Dispensa 4 Enterprise 2.0

TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA
LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA
PROF. STEFANO EPIFANI
stefano.epifani@uniroma1.it

DISPENSA N. 4

L’ENTERPRISE 2.0

LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DALLE TESI DI LAUREA DI ANDREA BOCCUZZI - ENTERPRISE
2.0: ANALISI DEL FENOMENO E PROSPETTIVE DI ADOZIONE NELLE IMPRESE ITALIANE - DANIELE
BIAGIOTTI - LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0: VERSO UN NUOVO KNOWLEDGE
MANAGEMENT? - E RICCARDO MALESANI - SOFTWARE AS A SERVICE: COME E PERCHÉ IL BUSINESS ON
DEMAND STA CAMBIANDO L’INDUSTRIA IT - LAUREATI NEL 2009 CON LA CATTEDRA DI
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERATTIVA. L’ADATTAMENTO È A CURA DI
MAURO GALLINARO, CON LA SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI.

BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com
1


INDICE

INTRODUZIONE .............................................................................................................................................. 4

1. INTRODUZIONE AL FENOMENO ENTERPRISE 2.0 .................................................................. 6

1.1. DEFINIZIONE DI ENTERPRISE 2.0 .......................................................................................................... 6

1.2. GLI STRUMENTI DELL’ENTERPRISE 2.0............................................................................................. 17

1.2.1... I Blog…………………………………………………………………………..........................................18

1.2.2. Crowdsourcing, Wiki e piattaforme collaborative……………………………………...20

1.2.3. Tag, feed RSS e social bookmarking………………………………………………………….23

1.2.4. I Social Network……………………………………………………………………………………..27

1.3. IL CAMBIAMENTO NELLE AZIENDE VERSO L’ENTERPRISE 2.0 ......................................................... 30

1.3.1. Enterprise 1.0 vs Enterprise 2.0………………………………………………………………..30

1.3.2. Introduzione e gestione del cambiamento………………………………………………...32

1.3.3. Evoluzione del sistema informativo aziendale………………………………………......36

1.3.4. I SaaS - Software-as-a-Service) ………………………………………..................................36

2. ENTERPRISE 2.0: IMPATTI E RISPOSTE DELLE AZIENDE A LIVELLO
INTERNAZIONALE ...................................................................................................................................... 45

2.1. COMPRENSIONE DEL FENOMENO ........................................................................................................ 45

2.2. OSTACOLI ALLO SVILUPPO DELL’ENTERPRISE 2.0 ............................................................................ 50

2.3. LA SCELTA DI TECNOLOGIE E SOCIAL MEDIA DELLE AZIENDE 2.0 ................................................... 54

2.4. IL RAPPORTO DELL’OSSERVATORIO ENTERPRISE 2.0 ...................................................................... 57

2.4.1. Social Network & Community (SNC) ............................................................................. 62

2


2.4.2. Unified Communication & Collaboration (UC&C) ..................................................... 64

2.4.3. Enterprise Content Management (ECM) ...................................................................... 67

2.4.4. Adaptive Enterprise Architecture (AEA) ...................................................................... 69

2.4.5. Le conclusione del Rapporto 2009 dell’Osservatorio Enterprise 2.0 .................. 71

3


INTRODUZIONE

Nel corso degli ultimi anni il mondo delle imprese è stato gradualmente investito da
un processo di trasformazione legato all’introduzione di strumenti e logiche proprie del
Web 2.0 all’interno delle organizzazioni. Tale fenomeno, che sembra suggerire brillanti
risvolti - ma che, nel contempo, ha trovato non pochi ostacoli nella sua piena concezione
e implementazione - ha preso il nome di Enterprise 2.0.

Se da una parte, infatti, appare estremamente lunga e complessa la strada verso un
completo rinnovamento delle aziende, basate su paradigmi più vicini alle logiche dei
sistemi sociali in rete, dall’altra, la facilit{ di utilizzo e di implementazione che
caratterizzano queste tecnologie stanno rapidamente determinando l’ingresso di nuove
modalità di collaborazione e partecipazione in azienda, modalità che tuttavia si
scontrano con le logiche classiche e consolidate di competitività ed efficienza, da sempre
adottate all’interno dei sistemi organizzativi d’impresa.

Nel tentativo di superare questo trade-off, social media e piattaforme software
collaborative negli ultimi anni stanno varcando i primi confini aziendali, proponendo
soluzioni innovative in ambito di gestione della comunicazione, della conoscenza e delle
relazioni, asset sempre più strategici nel mondo del business. Blog, Wiki e Social
Network rappresentano soltanto alcune delle applicazioni di tipo Web 2.0 che stimolano
e facilitano la collaborazione, la condivisione e la creazione collettiva di saperi e
conoscenze all’interno delle organizzazioni; l’introduzione di tali strumenti nei contesti
aziendali consente di sfruttare con efficacia il proprio capitale intellettuale, generando
così vantaggi competitivi concreti e di lungo termine.

L’implementazione di questi strumenti, insieme al supporto di nuove architetture
informative, offrono alle aziende una nuova infrastruttura di comunicazione e
interazione, più flessibile, adattabile e reattiva, sulla quale sviluppare organizzazioni
maggiormente orientate all’innovazione. Tuttavia è necessario riuscire ad abbattere
quelle barriere presenti in azienda che limitano il potere d’azione di questi strumenti.
Per far questo non servono tecnologie, bensì persone. Al centro dell’implementazione di

4


approcci di Enterprise 2.0 ci sono gli individui, protagonisti in questo processo di
trasformazione, attraverso la partecipazione, che contribuiscono quindi alla creazione di
nuove modalità di interazione e di spazi condivisi, ma che sono chiamati a reinterpretare
e ridefinire il proprio ruolo all’interno del sistema aziendale.

5


1. INTRODUZIONE AL FENOMENO ENTERPRISE 2.0

1.1. DEFINIZIONE DI ENTERPRISE 2.0

Il concetto Enterprise 2.0 è stato introdotto da Andrew P. McAfee che, in un paper
del marzo 2006 intitolato The Dawn of Emergent Collaboration1, ha identificato tale
fenomeno come «l’uso di piattaforme di social software in modo emergente all’interno
delle società o tra le società e i loro partner e clienti»2.

Le piattaforme sociali di cui parla McAfee non sono altro che alcuni degli strumenti e
delle tecnologie del Web 2.0, che negli ultimi anni sono stati capaci di riconfigurare con
rapidità la società e il modo di comunicare delle persone. In linea generale, ciascuna
azienda di medie o grandi dimensioni utilizza da tempo una serie di strumenti di
comunicazione più o meno avanzati, riconducibili a due macrocategorie principali: da
una parte, i canali (come telefono, e-mail e istant messaging), in cui l’informazione può
essere creata e distribuita da tutti, ma consultata e utilizzata da pochi (i destinatari);
dall’altro, le piattaforme, ambienti di collaborazione e condivisione in cui il contenuto è
generato da pochi e reso consultabile da tutti. Le aziende hanno sempre investito sia sui
canali che sulle piattaforme, con focalizzazione soprattutto sui primi; negli ultimi anni,
alla luce del rapido e progressivo sviluppo di social media e di applicazioni del Web 2.0,
le organizzazioni hanno cominciato a dedicare attenzione a software enterprise,
strumenti potenzialmente in grado di supportare le aziende nelle attività di gestione del
Knowledge Management. Tuttavia, se da una parte i social software e i social media del
Web 2.0 hanno rapidamente ridefinito logiche e dinamiche di comunicazione e
interazione del Web in versione 1.0, dall’altra non significa che possa riproporsi con
altrettanta rapidità lo stesso percorso evolutivo in azienda.

1 A. P. McAfee, Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, MIT Sloan Management Review,
Vol. 74, n. 3, Cambridge, Aprile 2006.
2 Ivi.

6


In linea generale, dunque, la definizione di McAfee è focalizzata essenzialmente sul
concetto di piattaforme di social software, il che denota un approccio fortemente
“tecnocentrico” del fenomeno. McAfee continua accentuando con molta più enfasi la
prospettiva sociale rispetto alla dimensione tecnologica, definendo i social software «un
insieme di tecnologie che consentono alle persone di incontrarsi, scambiare informazioni e
collaborare utilizzando computer e sfruttando ambienti informatici (“piattaforme”) che
rendono queste interazioni possibili in modo persistente nel tempo»3. Tale affermazione
introduce le finalità di queste piattaforme e permette di rilevare principi, logiche e
dinamiche di comunicazione, condivisione, collaborazione e connessione come alcuni
dei fondamenti dell’Enterprise 2.0.

Più distante dalle logiche aziendali, nella sua definizione dell’Enterprise 2.0 McAfee
introduce anche il concetto di modalità emergente, riferendosi alle modalità attraverso
le quali è opportuno introdurre e adottare piattaforme di social software all’interno
delle aziende. In particolare, l’esperto di tecnologie per l’organizzazione spiega come
«l’aggettivo emergente significa che la struttura e i flussi delle piattaforme usate non sono
imposti a priori, ma è il software stesso a possedere funzioni capaci di far emergere nel
tempo, e come risultato delle interazioni che avvengono tra le persone, gli schemi di
utilizzo. Un software che può essere impiegato in modo discrezionale, non è dotato di
workflow in fase progettuale, è capace di ospitare molteplici tipologie di dati, e prescinde
dalle gerarchie aziendali»4. Dunque, come l’autore stesso propone, «optional to use, free
of necessary structure, highly egalitarian, support many forms of data»5. Tuttavia, una
logica emergente alla base dell’utilizzo di piattaforme di social software o di strumenti e
tecnologie di comunicazione e interazione in ambito aziendale è totalmente distante
dalle architetture informative presenti fino ad oggi in azienda e altrettanto lontano dai
processi organizzativi ormai consolidati nella struttura aziendale.

3 A. P. McAfee su Zerounoweb, su http://www.zerounoweb.it.
4 Ivi.
5 Ivi.

7


In linea generale, dunque, a partire dalla definizione di McAfee è possibile
individuare i tre elementi principali attorno ai quali si sviluppano i possibili modelli di
implementazione dell’Enterprise 2.0 nei contesti organizzativi tradizionali:

- Social software: l’insieme degli strumenti che permettono alle persone che fanno
parte di un’azienda di entrare in contatto e collaborare, attivando vere e proprie
comunità interne al contesto organizzativo tramite le tecnologie informatiche;

- Le piattaforme: ovvero ambienti digitali in cui i contributi di ciascun utente e
l’interazione tra le persone all’interno dell’azienda sono visibili a tutti i
partecipanti, in modo persistente nel tempo;

- L’emergenza: vale a dire la capacità di rendere visibili la struttura
dell’applicazione e i pattern di utilizzo in base alle interazioni tra le persone.

Infine, è interessante l’attenzione che l’autore dedica al contesto di applicazione di
social software e piattaforme, ovvero all’interno delle società o tra le società, i partner e i
clienti. Tale affermazione introduce un ulteriore principio che sta alla base
dell’Enterprise 2.0 e che risulta essere sempre più importante: il concetto di apertura.

In linea generale, dunque, la definizione di McAfee permette di comprendere le
finalità e il contesto di sviluppo del fenomeno di Enteprise 2.0, nonché le modalità di
utilizzo degli strumenti che caratterizzano tale approccio all’interno di
un’organizzazione. In particolare, McAfee identifica l’Enterprise 2.0 come fenomeno
legato unicamente al concetto di piattaforma, ambiente digitale in cui contributi e
interazioni sono resi disponibili in modo persistente nel tempo. In base a tale
prospettiva generale, McAfee identifica anche gli strumenti e le tecnologie da
implementare in un’impresa e propone a riguardo un modello di Enterprise 2.0
attraverso l’acronimo SLATES, che definisce gli elementi centrali che caratterizzano una
piattaforma di social software in azienda:

- Un motore di ricerca interno (Search);

- La possibilità di aggiungere link interni o esterni (Links);

8


- La possibilità di creare e di modificare documenti e contenuti (Authorship);

- La possibilità di catalogarli a piacimento (Tags);

- La possibilità di aggiungere funzioni (Extensions) che permettano di identificare
e di suggerire in modo intelligente i pattern di impiego;

- La possibilità di segnalare agli utenti, mediante e-mail o feed Rss, tutte le
modifiche di proprio interesse (Signals).

Figura 1 - Il modello SLATES di McAfee

Tuttavia, nonostante la definizione di McAfee presenti con puntualità e correttezza
gli elementi essenziali del fenomeno, si tratta di una concezione per certi versi troppo
restrittiva dell’Enterprise 2.0 - legata esclusivamente a fattori e aspetti tecnologici - che
non prende in considerazione modalità, politiche e strategie organizzative che le aziende
sono chiamate a seguire e adottare per riconfigurare le proprie logiche organizzative
verso l’Enterprise 2.0. Tale fenomeno non si può ancorare esclusivamente ad aspetti di
tipo tecnologico, con riferimento all’adozione in azienda degli strumenti tipici del Web
2.0 - anche se le tecnologie stesse assumono un ruolo fondamentale nell’Enterprise 2.0
come fattori abilitanti - ma deve piuttosto essere visto come il risultato di una

9


progressiva evoluzione organizzativa, sociale e culturale delle aziende, nella quale le
logiche e le dinamiche che caratterizzano il social networking diventano un nuovo
modello da seguire e adottare.

In questa direzione, ad integrare la definizione di McAfee è un altro attento studioso
di tale fenomeno, Dion Hinchcliffe, che pone l’accento soprattutto sul cambiamento
radicale che sottende l’acquisizione e l’utilizzo dei social software e social media
all’interno delle aziende. Più nel dettaglio, dal punto di vista degli strumenti, lo studioso
si propone di integrare il modello SLATES, attraverso la presentazione di modello più
complesso definito dall’acronimo FLATNESSES6, che aggiunge agli aspetti tecnico-
funzionali già identificati da McAfee - che caratterizzano una piattaforma di social
software in azienda - la dimensione organizzativa e quella culturale che devono
sottendere a qualsiasi processo di adozione di tali piattaforme all’interno di
un’organizzazione:

- L’assenza di barriere per l’autorship, ovvero la creazione di documenti e
contenuti (Freeform);
- L’orientamento alla rete collaborativa e di condivisione tra utenti di tale modello
organizzativo e culturale in azienda (Network oriented);
- Enfatizzazione delle relazioni, della collaborazione e della condivisione tra gli
utenti (Social);
- Dinamiche spontanee e bottom up, senza una struttura imposta dall’alto
(Emergence).

Dion Hinchliffe, dunque, considera l’Enterprise 2.0 non soltanto una piattaforma o
un nuovo approccio di tipo tecnologico, quanto un rinnovato modello organizzativo che
chiama le aziende a riconfigurare struttura, valori e cultura aziendale, al di là della
piattaforma tecnologica implementata.

6 Cfr., D. Hinchcliffe, The State of Enterprise 2.0, ZDNet.com, 22 ottobre 2007, consultabile su
http://blogs.zdnet.com/Hinchcliffe/?p=143.

10


Figura 2 - Il modello FLATNESSES di Hinchcliffe

In questa direzione, infatti, come precisa l’Osservatorio Enterprise 2.0 della School
of Management del Politecnico di Milano, l’Enterprise 2.0 non rappresenta una semplice
piattaforma tecnologica - e dunque «una innovazione Technology Push, spinta dalle
tecnologie»7, ma in una prospettiva più complessiva si configura come un vero e proprio
approccio manageriale che richiede il coinvolgimento e la partecipazione attiva degli
individui e delle persone presenti in azienda, sia dal punto di vista organizzativo che
culturale.

In questa direzione, inoltre, va sottolineato che il fenomeno Enterprise 2.0 non
rappresenta un approccio «Demand Pull, tirato dalla domanda, da un’esplicita
consapevolezza da parte delle organizzazione di opportunità e vantaggi»8, inteso quindi
come processo evolutivo e cambiamento guidato dall’alto, ovvero dal top management
aziendale. Piuttosto, l’introduzione di un rinnovato modello organizzativo in azienda è
da considerarsi di tipo «Social Driven: ciò che davvero traina il fenomeno è una
“mutazione” nelle caratteristiche degli utenti - ovviamente all’interno di un’azienda -
nella loro modalità di interagire tra loro e con le tecnologie, nei loro stessi bisogni» 9, come
ha evidenziato l’Osservatorio.

7 Rapporto Osservatorio Enterprise 2.0, Enterprise 2.0: la rivoluzione che viene dal Web, MIP, 2008,
consultabile su http://www.enterprise20.it.
8 Ivi.
9 Ivi.

11


In questa prospettiva, più nel dettaglio è possibile identificare sei tipologie di
“bisogni emergenti” avvertiti dalle organizzazioni e dagli individui che la costituiscono,
che stimolano e incentivano l’adozione di un rinnovato modello aziendale di tipo 2.0:

- Social Networking: le persone che fanno parte di un contesto organizzativo
hanno sempre più bisogno di sviluppare e mantenere quella rete di relazioni che
rappresenta un asset sempre più importante per la crescita professionale,
attraverso lo scambio e la condivisione di saperi, esperienze e conoscenze;

- Conoscenza in Rete: per non rischiare che le proprie conoscenze e competenze
siano presto “superate”, gli individui di un’azienda sono sempre più attratti dalla
possibilità di costruirsi una propria rete di accesso a conoscenze e informazioni,
accedendo a fonti diverse sia a livello esplicito (Document Management, Business
Intelligence, feed RSS) che tacito (con strumenti in grado di estrarre in maniera
più informale il sapere tacito come forum, sondaggi, folksonomie e Wiki);

- Collaborazione Emergente: le persone di un’azienda avvertono l’esigenza di
creare ambienti di collaborazione in modo veloce e flessibile, anche al di fuori
dagli schemi organizzativi formali;

- Riconfigurabilità Adattativa: le persone hanno bisogno di riconfigurare
velocemente i propri processi e le proprie attivit{, con l’obiettivo di adattarsi con
efficacia alle evoluzioni strategiche e organizzative, così come ai continui
mutamenti che caratterizzano l’attuale societ{ e il mercato di competenza.
Applicazioni come i Mashup, ad esempio, riescono a supportare le imprese, e in
alcuni casi gli stessi utenti, nella ridefinizione e nel riadattamento dei processi,
con una dinamicità e flessibilità difficilmente ottenibili con le tecnologie
tradizionali;

- Global Mobility: le persone di un’organizzazione intendono fruire informazioni,
collaborare e condividere saperi e conoscenze anche in condizioni di mobilità, dal
momento che vivono una parte sempre più importante del proprio tempo lontano
dalla propria postazione di lavoro e spesso in condizione, appunto, di mobilità. Le
nuove tecnologie danno loro la possibilità di connettersi ovunque e in ogni

12


momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari
di lavoro più flessibili;

- Appartenenza Aperta: le persone all’interno di un’azienda avvertono l’esigenza
di una concreta apertura dei confini dell’organizzazione, per consentire un più
efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner e
clienti. Tale bisogno, inoltre, è strettamente correlato al fatto che gli individui di
un’azienda si sentono, e nei fatti sono, sempre più “appartenenti” a reti dinamiche
allargate piuttosto che a una singola organizzazione. Attraverso le tecnologie
Enterprise 2.0 è possibile dare loro accesso sicuro e selettivo ad informazioni,
strumenti e relazioni che travalicano la propria impresa.

Secondo questa visione, proposta dall’Osservatorio, il punto di partenza dal quale
riconfigurare la propria azienda nella prospettiva 2.0 non è costituito unicamente dagli
strumenti o dalle tecnologie di comunicazione e interazione, bensì dai “bisogni
emergenti” che stimolano lo sviluppo e l’adozione di un approccio di Enterprise 2.0. In
questa direzione, dunque, l’Osservatorio considera il fenomeno come un vero e proprio
paradigma o modello organizzativo.

Con riferimento allo sviluppo delle imprese nella direzione dell’Enterprise 2.0,
l’Osservatorio del Politecnico di Milano - nel contesto di un’indagine progettata e
realizzata ad hoc tra le imprese del mercato italiano, nel 2008 - ha tracciato tre differenti
approcci che possono distinguere il percorso di adozione di tale rinnovato modello
organizzativo all’interno delle aziende, in considerazione delle esigenze e dei “bisogni
emergenti” specifici di ciascuna realt{ organizzativa, ovvero:

- Social Enterprise. Si tratta di un approccio il cui obiettivo primario è la
creazione di nuovi schemi di collaborazione, condivisione della conoscenza e
gestione delle relazioni tra le persone all’interno del contesto organizzativo. Tale
modalit{ di adozione di logiche e dinamiche tipiche dell’Enterprise 2.0, dunque,
parte da un processo di revisione e riconfigurazione della cultura aziendale, delle
regole e routine consolidate nella struttura organizzativa. Secondo questo

13


approccio, le tecnologie rappresentano un fattore abilitante di tale revisione e
riconfigurazione interna alle aziende;

- Open Enterprise, approccio che punta ad un forte allargamento e ad una
concreta apertura dei confini organizzativi, dello spazio di collaborazione e
condivisione tra le persone che fanno parte di un’azienda, ampliandone le
possibilità di accesso anche ad attori esterni. In particolare, in base a questo ap-
proccio i sistemi informativi in azienda sono aperti ai contributi che arrivano da
persone e fonti diverse e offrono servizi e informazioni in modo selettivo a tutti
gli stakeholder aziendali, sviluppando in questo modo nuove modalità di intera-
zione con clienti, fornitori, partner e consulenti, che possono supportare l’azienda
a individuare e adottare innovazioni del processo, del prodotto e del servizio;

- Adaptive Enterprise, approccio che si focalizza sulla flessibilità e la
riconfigurabilità nella gestione dei processi aziendali. In un’organizzazione che
utilizza tale approccio si crea un ambiente capace di modificare tempestivamente
e a basso costo i processi aziendali, rispondendo dunque alle mutevoli esigenze
dell’azienda e delle persone che vi fanno parte.

Indipendentemente dall’approccio utilizzato, l’Enterprise 2.0 inteso in una
prospettiva più complessiva come vero e proprio modello manageriale - che parte da
una riconfigurazione organizzativa, sociale e culturale del contesto aziendale, attraverso
le tecnologie intese come fattori abilitanti - è in grado di offrire alle organizzazioni un
complesso di opportunità e vantaggi:

- Supportare la creazione e la gestione di relazioni in ambito aziendale,
permettendo alle persone di rintracciare e contattare colleghi ed esperti dentro e
fuori l’organizzazione, attivando vere e proprie reti per la collaborazione e la
condivisione di saperi e conoscenze;

- Accedere a fonti di informazioni diverse sia a livello esplicito - attraverso sistemi
di Document Management, Business Intelligence, videosharing, feed RSS - che
tacito - mediante strumenti e applicazioni tipici del nuovo Web che favoriscono la

14


collaborazione e l’interazione fra esperti come forum, sondaggi, Blog, folksonomie,
Wiki;

- fornire possibilità di interazione sempre più complesse e rapide tra le persone di
un’organizzazione, sia di natura sincrona - chat, instant messaging,
videoconferenza - che asincrona - condivisione agende, condivisione e co-editing
di documenti di lavoro;

- offrire agli utenti aziendali la possibilità di connettersi ovunque e in ogni
momento della giornata alla propria rete di strumenti, rendendo così spazi e orari
di lavoro più flessibili e dinamici.

Provando a sistematizzare questi punti, è possibile affermare che, in riferimento alle
opportunit{ offerte dai tool dell’Enterprise 2.0, è possibile individuare tre settori di
applicazione centrali di questo rinnovato approccio:

- Aspetti legati alla comunicazione e alla conoscenza. Da questo punto di vista,
le applicazioni di Enterprise 2.0, come più volte sottolineato, sono in grado di
sviluppare in aziende dinamiche di collaborazione tra le persone che vi fanno
parte, così come di partecipazione attiva e di condivisione di saperi e conoscenze.
Tecnologie di tipo 2.0 - come ad esempio Wiki, Social Network e folksonomia -
consentono la creazione e l’espressione della cosiddetta “intelligenza collettiva”
all’interno delle organizzazioni;

- Aspetti legati all’ambito tecnologico (IT). Per quanto riguarda questo aspetto
l’Enterprise 2.0 ha portato cambiamenti decisivi in azienda, con l’introduzione
nel mondo business di Web Operating Systems (o più semplicemente Web OS),
ovvero sistemi operativi on line caricati direttamente sul proprio browser e non
installati localmente, su un supporto di memoria del computer. Tali sistemi
rendono notevolmente più semplice e immediato l’utilizzo di tecnologie, così
come più flessibili le applicazioni di IT in azienda. In questa prospettiva, altra
novit{ centrale dell’Enterprise 2.0 è il consolidamento in azienda di SaaS -

15


Software-as-a-Service10, programmi e applicazioni che possono essere utilizzate
direttamente on line e dai costi più ridotti;

- Aspetti legati al business. Per quanto riguarda le opportunità di business, dal
punto di vista delle aziende che utilizzano approcci di Enterprise 2.0, il fatto
stesso di essere pensati per mettere in contatto, far collaborare e condividere le
persone all’interno dell’azienda proietta gli strumenti 2.0 nell’ambito della
network economy, economia in cui le reti di relazioni si configurano come i veri
fattori di successo per le aziende. Dal punto di vista della distribuzione, invece,
software 2.0 basati su modelli di delivery a più basso costo (come i SaaS, ad
esempio) consentono ai distributori di programmi e applicazioni di sfruttare i
vantaggi della “coda lunga”, andando a servire a bassi costi quelle nicchie di
mercato che, prese nel loro insieme, superano numericamente la redditività dei
mercati di massa.

In una prospettiva generale, dunque, l’Enterprise 2.0 si propone di supportare
concretamente le imprese nel processo di implementazione di approcci di Knowledge
Management, attraverso l’utilizzo di strumenti in grado di localizzare, esplicitare e
formalizzare in maniera veloce ed efficace saperi, esperienze e conoscenze necessarie
per la crescita professionale delle persone all’interno dell’organizzazione. Le piattaforme
di social media e le applicazioni 2.0 (Blog, Wiki e social bookmarking in testa) possono
essere introdotti in azienda per favorire la creazione di comunità professionali e lo
sviluppo di forme concrete di collaborazione tra le persone, dal momento che sono
gestite direttamente dagli utenti anziché dall’alto. Inoltre, tali applicazioni consentono ai
dipendenti di filtrare e ordinare informazioni e saperi - grazie ad esempio all’utilizzo dei
feed RSS e dei tag - razionalizzando attività di ricerca e fruizione.

Gli strumenti dell’Enterprise 2.0, dunque, presentano caratteristiche peculiari che li
differenziano da tutti gli altri software tradizionalmente utilizzati in azienda.

10 Per maggiori informazioni sui SaaS, con attenzione alle caratteristiche tecniche e all’impatto sui
modelli di business tradizionali si rimanda al paragrafo 1.3.4. della presente Dipensa.

16


Innanzitutto, possono essere gestiti direttamente dalle persone che fanno parte
dell’azienda, anziché esclusivamente dal top management, con immediatezza e
semplicità, aspetti decisivi in un contesto produttivo. Nell’Enterprise 2.0 al centro
dell’intero sistema ci sono le persone; sono i dipendenti e i collaboratori aziendali a
personalizzare e rendere più efficiente tecnologie e piattaforme, mettendo a
disposizione dell’azienda e di tutte le persone che vi fanno parte quanto prodotto. Dal
punto di vista economico, inoltre, la disponibilità di molte piattaforme direttamente on
line consente alle aziende di abbattere sensibilmente i costi e i tempi necessari
all’installazione di tali tecnologie, riducendo notevolmente anche gli investimenti in
componenti hardware aggiuntive.

A spingere le aziende verso l’adozione di sistemi Enterprise 2.0 vi sono, dunque,
fattori come il guadagno di efficienza, la spinta competitiva e l’innovazione continua. In
ogni caso, a fronte di alcune realtà che presentano un livello di attenzione e di adozione
di tali applicazioni e tecnologie degno di nota, va segnalata una percentuale decisamente
consistente di imprese totalmente estranee al fenomeno. Le cause di una scarsa
diffusione degli strumenti dell’Enterprise 2.0, come sar{ rilevato nel corso del
documento, sembrano essere legate a incertezze e dubbi sui temi della sicurezza, del
segreto aziendale, dell’integrit{ dei dati e alla mancanza di certezza sui ritorni degli
investimenti. In questa direzione, le aziende non sembrano ancora pronte e disponibili
ad un cambiamento organizzativo nella direzione dell’Enterprise 2.0, soprattutto dal
punto di vista culturale.

1.2. GLI STRUMENTI DELL’ENTERPRISE 2.0

Con particolare riferimento agli strumenti, le piattaforme di social software di cui
parla McAfee si configurano come i fattori centrali e abilitanti attraverso i quali sfruttare
le nuove opportunit{ e potenzialit{ dell’Enterprise 2.0. Tuttavia, al fine di un utilizzo
efficace in ambito aziendale, tali piattaforme devono essere introdotte in un ambiente
caratterizzato da strutture ad hoc dal punto di vista organizzativo, di management e
culturale. I social media e gli strumenti di Enterprise 2.0 rivestono un importanza

17


strategica in azienda: a differenza degli strumenti di comunicazione aziendale di tipo
tradizionale - che rivestono funzioni principalmente di supporto a processi di lavoro e di
gestione della conoscenza - tali applicazioni in versione 2.0 contribuiscono
concretamente a ridisegnare in maniera decisiva la struttura organizzativa, le attività di
gestione dei flussi informativi, così come le relazioni e i processi di business. Di seguito
si analizzano brevemente strumenti e applicazioni che caratterizzano il Web 2.0 e che
rappresentano i fattori abilitanti del nuovo modello organizzativo, con attenzione al
ruolo e alle modalit{ di utilizzo in un contesto aziendale indirizzato verso l’Enterprise
2.011.

1.2.1. I Blog

I Blog sono diventati nel giro di pochissimi anni uno degli strumenti più diffusi della
Rete. Lo strepitoso successo di questo nuova applicazione del Web 2.0 è principalmente
legato alle logiche e alle dinamiche di comunicazione che hanno semplificato e
“democraticizzato” notevolmente il processo di produzione dei contenuti da parte degli
utenti e al tempo stesso reso più flessibile la fruizione delle informazioni.

Nell’ottica dell’Enterprise 2.0, il Blog è in grado di offrire rinnovate opportunità per
le aziende. Innanzitutto, dal momento che si tratta di un’applicazione per sua natura
“economica” e di semplice utilizzo, può essere adottato a diversi livelli all’interno di
un’impresa: in questa direzione, il Blog può configurarsi sia come canale innovativo per
creare un legame concreto, diretto e trasparente tra le persone che fanno parte
dell’azienda e gli stakeholder esterni, come i clienti e i partner - con il cosiddetto
Corporate Blog - sia come strumento di collaborazione e di condivisione di informazioni
progettuali, esperienze e conoscenze tra dipartimenti aziendali, gruppi di lavoro e

11 Nella fattispecie, l’attenzione sar{ dedicata soprattutto al valore strategico che tali strumenti
rivestono nell’ottica di un processo di cambiamento della struttura organizzativa e culturale di un’azienda,
mentre si rimanda alla Dispensa 4 dal titolo Web 2.0 Marketing per un’analisi relativa alle potenzialit{ in
termini di comunicazione esterna, corporate e di marketing. La Dispensa è disponibile sulla Web cattedra
del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

18


singoli collaboratori e dipendenti. In particolare, se le applicazioni di blogging sono
utilizzate soprattutto per la comunicazione esterna, di recente stanno registrando un
successo notevole anche all’interno dell’azienda, tra le persone che vi fanno parte. In
entrambi i casi, il Blog rappresenta uno dei supporti di comunicazione e interazione
potenzialmente abilitanti di quel processo di riconfigurazione organizzativa e culturale
delle aziende nella direzione dell’Enterprise 2.0.

Per quanto riguarda il primo livello di adozione, l’attenzione principale delle aziende
è rivolta alle potenzialità che il Blog può offrire in ambito di marketing e di relazione con
il cliente12. Già da qualche anno si assiste, infatti, ad un utilizzo sempre maggiore di Blog
aziendali finalizzati a creare un canale privilegiato di comunicazione e contatto con il
pubblico di consumatori attuali e potenziali. Come affermano Robert Scoble e Shel Israel
nel libro Naked Conversation, «il blogging fornisce per la prima volta strumenti adeguati
per consentire agli uomini d'affari e ai dirigenti di far arrivare i loro messaggi
direttamente al pubblico (e di ascoltare quello che esso ha da dire) cosa che non può
succedere con i media o con altri meccanismi di comunicazione»13.

Con particolare attenzione ai Blog attivati all’interno del contesto aziendale, le
applicazioni di blogging assumono un valore centrale per supportare l’organizzazione a
gestire in maniera più efficace e sistematizzata informazioni, saperi e conoscenze che
circolano, sia a livello tacito che esplicito, all’interno dell’azienda. Infatti, nelle imprese
che si basano sull’innovazione e sulla gestione della conoscenza la figura del dipendente
assomiglia sempre di più a quella del Knowledge Worker14, il cui lavoro è strettamente
legato all’elaborazione di flussi di informazione e alle conoscenze che acquisisce, sia
all’interno dell’azienda, sia attraverso la partecipazione a comunità professionali esterne
ai confini aziendali. Tuttavia il lavoro che produce spesso rimane nascosto nei processi

12 Per approfondimenti a riguardo, si rimanda alla Dispensa 4, Web 2.0 Marketing.
13 R. Scoble, S. Israel, Naked Conversation, John Wiley & Sans, New Jersey, 2006. Trad., Business Blog, Il
Sole 24 Ore, 2007, p. 64.
14 Termine coniato da Peter Druker per indicare l’emergere di una nuova classe di lavoratori sempre
più numerosa che utilizza le proprie conoscenze tecniche e specialistiche come competenza individuale, in
contrasto con il periodo fordista in cui i lavoratori utilizzavano in netta prevalenza le proprie capacità
fisiche.

19


aziendali e non viene strutturato in capitale intellettuale a disposizione di tutti i membri
dell’azienda. In questa direzione, uno strumento come il Blog è in grado di supportare
concretamente i Knowledge Worker nel processo di esplicitazione del sapere, così come
nell’attivit{ di diffusione e condivisione della propria conoscenza in azienda.

Inoltre, in questa prospettiva il Blog può essere utilizzato anche per potenziare la
comunicazione e la collaborazione dei gruppi di lavoro che seguono un progetto o lo
sviluppo di un prodotto. Tenere aggiornati colleghi, partner o clienti sull’evoluzione e i
progressi di un lavoro sul quale l’azienda sta puntando può aiutare a coordinare con più
efficacia le attività, sistematizzare i processi di lavoro, le routine e i risultati ottenuti.

I Blog, dunque, si configurano come strumenti di comunicazione e interazione in
grado di consentire alle aziende di avvicinarsi al modello organizzativo dell’Enterprise
2.0, sia dal punto di vista dell’apertura dei confini aziendali verso l’esterno - dal
momento che possono essere adottati come canali privilegiati ed efficaci di contatto e
relationship diretta e strutturata con partner, fornitori e soprattutto clienti e
consumatori - sia nell’ottica dell’organizzazione interna, considerando che
rappresentano supporti e applicazioni che stimolano e facilitano i processi di
comunicazione, relazione, collaborazione e condivisione di conoscenza tra le persone
che fanno parte dell’azienda.

1.2.2. Crowdsourcing, Wiki e piattaforme collaborative

Uno degli strumenti tipici del Web 2.0 che più richiamano concetti come
collaborazione e condivisione - o quel processo di creazione di gruppo definito da Jeff
Howe e Mark Robinson con il termine di crowdsourcing - è rappresentato dalla Wiki. Il
successo tra il popolo della rete di tale strumento, dal momento che ha evidenziato fin
da subito un livello di efficacia rilevante in termini di produzione collaborativa, ha
generato un’elevata attenzione sulle eventuali potenzialità in ambito business.

Molti studiosi si sono occupati di definire gli impatti e i possibili scenari derivanti
dall’ingresso di strumenti di collaborazione di gruppo come le Wiki nel mondo delle

20


aziende. Contributi significativi sono quelli, ad esempio, di Tapscott e Williams che in
Wikinomics 2.015 tracciano il profilo di una nuova economia, nella quale gli attori
principali saranno prosumer che si muoveranno in mercati di idee attraverso
piattaforme partecipative; quelli di Libert e Spector che in We Are Smarter than Me,
focalizzano l’attenzione dentro le aziende e identificano le nuove dinamiche del business
2.0 al cospetto di strumenti e piattaforme partecipativi e collaborativi. Si tratta di studi
che rilevano come attraverso strumenti come le Wiki la società sia andata nella
direzione della partecipazione attiva e di gruppo e che le aziende, di conseguenza, sono
chiamate a comprendere e sfruttare questo cambiamento.

Appare evidente, dunque, che l’utilizzo in azienda di piattaforme Wiki o di software
collaborativi rappresenta un fattore centrale per l’avvicinamento al modello di
Enterprise 2.0. Anche in questo caso, considerando la flessibilità di questi strumenti, gli
scopi che un’azienda può perseguire attraverso la loro implementazione risultano
molteplici, dal punto di vista della conoscenza, della comunicazione e della relazione. In
particolare, le Wiki e le piattaforme collaborative utilizzate in ambito aziendale possono
consentire alle organizzazioni di:

- Incrementare e valorizzare il capitale intellettuale, permettendo di esplicitare,
esprimere e condividere quel sapere tacito o comunque non strutturato presente
ad ogni livello dell’impresa (asset della conoscenza);

- Ottimizzare il coordinamento e i meccanismi di collaborazione dei gruppi di
lavoro, offrendo loro la possibilità di pubblicare e revisionare in maniera
collettiva ogni aspetto legato alle dinamiche e ai processi lavorativi: documenti,
calendari, compiti e mansioni (asset della comunicazione);

- Allargare i confini aziendali anche all’esterno dell’organizzazione, offrendo la
possibilità a chiunque di collaborare in maniera diretta ed efficacie e
permettendo dunque all’azienda di superare i cosiddetti paradigmi dello spazio e

15 D. Tapscott, G. A. Williams G.A., Wikinomics. La collaborazione di massa che sta cambiando il mondo,
Etas Rizzoli, 2007.

21


dell’appartenenza16 (asset della relazione).

Le piattaforme Wiki, in quanto sistemi per la gestione dei contenuti prodotti da più
persone, se utilizzati in ambito aziendale possono consentire a dipendenti e
collaboratori di integrare, controllare, modificare o eliminare informazioni, esperienze e
conoscenze specifiche, in un’ottica di condivisione e collaborazione continua. In questa
direzione, è possibile immaginare una Wiki come una bacheca aziendale di tipo
partecipativa, vale a dire aggiornata in tempo reale da tutti i membri interni (e in alcuni
casi esterni) all’azienda.

All’interno di un’azienda le Wiki, insieme alle piattaforme di software collaborative,
possono configurarsi come “collettori” di saperi e conoscenza. Allo stesso modo di
quanto accade per gli utenti della rete con applicazioni simili a Wikipedia, infatti, le
aziende che utilizzano Wiki sono potenzialmente in grado facilitare i processi di
formalizzare e di condivisione delle conoscenze tra i dipendenti e i collaboratori
dell’azienda, di conseguenza permettendo una gestione più rapida ed efficacie della
raccolta, dell’elaborazione e della ricerca delle informazioni. Sono sempre più frequenti,
infatti, esempi di Wiki aziendali costituite da glossari, manuali, case study e case history,
elementi solitamente preziosi ma di difficile reperibilità, che esplicitano e
sistematizzano informazioni, saperi e conoscenze tra le persone dell’azienda.

Inoltre, con particolare attenzione ai processi lavorativi, l’utilizzo di Wiki e di
piattaforme collaborative consentono di creare uno spazio virtuale condiviso, che
permette alle aziende di coordinare le attività lavorative o sviluppare progetti di gruppo
attraverso semplici e intuitive applicazioni. La gestione dei gruppi di lavoro solitamente
presuppone costi elevati per l’intensa attività di comunicazione e coordinamento; tale
attività viene spesso gestita in maniera poco funzionale, utilizzando strumenti che
incrementano ulteriormente gli sforzi richiesti al corretto funzionamento di un gruppo e
che presentano notevoli limiti in termini di collaborazione e condivisione. Al contrario,

16 Per approfondimenti sui paradimi dello spazio e dell’appartenenza in azienda si rimanda alla
Dispensa 2 del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa, su
http://www.tci09.wordpress.com.

22


le piattaforme collaborative permettono di ridurre al minimo gli sforzi per la gestione e
il coordinamento dei gruppi di lavoro e al tempo stesso consente di massimizzare le
possibilità di interazione e collaborazione attiva e concreta dei partecipanti.

Questo all’interno delle organizzazioni. Per quanto riguarda invece il contesto
esterno - e dunque il processo definito di crowdsoursing - le imprese possono impiegare
la flessibilità e la versatilità di piattaforme partecipative come le Wiki per attingere e
sfruttare l’intelligenza collettiva che risiede all’esterno dell’organizzazione, come quella
di partner e comunità professionali. È sempre più frequente, infatti, il caso in cui
l’azienda si affida a comunità ad hoc la gestione di processi aziendali - ad esempio di
ricerca e sviluppo, o la creazione di prodotti e servizi - per ottenere risultati di successo
in termini di qualità, velocità e costi. Un esempio interessante e che ha riscosso un
notevole successo nel mondo del business è la piattaforma collaborativa InnoCentive. Si
tratta di una vera e propria community all’interno della quale esperti e professionisti di
vari settori (ad esempio chimico, farmaceutico, informatico) discutono, collaborano e
mettono in comune esperienze, saperi e conoscenze per affrontare criticità e questioni
riguardanti la Ricerca & Sviluppo proposte da aziende di livello internazionale. In questa
direzione, dunque, tali organizzazioni si affidano ai talenti esterni ai propri confini
aziendali, ad una community di ricercatori che accrescono conoscenze e saperi
dell’azienda.

In altri termini, Wiki e piattaforme collaborative possono supportare concretamente
le aziende ad avvicinarsi ad un approccio di Enterprise 2.0, attraverso una revisione del
proprio modello organizzativo - sempre più orientato alla partecipazione e alla
condivisione - e un’apertura dei propri confini aziendali, verso dinamiche di
collaborazione tra l’azienda, le persone che vi fanno parte e le community esterne.

1.2.3. Tag, feed RSS e social bookmarking

La gestione dei flussi informativi rappresenta un’attività complessa, che richiede
quotidianamente ingenti sforzi da parte degli individui che lavorano in azienda. Si stima

23


che oltre il 20% del tempo dedicato alle attività lavorative vada attribuito ad operazioni
di lettura o ricerca di informazioni. Siti Web e posta elettronica hanno sicuramente
velocizzato i processi di approvvigionamento informativo necessari all’impresa e ai suoi
dipendenti; tuttavia, un massiccio e rapido incremento dei materiali informativi, in una
societ{ non a caso definita dell’informazione, ha condotto ad una intensificazione del
flusso di informazioni, nel contesto sociale e in azienda, tale da non essere più facilmente
ed efficacemente gestito attraverso strumenti e applicazioni tradizionali o legati alla
vecchia versione del Web.

In questa direzione, con particolare riferimento al mondo business, il processo di
gestione, organizzazione e valorizzazione dei contenuti informativi assume un ruolo
sempre più centrale nelle aziende. Le imprese sono chiamate quindi a valutare e
individuare i canali attraverso i quali le persone della propria organizzazione siano in
grado di ridurre sensibilmente l’attivit{ di ricerca di informazioni utili e rendere più
efficace e produttiva tale attività. Anche in questo caso, le applicazioni del Web 2.0 si
configurano come tecnologie abilitanti nella direzione dell’Enterprise 2.0.

In particolare, i feed RSS e i cosiddetti aggregatori17, ad esempio, consentono di
superare alcune problematiche legate all’attivit{ di ricerca e reperimento delle
informazioni, rendendo viceversa più rapida e produttiva l’acquisizione e l’utilizzo di
contenuti rilevanti in azienda. L’utilizzo di questi strumenti in ambito Enterprise
rappresenta un momento cruciale, perché può realmente impattare sui tempi e
sull’efficienza delle prestazioni lavorative, permettendo un più agile e rapido
coordinamento e aggiornamento delle attività lavorative, dei processi da seguire e dei
risultati ottenuti.

Inoltre, affianco alla complessità delle attività di reperimento e aggiornamento di
informazioni utili e strategiche, in azienda si presentano spesso problemi riguardanti
l’organizzazione e la ricerca delle informazioni reperite e memorizzate nei sistemi
informativi aziendali. Tali problemi sono solitamente legati all’utilizzo di criteri di
classificazione dei contenuti informativi di tipo standard, ovvero attraverso tradizionali

17 Per una definizione approfondita dal punto di vista tecnico dei feed RSS si rimanda alla Dispensa 3
del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

24


meccanismi tassonomici18: i sistemi informativi aziendali determinano all’origine la
collocazione di documenti e informazioni al proprio interno, organizzano tali contenuti
attraverso un sistema gerarchico di directory e subdirectory. Tale sistema di gestione e
organizzazione delle informazioni comporta tuttavia la necessità da parte degli utenti
alla ricerca di informazioni di conoscere preventivamente la struttura del sistema, così
da percorrerlo agevolmente fino ad arrivare alla risorsa cercata. In questa direzione, le
aziende sono chiamate a implementare un sistema informativo ben organizzato ed
esplicativo per consentire ai propri dipendenti e collaboratori una ricerca di
informazioni il più possibile lineare e rapida; impostazione, tuttavia, complessa da
seguire al cospetto di un rapido e costante accrescimento delle informazioni da
organizzare e memorizzare nell’attuale mercato, caratterizzato sempre più da
mutamento ed evoluzione continua e imprevedibile. In questo contesto per le aziende e
le persone che vi fanno parte è sempre più complesso, non solo individuare e
selezionare, ma anche organizzare, catalogare e posizionare le informazioni strategiche
all’interno di un sistema informativo inteso in senso tradizionale, ovvero statico e poco
flessibile.

In questa prospettiva, a supporto delle imprese che intendono avvicinarsi al modello
di Enterprise 2.0 va segnalato un rinnovato modello di classificazione e organizzazione
delle informazioni all’interno di un sistema informativo aziendale, ovvero la
folksonomia19. In base a tale concetto, ormai conosciuto e molto utilizzato in rete per
organizzare le risorse, permette alle aziende di affidare l’organizzazione dei contenuti e
delle informazioni più strategiche e rilevanti direttamente alle persone della propria
organizzazione, che attraverso dinamiche di collaborazione e condivisione associano ai
materiali informativi etichette, dette tag, che li identificano e classificano con facilità e
immediatezza. Si tratta di un meccanismo, dunque, che potrebbe definirsi bottom up, dal
momento che consente agli stessi individui all’interno dell’azienda di classificare i
contenuti in base all’etichetta ritenuta più opportuna.

18 Con il termine tassonomia (dalle parole greche taxis = ordine e nomos = regola) ci si riferisce alla
classificazione gerarchica di concetti.
19 Per approfondimenti sul fenomeno, anche in questo caso si rimanda alla Dispensa 3 Web 2.0 e Social
Nerwork del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa.

25


Tale modello di organizzazione e classificazione dei contenuti, decisamente più
orizzontale e soprattutto flessibile rispetto a quello dei sistemi informativi tradizionali -
basati, invece, su directory e subdirectory - risulta così più facilmente adattabile alle
esigenze di ogni singolo individuo o gruppo di lavoro e allo stesso tempo potenzia e
facilita i meccanismi di ricerca permettendo di classificare le informazioni in base al
contenuto, invece che alla relazione.

La gestione delle informazioni attraverso il sistema del tagging20 e le opportunità
legate alla classificazione attraverso la folksonomia vengono frequentemente sfruttate
dagli individui attraverso piattaforme dette di social bookmarking21. Si tratta di
strumenti che permettono infatti di conservare, catalogare e condividere risorse e
contenuti in rete in base ai propri criteri di classificazione, grazie al sistema di
etichettatura o tagging collaborativa, dal momento che ciascun utente ha la possibilità di
effettuare ricerche sfruttando i criteri di classificazione elaborati dagli altri individui.
Anche il social boomarking, fenomeno di grande successo on line, può rappresentare un
notevole supporto per le aziende, con l’obiettivo di semplificare, migliorare e
ottimizzare la gestione e l’organizzazione delle informazioni strategiche per
l’organizzazione.

In questa direzione, dunque, anche folksonomia, tagging e social bookmarking
rappresentano supporti e strumenti che consentono alle aziende di riconfigurare la
struttura organizzativa e i modelli culturali più tradizionali nella direzione del modello
di Enterprise 2.0, basato su fattori come la collaborazione tra le persone che vi fanno
parte, la condivisione di saperi, informazioni e conoscenze tra individui all’interno e
all’esterno dei propri confini aziendali.

20 L’attivit{ di tagging consiste nell’attribuzione di una o più parole chiave, dette tag, che individuano
l’argomento di cui si sta trattando, a documenti o, più in generale, file su Internet.
21 Il social bookmarking è un servizio Web based, dove vengono resi disponibili elenchi di segnalibri
(bookmark) creati dagli utenti. Questi elenchi sono liberamente consultabili e condivisibili con gli altri
utenti appartenenti alla stessa comunità.

26


1.2.4. I Social Network

Infine, una delle potenzialità che strumenti e tecnologie del Web 2.0 mettono a
disposizione delle aziende che intendono riconfigurare la propria struttura
organizzativa verso l’Enterprise 2.0 riguarda la possibilità di gestire e valorizzare in
maniera innovativa e funzionale le reti di rapporti e relazioni interne ed esterne
all’azienda, che costituiscono una parte importante del patrimonio di cui dispone
ciascuna impresa, ovvero il capitale relazionale22. In questa direzione, l’attenzione del
management aziendale va focalizzata nei confronti della applicazioni di social
networking che stanno registrando un successo sempre più notevole e consistente tra il
popolo della rete, tanto da attirare già da tempo gli uomini di marketing e
comunicazione. Anche in questo caso, come già analizzato per i Blog, le caratteristiche di
base e la flessibilità dei Social Network consente alle aziende di attivarli e implementarli
a diversi livelli aziendali, dunque sia all’interno della propria organizzazione, sia
all’esterno per il contatto e la relazione con gli stakeholder, tra cui soprattutto i clienti
attuali e potenziali.

Per quanto riguarda il primo aspetto, all’interno dell’azienda, tra i possibili obiettivi
attraverso l’utilizzo di Socia Network vanno segnalati:

- Migliorare il sistema di relazione tra dipendenti e collaboratori. Più nel dettaglio,
da questo punto di vista l’implementazione di applicazioni di social networking
consente di facilitare attività di coordinamento e collaborazione, supportare la
creazione di gruppi di lavoro, potenziare la rete di rapporti che lega i lavoratori
all’azienda;

- Migliorare il sistema di relazione tra unità o dipartimenti aziendali: i Social
Network sono potenzialmente in grado di semplificare e incrementare le
opportunità di connessione, comunicazione, condivisione e collaborazione tra
gruppi di lavoro o dipartimenti aziendali, così come intere divisioni;

- Migliorare il sistema di relazione tra lavoratori e comunità professionali di

22 Cfr., Dispensa 1 del corso di Tecnologie della comunicazione applicate all’impresa, disponibile su
http://www.tci09.wordpress.com.

27


appartenenza: in questo senso, l’attivazione di Social Network in azienda
permette di incentivare i Knowledge Worker aziendali a sviluppare rapporti
anche all’esterno dell’organizzazione con persone, organismi o associazioni che
possono contribuire concretamente alla propria crescita professionale.

Viceversa, per quanto riguarda l’utilizzo di Social Network come canali di contatto e
relazione con partner, fornitori e clienti, le aziende possono perseguire i seguenti
obiettivi centrali:

- Migliorare il sistema di relazione tra azienda e partner di filiera. I Social Network
consentono alle aziende di gestire con maggiore efficacia i rapporti con fornitori,
distributori e agenti di commercio del settore di mercato di competenza;

- Migliorare il sistema di relazione tra azienda e pubblico, permettendo al contesto
di business di costruire un legame più solido con i propri clienti, incentivare la
conoscenza e la collaborazione tra i target più interessanti e strategici per
l’impresa, al fine di costruire senso di appartenenza e di comunità;

- Migliorare il sistema di relazione tra domanda e offerta di lavoro. Gli strumenti di
social networking, in questa direzione, possono supportare le aziende nel
potenziamento degli strumenti di e-Recruitment, finalizzati alla raccolta di
informazione e alla selezione di possibili candidati a posizioni lavorative.

I Social Network, dunque, rappresentano una soluzione interessante per le aziende
che intendono valorizzare il proprio capitale relazionale e sviluppare sistemi di gestione
adeguati, per avvicinarsi al modello di Enterprise 2.0. Molte aziende, tuttavia, non hanno
ancora compreso appieno le potenzialità del social networking, soprattutto per quanto
riguarda l’utilizzo all’interno delle organizzazioni, poiché ancorate alla convinzione che
tali strumenti e applicazioni rappresentino solo semplici strumenti di interazione e di
svago, dunque poco legati alla gestione del capitale relazionale. In questa prospettiva,

28


come evidenzia Gian Angelo Geminiani nel suo Blog Smart Feeling23 gli imprenditori
temono l’attivazione di Social Network in azienda da tre punti di vista:

- Impatto sulla produttività degli impiegati: i Social Network sono progettati
per stimolare l’utilizzo della piattaforma più volte al giorno. Gruppi di
discussione, chat, attivit{ e alert richiamano continuamente l’attenzione degli
utenti, riducendo l’impegno verso attivit{ lavorative;

- Impatto sulle risorse IT: l’accesso ai Social Network occupa banda. La presenza
di materiali multimediali condivisi mediante tali strumenti impatta pesantemente
sulla capacità di banda delle connessioni in azienda;

- Pericolo della diffusione di informazioni riservate: la mancanza di un
controllo diretto sulle informazioni trasmesse e condivise dagli utenti mediante
Social Network in azienda, genera la paura di una accidentale fuga di notizie
riservate.

L’utilizzo di Social Network all’interno delle aziende risulta dunque ancora piuttosto
limitato, in considerazione di tali percezioni. Viceversa, l’adozione di tali applicazioni e
strumenti consentirebbe di definire una struttura organizzativa concretamente
orientata alla collaborazione e alla condivisione tra le persone che fanno parte
dell’azienda, così come basata su una rete di relazioni sempre più orizzontale e bottom
up. Fattori centrali per l’evoluzione dell’azienda intesa in senso tradizionale verso il
modello di Enterprise 2.0.

23 Cfr., http://smartfeeling.blogspot.com.

29


1.3. IL CAMBIAMENTO NELLE AZIENDE VERSO L’ENTERPRISE 2.0

1.3.1. Enterprise 1.0 vs Enterprise 2.0

Le aziende che adottano un approccio di Enterprise 2.0 risultano essere
profondamente mutate rispetto alla struttura, ai modelli e agli obiettivi organizzativi di
tipo tradizionale. In particolare, tale mutamento è legato al percorso evolutivo dalla
rigida organizzazione gerarchica e verticale, basata su processi decisionali di tipo top
down, all’organizzazione orizzontale, caratterizzata da strutture basate su processi
chiave interfunzionali, con fasi di progettazione e performance organizzativa fondata su
team di lavoro autodiretti, in un’ottica culturale orientata alla collaborazione, alla
condivisione e alla gestione per processi. In questa direzione, nelle aziende attività e
procedure standardizzate, legate ai rigidi procedimenti burocratici, lasciano il passo ad
un modello organizzativo decisamente più snello e flessibile, così come più dinamico e in
grado di consentire all’azienda di rispondere ai cambiamenti del mercato con maggiore
efficacia e immediatezza.

Dal punto di vista tecnologico, da un’innovazione portata avanti a seguito delle
rivoluzioni tecnologiche (la tecnologia come fine) si passa ad un’innovazione guidata
dall’utente, con la dimensione sociale e relazionale come vera protagonista del
cambiamento (la tecnologia come mezzo); la stessa gestione strutturata dei sistemi
informativi cede il passo a una struttura emergente, dal basso. Inoltre, la necessità di
essere sempre aggiornati e soprattutto reattivi ai repentini cambiamenti del mercato ha
ridotto notevolmente il time to market24 delle aziende, chiamandole allo stesso tempo a
cercare sempre nuove soluzioni per mantenere, o incrementare, il proprio vantaggio
competitivo e rendendo pericolosa la cristallizzazione sui vecchi schemi consolidati. Tale
necessità si configura come centrale sia dal punto di vista delle dinamiche collettive

24 È il tempo necessario all’azienda per trasformare una nuova opportunit{ di mercato in prodotto.
Comprende l’individuazione della nuova opportunità, la verifica delle esigenze del mercato, la
progettazione e sviluppo del nuovo prodotto e la sua introduzione nel mercato. Abbreviando il time to
market, molte aziende hanno battuto la concorrenza in termini di velocità di risposta, presentandosi per
primi sul mercato con prodotti innovativi.

30


dell’azienda come obiettivi, strategie, rapporti con l’esterno, sia nell’ottica dei
dipendenti e collaboratori aziendali, che sono costantemente chiamati ad ampliare il
proprio bagaglio conoscitivo e a trovare, nella collaborazione con i propri colleghi,
l’occasione per un confronto costruttivo orientato al superamento delle difficolt{
lavorative quotidiane.

In definitiva è possibile parlare di un’Enterprise 2.0 profondamente diversa dalla
versione 1.0 e in continua evoluzione sulla spinta dei cambiamenti, non solo di natura
tecnologica, che hanno portato al dominio dell’immateriale sul materiale, dell’apertura
sulla chiusura, della collaborazione sulla competizione e hanno posto al centro di tutto
ciò l’individuo. Le differenze appena descritte sono riassunte nella seguente tabella25.

ENTERPRISE 1.0 ENTERPRISE 2.0

Organizzazione Gerarchica Organizzazione Orizzontale

Frizioni Semplicità nei flussi organizzativi

Burocrazia Agilità operativa

Rigidità Flessibilità

Innovazione guidata dalla tecnologia Innovazione guidata dall’utente

Team centralizzati Team distribuiti

Barriere Spazi Aperti

Gestione del sapere Conoscenza aperta

Sistemi informativi strutturati Sistemi informativi emergenti

Tassonomie Floksonomie

Standard proprietari Open Standard

Scheduling delle attività On Demand

Time To Market Lungo Time To Market Breve

25 Tabella tratta da S. Epifani, Enterprise 2.0. Nuova collaborazione, comunicazione unificata e business.
Rischi e opportunità per le imprese e la Pubblica Amministrazione, disponibile su
http://www.slideshare.net/stefanoepifani/enterprise-2-0-una-introduzione.

31


1.3.2. Introduzione e gestione del cambiamento

Orientarsi verso un approccio 2.0 della struttura organizzativa e della cultura
aziendale è un processo che richiede uno sforzo di cambiamento da parte dell’intera
organizzazione. La concezione più sistemica dell’Enterprise 2.0 - come evidenziato da
Dion Hincliffe e dall’Osservatorio 2.0 del Politecnico di Milano - mette in evidenza come
sia possibile identificare problemi comuni a tutte le imprese che vogliano fare
dell’innovazione il proprio vantaggio competitivo, esigenze “nuove” che emergono dalla
trasformazione dell’ambiente in cui le aziende operano e alle quali occorre trovare
risposte.

Tuttavia, benché a questo rinnovato approccio di impresa sottendano obiettivi,
bisogni e necessità ben individuabili, non è possibile identificare scelte e soluzioni
univoche e valide per tutte le aziende. Non esiste una “ricetta” dell’Enterprise 2.0 adatta
a tutte le imprese, che permetta di definire a priori tecnologie e modalità di utilizzo, né
un procedimento predeterminato per l’implementazione di piattaforme di social
software in azienda. Viceversa, ciascuna azienda è chiamata ad orientarsi verso questo
approccio in considerazione del proprio contesto di riferimento, individuando le proprie
esigenze e le proprie aspettative. Si tratta di un’impostazione che inevitabilmente rende
ancora più complesso e rischioso il processo di trasformazione culturale, organizzativa e
tecnologica e che di conseguenza richiede un profondo sforzo di comprensione da parte
delle aziende delle logiche e delle dinamiche sottese.

Nonostante, quindi, risulti inefficace e per giunta dannosa la definizione di metodi
d’adozione che identifichino univocamente l’approccio all’Enterprise 2.0, è pur sempre
possibile individuare alcuni aspetti ricorrenti che emergono dall’incontro tra le
organizzazioni e un simile approccio organizzativo, così come alcuni principi che
identifichino “buone pratiche” che aiutino le aziende a non posizionarsi in maniera
contrastante con il modello che si vuole adottare, oppure su metodi che aiutino a
prendere in considerazione tutti gli elementi che entrano in gioco in un simile processo.

In particolare, si possono individuare alcuni temi specifici legati all’introduzione e
all’implementazione di questo approccio, come ad esempio la creazione di una comunità

32


partecipativa, la definizione dei ruoli nei processi d’adozione o la trasformazione della
leadership. Più nel dettaglio, Tapscott nella definizione della sua Impresa 2.0 identifica
una serie di principi che riguardano la progettazione della Wikinomic, ovvero26:

- Fornire un’infrastruttura collaborativa all’interno dell’azienda, estesa anche
all’ambiente esterno, tra i diversi livelli aziendali (top management, dipendenti e
collaboratori);

- Prendere tutto il tempo che serve per adottare le strutture giuste e la governance
adatta ad attivare il processo di adozione del modello di Enterprise 2.0;

- Assicurarsi che tutti i partecipanti siano in grado di adeguarsi al cambiamento e
al contempo di supportarlo concretamente, individuando inoltre la leadership
che possa promuovere il cambiamento all’interno dell’azienda;

- Seguire le norme della community e creare le condizioni ambientali e culturali
ottmimali affinché si sviluppi un clima basato sulla fiducia;

- Lasciare che il processo di riconfigurazione organizzativa e culturale evolva
spontaneamente in azienda.

Si tratta di linee guida in grado di supportare il processo di introduzione degli
strumenti sociali all’interno dell’azienda, che mettono in evidenza la necessità di un
approccio che da una parte salvaguardi le logiche di sviluppo tipiche dei sistemi
organizzativi della rete, dall’altra tenga conto delle problematiche legate ad
un’implementazione nei contesti di business. Linee guida che evidentemente non
permettono di superare tutte le complessità organizzative e culturali che le imprese
sono chiamate ad affrontare, ma che tuttavia possono aiutare le aziende a individuare
quali siano, se non le “chiavi del successo”, almeno i fattori, gli elementi e gli ambienti
aziendali sui quali intervenire per attuare questo tipo di iniziative.

Se da una parte è fondamentale per le aziende che intendono avvicinarsi alla

26 Cfr., D. Tapscott, A. D. Williams, op.cit.

33


configurazione di Enterprise 2.0 allineare i processi aziendali alle logiche e alle
dinamiche di utilizzo di piattaforme di social software - in ogni caso tenendo in
considerazione i propri obiettivi di business - dall’altra risulta cruciale configurare
queste piattaforme affinché abbiano un valore per chi le utilizza. Se per l’impresa è
importante che dall’implementazione dell’Enterprise 2.0 si sviluppi un business value -
vale a dire valore per l’azienda, sia dal punto di vista organizzativo che produttivo - è
necessario che a monte si lavori per incrementare il personal value, ovvero valore per gli
utilizzatori di piattaforme e tecnologie di tipo 2.0.

Uno studio condotto da McKinsey - Six ways to make Web 2.0 work27 - ha identificato,
in maniera analoga a quella di Tapscott, alcuni elementi legati all’introduzione di
piattaforme sociali in azienda che ne possono determinare il successo, o al contrario
l’insuccesso, con particolare interesse al ruolo del management e al contestuale livello di
partecipazione. Secondo questo studio sarebbero sei i fattori critici che consentirebbero
alle aziende di produrre risultati dall’utilizzo delle tecnologie del Web 2.0 in azienda:

- Innanzitutto, il livello di supporto del top management nella definizione dei
progetti che partono dal basso (The transformation to a bottom-up culture needs
help from the top): come sostiene lo studio, infatti, la diffusione di una cultura
d’azienda che promuova la partecipazione e l’attivismo deve essere fortemente
sostenuta dall’alto per riuscire a promuoversi alla base dell’organizzazione;

- L’utilizzo delle piattaforme deve essere definito e supportato dagli utenti stessi
(The best uses come from users, but they require help to scale). In effetti queste
tecnologie, a differenza di quelli tradizionalmente utilizzati dalle imprese, offrono
l’opportunità agli utenti di definirne finalità e modalità di utilizzo, generando così
benefici che non erano stati necessariamente pianificati a priori e che il
management ha il compito di individuare per promuoverli e diffonderli;

- Il rapporto tra l’utilizzo di queste piattaforme e il carico di lavoro quotidiano.
Come sottolinea lo studio (What’s in the workflow is what gets used) progettare
strumenti di supporto al proprio lavoro che tuttavia non vengono utilizzati

27 Cfr., www.mckinseyquarterly.com.

34


all’interno dei processi di lavoro quotidiani, possono produrre un periodo iniziale
di elevata attività, ma rischiano tuttavia di finire inutilizzati dopo breve tempo.
Per questo motivo è importante che si cerchi di inserire gli strumenti
implementati direttamente all’interno dei processi e delle routine di lavoro già
esistenti (ad esempio, in Google gli ingegneri per effettuare il report dei progressi
del proprio lavoro utilizzano Blog e Wiki);

- Le ricompense (Appeal to the participants egos and needs, not just their wallets)
che non devono essere rivolte a soddisfare esigenze estrinseche, come ad
esempio remunerazioni, ma devono mettere al centro dinamiche più afferenti alla
dimensione sociale dei partecipanti, come ad esempio reputazione e
riconoscimento;

- La qualità dei partecipanti (The right solution comes from the right participants).
In un sistema infatti che mette le persone al centro, è evidente che l’efficacia del
risultato dipenda in larga parte dalle capacità dei partecipanti. Identificare le
giuste persone all’interno dell’azienda per affrontare il cambiamento
rappresenta, dunque, uno dei momenti critici per il successo di queste iniziative;

- Infine, il necessario equilibrio tra libertà e controllo (Balance the top-down and
self-management of risk). Come infatti viene sottolineato, una ragione comune del
fallimento dei processi di partecipazione può essere determinato dall’eccessivo
timore che sia il management che gli utilizzatori avvertono dalla trasparenza di
piattaforme di social software. La libertà stimola infatti la paura delle linee di
comando di perdere il controllo, mentre al contrario la paura di ripercussioni sui
contenuti limita le effettive potenzialità espresse da questi strumenti. Tuttavia
un’efficace soluzione potrebbe essere quella di dotare la comunità di partecipanti
di meccanismi di controllo e definizione delle policy da rispettare (come per
esempio avviene on line per Wikipedia), dove sono gli utenti stessi a individuare
e a risolvere utilizzi scorretti dello strumento.

35


Queste sei prospettive messe in evidenza dallo studio di Mckinsey contribuiscono a
sottolineare come l’introduzione di strumenti 2.0 in azienda necessiti di un processo che
coinvolga attivamente tutte le parti all’interno dell’organizzazione, dal vertice alla base.
In particolare, un sistema che permetta agli individui di proporsi come agenti promotori
di sviluppo, nella direzione della collaborazione e della condivisione, e che al contempo
stimoli il management a ricoprire un ruolo di guida e supporto all’innovazione della
propria organizzazione verso l’Enterprise 2.0.

1.3.3. Evoluzione del sistema informativo aziendale

La diffusione degli strumenti dell’Enterprise 2.0 all’interno delle aziende influisce in
maniera decisiva anche sul sistema informativo aziendale, rendendo necessari interventi
di modifica e aggiornamento a riguardo. In realtà l’adozione in azienda di tali strumenti
rappresenta soltanto l’ultimo atto di un processo di riconfigurazione organizzativa che
ormai da anni sta portando ad un profondo cambiamento nelle tecnologie informatiche
in ambito business. I sistemi informativi aziendali, infatti, da strumenti pensati per il
supporto di processi profondamente strutturati, si trovano sempre più a dover gestire
processi che incorporano un flusso crescente di attività destrutturate, in cui cioè non
sono predefinibili le azioni o gli input necessari. Questi processi, rintracciabili in tutte le
attività aziendali (come ad esempio quelle decisionali, collaborative o creative) sono
sempre più decisivi ai fini competitivi e la loro gestione è uno degli obiettivi principali
del settore delle ICT. La difficoltà di automatizzare o strutturare tali processi ha
contribuito a spostare l’attenzione delle aziende sull’individuo e sulle sue capacità di
utilizzare in maniera ottimale le risorse tecniche che l’azienda gli mette a disposizione,
creando così un ambiente professionale in grado di soddisfare e stimolare abitudini di
utilizzo di diversi mezzi e canali di comunicazione all’interno dell’organizzazione, anche
in mobilità.

In questa direzione la diffusione delle Intranet aziendali, ad esempio, divenute veri e
propri ambienti di lavoro virtuali, ha permesso alle aziende di integrare una serie di
strumenti e applicazioni che, grazie ad una sempre maggiore funzionalità e sicurezza,

36


sono usciti dall’ambito consumer per entrare nel mondo business. La sfida successiva per
le aziende, una volta messi a disposizione degli utenti una serie di strumenti ad hoc,
consiste nella progressiva integrazione di questi strumenti all’interno del sistema
informativo aziendale complessivo, in modo da integrare processi strutturati e non. In
questa prospettiva, dunque, i sistemi informativi aziendali necessitano di
riconfigurazioni dal punto di vista della flessibilità e della capacità di rispondere in
tempi rapidi alle esigenze degli utenti. Riconfigurazione che è stata già avviata in molte
realtà di business, che per andare incontro a questi cambiamenti hanno adottato in linea
generale due diverse strategie:

- Da una parte, sperimentare internamente servizi e tecnologie innovativi, anche se
dalla portata limitata, con il duplice obiettivo di contenere i costi relativi a
infrastrutture e tecnologie informatiche e di creare delle best practice interne. In
questo caso, le aziende non puntano sulla spinta iniziale all’adozione di tali
servizi innovativi né sulla diffusione capillare, ma sulla creazione di un processo
di gestione che punta a coinvolgere continuamente nuovi utenti
dell’organizzazione sulla base della reale efficacia di questi strumenti;

- Dall’altra, puntare su un processo di promozione e integrazione di strumenti e
tecnologie in grado di coinvolgere tutta l’organizzazione, concentrando gli
investimenti sulla creazione delle condizioni ambientali e soprattutto
infrastrutturali per facilitare l’evoluzione del sistema informativo aziendale
integrando nel modo più coerente possibile strumenti e iniziative.

In entrambi i casi, l’obiettivo di tali strategie è quello di far evolvere i sistemi
informativi aziendali per la gestione degli strumenti dell’Enterprise 2.0. Con questo
approccio, se in passato le organizzazioni cercavano di far convergere ciascuna
applicazione utilizzata in azienda verso le tecnologie Web - consentendone l’accesso solo
tramite il browser (al fine di contenere i costi di installazione e aggiornamento delle
postazioni utente) - oggi le imprese cercano di offrire accesso al sistema informativo
tramite un più ampio spettro di canali e supporti. Si passa così, ad esempio, da un
accesso semplice ai documenti tramite il browser Web, alla fruibilità di contenuti e

37

Dispensa 4 Enterprise 2.0

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Dispensa 4 Enterprise 2.0

Similar to Dispensa 4 Enterprise 2.0 (20)

More from Stefano Epifani

More from Stefano Epifani (17)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Dispensa 4 Enterprise 2.0