More Related Content Similar to David sm14 inppt07.pptbm Similar to David sm14 inppt07.pptbm (20) David sm14 inppt07.pptbm2. Chapter Objectives
1. Jelaskan mengapa pelaksanaan strategi
adalah lebih sukar daripada penggubalan
strategi.
2. Bincangkan kepentingan objektif tahunan dan
dasar-dasar dalam mencapai komitmen
organisasi untuk strategi untuk dilaksanakan.
3. Jelaskan mengapa struktur organisasi adalah
sangat penting dalam pelaksanaan strategi.
Bandingkan dan penyusunan semula kontras
dan kejuruteraan semula.
7-2
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
3. Chapter Objectives (cont.)
5. Jelaskan hubungan antara pengeluaran /
operasi dan pelaksanaan strategi.
Jelaskan bagaimana firma boleh
menghubungkan prestasi dengan berkesan
dan membayar kepada strategi.
6. Membincangkan pelan pemilikan saham
pekerja (ESOPs) sebagai satu konsep
pengurusan strategik.
7. Menerangkan bagaimana untuk mengubah
budaya organisasi untuk menyokong strategi
baru.
7-3
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
5. The Nature of Strategy
Implementation
Merangka strategi yang meletakkan
kuasa sebelum tindakan.
Pelaksanaan strategi menguruskan
kuasa dalam tindakan.
Merangka strategi memberi tumpuan
kepada keberkesanan.
Pelaksanaan strategi memberi tumpuan
kepada kecekapan.
7-5
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
6. The Nature of Strategy
Implementation
Merangka strategi terutamanya proses
intelektual.
Pelaksanaan strategi terutamanya proses
operasi.
Merangka strategi memerlukan
kemahiran intuitif dan analisis yang baik.
Pelaksanaan strategi memerlukan
motivasi khas dan kemahiran
kepimpinan.
7-6
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
7. Beberapa Isu Pengurusan Pusat
kpd Pelaksanaan Strategi
7-7
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
8. Annual Objectives
Objektif tahunan:
1. mewakili asas untuk memperuntukkan
sumber-sumber.
2. adalah mekanisme utama untuk menilai
pengurus.
3. adalah instrumen utama bagi memantau
perkembangan ke arah mencapai objektif
jangka panjang.
4. menubuhkan keutamaan organisasi,
bahagian dan jabatan..
7-8
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
10. Policies
Dasar
garis panduan khusus, kaedah, prosedur,
kaedah, bentuk, dan amalan pentadbiran
yang ditubuhkan untuk menyokong dan
menggalakkan kerja-kerja ke arah
matlamat yang dinyatakan.
instrumen bagi pelaksanaan strategi.
7-10
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
11. Policies
Polisi
sempadan yang ditetapkan, kekangan,
dan had ke atas jenis tindakan
pentadbiran yang boleh diambil untuk
ganjaran dan tingkah laku sekatan.
menjelaskan apa yang boleh dan tidak
boleh dilakukan dalam usaha mencapai
objektif organisasi.
7-11
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
13. Beberapa Isu Yang boleh
Memerlukan Dasar Pengurusan
7-13
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
14. Resource Allocation
peruntukan sumber
aktiviti pengurusan pusat yang
membolehkan pelaksanaan strategi.
sering berdasarkan faktor-faktor politik
atau peribadi.
Pengurusan strategik membolehkan
sumber-sumber yang diperuntukkan
mengikut keutamaan yang ditubuhkan
oleh objektif tahunan.
7-14
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
16. Managing Conflict
Konflik
persetujuan antara dua pihak atau lebih
pada satu atau lebih isu-isu.
Mewujudkan objektif tahunan boleh
membawa kepada konflik kerana individu
mempunyai harapan yang berbeza dan
persepsi, jadual mewujudkan tekanan,
personaliti yang tidak serasi, dan salah
faham berlaku antara pengurus barisan
dan pengurus kakitangan. 7-16
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
17. Managing Conflict
Mengelakkan
termasuk tindakan seperti tidak
menghiraukan masalah ini dengan harapan
bahawa konflik akan menyelesaikan sendiri
atau fizikal memisahkan individu yang
bercanggah.
Meredakan
termasuk memainkan turun perbezaan
antara pihak-pihak yang bercanggah
manakala menampakkan persamaan dan
kepentingan bersama. 7-17
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
18. Managing Conflict
Konfrontasi
yang ditunjukkan oleh ahli-ahli bertukar-
tukar pihak yang bertelagah supaya
setiap boleh mendapat penghargaan titik
lain pandangan atau mengadakan
mesyuarat di mana pihak yang
bertelagah mengemukakan pandangan
mereka dan bekerja melalui perbezaan
mereka.
7-18
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
20. Matching Structure With Strategy
Struktur sebahagian besarnya
menentukan bagaimana objektif dan
dasar akan ditubuhkan.
Struktur menentukan bagaimana sumber
akan diperuntukkan.
7-20
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
22. The Functional Structure
struktur fungsi
kumpulan tugas-tugas dan aktiviti-aktiviti oleh
fungsi perniagaan seperti pengeluaran / operasi,
pemasaran, kewangan / perakaunan, penyelidikan
dan pembangunan, dan sistem pengurusan
maklumat.
7-22
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
23. Advantages and Disadvantages of a
Functional Organizational Structure
7-23
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
24. The Divisional Structure
struktur Bahagian
aktiviti-aktiviti fungsi dilakukan secara berpusat dan
dalam setiap bahagian yang berasingan.
Kawasan geografi, produk atau perkhidmatan,
pelanggan, proses.
7-24
25. Advantages and Disadvantages of a
Divisional Organizational Structure
7-25
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
26. The Strategic Business Unit
(SBU) Structure
struktur SBU
kumpulan bahagian yang sama kepada unit-
unit perniagaan strategik dan kuasa perwakilan
dan tanggungjawab bagi setiap unit kepada
eksekutif kanan yang melapor terus kepada
Ketua Pegawai Eksekutif.
boleh memudahkan pelaksanaan strategi
dengan meningkatkan penyelarasan antara
bahagian-bahagian yang sama dan
akauntabiliti menyalurkan kepada unit
perniagaan yang berbeza.
7-26
28. The Matrix Structure
struktur Matrix
paling kompleks semua reka bentuk
kerana ia bergantung kepada kedua-dua
aliran menegak dan mendatar kuasa dan
komunikasi.
7-28
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
29. The Matrix Structure
Bagi struktur matriks berkesan,
organisasi memerlukan perancangan
penyertaan, latihan, persefahaman yang
jelas peranan dan tanggungjawab,
komunikasi dalaman yang sangat baik,
dan saling mempercayai dan keyakinan.
7-29
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
32. Restructuring
penyusunan Semula
melibatkan mengurangkan saiz firma dari
segi bilangan pekerja, jumlah bahagian
atau unit, dan beberapa peringkat
hierarki dalam struktur organisasi
syarikat.
juga dipanggil pengecilan, rightsizing,
atau penyahlapisan.
7-32
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
33. Reengineering
kejuruteraan semula
melibatkan konfigurasi semula atau
mereka bentuk semula kerja, pekerjaan,
dan proses bagi tujuan meningkatkan
kos, kualiti, perkhidmatan, dan kelajuan.
juga dikenali sebagai pengurusan proses,
proses inovasi, atau proses reka bentuk
semula.
7-33
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
34. Menghubungkan Prestasi dan?
Bayar untuk Strategi
1. Memberi ketelusan penuh kepada semua
pihak yang berkepentingan.
2. Memberi ganjaran kepada prestasi
jangka panjang dengan gaji jangka
panjang, bukannya insentif tahunan.
3. Pampasan eksekutif berdasarkan
prestasi syarikat yang sebenar, dan
bukannya pada harga saham.
7-34
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
35. Linking Performance and
Pay to Strategies
Melanjutkan tempoh masa untuk bonus.
Menggantikan jangka pendek dengan
insentif jangka panjang.
Meningkatkan ekuiti di antara pekerja
dan eksekutif. Memadamkan banyak
faedah dan manfaat khas untuk
eksekutif.
7-35
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
36. Menghubungkan Prestasi dan?
Bayar untuk Strategi
1. Adakah rancangan itu menarik
perhatian?
2. Adakah pekerja memahami rancangan
itu?
3. Adakah pelan meningkatkan komunikasi?
4. Adakah pelan membayar apabila ia
perlu?Adakah syarikat atau unit
melaksanakan yang lebih baik?
7-36
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
37. Urusan Tentangan terhadap
Perubahan
Strategi perubahan berkuat kuasa
melibatkan memberi arahan dan menguatkuasakan
perintah.
Strategi perubahan pendidikan
salah satu yang mengandungi maklumat untuk
meyakinkan orang ramai tentang keperluan untuk
perubahan.
Strategi perubahan kepentingan diri
salah satu yang cuba untuk meyakinkan individu
bahawa perubahan ini adalah untuk kepentingan
peribadi mereka.
7-37
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
38. Creating a
Strategy-Supportive Culture
Kenyataan rasmi falsafah organisasi, piagam,
kepercayaan, bahan yang digunakan untuk
pengambilan dan pemilihan dan sosialisasi.
Mereka bentuk ruang fizikal, facades, bangunan.
Model Membincangkan peranan, pengajaran,
dan bimbingan oleh pemimpin.
Ganjaran yang jelas dan sistem berstatus, kriteria
kenaikan pangkat.
Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan
tentang orang-orang utama dan acara.
7-38
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
39. Mewujudkan Strategi
Kebudayaan sokongan?
Apakah pemimpin-pemimpin memberi
perhatian untuk mengukur dan mengawal.
Reaksi pemimpin kepada insiden kritikal dan
krisis organisasi.
Bagaimana organisasi yang direka dan disusun
Sistem dan prosedur organisasi.
Kriteria yang digunakan untuk pengambilan,
pemilihan, kenaikan pangkat, meratakan luar,
persaraan, dan "pengucilan" orang.
7-39
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
40. Cara dan Bermakna utk mengubah
Kebudayaan an Pertubuhan
7-40
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
43. The Key to Staying Healthy, Living to
100, and Being a “Well” Employee
7-43
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall