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CEO-033-平衡計分卡與策略地圖

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CEO-033-平衡計分卡與策略地圖

  1. 1. National Cheng Kung University Balanced Scorecard &Strategy Maps 平衡計分卡與策略地圖 管理會計 指導老師:葉誌崇 教授 第八組 Dec.31.2006
  2. 2. 組員介紹 汽車 戴武成 貿易 EMBA 98 製藥 許東讚 陳淑華 EMBA 98 EMBA 98 組仔頭 金融 機械 營造 黃瓊瑤 陳世明 EMBA 98 羅大德 EMBA 98 EMBA 99 電子 護理 鍾朝鈞 陳雅芳 EMBA 98 EMBA 98 2
  3. 3. 報告架構 一、平衡計分卡BSC(Balanced Scorecard) 與策略地圖簡介 二、BSC與策略地圖之導入步驟  SWOT & 五力分析  客戶需求之探索  平衡計分卡之設計步驟 • 策略議題策略目標 衡量指標 目標值 行動方案 • 平衡計分卡之運行原則及各構面與設計重點說明 三、BSC個案公司應用實例 3
  4. 4. 大家好!我是 哈佛大學會計 學教授,也是 平衡計分卡團 隊董事長 羅伯‧ 羅伯‧柯普朗 Robert S. Kaplan 我是復興方案 公司CEO,平 公司CEO,平 大衛‧ 大衛‧諾頓 衡計分卡團隊 David P. Norton) 總裁 4
  5. 5. 平衡計分卡與策略地圖的重要意義 哈佛商業 平衡計分 平衡計分卡為近七十五年來最具影響力的管理思 評論 維。 財星雜誌 世界1000大的企業中,有55%實施平衡計分卡績效 世界1000大的企業中,有55%實施平衡計分卡績效 評論 卓越。 國內 國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC & 六標準差)。 國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC 六標準差) 學術界 平衡計分卡 就是關鍵績效指標KPI(Key 就是關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator) • 一間公司約30個KPI(需揚棄鬆散的多數,掌握關鍵少數) 一間公司約30個KPI(需揚棄鬆散的多數,掌握關鍵少數) • 指標所衡量的,是替企業創造競爭優勢,使顧客滿意與突破績效的因素 指標所衡量的,是替企業創造競爭優勢, • 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略為聯繫橋樑,指標是連結一連串的因果關係 以策略為聯繫橋樑, • 指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向 指標是策略導向、市場導向、重點導向、 5
  6. 6. 策略因果關係(好因種好果/壞因使好果不常在) 好因種好果/壞因使好果不常在) 利潤最大化 增加新產品 增加市佔率 增加市佔率 增加利潤 增加利潤 增加新產品 增加市佔率 增加新產品 增加利潤 搶市場/行銷/廣告 流程產品創新 Ex: BENQ Ex:電信業者 (創新不只於商品) (代工/組裝手機 生前契約業者 Ex:3M/房仲業者 自賣手機) 缺點 資本額過大 需不斷創新 需會作生意 6
  7. 7. 策略與願景 定義策略的因果關係圖 財務構面 為了獲致 成功,我們 對股東應 如何表現 ? 顧客構面 為了達成願 景,我們該如 何面對我們 的顧客? 內部程序構面 為了達成願 景,我們應在 哪些流程有 卓越表現 ? 學習與成長構面 為了達成願景, (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy 我們的組織應 Focused Organization , ” Harvard Business School 如何學習與改 Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. ) 進? 7
  8. 8. 將組織使命轉化為期望的結果 使命 我們為何存在 核心價值 我們的信仰為何 願景 我們想要變成什麼樣子 策略 我們的方法與計劃 策略地圖 策略的演繹 平衡計分卡 執行和焦點 策略行動方案 我們需要如何做 個人的目標 我需要如何做 策略性的結果 充滿士氣與良好 滿意的股東 愉悅的顧客 有效的流程 技能的工作力 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” 8 Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )
  9. 9. 目標管理 V.S. 策略聚焦的管理 過去的做法 未來的做法 目標下達 策略溝通 將目前的事情做得更好 著眼於未來的事情 9
  10. 10. SWOT之策略管理程序 SWOT之策略管理程序 外部分析 環境 界定 機會與 分析 威脅 策 策 結 界定 重新評 略 略 果 目標 估目標 形 執 評 成 行 估 分析組 界定 織與資 優勢與 源 劣勢 Strategy Maps 內部分析 & Balanced Scorecard 10
  11. 11. 五力分析 & SWOT形成策略 SWOT形成策略 外部環境分析 內部環境分析 顧客分析 績效分析 五 組織分析 競爭者分析 力 分 成本分析 產業分析 析 產品組合分析 大環境分析 財務分析 交叉分析 策略形成 11
  12. 12. 策略整合創造價值 財 長期股東價值 務 構 生產力策略 成長策略 面 改善成本架構 增加資產利用率 擴張營收機會 強化顧客價值 顧 客 顧客價值主張 構 親便 合作 面 價格 品質 程度 選擇性 功能性 服務 伙伴 品牌 產品/服務特性 關係 形象 內 部 營運管理流程 顧客管理流程 創新流程 法規與社會流程 構 製造並運交產品 強化顧客 創造新產品與與 改善社區與 面 與服務的流程 價值的流程 服務的流程 環境的流程 策略性 創造 策略性 創造 組織變革 學 工作族群 連結 資訊科技組合 齊備程度 時間表 習 成 人力資本 資訊資本 組織資本 長 技巧/訓練/知識 系統/資訊庫/網路 文化/整合/領導/團隊 12 出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.98圖2-9
  13. 13. 策略地圖&BSC展開後各項要素架構 策略地圖&BSC展開後各項要素架構 策略 策略 衡量 目標 行動 預算 議題 目標 指標 值 方案 13 出自”STRATEGR MAPS策略地圖”P.100圖2-10
  14. 14. 垂直缺口分析範例 財 務 利潤成長 面 現有商品利潤維持 新服務性商品營收成長 (車輛或行有關的服務商品) 顧客滿意度 顧 客 專人及客製型的服務領導者 面 提供專人服務 親切的客戶 創值car產品 VIP專屬客 平台 服務價值鏈 組合 服中心 內 部 專人及客製型的服務管理 程 序 專人服務與協同服務 新服務商品及服 異業結盟 面 流程管理 務方式設計流程 學 習 客製化服務能力 成 長 CRM 價值鏈整 培養新服務商 增進市場分 異業結盟與開 面 合與管理 品設計能力 析能力 發能力 (出處:某汽車公司管理學會) 14
  15. 15. 客戶需求探索其價值主張 1.產品和服務屬性 ①功能②品質③價格 2.顧客滿意度關係: 購物及經驗和個人服務品質  商品一次購足 服務氣氛 非常滿意 3.形象和商譽: ①品牌知名度②商品之信賴度 15
  16. 16. 衡量指標於四個構面的分配比重 •收入淨額 •ROI 財務 •毛利 •EVA 40% 構面 •費用下降率 •….. 顧客 •顧客滿意度 •顧客延續率 •新客戶數 15~20% 構面 內部程 序構面 •新產品開發數 •品質 •效率 25% 學習成 長構面 •員工滿意度 •員工留任率 •新技術導入 15~20% 16
  17. 17. 平衡的意義 內部 外部 未來 過去 長期 短期 領先 落後 財務 顧客 流程 學習成長 17
  18. 18. 平衡計分卡演進過程 策略管理: 績效管理: 講在前面 結果論 做領先的事 落後管理 2003 1993 •用因來控制果 18
  19. 19. Porter的五力分析模式 Michael Porter的五力分析模式 新進入廠商的 威脅 產業內的競爭 客戶的議價 供應商的議 者 力 價力 替代性產品的 威脅 19
  20. 20. 建立SWOT分析表 建立SWOT分析表 Strength:優勢 Strength:優勢 Weakness:缺點 Weakness:缺點 1.擅長什麼? 1.什麼做不來? 2.組織有什麼新技術? 2.缺乏什麼技術? 3.能做什麼別人做不到的? 3.別人有什麼比我們好? 4.和別人有什麼不同的? 4.不能夠滿足何種顧客? 5.顧客為什麼來? 5.最近因何失敗? 6.最近因何成功? Opportunity:機會 Opportunity:機會 Threat:威脅 Threat:威脅 1.市場中有什麼適合我們的機會? 1.市場最近有什麼改變? 2.可以從外部學什麼技術? 2.競爭者最近在做什麼? 3.可以提供什麼新的技術/服務? 3.是否趕不上顧客需求的改變? 4.可以吸引什麼新的顧客? 4.政經環境改變是否會傷害組織? 5.怎樣可以與眾不同? 5.是否有什麼事可能會威脅到組織 6.組織在5-10年內的發展? 的生存? 20
  21. 21. IF-THEN分析檢視其因果關係 IF-THEN分析檢視其因果關係 策略性目標 衡量指標 F11 F11 財務面 服務性商品利潤成長 服務性商品利潤成長 顧客面 C11 24小時解決顧客抱怨 72小時電訪顧客滿意度 滿意度 專業顧客服務中心 IP11 對照標竿 編碼原則: Ex: F11 內部程序面 客服中心建置進度 協助客服中心建置與 流程管理 企業的現況 三小時內問題解決比率 F代表財面 第1個1代表 第一個策略 議題 L11 第2個1代表 第一個議題 學習成長面 關係行銷能力程序化系 訓練時數及成績 內的第一個 統流程管理、市場分析 策略目標 能力的培養 21
  22. 22. 創造策略性行動方案的五個步驟 1. 列舉現有的行動方案 2. 描繪行動方案與策略性目標的關係 3. 剔除無策略意涵的行動方案 4. 發展策略性行動方案 5. 為策略性行動方案排列優先次序 (出處: Niven, P. R.,2002, Balanced scorecard step by step : maximizing performance and maintaining results, John Wiley & Sons, Inc., p.190.) 22
  23. 23. 行動方案之描述 23
  24. 24. 整合性策略管理體系的架構藍圖 策略形成系統 • 重新思考策略形成 SWOT&五力分析 策略學習與回饋系統 策略因果 •修正平衡計分卡 高階策略 If Then 描述 策略具體行動化系統 管理會議 平衡計分卡 構面 策略議題及 指標 行動方案 •差 目標 異 • 前提假設測 •. 分 試分析結果 實析 •績效評估 施 •激勵獎酬 成 •因果關係假設 策略執行系統 效 測試 • 訂出行動方 檢 案優先順序 • 分配預算以 策略行動方案 討 執行 日常營運流程 24
  25. 25. 反省與回顧架構模型 (策略管理新論-司徒達賢) 1.描述過去勢態 5.描述未來策略勢態 (前年執行環境分析) P (今年目標設立) 策略地圖 2.檢驗目標達成水準 6.檢驗各方案目標組合滿足程度 (前年KPI達成情況) (草擬行動方案) 7.找出各方案前提 A 3.找出前提 (前年績差原因探討) (行動方案達成影響分析) 8.驗證前提 4.研究變化 C (策略議題) (經驗曲線與季節指數) 9.選擇策略方案 ~反省回顧之範圍~ 反省回顧之範圍~ (擬定KPI指標) D 經驗曲線SWOT分析 經驗曲線SWOT分析 找出問題點 10.規劃行動計劃 (規劃落實策略之行動方案) 25
  26. 26. 績效分析(以顏色區分/說一樣的話) 績效分析(以顏色區分/說一樣的話) K PI值成效 各商品達成狀況 績效多維分析 26
  27. 27. 平衡計分卡之導入步驟 SWOT & 5力分析 腦力激盪 (顧客要甚麼)? 策略議題及目標之界定 因果分析及缺口分析 衡量指標設計 可行之行動方案規劃 BSC才真正開始 27
  28. 28. • 個案公司應用實例 28
  29. 29. 企業使命與願景 使命: 使命: 人.車.生活的解決者 願景:南台灣汽車生活經營典範 願景: 經營理念 追求 組織 杜絕 流程 卓越 學習 浪費 創新 價值觀: 持久貢獻.自我尊重. 價值觀: 持久貢獻.自我尊重. 能力強.有效率. 能力強.有效率.勇於創造 29

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