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職能招募與選才Ch5 ch7
- 2. Agenda
• 處理大量的申請表
• 申請表：次要的甄選工具
• 以職能為基礎的申請表格
• 個人資料表
• 履歷表
• 申請過程的公平性
- 4. 處理大量的申請表
2365份
60~8萬/年
18個
0.76%
5~6000個
15個
- 5. 處理大量的申請表
如果（對某一申請
者有所懷疑），直
接剔除。
果絕篩選
的魄力
組織評
分架構
設計申請表
標準必須前後
一致
計分架構 &
具體原則
- 10. 以職能為基礎的申請表格
團隊工作
請告訴我們你在團隊工作中的時期，試著包含下列各項
敘述：簡短描述團隊與目標；你在團隊中扮演的角色；
舉證
你如何知道團隊其他成員需要激勵；你確切做過的事；
結果如何。
決策
在這裡你要為你的決定負責、進行辯護。請描述你必須
做出困難決定時的情境，並向其他人解釋。
結構化
什麼樣的情境與因素會影響決策？
做錯決策或避免左決策會有和後果？
你如何提出解釋？ 其他資訊
- 11. 篩選申請表 – 篩選原則
• 評分
– A
• 強有力的證據
• 回答清楚並直接回答申請表中所問的問題
• 結果包含大部分的指標（2/3或更多）
– B
• 可接受的證據
• 他的回答表示有證據存在，但仍有些模糊，需要面談時進一步探討
• 回答終止含有一些指標（大約一半）
– C
• 薄弱的證據／缺乏證據
• 回答與問題不相關
• 回答包含很少的指標（一或二個）
• 原則
– 沒有C評分面談
– 只有一個C評分擱置一個月
– 有兩個或更多C評分淘汰
- 12. 篩選申請表 – 行為指標
• 團隊工作
– 在團隊中扮演積極主動的角色
– 激勵其他團隊成員
– 在困難時刻支援團隊其他成員
– 幫助他人達成團隊目標
– 幫助大家在團隊中合作
– 協助完成任務
• 問題分析
– 解決問題時，收集相關資訊
– 避免做出假設
– 確認潛在問題時，態度積極
– 適時主動尋找他人加入
– 做出決策前，先想出一些選擇方案
- 15. 個人資料表
你的父母是否：
• 一直幫助你完成學校作業？
• 經常幫助你完成學校作業？ 多重選擇
• 很少幫助你完成學校作業？
• 從未幫助你完成學校作業？
你在二十五歲以前擁有幾棟房子？
• 0
• 1 客觀
• 2
• >2
效度：硬性資料（客觀） > 軟性資料（主觀） 最高學歷、家中排行
- 16. 個人資料表
• 個人資料表↑，測驗分數↓ = 測驗分數↑
– 包含非認知特徵（人際技巧、動機）
• 集中於個人餘暇興趣 & 組織活動的評量
• 用來了解「軟性」特徵
• 評分標準具有心理意義的個人歷史變數
– 人際技巧 & 動機
• 經驗主義
• 有效? 同質性問題++
•
• 公平就業議題
• 造假
- 20. 申請過程的公平性
• 派托 – 艾文式問題（Patel-Evans Problem）
– 「日常的」歧視問題
• 不一定是惡意造成
• 經常發生
- 22. Agenda
• 所有人均採用面談
• 各種面談類型
• 結構化與非結構化面談
• 公平性與面談
- 24. 所有人均採用面談
• 1996年
– 調查
• 4/5雇主認為，面談是招募最重要的一環
– 國稅局(IRS)調查
如果你有機會見到主試者，
• 除一人例外，其餘雇主全以面談甄選職員
你就能說出自己完整的故事。
• 1991年國稅局
– 85%雇主最重視面談
– 1996年降至69%
- 26. 各種面談類型
行為基礎
標準面談
結構化行 結構化面
為面談 談
• 面談的目的
• 結構化與非結構化面談
品牌 • 三種結構化面談
• 科技／格式
以職能為
模式行為
基礎的結
描述面談
構化面談
行為面談
- 27. 面談的目的
電話訪問
初步篩選
談判的媒介
討論”心理契約”
訊息提供 進一步篩選
公關 深度評估
了解某些職
能上的表現
- 29. 三種結構化面談
• 自傳式面談
– 從履歷表開始
– 標準
• 回顧式面談(the backward interview)
– 舉證行為
• 前瞻式面談(the forward interview)
– 未來可能的作為
– 需要至少三種答案模式
– 認知能力測驗？提昇效度更重要
– 能獲得更多再以往工作經驗的重要貢獻
– 比回顧式面談更能突顯差異
- 30. 科技／格式
• 面談次數
– 集體面談 vs. 一對一面談
– 自行記錄 vs. 請另一個人記錄
• 科技
– 面對面訪談 你的外表或說話方式，一定遠比你
所說的內容來的更重要
– 電話訪談
– 視訊會議訪談
- 33. 避免面談時的偏見
• 訓練面談者不光是蒐集資訊，同時也要評估資訊
• 釐清面談中要達成的目的
• 在面談前進可能蒐集關於該職缺的資訊
• 確保應試者在面談中盡可能獲得最多資訊
• 除面談外，試著利用其他方式蒐集應試者資料，例如甄選測驗
• 提供面談者在面談中蒐集資訊所需的架構或清單
• 鼓勵面者在面談中記筆記
• 幫助面談者注意自己的行為可能影響應試者
• 鼓勵面談者直到面談結束、蒐集所有資訊前，都勿妄下結論
• 提供面談者一張簡表，為應試者某些定義清楚的特質進行評等
• 建立系統，針對面談者的面談行為與決定提供回饋意見
- 36. Agenda
• 目的
• 準備
• 提問題
• 建立融洽而信賴的關係
• 結構
• 記筆記
• 面談結果評分
- 37. 面談主要技巧
• O（Objective）
– 清楚知道要從面談中得到什麼
• P（Preparation）
– 面談者及被面談者均應有詳盡的準備
• Q（Questioning）
– 詢問開放式問題，謹慎探求問題答案
• R（Rapport）
– 假如缺少融洽與信賴，將無法得到最佳人選
• S（Structure）
– 必須有一套面談計畫，而且遵守之
• T（Taking notes）
– 記得做筆記，勿仰賴記憶力，你可能僅記得其中的百分之十
- 38. 面談主要技巧
O（Objective）
清楚知道要從面談中得到什麼
P（Preparation）
面談者及被面談者均應有詳盡的準備
Q（Questioning）
詢問開放式問題，謹慎探求問題答案
R（Rapport）
假如缺少融洽與信賴，將無法得到最佳人選
S（Structure）
必須有一套面談計畫，而且遵守之
記得做筆記，勿仰賴記憶力，你可能僅記得其中的
T（Taking notes）
百分之十
- 39. 目的
• 蒐集相關資料
– 過去工作經驗
• 達成的成就
• 如何達成
• 了解應徵的工作？
• 專業的態度 & 一視同仁
面談是雙向互動的過程，
也是企業公關的一部分
- 40. 準備
• 自我介紹
• 讓應徵者放輕鬆
• 告訴應徵者面談進行時間
應徵者 • 解釋面談結構
• 像應徵者解釋你會在接下來的面談中記筆記，作為評估之用
• 確定應徵者了解上述原則
• 詢問應徵者是否已經準備好開始接受面談
• 事先看過應徵者的申請表或履歷表
你自己 • 確認需要再特別向應徵者問清楚的問題
• 列出特別需要詳細了解的職能部分
• 選擇你要問的開放式問題
• 準備額外的問題以涵蓋可能被遺漏部分
- 41. 提問題
• 開放式問題
告訴我
• 封閉式問題
– Q：無法促使應試者坦白
舉出實例
• 多重性問題
– Q：失焦 何時
• 引導性問題
– Q：答案就在問題中 為何
• 假設性問題
– Q：答案無從評估 如何
• 多重選擇題
– Q：這些選項通常是多餘的 你是否…
• 自我評量問題
– Q：直接詢問與職能相關問題就好
• 探究問題 – 漏斗技巧
– 從開放式問題開始，並追問細節，只問重要的職能
- 42. 建立融洽而信賴的關係
• 方法
– 發掘共通點 打破沉默的第一步
– 傾聽 後續面談應與先前應徵者所說內容連貫
– 提供語言或非語言的線索
• 語言暗示：回溯過去、建立關連、作摘要
• 非語言暗示
• 壓力
– 追問 & 適當壓力
– 避免問一連串的問題
- 43. 結構
開場介紹及詢問
一般性問題
沒有遺
漏的事
逐步檢視每項職
時間 能
讓應徵者
感覺面試
有進展
應徵者提出問題
及結語
- 44. 記筆記
• 不要偷偷摸摸記
開放的心態 • 不要讓應徵者知道在記什麼
• 不要影響面試進行
全部記下來 • 簡短記下，當作記憶的補強
筆記的內容 • 過於私人 or 對應徵者不利的資訊要特別加註
唯一的證據 • 呈堂證供
- 46. 面談結果評分
• 評分指導原則及行為指標
– 面談完再計分
– 詳讀所有筆記
– 將第一項職能與行為指標對照
– 將證據寫在評分表內
– 重複相同過程評估下一項職能
• 評分表
– 列出每像職能所能涵蓋的行為指標
– 記錄相關證據及評分
• 評分標準
– 以行為指標衡量給分
– 比較不同應徵者
