1. 激勵與領導的概念與應用
主講人：王精文 教授

2. 王精文教授簡歷
經歷

現任國立中興大學企業管理學系教授兼系主任

國立中興大學EMBA執行長

國立中興大學校企組組長

靜宜大學企管系系主任

10多年來每年皆參與國科會計畫，並連續幾年獲得國科會甲種獎助

曾參與工業技術研究院、教育部、經濟部、農委會及陸委會等機構之研究

曾在台灣大中小型企業擔任顧問及授課講師，如中國石油、中國鋼鐵、

台積電、台灣人壽、瑞泰人壽等大型上市公司
主要研究領域

《人力資源管理》、《組織發展》、《創造思考》及《決策行為》
文章著作方面

大量著作發表於國內外期刊，如Decision Support Systems (SCI) 、

R&D Management（SSCI）、台大管理論叢（TSSCI）、資訊管理學報（TSSCI）等
積極參與國內外相關學術交流研討會


3. 激勵
定義：

管理者透過某些手段來刺激員工需求，使其產生行為動機，

並進而產生與組織目標一致的行為。
激勵作用：

個體與環境互動後的結果

個體為目標努力的強度、方向、及持久的過程

激勵的三大要素：

強度：個體努力的強弱程度

方向：個體努力的方向是否與組織一致

持久度：個體能維持努力多久的程度


4. 激勵理論的分類1
早期理論： 當代理論：
 
需求層級理論 ERG理論


三需求理論
X,Y理論 

認知評價理論
二因子理論 

目標設定理論

增強理論

工作設計理論

公平理論

期望理論


5. 激勵理論的分類2
內容模式 程序模式 強化模式
1.需求階層理論 1.刺激－反應模式 1.強化理論
（A. H. Maslow） 2.期望理論 (Skinner)
主
2.二因子理論 2.行為調適理論
(Vroom)
3.公平理論
(F. Herzberg) (Luthans)
要
3. 三需求理論 (Adams)
理
(Atkinson & McClelland)
論
4.ERG理論
內 (Alderfer)
5.成熟理論
容
(Argyris)
6.目標設定理論
(Locke)
說
討論引發激利行為的因素，著 注意到行為pattern的選擇，著 討論外在刺激對人類行為的影
明
重於需求的內涵 重在需求被激發的過程 響
需求 理 論
動 機 理 論
激 勵 理 論

6. Maslow 需求層級理論
由Maslow, A. H.提出

假設人有五大層級的需求：

自我實現：包括自我成長、發揮個人潛能、以及實

踐理想等需求。
高
尊嚴需求：包括內在的尊嚴因素，如自尊、自主權、

成就感；外在的尊敬因素，如身分地位、受人重視。
社交需求：包括情感、歸屬、被人接納及友誼等

安全需求：保障身心不受害的需求

生理需求：包括飢餓、口渴、蔽體…等需求
低

7. 需求理論的實務運用：工作滿意度
意指員工對本身工作的滿意程度

Robbins(1992)定義為：員工認為工作應得報償與其

實際報償間之差距
滿意度的測量工具：

Weiss ,Davis, England and Lofgurist (1967)編製之

『明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfaction
Questionnaire；MSQ)』。
吳靜吉、廖素華根據上述量表之短題本編修及翻譯成另一

份20題的MSQ中文版短題本。

8. 變數定義與衡量
內在滿足：指個人目前工作所能

外在滿足：指個人目前工作的

給予的成就感、責任感，工作的 升遷性，報酬與讚賞，組織的
穩定性、安全感，在社會上的地 政策與實施，技術督導，以及
位及所工作的道德價值等方面的 人際關係好壞等方面的滿意程
滿意程度。 度。
包括

包括1,4,6,7,12,13,14,17共8題。

2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20
共12題。
量表採李克特的五等級尺度來

量表採李克特的五等級尺度來衡

衡量，由非常滿意（5）到非常
量，由非常滿意（5）到非常不
不滿意（1）計分，題項分數加
滿意（1）計分，題項分數加總
總為外在滿足構面分數。
為內在滿足構面分數。
整體滿足：由上述內、外在滿足

題項加總而成。

9. X,Y理論
經理人基於本身對人性的假設來對待員工

X理論假設（負面觀點）：低層需求主宰員工

 員工不愛工作，會逃避工作
 須以懲罰的方式來強迫、控制、或威脅員工朝組織目標努力
 員工會逃避責任，並盡可能聽命行事
 多數員工把工作保障放第一位，缺乏雄心壯志
Y理論假設（正面觀點）：高層需求主宰員工

 員工視工作如娛樂般自然
 員工若認同工作目標，將能自我監督及控制
 一般員工會學習如何承擔職責，甚至主動擔負職責
 每個員工均能提出創新見解，不只限於管理階層

10. X,Y理論的實務運用：組織公民行為
意指員工主動、額外地作出對組織有利的行為

Organ（1990）定義為：員工基於自由裁量，所表現出有助於提

升組織績效，但卻與組織正式獎酬系統無相關且非屬於員工工作
說明書或角色規範中之行為。
組織公民行為的測量工具：

Organ（1988）提出利他行為(altruism)、事前知會(courtesy)、運

動家精神(sportsmanship)、盡職行為(conscientiousness)與公民道
德(civic virtue)五構面
Coleman & Borman（2000）透過因素分析與集群分析，將以上五構面

重新分為人際間的公民績效、組織中的公民績效以及工作的盡責行為
三構面。
吳崇賓（2002）、劉嘉雯（2003）等人將上述量表修訂整理成23題，

並重新規納出組織認同、工作盡責、及人際互動三構面。

11. 變數定義與衡量
組織認同（1~9題）：

指組織成員對組織的忠誠與盡責等對組織整體有利的行為表現。

工作盡責（16~23題）：

指組織成員對工作所投入與付出的努力與熱誠等。

人際互動（10~15題）：

指組織成員之間主動協助與溝通協調等方面的互動關係，包括

人際間的利他行為與盡責行為。
量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常同意（5）到非

常不同意（1）計分。各構面題項分數加總為各構面分數，
三個構面分數的總和即為組織公民行為量表總分。

12. 二因子理論
由Herzberg, F.所提出

又稱為激勵－保健因子理論

保健因子
69% 19%
81%
31%
激勵因子
不滿足 滿足
二因子理論的缺點：

研究方法上的限制（信度）

滿意度的測量不夠全面

忽略情境變數

僅探討工作滿足，忽略生產力


13. 滿意與不滿意的比較
導致極端工作不滿意的因素
導致極端工作滿意的因素
Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from One More Time:
How Do You Motivate Employees? by Frederick Herzberg, September–October 1987. Copyright
© 1987 by the President and Fellows of Harvard College: All rights reserved.

14. ERG理論
由 Alderfer, C.提出，為Maslow需求理論的延伸

包括三種需求層級：

生存需求：維持生存的基本需求

 相當於Maslow的生理和安全需求
關係需求：想維持重要人際關係的需求

 相當於Maslow的社交和尊敬需求的外在部份
成長需求：個人追求自我發展的欲望

 相當於Maslow尊敬需求的內在部份及自我實現需求
ERG與Maslow需求理論相異處：

ERG認為人可能會有數種需求，並非Maslow的單一需求

高層次需求無法滿足，將退而求取低層次需求的滿足 (挫折-退化)

低層次需求未必需要先滿足才能追求高層次需求


15. 目標設定理論
由Locke, E. A.提出

認為明確、富挑戰性、具回饋性的目標對績效的確有

顯著的影響。
重要論點：

組織必須訂定目標以激勵、並引導員工行為

訂定目標時最好有執行人員參與

具挑戰性的目標最具激勵作用

目標必須時常檢討並注意進度

良好目標的特性(AMCR)：

可達成(A)、可衡量(M)、可承諾(C)、可報償(R)


16. 有效目標的特徵
•具體的目標
員工的任務有較具體的目標時，通常比盡力完成的標的
付出更多努力
•結果導向的目標
結果導向目標改進工作績效比流程導向更多
•有挑戰性的目標
當員工面對較有挑戰性而且較困難的工作時，明顯的有
較強而且持續的工作成果
•目標承諾
挑戰性目標也應有所限制
•參與目標的設立
員工共同參與目標的設立比高階主管設立目標時，更可
增加員工對目標的承諾
•目標回饋
回饋是有力的學習管道，也是激勵的必要因素

17. 目標設定理論的實務運用：目標管理
目標管理 (management by objectives；MBO)
 強調員工與上司共同參與、去設定具體、確實又
能客觀衡量成果的目標。
 將目標觀念透過組織層級往下傳遞，將整體組織
目標轉化成部門以及員工個人的目標。

18. 目標管理與目標設定理論的聯結
目標管理 目標設定理論
具體目標 需要 需要
目標困難度(完成期限) 需要 需要
績效回饋 需要 需要
決策參與 需要 不需要
唯一可能有差異的地方就是決策參與：
MBO相當支持參與決策,而目標設定理論
認為由主管指派目標的效果也是一樣的。

19. 目標管理的要素與施行程序
四大要素： 施行程序：
 
具體目標 目標設定
 
參與決策
 長期策略目標

完成期限 組織整體目標
 
績效回饋 部門目標
 
個人目標

行動規劃

控制與校正

定期檢討


20. 目標的串聯
組織整體目標 XYZ公司
事業處的目標 消費產品 事業處 工業用品 事業處
製造 業務 客服 行銷 研究 推廣
部門目標
部門 部門 部門 部門 部門 部門
個體目標

21. 目標管理的推行法
向 向
部 上
[
[
上 下
屬 級 計
方
劃
向
]
]
參 期
點 ＊
(Plan)
與 望
幅
度
自由
自 實
授權
我 支
裁決 施
控 持
主動 情報
制
(Do)
報告 提供
應答 盤問
檢
自 確認 事實
討
我 切
獎品 成功
評 磋
(See)
價 反省 失敗
激勵 將來
成 領
團
員 導
隊
合
意 能
作
識 力

22. 目標管理表
年 月 日 製作
０年４月～０年９月 所屬 製作股姓名
達成 時 間 表
目 標 權重 實行程序 條件
基準 4月 5月 6月 7月 8月 9月
不良率的 30% 0% 重新評估負責的工程，防止
削減(1) 不良品的發生
不良率的 30% 0% 為確實嚴守作業標準，配合
削減(2) 作業之進行，確認作業標準
書
改善提案 10% 每月 每月提出 1 件改善方案
1件
摘 要 批 準

23. 目標管理卡
個 小
人 組
年 期 目標卡 家電事業部 課長
權重（從 成果評價（結果如何）
項 目標名稱 達成基準 實施手段 進度 有關單位
何事做
目 （做何事） （做多少） （如何做） （何時以前做好） (與何人做) 自我評價 主管評價
起）
於每月底核對 ABC ABC
將可控制用分
業 15 推銷費用的節省 預算的 5% 攤給每一個小 會計課 達 成 營業額未
務 組 達成
項 專校畢業生重 企 劃 準備 採用 ABC ABC
引進女性從業制
目 18 5名 人事課
新雇用新產品 已認可 －
度
展示表演人員
ABC ABC
培 目的在提高士
各單位分別集中
植 60 期中 氣前對主管實 教育課 頗有成果 希望繼續
訓練之實施
自 施 KJ 法訓練 實施
我 商品知識由主 商品 ABC ABC
啟 轉調人員職前訓 對象三名 任講授商談演 知識 陪同指導 好像有了 尚可
40 (教育課)
目 練 三個月 習由營業員陪 信心
標 同
目標變更 無 備
達
(
前
期
成
中
期
過
追 進行情形 各該目標大概都照預定進度進行
目
蹤 程
標
)
指導事項 建議零件小商品的收集方法 註

24. 為何MBO採行成效不如預期？
管理當局對隊執行成效的預期不切實際

缺乏高階主管的支持與認同

管理階層不願意或無法以確實根據目標達程度來酬償

－
文化差異－例如強調低風險，長期目標導向的日本公司


25. E公司績效考評制度案例

26. 績效考評—流程
工作分析 設計表單
建立績效標準
結果整理與 員工自評
主管覆評
績效面談
績效改善與
晉升、獎金
未來目標設定

27. 績效考評—辦法
考評單位

以課級或是專案為主。
 考評目的
• 落實公司整體目標管理(MBO)制度。
• 藉以激勵員工，並提供獎金制度以及再訓練
的機會。
 考評者
• 自評(50%)
• 覆評(50%)

28. 績效考評—部門和個人辦法
部門 個人
自評 部門主管、專案負責人 個人
理級主管形成之評估團隊
覆評 上一級主管
經開會討論部門排名
量化指標、進度掌握狀況、
標準 利用考評表評核
工作成效
回饋途徑 會議、面談方式 書面、面談方式
回饋頻率 每月 每季

29. 員工考核表(第二類：非主管級間接人員)
員工代號： 考核期間： 年 月 日~ 月 日
單 位 姓 名 職 稱 到職日期
出勤狀況/獎懲紀錄
超次 事 病 產 留職 獎
次 時 時 時 停薪
遲到 假 假 假 懲
評 分
員工年終考評表 (5 分-表現優異卓越；4.5 分-高於標準；4 分-符合標準；
評分項目及觀察重點
3.5 分-略低於標準;3 分低於標準；2.5 分-遠低於標準)
平均
員工自評 上一級主管 上二級主管 (不含員工自評)
工作績效 1.工作成果之正確度及效率
(30%) 2.在無人監督的情況下，完成工作的情形
3.完成指定工作的程度(可靠度)
4.工作成果之口頭或書面表達能力
5.達成任務之規劃能力
6.達成任務之執行能力
個人知能 1.具備完成工作之專業知識與技能
(25%) 2.達成任務之負責程度
3.自我學習與接受新知之程度
4.主動發掘問題並積極改善
5.具備創造力與應變能力
團隊能力 1.配合部門任務活動之積極度
(30%) 2.主動協助他人完成任務之積極度
3.與其他部門之合作態度
4.與公司整體政策的配合度
5.遵守公司規章之態度
6.對公司具有向心力及認同度
品德操守 1.儀容端正，態度合宜
(15%) 2.具惜物觀念，減少浪費
3.愛惜工作環境，維持整齊清潔之程度
總 分
【員工自我評語】
1.工作內容 □1.很喜歡 □2.有點喜歡 □3.不喜歡也不討厭 □4.有些乏味 □5.非常乏味
2.工作負荷 □1.尚有餘力 □2.適中 □3.已飽和
3.工作難度 □1.太簡單 □2.有點簡單 □3.適中 □4.有點困難 □5.太困難
4.發揮程度 □1.充分發揮 □2.尚可發揮 □3.沒意見 □4. 無法發揮 □5.很難發揮
5.明年計劃 □1.更高職務 □2.希望輪調 職務 □3.維持現職 □4.其他
6.希望接受之教育訓練：1. 2. 3.
員工簽名：
【上一級主管評語】
1.發展潛力 □1. 非常高 □2.較高 □3.適中 □4.較低 □5.非常低
2.現職適性 □1. 游刃有餘 □2.適任而已 □3.尚須努力 □4.不適任
3.所需訓練：1. 2. 3.
4.其他評語：
上一級主管簽名：
【上二級主管評語】
上二級主管簽名：

30. 季員工考核表
員工代號： 考核期間： 年 月 日~ 月 日
單 位 姓 名 職 稱 到職日期
出勤狀況/獎懲紀錄
超次 事 病 產 留職 獎 大功 次/小功 次/嘉獎 次
次假 時假 時假 時 停薪
遲到 懲 大過 次/小過 次/申誡 次
員工季考評表
評 分 項 目 及 觀 察 重 點 單位主管評分 具體事蹟以為考評佐證之依據
工作目標達成率
團隊配合度
成本、環境、維護
出缺勤狀況
總 分
等 級
【單位主管評語】
考評等第 單位主管簽名：

31. 目標管理績效考評表—部門自評
說明：請部門主管就各項目標具體執行情況填上分數
部門主管自評 50%
評估項目及占率
部門自評表 部門目標具體執行達成狀況 70%
超出設定工作目標 120%以上為 70 分
超出設定工作目標 100~120%為 60~69 分
請就您目前實際狀況評分,評分基準以左列所定
達到設定工作目標 90~99% 為 50~59 分
之分數為標準.
未達設定工作目標 80~89% 為 40~49 分
未達設定工作目標 70~79% 為 30~39 分
所評分數為 分
未達設定工作目標 60~69% 為 20~29 分
未達設定工作目標 59%以下 為 0~19 分
部門成本執行情形說明 30%
達成成本目標 110%以上 為 30 分
達成成本目標 100~110% 為 26~29 分
達成成本目標 90~99% 為 21~25 分
請就您目前實際狀況評分,評分基準以左列所定
達成成本目標 80~89% 為 16~20 分
之分數為標準.
達成成本目標 70~79% 為 11~15 分
所評分數為 分
達成成本目標 60~69% 為 6~9 分
達成成本目標 59%以下 為 0~5 分
推薦單位
理由
請推薦一個最優秀的部門及其理由（務必填寫）
除上述評分構面外,您對於其他未納入評分之
項目,整體表現為何?
填表人簽名：
部門別： 填表日期： 年 月 日

32. 目標管理績效考評表—主管覆評及意見
說明：請覆評主管就各部門目標具體執行情況填上分數
主管覆評及意見
部門覆評表 評估項目及占率 (嚴總：20%；副總：行銷 20%、製造：10%；
協理：行銷 10%、製造 20%)
部門目標具體執行達成狀況 70%
超出設定工作目標 120%以上為 70 分
超出設定工作目標 100~120%為 60~69 分
請就部門目前實際狀況評分，評分基準以左列所
達到設定工作目標 90~99% 為 50~59 分
定之分數為標準.
未達設定工作目標 80~89% 為 40~49 分
未達設定工作目標 70~79% 為 30~39 分
所評分數為 分
未達設定工作目標 60~69% 為 20~29 分
未達設定工作目標 59%以下 為 0~19 分
部門成本執行情形說明 30%
達成成本目標 110%以上 為 30 分
達成成本目標 100~110% 為 26~29 分
請就部門目前實際狀況評分，評分基準以左列所
達成成本目標 90~99% 為 21~25 分
定之分數為標準.
達成成本目標 80~89% 為 16~20 分
達成成本目標 70~79% 為 11~15 分
所評分數為 分
達成成本目標 60~69% 為 6~9 分
達成成本目標 59%以下 為 0~5 分
除上述評分構面外,您對於其他未納入評分之
項目,整體表現為何?
填表人簽名：
部門別： 填表日期： 年 月 日

33. 各項激勵措施
提案獎金—
提案獎金—全體員工

工程人員獎金—
工程人員獎金—工程師

目標績效獎金

年終獎金

薪資--生產績效獎金
薪資--生產績效獎金


34. 目標績效獎金
目標績效獎金目的

落實目標管理制度，使同仁在公司服務期間的績效表現獲得

適當的獎勵
績效獎金對象

考評期間已滿三個個試用期之員工

績效獎金額度來源

預估年度淨利目標4,000萬中，提撥2%共80萬元，做為目標
預估年度淨利目標4,000萬中，提撥2%共80萬元，做為目標

績效獎金來源

35. 目標績效獎金—評核模式
評核
評核項目 評核單位 評核方式 備註
比例
國內業務、國外業務、製一課、製二課
量化指標達成率
自 品保課、品管課、資材部、設備部 依達成
30%
專案進度控管
狀況評分
評 MCM專案、 MLV專案
成本降低
管理處(行政、資訊與財務)，共11個單位
量化指標達成率
覆 總經理、劉協理、曾協理、陳經理 直屬部門
排序法
70%
專案進度控管
吳副理、葉副理、陳俊宏課長(共七位) 加重權數
評 成本降低
部門排名 部門數 獎金發放比例
A級 2 1.5
B級 7 1
C級 2 0.2
註：獎金發放比例以每人總平均獎金額度為計算基準

36. 目標績效獎金—覆評權數
MCM MLV
國內行銷 國外行銷 製一課 製二課 資材部 品保課 品管課 設備部 管理處
專案 專案
總經理
+ +
劉協理
+ + + + + + + +
曾協理
+
陳經理
+ +
吳副理
+ +
葉副理
+ +
陳俊宏
•決定權數？
•大多數單位均有二次權數增加機會，唯國內外行銷、資材部一次權數以及管理處0次，
大多數單位均有二次權數增加機會，唯國內外行銷、資材部一次權數以及管理處0
建議：
建議：
•管理處為行銷與台中廠支援單位，增加兩位協理評核權數
•資材部為工廠與行銷統一窗口，增加劉協理評核權數
•國內外行銷權數???
國內外行銷權數???

37. 目標績效獎金—部門績效排名計算
MCM MLV
國內 國外行
製一課 製二課 資材部 品保課 品管課 設備部 管理處
行銷 銷 專案 專案
覆評排名
覆
評
覆評分數A
者
1
～ 覆評權數B
7
覆評分數
位
C=A*B
覆評總分
D=（ΣC）/7
自評分數E
總分=
E*30%+D*70%
排名

38. 目標績效獎金—部門別績效獎勵
目標績效獎金發放基準

方案一：月目標100%達成基準
方案一：月目標100%達成基準

 方案二：季目標90%以上達成基準
方案二：季目標90%以上達成基準
PS:以上基準未達成則不發放獎金
PS:以上基準未達成則不發放獎金
目標獎金試算表

第一季 第二季 第三季 第四季
合計
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
營業月目標(萬元） 1,515 1,790 2,098 2,318 2,195 1,845 2,143 2,235 2,385 2,655 2,655 2,190 26,024
營業季目標(萬元) 5,403 6,358 6,763 7,500 26,024
每人月平均發放額度
400 450 440 600 550 500 550 600 600 700 700 600 6,690
獎金發放單位
（以120人預估）

每人季平均發放額度
每季累計後發放獎金
 1,290 1,650 1,750 2,000 6,690
（以120人預估）

39. 目標績效獎金—部門內個人績效
獎勵
• 基於賞罰分明，因此將提高表現優劣之獎金發放比例
• 部門主管考評等級獎為該部門每人平均獎金，兩位協理則為全公
司發放每人平均獎金
• 部門內若人數過少不易評核，可向上一階直屬主管請示後核定處
理或由高階主管裁示核定
• 部門績效獎金發放對象含約聘人力
部門內個人排名 員工人數比例 獎金發放比例
A級 15% 1.8
B級 65% 1
C級 20% 0.5
註：獎金發放比例以部門排名後之部門平均獎金為計算基
準

40. 年終獎金
以營業目標達成為基準-2.6億元

未達成營業目標

在公司盈虧與否下，均保證發放底薪1個月
底薪1個月年終獎金

達成營業目標

底薪1.5個月為年終獎金，端午另發底薪0.5個月
底薪1.5個月 底薪0.5個月

年終獎金預算與基準依各職系分開計算

部門主管可推薦表現優異前10%員工予以獎勵，

建議可另外提撥獎金激勵之

41. 年終獎金
配套措施

薪資結構調整

底薪為全薪七成

以2003年為例，底薪一個月額度約為325萬

元
薪資結構調整時點預定93年04月01日

獎金月數佈達

建議七月份策略會議佈達


42. 薪資結構調整—生產績效獎金
 目的
基於賞罰分明，有效獎勵績效表現良好員工，並對於表

現不佳員工，即時予以回饋
 適用對象
生產績效獎金：直接人力

薪資結構調整：全體員工

 原則
維持公司總人事費，且個人全薪不變情況下，調整薪資

結構項目
不影響加班費計算基準

不影響勞保投保等級


43. 薪資結構調整—生產績效獎金
薪資結構

調整前 調整後
底薪 B=(全薪*70%)
本薪 A
技能津貼 A-B
全薪 額度約有
12~13萬元/
全勤獎金 1,000元 全勤獎金 1,000元
月
小夜津貼 150元/天 小夜津貼 120元/天
輪班津貼
大夜津貼 390元/天 大夜津貼 300元/天
環境技術津貼 環境津貼(各站依據環境條件採定額制)
500~3,000元不等
來源：調整後輪班津貼餘額、及環境技術
津貼餘額
生產績效獎金 無
項目：技術獎金、品質獎金
預定執行時點-93年04月01日
預定執行時點-93年04月01日評估方式：設計中


44. 激勵理論的綜合性應用

45. 認同員工方案
藉由幾種不同管道，肯定員工個人或團隊的努力成果。
類型

認同

公開表揚

注意員工

好處

滿足員工要獲得認同的需求

讓好的行為能重複出現

增強團隊凝聚力以及動機

可以鼓勵員工提出改進流程以及降低成本的建議


46. 員工投入方案與激勵理論的連結
員工投入方案引用許多激勵理論的理念
二因子理論
Y理論 參與決策、自我
員工投入方案
成長等內在激勵
參與管理
因素
ERG 理論(成就
需求理論)
成就感、 認同、
成長及自尊的滿
足(員工的滿足)

47. 何謂員工投入？
員工投入方案
指能讓員工貢獻所長，並進而激勵其致力達成組織目
標之一種參與過程。

48. 員工投入的實務應用
參與管理(participate management)
部屬確實能和直屬上司分享決策權的過程。
 能提升員工士氣與生產力
要達到參與效果有以下前提：
員工有足夠時間參與
員工參與之事務攸關本身利益
員工有足夠的參與能力
組織文化的支持

49. 員工投入的實務應用(續)
代表參與
兩種常見代表參與模式
(representative participation)
員工代表
推派一組員工代表全體同仁執行權
一組由員工推選而組成的代表團，
力，參與組織決策，非全體員工的
任何有關人事的決議，管理階層
直接參與。
都得先與其商議。
董事代表
具備董事席次，代替全體員工
執行權力的代表。

50. 員工投入的實務應用(續)
品管圈(quality circles)
一個由8到10位員工及督導人員組成的團體，討論有關品
質方面的問題，並查詢起因、提出可行方案及著手改進。
 所有員工投入方法中，最長為實務界採用以及討論的話題。

51. 品管圈的運作過程
確認問題
決策 選定負責解決的問題
檢視問題
評估方案
管理階層
品管圈成員
提出解決的方案
管理階層與品管圈成員

52. 員工投入的實務應用(續)
員工認股計畫(Employee Stock Ownership Plans；ESOPs)
不管該成員是公司的員工或老闆，只要他服務於該公司且擁有公司部
分的股票，都可稱為員工認股。

53. 領導(leadership)
定義：

影響團體達成目標的能力。

特質理論
(1940前)
行為理論 領導理論 權變理論
(1940~1960) (1960後)
圖7.1領導的三大理論

54. 領導特質理論
(trait theories of leadership)
目標：發掘領導者的特質。

早期學者相信，就由研究一些偉大領導者的人格與

智力，或許能解開造就傑出人才的人格特質密碼。
過去研究列出近八十種領導特質，經由調查發現，

只有五個特質比較可能共同出現在大部分的研究中。
例如：自信心、智慧等等。
過去特質理論的研究沒有一個確切的結論。


55. 行為理論
(behavioral theories of leadership)
由於特質理論失敗，研究者轉移注意力，將焦點放在

領導者所表現的行為上。
研究者想要知道是否在有效領導者的行為中具有某些

獨特性。
行為理論大部分相關研究始於1940年代後期的俄亥俄

州立大學。

56. 行為理論
(behavioral theories of leadership)
俄亥俄州領導雙構面理論

(Ohio state dimensions of leadership)
關懷(consideration) 定規(initiating structure)
組織工作、定義工
帶有互信、友誼、
支持、尊敬以及溫暖 作關係或角色、建
立溝通管道、促使
的領導行為。
工作完成等領導行
為。

57. 行為理論
(behavioral theories of leadership)
俄亥俄州領導雙構面理論

(Ohio state dimensions of leadership)
研究支持「高定規」以及「高關懷」的領導風格

會導致正面的結果，員工會有好的績效表現。
不過有許多例外發現顯示情境因素應該納入理論，

以做一整合性的考量。

58. 權變理論
(situational theories of leadership)
定義：

在某種情況下可以獲致成功的領導方式，不保證

其他情況也行得通。
權變理論較著名的模式如下：

費德勒模式

赫塞和布蘭查德情境理論

領導者-成員交換理論


59. 權變理論
(situational theories of leadership)
費德勒模式：

假設個人的領導風格是固定的。

費德勒發展出最不受歡迎同事問卷(least preferred co-

worker questionnaire，LPC)，用來測量個人是工作取
向或關係取向作風的人。
問卷包含16組比對的形容詞(例如愉快的-不愉快

的，有效率的-無效率的) 。

60. 權變理論
(situational theories of leadership)
費德勒模式：

高LPC 低LPC
被賦予校正面或稱讚的 用較負面或不利的形容詞
形容詞加以描述，表受試者 來描述其同事，表受試者
可能是關係取向。 可能是工作取向的。

61. 權變理論
(situational theories of leadership)
費德勒模式：

透過LPC衡量出個人基本領導風格之後，要與情境做一

搭配。
三個權變向度－用來界定出主要的情境因素，以影響領

導效能。
領導者與部屬的關係：

部屬對領導者有信心、能信任和尊敬的程度。
工作結構：

工作指派程序化的程度。
職位權力：

領導者在甄選、解雇、訓練、升遷等方面影響力的大小。

62. 工作取向
關係取向
績效
好
壞
有利 中等 不利
一 二 三 四 五 六 七 八
類別
好 好 好 好 壞 壞 壞 壞
領導者與部署的關係
高 高 低 低 高 高 低 低
工作結構
強 弱 強 弱 強 弱 強 弱
職位權力
表7.2 費德勒模式

63. 權變理論
(situational theories of leadership)
費德勒模式研究結論指出：

在一、二、三、七、八的情境下，工作取向的

領導者績效較好；關係取向的領導者在四到六
的情境下較有利。
在費德勒的假設下，個人的領導風格是固定的，有兩

種途徑可以增進領導效能：
更換領導者以配合情境。

改變情境以配合領導者，包括重建工作結構或增加以及減

少職位權力。

64. 魅力領導
(charismatic leadership)
定義：

指跟隨者(被領導者)在看到特定行為時，將之歸

因為英雄式或非凡型的領導。
越來越多研究顯示，魅力領導與高績效水準以

及跟隨者的滿意度之間，具有顯著的相關性。

65. 魅力領導(charismatic leadership)
魅力型領導者的主要特徵
1.願景與清楚表達願景。他們有一個願景，亦即，一個理想化的目
標，使未來比現況更好。而且，他們能以他人可以了解的方式來闡
數願景的重要性。
2.個人風險。魅力型領導者願意承擔高個人風險、付出高昂代價，
以及自我犧牲，來成就願景。
3.環境敏感度。他們能對環境的限制和改革所需要的資源予以實際
的評估。
4.對部屬需求的敏感度。魅力型領導者擁有知覺他人的能力、亦會回應
他人的需求與情感。
5.非傳統行為。有領袖氣質者會從事一些被認為是新穎、不落俗套、反
對規範的行為。

66. 交易型領導(transactional leaders)
定義：

領導者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之

方向，並依此來引導或激勵跟隨者。
轉換型領導(transformational leaders)
定義：

領導者會鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，

且領導者對追隨者有深厚、特別的影響。

67. 表7.4交易行以及轉換型領導者的特徵
交易型領導
權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎勵，並表彰其成就。
例外管理(積極的) ：注視、尋找偏離規則和標準的活動，並採取修正措施。
例外管理(消極的) ：只有在不符標準時介入。
放任主義：放棄責任，避免做決策。
轉換型領導
領袖魅力：提供遠景和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。
鼓舞：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。
智力的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。
個別關懷：給予個人的注意，個別對待每名員工，並提供指導與建議。
資料來源：B. M. Bass,”From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter1990,p22 Reprinted,by permission of
publisher. American Management Association, New York. All Rights reserved.

68. 交易型領導以及轉換型領導
交易型領導注重管理， 轉換型領導是改革的真
 
讓組織更有效率地完成 正領導者，改變組織策
略及文化以配合外在環
目標。
境。
小結：對組織而言兩種領導類型都同等重要

69. 轉換型領導量表
1.主管能諒解我們的感受，了解我們的心情和想法。
2.主管常勉勵大家要有長遠的目標，做好個人生涯規劃。
3.主管對新進同仁會多給予關心和照顧。
4.主管很有人情味，總會和大家噓寒問暖。
5.當我們有需要時，主管會提供我們個別的協助。
6.主管會在言談舉止中，激發團隊意識，表達出我們共同的目標，讓我們有共同努力的
方向。
7.主管會提出符合我們希望的目標和構想，讓我們共同為實現理想而努力
8.主管會鼓勵我們朝公司未來的遠景努力。
8.
9.主管經常利用機會談及他(她)對事情的看法，希望大家共同分享。
10.主管會以我們可以認同的座右銘或名言做一起努力的策略或目標。
11.每次見到主管，就會令人有尊重與信任的感覺。
12.主管具有教育的使命感，真心為公司付出，並將這種使命感傳遞給我們。
13.主管的形象良好，能得到大家的認同。
14.主管做事有擔當、有魄力。
15.主管會邀請專業人士至公司，提供專業經驗或新經驗給同仁。
16.主管會鼓勵大家對事情多加思考，並使我們互相觀摩、分享成功的經驗。
17.主管本身具有學識涵養及上進心。
18.主管會主動、持續提訊息給大家，帶領大家追求新知。
19.主管鼓勵大家多提出創新的想法。

70. 交易型領導
21.主管會隨時留意我們不應有的行為。
22.主管會主動去發現問題，並要求我們採取有關的行動加以預防。
23.當主管覺得我們有些表現不好時，他(她)會加以指出並要求改進。
24.當進度緩慢時，主管會要求我們積極處理工作。
25.主管會針對不同人的需求提供適當的獎賞。
26.主管事先告知工作如何完成，以及工作完成後，我們可以有那些獎賞。
27.主管會事先告知我們完成工作應注意的事項。
28.若支持主管的領導，主管會給予積極的回饋。
29.若有事與主管協商，主管會我與討論。
30.主管不會主動干涉公司同仁處理事情的過程。
31.只要目前工作情形可以接受，主管會儘量不去改變現況。

71. 情緒智能與領導
目前研究顯示：

EI比IQ、專業技術或任何單一因素更能預測誰能

成為領導者。
IQ和技術能力為領導者的『入門能力』，為必要

條件而非充分條件。
EI與各層級的工作績效都有正面的關連性。


72. 情緒智能與領導
卓越的領導者可以透過以下五個組成要素

來展現他們的EI：
自我覺察(self-awareness)：
展現出自信、實際的自我評估，以及自嘲
式的幽默感。
自我管理(self-management)：
展現出值得信任與正直誠實、坦然面對不
確定，以及開放心胸面對變革。

73. 情緒智能與領導
自我激勵(self-motivation) ：
展現出強烈的成就魄力、樂觀、以及高度
組織承諾。
同理心(empathy) ：
展現出專業才能的建構與維持、跨文化
敏感度，以及對顧客的服務與效勞。
社交技巧(social skills) ：
展現出引導並促成變革的能力、說服力
以及建構與領導團隊的專業技術。

74. 領導者激勵語言
激勵語言(Motivational Language)理論：

為領導者與下屬溝通過程中的一個有效的溝通模

式(Mayfield, Mayfield, & Kopf, 1995;
Mayfield & Mayfield, 2004) 。
與許多組織重要的結果有明顯的關係(Mayfield,

Mayfield, & Kopf, 1995, Sullivan, 1986,
Zorn, & Ruccio, 1998)。

75. 激勵語言的分類
Sullivan (1988) 將領導者使用的語言分為三種表達方式，

包括：
 降低不確定性(perlocutionary)
 意指領導者藉由對下屬說明完成工作所需的知識、提供任務所需
資訊以降低下屬的不確定感，並說明其完成工作後所可能獲取的
報酬以建立下屬內心的滿足感，進而提升其任務績效表現。
形成重要意涵(locutionary)

 係指領導者對下屬傳達關於任務執行的重要性與此任務所代表的
意義。
連結人際關係(illocutionary)

 是指領導者藉由關心下屬的言語來傳遞其個人內心感受以使下屬
感受到領導者的關心。

76. 激勵語言的前提假設
三個基本的語言為領導者和下屬談話過程

中最常出現的三種。
領導者行為最能影響激勵語言在下屬產出

上的效果。
領導者溝通是一個動態的過程，下屬的觀

點將決定領導者的語言是否為激勵。
三種形式的語言溝通方式形成一個完整的

整體。

77. 激勵語言的類型
領導者與下屬間的溝通內容是由下列三種語言所組成

(Mayfield & Mayfield, 1998)：
方向的指引(direction giving)=降低不確定性(perlocutionary)

同理心(empathic)=連結人際關係(illocutionary)

形成重要意涵(meaning-making)=形成重要意涵(locutionary)

透過此三種語言的使用可有效的影響下屬的績效表現、

滿意度、以及個人工作動機(Sullivan, 1988; Mayfield &
Mayfield, 2002)。

78. 激勵語言應用範例
方向指引語言

提供員工正向的回饋

改善績效表現的回饋

清楚的解釋說明員工的責任與義務

提供改善工作方式的建議

提供解決專案問題的明確指示

提供評估專案表現的資訊

解釋與說明員工工作表現所需資訊

清楚讓員工了解所傳達的訊息內容

使用最有效的溝通媒介

根據既定的工作任務修飾溝通方式


79. 激勵語言應用範例
同理心語言

讚美員工

鼓勵員工

表達對員工專案內容的關心

表達對員工工作的滿意度

表達對員工專案的支持

討論與工作無關的話題

表現出對員工的信任

有意義的回饋

討論如何與其他同事相處融洽的議題

領導者表達過去與員工有類似的經歷

領導者有傾聽員工感受的意願

表現領導者的想法和感覺

適當的表現出對員工的同理心


80. 激勵語言應用範例
形成重要意涵

跟員工說明組織提供給他們的機會

跟員工述說過去在組織中員工們的成功故事

跟員工述說過去在組織中員工們的失敗故事

提供新進員工關於組織文化的資訊

跟員工說明該如何做才能融入組織文化

提供員工在組織文化上與其工作相關的資訊


81. 激勵語言量表
來源：

Mayfield & Mayfield (1995)發展的激勵語言量表

(Motivational Language Questionnaire):
量表說明：

為李克特五等量表，從1(非常不同意)到5(非常同

意)。
Mayfield & Mayfield將領導者使用的激勵語言分為

方向指引、同理心、形成重要意涵三大類。
填答方式：

受試者依據個人閱讀完問項後的感受，選擇最貼

近個人感受的選項進行勾選。

82. 變數定義與衡量
方向指引：

 對下屬說明、並提供完成工作所需的知識與資訊以降低下
屬不確定感的程度
 1-10題，共10題。
同理心：

 領導者藉由關心下屬的言語表達其個人對下屬關心的程度
 11-16題，共6題。
形成重要意涵：

 領導者對下屬傳達關於任務執行的重要性與此任務代表意
義的程度。
 17-24題，共8題。
評分方式：

 由非常同意（5分）到非常不同意（1分）計分，各構面題項分
數加總為各構面分數，三個構面分數的總和即為ML總分。

83. 會議技巧

84. 練習活動：太空生存術

85. 情境
假設你為太空探險隊的一員，你們的太空

船已登陸月球，而第一個在月球設立的太
空站也即將完成。
核子反應器和氧氣供應可維持一星期，此

時，突然發現控制導航電腦的重要小型零
件（不超過五公斤）在登陸時損壞了，除
非總部能派人前來檢查，否則將無法返回
地球。

86. 救援行動
總部派遣由史列斯船長帶領的救援小組前往

支援，計畫與你們在月表最亮的部分「絕望
谷」會合。
禍不單行，史列斯的太空艙故障，墬毀在距

離你們三百公里遠處，而且船上大部分設備
皆損壞。
很幸運的，船長無恙，重要備用品也無損壞，

並有足夠裝備協助進行救援。

87. 救援指示
考慮月球狀況並依據重要性順序列出下列

十五項裝備：
一盒火柴 15m尼龍繩 可攜帶加 一箱脫水 星座圖
熱器 奶粉 （以月球
為座標）
化學信號
磁羅盤 太陽能FM 濃縮食物 降落傘
無線收發
彈
器
兩把點四 兩瓶50kg 救生艇 急救箱
20公升的
（內含二 （口服、
五手槍 氧氣 水
氧化碳） 注射藥品）

88. 決策解答（依重要性排序）
兩瓶50kg氧氣 (呼吸必需品)
1.
20公升的水 (補充流失的水分)
2.
月球系的星座地圖 (尋找方向的工具)
3.
濃縮食物 (供應每日食物所需)
4.
太陽能FM無線收發器 (遇難信號的轉換器,可與母船連絡)
5.
15m尼龍繩 (有助於將大家聯在一起和攀爬)
6.
急救箱 (醫療用品,包括注射藥或口服丸等)
7.
降落傘(絲質) (有助於避免太陽光的照射)
8.
含二氧化碳之救生艇 (CO 瓶可透過薄膜自我推進)
9.
化學信號彈 (遇難呼救)
10.
兩支.45口徑手槍 (自動推進設計可自此得到)
11.
一箱脫水奶粉 (加水後可飲用)
12.
可攜帶加熱器 (只有降落在太陽照射不到的暗處才有用)
13.
磁羅盤 (月球可能無磁力,因此用不著)
14.
火柴盒 (很少用,甚至用不到)
15.

89. 會議的功能
會議界定了團體範圍

提供團體更新與修正的團體的本質

有助於成員了解團體的共同目標，並發現

自身的貢獻
使與會者對共同目標作出承諾


90. 開會前的準備
界定目標

不舉行會議可能產生什麼後果？

如何評定會議的成敗？

人員

四至七人為宜，不超過十二個人

確能對會議有重大貢獻者

文件

明確的議程

清楚的提案：較長的說明有助於事先形成共識


91. 會議技巧 (1)
探討如何使得會議進行更有效率，以避免不必要之時間、

人力之浪費。
 有效會議的主要成分：（備案）
People Leader
↘ ↙
Information → Meeting ← Place
↗ ↑↖
Time Goal Organization
會議必要性：能否不開？會議合併？次數減少？時間縮短？

人員減少？
會議必要性：能否不開？會議合併？次數減少？時間縮短？

人員減少？

92. 會議技巧 (2)
時間控制：會議的時間控制，關係所有

參與者的時間，所以必須考量如何有效
的利用時間。
1.訂定開始、結束時間。

2.發言精簡、不冗長。

3.主席適時控制場面。


93. 會議技巧 (3)
問題發生：會議進行過程中，或多或少會發生以下狀況，

此時身為主席的你，便應該即時採取應對。
 1.打瞌睡、精神不濟
 2.半途離席人數增多
 3.發言不繼，出現冷場
 4.場面僵持不下
 5.私語影響發言者
問題：問題是理想與實際的差距（備案）

設定 → 掌握 → 目標設定 → 解決 → 綜合評估
↙↘ ↙↘
交集 發散 交集 發散

94. 會議的主席 (1)
角色為會議之『催化員』，其立場中立，任務為：

1.訂定時間、事前充分準備

（避開大家固定時間，週幾？時間？）
2.提高參與力

3.集結力量，降低無謂對抗

4.時間控制，偏題調整

5.促成結論產生


95. 會議的主席 (2)
協助團體以最有效的方式達成最佳結論或

決策
解釋與釐清論點

推動討論的進行

就議案達成結論

不是以個人意志加諸在團體之上，而是以

團體意志加諸在危及會議進行的個人之上

96. 會議的與會者
其主要任務為：

 1.事前充分準備
 2.思索問題，提出議案
 3.尊重決議，包容異議
禮節：這方面的禮節為所有會議參與者所應共同遵守：

 1.不遲到、早退、半途離席
 2.不私語
 3.不獨佔發言、高壓性發言、插他人之話、發言不偏題
 4.傾聽
 5.不人身攻擊
 6.不流於情感，為反對而反對（理智，冷靜考量）
 7.隨時記錄會議重點（提議、決議、注意事項等）

97. 主持會議－處理議題
清楚議題的目標

確保與會者瞭解討論的意義目的

及時終止討論

就決議進行摘要


98. 主持會議－處理人員
控制冗言

化解沉默

保護弱者

激勵創意的衝撞

留心建議的打壓

位階最高者殿後

以成果作結


99. 會議記錄
會議時間、地點及主席姓名

與會者姓名及缺席者說明

所有經完成討論的議案(列於議程者及臨時動

議)，及其決議。負責人姓名
會議結束時間

下次會議的時間及地點


100. 會議主持的技巧

101. 團體領導的技巧
反應技巧

一．傾聽(SOLER)
１接受：不予評判的態度
２尊敬：不輕看當事人的發言
３同理的了解：正確地反映出
當事人的感受

102. 反應技巧

二．複述
使用差不多的類似的字句或說法來重
複當事人的意見。
ｅｘ.
成員：我現在恐怕必須對進大學的事做個決
定，因為爸媽越來越沒耐心了。
催化者：你必須馬上決定關於大學的事，
因為你父母親對你失去耐心了。

103. 反應技巧

三．反映
表達成員所溝通意思的一種技巧，
使成員感受領導者不但在聽且了解其意。
ｅｘ.
成員：我現在恐怕必須對進大學的事做個決定，因
為爸媽越來越沒耐心了。
催化者：聽起來好像是你從父母那對上大學的事
情，感覺到很大的壓力，但你仍度能決定
該怎麼辦？

104. 反應技巧

四．澄清
藉著反應不清楚和有混淆的部份而增
進溝通的一種技巧。
ｅｘ.
成員：最近我經歷到這麼多的失敗，使我開始覺得
要讓我快樂幾乎是沒有希望了。成績嘛…全
都得Ｄ，考駕照又被當，爸媽也鬧翻了，我
看我只有跟這些麻煩週旋到底了。
領導者：你能對大家再解釋一番嗎？開始時，
聽起來好像你說你沒希望了，但到
後來，聽起來又蠻積極似的。

105. 反應技巧

五．摘述
把一句敘述或一次團聚會裡的要點合起
攏來談，通常像結論，但也可用來刺激
成員就某論點有更深入的討論。
ｅｘ.
催化者：我們的討論到目前為止似乎圍繞著此問題，
即如何和傳統思想的主管們相處。好像有些
人是喜歡這種主管的，因為你常可確切了解
他們的期望為何；但也有些人不喜歡，覺得
他們是可憐的主管。還有一個問題，你們提
到的就是這些主管們的責任。我在想，在這
問題上，你們的立場又是如何？

106. 交互作用技巧

一．執中
領導者用來統治團體交互作用的一種技巧。
ｅｘ.
領導者：似乎團體裡對這事有兩種看法。
我們剛聽完反對宿舍宵禁的意見，
另外一邊，你們的意見又是如何呢？

107. 交互作用技巧

二．解說
把團體中剛討論過的事物或感覺和某
些標準發生關係，以協助成員獲得頓
悟或了解。
ｅｘ.
.
催化員：今天我們這個團體的談話從一個話題
跳到另一個話題，從這人跳到那人，進行
得太快了，簡直難以追隨。是否因為大家
彼此不信任，不願意談到個人有關的部
份，所以使用這種散彈槍式的方式?

108. 交互作用技巧

三．連接
把個人話題中的共通部分放在一起，
以便彼此聯繫增密的技巧。
ｅｘ.
催化員：玉英和明玉似乎對“約會應該在
團體內進行”的觀點一致，然而曉燕
和
英清喜歡的是另一種作法。

109. 交互作用技巧

四．阻止
用來防止團體或成員為一些不適當行
為找藉口。
ｅｘ.
成員：茱蒂今天又沒來，其他兩次又遲到，我覺得
她根本不關心這個團體，應該把她趕出去。
（其他成員議論紛紛。）
催化員：我不知道茱蒂為什麼這樣做，但我認為你
們應該和她在團體討論這事，不能不聽她
說明，就把她驅逐出境。

110. 交互作用技巧

五．支持
可提供增強，鼓勵並支持那些努力在團體中產生
交互作用的成員。
ｅｘ.
成員：我想我要說而說不出口的，其實就是我希
望大家能幫我克服我在與人接觸時的羞怯。
催化員：小張，你這種分享顯然是鼓了很大勇氣做
出來的，也許這正是你克服對還害羞的第
一步呢！

111. 交互作用技巧

六．設限
制定範圍以給予團體的一種技巧。
ｅｘ.
催化員：對這團體中的每一份子而言，保証我們在
此所談論問題的守密乃是最重要的。那
麼，我們就不會像說閒話似的對待這些問
題並且彼此之間才能有信任。

112. 交互作用技巧

七．保護
防止個人受到不當的攻擊、批評或傷
害，對抗團體壓力。
ｅｘ.
催化員：好像大家對阿黃都有非議，我覺得在這麼
大的壓力下，他的做法已經夠好了。不過
現在我想，也許我們願意來了解一下是什
麼使得大家有這種否定性的想法。

113. 交互作用技巧

八．聽取眾意
對某一問題聽取個人的意見。
ｅｘ.
催化員：我們對團體中如何有共同看法此點已談了
１５分鐘，然而卻還沒有任何的決議。是
否我們可以就此問題順序發表一下個人的
看法，小王，你先開始好嗎？

114. 行動技巧

一．發問
需有意加以控制以達積極效果的本性。
ｅｘ.
成員：我擔心我主管不會再信任我了，而且我對於
如何改變他這種想法真是無計可施。
催化員：聽起來好像是你已經違背他的信任到無法
挽回的程度了。不過你好像知道他期望的
是什麼，是否可以談談你認為他對你信任
的標準是什麼。

115. 行動技巧

二．探測
在領導者的導引之下協助成員更了解自己。
ｅｘ.
成員：我知道在我裡面有一股很大的怒氣，但我就
是不知道它們從哪而來。
催化員：因此你感覺得到憤怒卻不知道為什麼，是
否可以指出一兩個特別讓你憤怒的環境？

116. 行動技巧

三．調律
主要使用在團體剛開始氣氛尚未形成
時以及改變團體氣氛時。
ｅｘ.
催化員：我們一直在討論該改變自己哪些事，現在
不妨談談生命中那些我們所不想改變的事

117. 行動技巧

四．對質
使成員面對他們企圖去逃避的事。
使用之前須先建立信任和接受的氣氛。
ｅｘ.
成員：我已經盡力去達成每天在家做功課一小時的約
定，但是我就是做不到。
催化員：小王，今天你進來的時候，我聽到你對小李
說昨晚你看了三小時電視，沒讀一本書，你
要怎樣解釋這點和剛剛說過的那句話呢？

118. 行動技巧

五．私人性的分享
領導者有意地開放自己有關的事給團體知道。
ｅｘ.
催化者：我猜想自己今天真是心不在焉，整天想著下
個禮拜才到的假期。事實上，我馬上就要開
刀動手術了呢。
成員：我想你有點在做白日夢吧，不過我想那是因為
你對開刀有點擔心的緣故。

119. 行動技巧

六．示範
藉領導者的表現，有形或無形中影響
成員所參照的過程。
ｅｘ.
催化員：今天我們要做的是讓每個人以第三人稱的
說法來描述自己，就好像是自己最好的朋
友似的語氣。
比如說，我會這樣稱呼我自己說：她是一
個開朗的人，她…

120. 成功的會議特色
技術與專業上的報告宜縮短

確定業務代表瞭解公司的策略及本身所扮演的角色

儘量減少人事時地物等具體細節的口頭說明，改以

書報告替代
在嚴肅的議程後面安排非正式交流時間

讓與會者事先知道會議議題與時間分配

增加與會者的投入，並回饋訊息


121. 會議Check List
開會是否有其必要？ 開會發言是否踴躍？
1. 6.
會議目的是否明確？ 7. 結論是否合適？
2.
資料蒐集是否完整？ 8. 會議紀錄是否充分？
3.
與會人員是否合適？ 9. 訂下追蹤方式
4.
會議時間是否洽當？ 10. 訂下下次會議時間
5.

122. THE END
感謝您的聆聽……