH & CHI N L C C P CÔNG TY
3.1 Chi n l c c p kinh doanh
Để hiểu rõ về việc phân tích chiến lược, chúng ta có thể xem hình
1-4, Nó cho thấy việc tổ chức, thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh đồng
thời trong hoạt động của toàn công ty, giống như PepsiCo trước đây đã
giảm bớt lĩnh vực kinh doanh đồ ăn nhanh của mình. Những mô hình
đó được biết tới như việc kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ngược lại
những mô hình như McDonanld’s, Chili’s được biết như là việc kinh
doanh tập trung trong một lĩnh vực hoặc đơn ngành. Theo hình 1-4, các
lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng, đó là mô hình kinh doanh
liên kết. Mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược kinh doanh cụ thể để
cạnh tranh, theo cách đó chiến lược cạnh tranh phải tạo nên sự khác biệt.

Câu hỏi đặt ra là: “Làm thế nào để xây dựng được lợi thế cạnh tranh
cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Ví dụ chiến lược kinh
doanh của KFC – trước đây là một đơn vị của PepsoCo, nay là một phần
của Trico, là cung cấp các loại thức ăn khác nhau dựa trên cách chế biến
gà nổi tiếng.

Mỗi một lĩnh vực kinh doanh đều có môi trường cạnh tranh riêng và
vì thế yêu cầu phải có chiến lược cạnh tranh riêng. Chiến lược kinh doanh
cấp công ty sẽ nỗ lực để trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để chúng ta xây
dựng được lợi thế cạnh tranh cho mỗi một lĩnh vực kinh doanh khác
nhau?” Thí dụ như trường hợp của KFC, trước đây là một bộ phận của
công ty PepsiCo và nay là một bộ phận của Trico, công ty này đã phục
vụ các món ăn khác nhau dựa trên công thức món gà nổi tiếng. Bằng
việc cung cấp các món từ gà là chủ yếu, công ty đã không cạnh tranh trực
tiếp với hệ thống nhà hàng của McDonald. Vì thế KFC có thể nỗ lực
trong việc cạnh tranh tạo ra sự khác biệt. Một số cách mà KFC đã sử
dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh là các dòng quảng cáo rất đáng nhớ
(Finger – lickin’good- mút tay cũng ngon), đăng ký bản quyền các món
ăn, mở rộng và phát triển thị trường bằng một hệ thống nhà hàng như là
Pizza Hut và Taco Bell.
Chiến lược cấp kinh doanh là các kế hoạch và hành động mà các
hãng đưa ra để cạnh tranh bằng sản phẩm, khúc thị trường riêng biệt và
chiến lược cấp kinh doanh là câu trả lời cho câu hỏi : Làm thế nào để ta có
thể cạnh tranh trong ngành
3.2 Chi n l c c p công ty
Để mở rộng thị trường và đa dạng hoá kinh doanh các hãng cần có
một chiến lược ở mức cao hơn và được áp dụng cho toàn bộ hãng.
Chiến lược đó được gọi là chiến lược cấp công ty. Chiến lược cấp công
ty là giải quyết câu hỏi: “ Hãng nên kinh doanh theo ngành nghề nào”.
Chiến lược cấp công ty là các kế hoạch và hành động của hãng
được ứng dụng trong quá trình quản lý cấu trúc kinh doanh và là vấn đề
quyết định khi hãng muốn mở rộng thị trường hoặc chuyển sang kinh
doanh ngành nghề mới. Chiến lược cấp tổng công ty là chìa khoá để mở

rộng lợi thế cạnh tranh của hãng từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.
3.3 Yêu c u chi n l c

Các công ty khác nhau sẽ phải đối mặt với các tình trạng chiến lược
khác nhau do đó đòi hỏi phải giải quyết các yêu cầu chiến lược khác nhau.
Có 3 trạng thái chiến lược thông thường và tương ứng có 3 yêu cầu chiến
lược
3.3.1 Duy trì l i th
Ở rất nhiều ngành, các hãng lớn có rất nhiều lợi thế trong việc tạo ra sự
cạnh
tranh khác biệt, có kinh nghiệm cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên khi
môi trường thay đổi có thể sẽ làm giảm các lợi thế đó một cách nghiêm
trọng. Môi trường thay đổi là đại diện cho các mối đe doạ tiềm năng cho
sự vững chắc của hãng. Yêu cầu chiến lược chính của các hãng trong
trường hợp này là duy trì lợi thế để chống đỡ với những mối đe doạ của
môi trường
Xây dựng lợi thế
Đối với các hãng nhỏ thì hoàn toàn khác. Yêu cầu chiến lược mà
các hãng này phải đối mặt là xây dựng lợi thế để vượt qua các mối đe
doạ ban đầu. Để thực hiện được yêu cầu này các hãng phải tìm kiếm các
cơ hội về thị trường để có thể cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh
bằng một sức mạnh lớn hơn. Nhìn chung các hãng phải mang lại một vài
tính năng khác biệt của sản phẩm trong mắt người tiêu dùng bằng cách
cung cấp các sản phẩm có các đặc tính khác thường, cung cấp dịch vụ tốt
hơn, sử dụng các kênh phân phối mới lạ, hoặc xúc tiến bán bằng các hình
ảnh khác lạ.
3.3.2 M r ng l i th
Một số hãng nhận thấy họ có thể phát triển những lợi thế của mình ở một lĩnh
vực
khác. Khi tham gia vào một lĩnh vực mới họ mở rộng các lợi thế của
mình dựa trên lĩnh vực cũ của họ.

VI. TRÁCH NHI M C A NHÀ QU N LÝ CHI N L C
Người lao động trong doanh nghiệp luôn có sự hiểu biết đáng kể về các
vấn đề như công nghệ, khách hàng, và marketing. Điều này mang lại cho
họ ưu thế để từ đó họ có thể nhận dạng các cơ hội và các thách thức và
đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Vì thế các chuyên
gia quản lý lâu năm có thể trao cho họ trách nhiệm đáng kể để kiểm soát
quy trình quản lý chiến lược. Trong thực tế các nhà quản lý lâu năm có
thể chia se bớt trách nhiệm cho người lao động ít nhất là một phần nào
đó. Tuy nhiên những nhà quản lý cấp cao nhất phải đóng vai trò quan
trọng bởi các quyết định chiến lược gắn liền với ngân sách lớn, với tác
động dài hạn của mỗi một quyết định và các cuộc tranh cãi kịch liệt do
mỗi một quyết định gây ra
4.1 Đ c đi m c a các quy t đ nh chi n l c
Ngân sách lớn
Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược
thường yêu cầu một ngân sách rất lớn. Thí dụ trong ngành công nghiệp
bán dẫn thì quyết định để xây dựng một nhà máy mới có chi phí lên tới
3 tỷ đô la. Những năm tiếp theo một nhà máy bán dẫn mới yêu cầu mức
chi phí lên tới 5 tỷ đô la. Các ngành khác cũng phải đối mặt với vấn đề
tương tự khi mà chi phí yêu cầu cho việc cạnh tranh trong ngành ngày

càng cao
Tác động dài hạn

Các quyết định được đưa ra trong quá trình quản lý chiến lược rất khó
có thể thay đổi. Một quyết định xây dựng một nhà máy mới thì nó bao
gồm cả các sự lựa chọn về địa điểm, quy mô, công nghệ sản xuất,
chương trình đào tạo, và lựa chọn nhà cung cấp. Các nhà máy đã được
xây dựng rất khó có thể chuyển sang nhà máy khác. Trong suốt thời gian
chuyển tiếp hãng có thể không có khả năng cung cấp cho khách hàng và vì
thế sẽ bị mất vị thế cạnh tranh. Ví dụ công ty IBM thời gian đầu không có
khả năng nhanh mở rộng sản xuất các sản phẩm có tính phổ biến cao như
là laptop, ThinkPad, notebook. Các sản phẩm này đã mang lại cho các
nhà cạnh tranh Nhật Bản dễ dàng xâm nhập vào thị trường màu mỡ này.
Tranh cãi tự nhiên
Các quyết định chiến lược thường gây ra các cuộc tranh cãi giữa nhân
viên và các nhà quản lý. Khi đưa ra một quyết định chiến lược thì mỗi
một bộ phận khác nhau sẽ có các ý kiến khác nhau tạo ra các cuộc tranh
cãi. Người quản lý phải nhìn nhận các ý kiến một cách toàn diện để đưa
ra các quyết định phản ánh được nhu cầu của toàn doanh nghiệp
4.2 Ai là ng i qu n lý chi n l c
Các nhà quản lý lĩnh vực kinh doanh
Họ là những người đứng đầu trong một lĩnh vực kinh doanh hay một
bộ phận của doanh nghiệp. Họ có thể là các nhà quản lý kinh doanh,
quản lý phân phối, quản lý chung hay là quản lý đơn vị quản lý chiến
lược (IBM) họ cũng có thể là chủ tịch đối với các hãng kinh doanh một
lĩnh vực kinh doanh ( McDonald)
Các nhà quản lý cấp công ty
Nhà quản lý cấp công ty là những người có trách nhiệm trong cơ cấu
quản lý. Họ có thể là các chủ tịch, phó chủ tịch…

Cả các nhà quản lý cấp công ty và cấp kinh doanh đều đóng vai trò
quan trọng trong quá trình quản lý chiến lược. Họ là những người chủ
chốt huy động tất cả tài sản

của công ty tham gia cuộc cạnh tranh với các hãng khác. Họ đại diện
cho các cấp quyền lực cao nhất của công ty hay của các đơn vị trực thuộc.
4.3 Các tiêu chu n quy t đ nh đ c s d ng nh th nào
Khái niệm chiến lược giúp các nhà quản lý giải quyết vấn đề cạnh
tranh. Tuy nhiên cạnh tranh không chỉ quan tâm đến yếu tố quản lý. Họ
phải biết cân nhắc nhu cầu của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết
định.
Các bên hữu quan chủ chốt
Các bên hữu quan quan trọng nhất của một doanh nghiệp là các cổ
đông, khách hàng, người lao động và dân cư xung quanh địa bàn hoạt
động của doanh nghiệp và quản lý cấp cao nhất của công ty
Cổ đông
Cổ đông cung cấp vốn tài chính cho doanh nghiệp. Vì thế họ sẽ góp
nhiều tiền khi thu được nhiều lợi nhuận. Mặc dù tất cả các cổ đông đều
muốn thu được lợi nhuận từ việc đầu tư nhưng nhu cầu về thời gian thu lợi
nhuận lại khác nhau ( có người muốn được nhận lợi nhuận tức thì, nhưng
có người lại muốn thu lợi nhuận trong dài hạn) và khả năng đương đầu
với rủi ro cũng khác nhau ( người thì muốn giới hạn rủi ro nhưng người
khác lại cho rằng rủi ro càng nhiều thì tỷ suất lợi nhuận càng cao). Sự lựa
chọn các chiến lược khả thi phải có các tác động khác nhau lên nhiều
chiều khác nhau. Các nhà quản lý phải cố gắng lựa chọn cách tiếp cận
phản ánh được các yêu cầu cổ đông quan trọng.
Các nhà quản lý được các cổ đông uỷ thác trách nhiệm khi các cổ
đông trực tiếp hoặc gián tiếp thuê các nhà quản lý
Khách hàng
Cạnh tranh là các hãng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Và khách

hàng thường không có ý thức về đặc tính của sản phẩm và dịch vụ họ
mua. Chất lượng sản phẩm, sự hoàn thiện và an toàn là các vấn đề các
nhà quản lý nên quan trâm trong quá trình thiết kế và bán sản phẩm

Người lao động
Lợi ích của người lao động cũng là vấn đề người quản lý nên quan
tâm trong quá trình ra quyết định chiến lược. Nó bao gồm đối xử công
bằng, lương, điều kiện làm việc an toàn, được thừa nhận khả năng, và cơ
hội thăng tiến.
Chính quyền
Chính quyền thu thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập của người
lao động để duy trì kinh tế và tài chính cho việc từ thiện và bộ máy tổ
chức của chính quyền. Khi có những tác động bất lợi khi doanh nghiệp
sản xuất gây ô nhiễm, cháy nổ,..Vì thế doanh nghiệp trong quá trình ra
quyết định chiến lược cũng phải xem xét đáp ứng các yêu cầu của chính
quyền
Bộ máy quản lý
Người lãnh đạo thường lựa chọn là tập trung cho mục đích nào quy
mô doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, lĩnh vực cạnh tranh, địa điểm và
phương tiện. Và người lãnh đạo phải quan tâm đến kỹ năng và kinh
nghiệm trong hoạch định chiến lược
Sự khó khăn trong việc điều chỉnh quyền lợi của các bên hữu quan
Thứ nhất là nhu cầu của các bên hữu quan là rất lớn. Thứ hai là mối
quan hệ giữa các nhu cầu là khó xác định. Thứ ba là nhu cầu của mỗi
cá nhân trong một nhóm thường xung đột. Các xung đột thường được gọi
là tình trạng tiến thoái lưỡng nan, bởi nhu cầu người này sẽ chống lại nhu
cầu của người khác trong nhóm. Điều này xảy ra trong việc lựa chọn và
giải quyết các vấn đề chiến lược. Để giải quyết được thì các nhà quản lý
phải cân nhắc một cách cẩn thận các nhu cầu của các bên.
Luật pháp

Khi xây dựng chiến lược thì ít nhất người quản lý phải tuân thủ theo
luật pháp. Nếu không làm như vậy thì doanh nghiệp có thể bị phê bình
công khai, nộp phạt và thậm chí bị phạt tù.
Yêu cầu của xã hội

Các doanh nghiệp luôn luôn phải đấu tranh để đáp ứng yêu cầu xã
hội của chính quyền nơi doanh nghiệp hoạt động, thậm chí những yêu
cầu đó rõ ràng không được soạn thành luật. Nếu không thực hiện doanh
nghiệp sẽ phải mất chi phí cho việc kiện tụng
Tiêu chuẩn cá nhân
Người quản lý sẽ thực thi chiến lược một cách hiệu quả khi họ cảm
thấy thoải mái với những tác động mà chiến lược mang lại. Tiêu chuẩn
cuối cùng để phán xét quyết định chiến lược là tiêu chuẩn về hành vi của
người quản lý. Tiêu chuẩn này nhìn chung bị ảnh hưởng bởi luật pháp và
các yêu cầu xã hội. Tuy nhiên nó cũng phản ánh những yếu tố cá nhân
như sự hướng dẫn của người quản lý, tín ngưỡng tôn giáo, giá trị và kinh
nghiệm. Tất cả những yếu tố đó đều được đưa vào trong quá trình ra
quyết định chiến lược
V. K t lu n
Chiến lược là khái niệm được đưa ra để giúp các doanh nghiệp dành
được lợi thế cạnh tranh vượt qua các đối thủ. Nó bao gồm 2 sự lựa
chọn: Khách hàng của doanh nghiệp được phục vụ như thế nào và lợi
thế cạnh tranh và điểm mạnh của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng
hiệu quả
Sự lựa chọn của doanh nghiệp phải phản ánh điểm mạnh, điểm yếu
liên quan đến đối thủ cạnh tranh, các cơ hội và thách thức. Phân tích 4
thành phần này có thể dùng phân tích SWOT.
Các doanh nghiệp đối mặt và giải quyết các yêu cầu chiến lược
dựa trên trạng thái của từng doanh nghiệp
Thiết kế quy trình quản lý để thoả mãn yêu cầu chiến lược được gọi là

hoạch định chiến lược. Nó gồm có 4 phần: Phân tích, tính toán, thực hiện,
và đánh giá/điều chỉnh

Bởi vì việc lựa chọn chiến lược bao hàm cả ngân sách lớn, tác động
dài hạn, và các cuộc tranh cãi giữa các thành viên của tổ chức nên bộ
máy quản lý của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn
các quyết định
Bộ phận quản lý công ty và quản lý kinh doanh là những người có
trách nhiệm trực tiếp đối với quyết định chiến lược.
Lợi thế cạnh tranh là một trong những tiêu chuẩn quan trọng nhất để
đánh giá quyết định chiến lược. Ngoài ra doanh nghiệp phải xem xét đến
mối quan hệ của các bên hữu quan trong quá trình ra quyết định chiến lược

Tiểu luận Quản trị chiến lược tại nhà hàng của McDonald, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tiểu luận Quản trị chiến lược tại nhà hàng của McDonald, HAY

Similar to Tiểu luận Quản trị chiến lược tại nhà hàng của McDonald, HAY (20)

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default

More from Viết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tiểu luận Quản trị chiến lược tại nhà hàng của McDonald, HAY