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DS-033-裕隆日產汽車知識管理之路

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DS-033-裕隆日產汽車知識管理之路

  1. 1. 裕隆日產汽車知識管理之路 事業企劃部 王永源經理
  2. 2. 個人簡歷 1.經歷:裕隆汽車公司車檢科科長、品管科 科長、製造處科長、工務處處長、 製造處處長、品保部經理、採購部 經理、總經理室經理 2.現任:裕隆日產汽車公司事業企劃部經理 董事會秘書、稽核主管 3.學歷:嘉義大學管理研究所 3.專長:方針管理、品質保證、JIT、採購管理、工廠營 運、事業計劃的規劃與管理、BSC、KM、智慧 資本等 4.E-mail:davidwang@yulon-nissan.com.tw
  3. 3. 大 綱 壹、公司簡介 貳、知識管理推動背景 叁、知識管理策略與遠景 肆、知識管理推動步驟與成果 伍、知識管理延伸_智慧資本 陸、經驗分享
  4. 4. 壹、公司簡介
  5. 5. 公司簡介 裕隆汽車/裕隆日產分割架構 裕隆汽車/ 裕隆: 裕隆 100% 原 日產:0% 裕隆:75% 日產:25% 裕隆 60% SWAP 裕隆:50% 25%至40% 裕隆 日產:40% 分割基準日:2003/10/1 日產 其他:10% • 裕隆分割為裕隆及裕隆日產兩家公司 • 裕隆與日產合資成立裕隆日產汽車,持股比例各為50%及40%
  6. 6. 新公司、新角色定位、新願景 技術母廠全力支援 裕隆集團資源運用 NML YLG YNM •深耕日產品牌 •共創集團營收 台灣之經營 效益 YNM角色/定位 •扮演R&D國際 •體現全方位移 分工重要角色 動價值鏈之綜效 •共同拓展大陸 YNM願景 •成為汽車產業 市場 之創新標竿企業
  7. 7. 企業願景&企業文化 追求創新的企業願景 「台灣」 +「大陸」 =兩岸汽車產業 把成為標竿企業 當成挑戰的目標 成為兩岸汽車產業 「產品創新」與「服務創新」 的標竿企業。 「產品」與「服務」 創新為核心資源 追求1st的企業文化 I ST 創新 ( Innovation ) 速度 ( Speed ) 團隊 ( Teamwork )
  8. 8. 貳、知識管理推動背景
  9. 9. 公司管理變革的壓力 外部環境變化 內部環境變化 產業結構改變 資訊科技改變 核心價值改變 管理工具改變 農業經濟→工業經濟→知識經濟 知識流動及儲存能力↑ 效率導向→價值導向 方針管理 →平衡計分卡 BSC 財務構面 財務資本 流程/創新 顧客資本 顧客構面 願景、策略 流程構面 資本 學習成長構面 人力資本
  10. 10. 競爭力源泉的轉移(SHIFT) 第一波 第二波 第三波 農業社會 工業社會 知識社會 體力 體力 體力 (Muscle power) 競 爭 財力 力 財力 的 (Wealth) 源 財力 泉 知力 知力 (Intelligence) 知力
  11. 11. 知識管理的重新出發 過去兩年推動檢討 策略/對應 未與公司 與公司 願景/策略結合 願景/策略結合 成立專責單位 缺乏專責人員 推動專案 顧問輔導 KM平台 功能未健全 KM平台裁修 加強功能 KM觀念推廣不夠, 舉辦KM活動 未能普及全公司 落實於個人工作
  12. 12. 知識管理的架構 Strategy:策略與願景 Technology(+):科技 Share:分享加值,螺旋成長 協助知識管理的建構 KM=(P+K)S People:知識載運者 Knowledge:知識 Process:知識加工 資料.資訊.知識.智慧 與加值的過程
  13. 13. 什麼是知識管理? 目標 I S 智慧 I S C E 資本 知 內容 I S C E 識 I S C E 蓄 知識 積 C E 資訊 資料 組織架構 願景與策略 + + 作業流程 工具 + 資訊科技 企業價值創造
  14. 14. 知識創造的 SECI Process 隱性知 形式知 社會化(Socialization) 外化(Externalization) I 1.由公司外部獲得隱性知識 I I 5.自己內部的隱性知識表出化 G I I 2.由公司內部獲得隱性知識 6.將隱性知識轉換、翻譯成形 I I 3.隱性知識的累積 I 4.隱性知識的傳授、轉移 式知(外顯知識) 隱 形 性 式 知 內化(Internalization) 結合 (Combination) 知 O 10.透過行動實踐以體會形式知 7.新的形式知的獲得與統合 G G 11.透過模擬與實驗體會形式知 8.形式知的傳達、普及 G G 9.形式知的編輯 I G 隱性知 形式知
  15. 15. 叁、知識管理策略與遠景
  16. 16. 裕隆日產汽車的知識管理 ◎推動知識管理的目的 資訊 知識 資料 資料 企業 企業知識 知識 知識定義 智慧 智慧 資訊 知識管理推動環境 社會化 外化 S E 知 識 螺 旋 I C 內化 結合 創造 分類 儲存 分享 更新 價值 達成企業願景與策略目標
  17. 17. 三階段佈局規劃 • 以知識整合應用、 知識加值創新與 知識價值鏈結三 階段為佈局,結 Phase-3 知識價值鏈結 合裕隆日產的知 Phase-2 識管理策略與目 標,展開Phase- 知識加值創新 1~Phase-3的知識 Phase-1 管理行動方案。 知識整合應用
  18. 18. 策略與目標設定 • 以「平衡計分卡」結合「創新文化」指標為基本策略 – 顧客滿意、員工成長、流程改善、企業獲利、創新文化 • 以全球最卓越知識企業(MAKE)之評比標準與最新知識 管理發展趨勢為目標 – 創造知識,使內部員工與外部顧客的知識資本產生最大 價值 – 隱性知識顯性化,顯性知識電子化,建立知識儲存流程 與價值審核標準 – 建立知識協同分享機制,分享員工專案流程、最佳實務 經驗與顧客需求 – 建立知識存取與重複使用機制,透過知識應用活動,縮 短學習與回應週期 – 行銷知識,藉由領先趨勢的管理績效,強化企業品牌與 競爭力 – 建立虛擬工作網絡,透過協同合作與虛擬團隊,達成行 動資源整合與應用
  19. 19. 裕隆日產的知識價值鏈模型 知識加值 C 知識文件 P 儲存與應用 I 汽車行銷 財務獲利 E C 知識螺旋 P 汽車設計 顧客滿意 E I 汽車製造 C 汽車研發 NISSAN 流程改善 E P I 汽車品質 員工成長 E C 行政管理 P 知識地圖 財務會計 全面創新 E I 專家經驗 知識社群 C 學習與擴散 互動與創新 P I E 關鍵知識貢獻群 知識加值 外部顧客群 C P 合作夥伴/供應商 I 共同投資者
  20. 20. 肆、知識管理推動步驟與成果
  21. 21. KM推動的步驟 步驟規劃 展開廣度 成立專 進行知 建構知 執行KM KM & &深度發 責單位 識盤點 識地圖 推廣計畫 展策略
  22. 22. 知識行銷 目的: 1.強化同仁對KM的認知 2.提昇對平台的使用率 3.塑造公司內部的分享文化 發行頻率:1次/月 活動期間:2004/12/27~2005/1/14 已發行期數:20期 總發言人數:82%↑ 平均閱讀率:近4成 每日發表/回饋文章:113%↑ 活動期間:2004/9/1~2004/9/31 上傳件數:10,443件 報導次數:8次 文件上傳 KM E-News 社群激勵 裕隆月刊 競賽 電子報發行 活動 投稿 知識行銷活動
  23. 23. 部門KM活動推廣 目的: 發展各部門最適的KM活動,使KM能真正和工作結合 推廣流程: 活動競 需 需 寫 寫 教協 教協 活 活 成 成 賽方式: 求 求 計 計 育助 育助 動 動 果 果 訪 訪 劃 劃 訓推 訓推 展 展 發 發 線上投票 談 談 書 書 練廣 練廣 開 開 表 表 投票人數: 活動主軸:14個 285人
  24. 24. IC Rating 評量 TM 架構 智慧資本360度評量 公司內部 顧客 公司外部 360度評估 經營團隊 市場關係人 智慧資本 組織結 關係結 企業 人才 構 構 配方 智慧財產 流程 管理階層 員工 人脈 絡 品牌 人脈網絡 顧客 員工 其他 供應商
  25. 25. 伍、知識管理延伸_智慧資本
  26. 26. 知識、智慧資本與與企業價值 知識分類 企業潛力 企業價值 內隱 員工的觀念型知識 知識 有形 人力資本 資產 員工的經驗型知識 無形 內含於組織文化的知識 資產 顧客資本 內含於組織創造的知識 財務性 組織資本 資產 外顯 可編碼的知識 知識 Nonaka Blackler 智慧資本
  27. 27. 智慧資本結構 市場價值 (market Value) 財務資本 智慧資本 (Financial Capital) (Intellectual Capital) 顧客資本 組織資本 人力資本 (Customer Capital) (Organization Capital) (Human Capital) 顧客基盤 流程資本 基本價值 (Customer Base) (Process Capital) (Base Value) 顧客關係 企業文化 關係價值 (Customerl Relationship) (Culture) ( Relationship Value) 潛在顧客 創新資本 潛在價值 (Customer Potential) (Innovation Capital) ( Potential Value) 來源:Recruit Works研究所
  28. 28. 從KM走向ICM ICM = KM + IM + IPM(TIPS) 企 智 業 智慧財產權管理(IP Management) 價 (智慧資本最大運用價值) 慧 值 資 創新管理(Innovation Management) 本 (智慧資本價值精華萃取) 管 知識管理(Knowledge Management) 理 (智慧資本價值整合蓄積/創造) 2000年 2000年 2002年 2002年 2005年 2005年 時間 2003年10月 2003年10月 裕隆汽車時期 裕隆日產時期
  29. 29. 創新活動 ATP前瞻技術 i BOX創意提案 VA / VE價值工程 創新風雲賞 創新管理 V-Up / V-Fast 提案獎勵計畫
  30. 30. TIPS三階段導入時程規劃 協助協力廠及關係企業導入TIPS Phase 3 (2007~) Phase 2 全公司導入TIPS TIPS (2006) Phase 1 示範單位試行導入TIPS (2005/07~2005/12) 智權 管理範圍 商標權 營業秘密 專利權 著作權
  31. 31. TIPS系統機能展開 智慧財產權取得 智慧財產權保護與維持 智慧財產權運用 經營策略: R&D管理: R&D管理: 確保權利: 確保權利: 權利最大化: 權利最大化: 產品 創意激發管理 智權審核 內部使用 市場 新進人員聲明 專利申請與維護 智財權利主張智 營運模式 實驗記錄 記錄(證據)保存 財權契約 研發成果管理 員工契約與管理 技術鑑價 內部取得: 內部取得: 研究人員獎勵 網路安全與機密管理 授權談判 研發規劃 機密管理 智權稽核(IP Audit) 技術授權/移轉 專利侵害分析 門禁管制 智權訴訟 專利地圖與佈局 迴避設計 外部取得: 外部取得: 專利檢索(技術尋找)/評價、授權談判、智權契約
  32. 32. 智權生命週期管理 智權 智財創出階段 智財權利化階段 智財活用階段 生命 週期 創新種子發掘 研究 開發 權利化 事業化 技術授權 目標 創新先進性技術 開發高市場價值技術 策略性授權 智權加值型效益 組合式(portfolio)智慧財產建構與管理 智 權 與經營策略連結的研發策略及智權應用策略 管 理 智權專業人員的培育與強化 獎 勵 制 度 侵 權 訴 訟 對 應 建構創新環境 風險管理 資料來源:SBI Intechstra Co., Ltd.
  33. 33. ICM & BSC的結合 智慧資本管理推動架構與裕隆日產目前推行 的平衡計分卡有整合性的效益。 智慧資本管理 平衡計分卡管理 財務資本 財務構面 有形 構面 構面 關係資本 顧客構面 無形 構面 流程資本 流程構面 無形 構面 創新資本 人力資本 學習成長構面 無形
  34. 34. 陸、經驗分享
  35. 35. 經驗分享(一) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 1.高階主管行動支持 推動知識管理除了要高階主管的Full Support 外,還必 須要用行動帶頭一起落實知識管理活動,如此才能受到 各級主管與同仁的重視。 2.結合公司願景 推動知識管理最怕落入「為了KM而KM」的迷失,所以 知識管理的各項活動必須要與公司願景結合,訂出合理 的行動方案與KPI,才能對公司產生正面的幫助。
  36. 36. 經驗分享(二) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 3.聆聽來自顧客的聲音 知識管理的顧客有兩個族群,一是公司經營階層,一是 活動推廣對象。在規劃時必須確實掌握兩者的需求,並 從中取得平衡。 4.績效指標不是最終目的 為了要能夠檢視知識管理的推動成效,多數企業都會訂 定量化指標來衡量KM的效益,但KM的績效多數反應在 無形效益上,太多的績效導向,會影響KM的發展方向。
  37. 37. 經驗分享(三) ◎裕隆日產推動KM的經驗分享 5.系統的便利性左右使用者意願 雖然知識管理成功與否的關鍵並非在於IT,但是一個 沒有user friendly介面的KM系統是無法獲得使用者的 青睞的。 6.知識管理也需要行銷 透過行銷除了可以讓同仁認識知識管理的各項活動並 提昇參與度外,透過行銷活動也可以提昇同仁的熱情 與執行單位的成就感。
  38. 38. 21世紀是個怎麼樣的世界? • 知識不斷更新、已無所謂 “ 飽讀詩書 ” • 工作不斷變更、已無所謂 “ 一技之長 ” • 關係不斷改變、已無所謂 “ 從一而終 ” • 概念不斷創新、已無所謂 “ 一勞永逸 ” 持續改善 + 持續學習 = 成長動力 來源:(黃玉山教授 )
  39. 39. The End 謝謝指教

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