Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit System
•
2 likes•1,856 views
Le slides dell'evento Niuko - Fòrema - Risorse in Crescita - sul Toyota Production System (TPS): un metodo di organizzazione della produzione sviluppato da Toyota, in Giappone, nell’immediato dopo guerra, conosciuto a livello mondiale con termine “Lean Production”. Il TPS permette all’organizzazione di incrementare la qualità, ottimizzando costantemente i processi ed eliminando inutili sprechi di risorse naturali, umane ed aziendali con l’obiettivo ultimo di aumentare gli utili. Il TPS influenza ogni aspetto aziendale ed include un sistema comune di valori, conoscenze e procedure. Affidando ai dipendenti responsabilità chiare e definite per ogni fase produttiva, incoraggia l'aspirazione al miglioramento in ogni membro dell’organizzazione. Partendo dai principi fondanti del Toyota Way, l'evento ha presentato le caratteristiche distintive del TPS e i relativi strumenti operativi, evidenziando i risultati che le imprese – di qualsiasi settore e dimensione – possono raggiungere.
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit System
Similar to Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit System (20)
More from Forema
Recently uploaded
Recently uploaded (16)
Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit System
- 1. Dal Toyota Production System al Toyota Profit System Gianni Dal Pozzo Amm. Delegato CONSIDI 12 marzo 2015
- 2. Il “Toyota Production System”: cos’è ? UNA SCELTA ORDINE METODO CRESCITA CRIS ICAOS FALLIMENTO ORDINE METODO CRESCITA ORDINE METODO CRESCITA ICAOS FALLIMENTO CRISI ICAOS FALLIMENTO ORDINE METODO CRESCITA ORDINE METODO CRESCITA CRIS ICAOS FALLIMENTO CRIS ICAOS FALLIMENTO ORDINE METODO CRESCITA ORDINE METODO CRESCITA ICAOS FALLIMENTO CRISI ICAOS FALLIMENTO
- 3. Il “Toyota Production System”: cos’è ? UN PERCORSO A B C
- 4. Il “Toyota Production System”: cos’è ? UN CAMBIO DI MENTALITA’ CULTURA AZIENDALE REGOLE E VALORI STRUMENTI E METODI Interpretare l’approccio snello come un’occasione di cambiamento radicale della cultura aziendale
- 5. Definizione di “Toyota Production System” Il Toyota Production System (TPS) guida i membri del team nell’ottimizzare i processi qualitativi, migliorando costantemente le attività ed eliminando inutili sprechi di tempo e aziendali. TPS influenza ogni aspetto della nostra organizzazione e comprende un insieme comune di valori, conoscenze e procedure. Si affida a lavoratori con responsabilità ben definite e incoraggia ogni membro del team a lavorare per il miglioramento complessivo.
- 6. Il “Toyota Production System” : la storia Prod. Artigianale 1800 - 1910 •Bassi volumi produttivi •Elevata varietà •Prodotti unici •Scarsa divisione del lavoro •Basso coordinamento •Assenza di automazione Prod. Massa 1910 - 1950 TPS 1940 Lean Thinking 1990 •Elevati volumi •Orientamento alla produzione •Suddivisione spinta del lavoro •Elevata standardizzazione •Automazione rigida •Integrazione verticale •Capital Intensive •Automazione limitata e flessibile •Prodotti customizzati •Lotta agli sprechi •Polifunzionalità degli operatori •Integrazione a rete •Miglioramento continuo •Orientamento al cliente •Logica Pull •Mix elevati •Alto coinvolgimento delle risorse •Basse scorte •Prodotti personalizzati •Elevata Efficienza e Qualità
- 7. Il “TPS”: concetti di base L’ATTENZIONE AL CLIENTE La centralità del Cliente è il punto di partenza e di arrivo di tutte le attività ed azioni messe in campo dall’azienda nel trasferire, attraverso i propri prodotti e servizi, il valore che il cliente si attende. Il cliente non è solo quello finale. Il cliente “interno” è ugualmente importante. R & S Produzione Vendite A B C ED F Informazioni Informazioni
- 8. Il “TPS”: concetti di base LOTTA AGLI SPRECHI Muda è un termine giapponese che si può tradurre con la parola spreco. Con spreco intendiamo l’impegno di risorse ed energie che non aggiunge valore al prodotto, che non dà valore al Cliente. Un prerequisito per apprendere l’approccio TPS è saper riconoscere e vedere gli sprechi. Molti sprechi sono eliminabili nel breve termine. “MUDA”
- 9. Il “TPS”: concetti di base LOTTA AGLI SPRECHI Sovrapproduzione Attese Trasporti Perdite di processo Prodotti difettosi Movimenti Scorte
- 10. Il “TPS”: concetti di base LOTTA AGLI SPRECHI Sovrapproduzione Attese Trasporti Perdite di processo Prodotti difettosi Movimenti Scorte Valore Aggiunto UN TESORO DA SCOPRIRE !
- 11. Attività a valore VS attività a non valore Sono quelle attività che generano un valore percepito e riconosciuto dal cliente e/o un valore per il futuro. Tipiche attività VA: Produzione di coils a caldo/freddo Fusione Precipitazione dell’Alluminio Stampaggio/Fabbricazi one Stampa Assemblaggio Sono attività per le quali il cliente non è disposto a pagare. Sono sprechi da eliminare. Tipiche attività NVA: Contare Movimentare Trasportare Immagazzinare Tutti i loop di rilavorazione Approvazioni Ritardi (Tempi di attesa) Sono quelle attività che pur non generando valore per il cliente risultano essere necessarie per limiti tecnologici o tecnici. Tipiche attività NVA-R: Controllo fatture passive Gestione degli ordini Approvvigionamenti Smaltimento delle scorie dei forni Reporting ai sensi di legge
- 12. L’approccio al valore Sopravvivere? Competere Vincere valore valore valore valore valore valore costo costi costo costo costo costo diretti indiretti COSTO MARGINE = PREZZO PREZZO MARGINE = COSTO
- 14. I membri del team sono invitati a pensare al processo e condividono ogni loro idea per portare miglioramenti quotidiani al processo stesso. da Manodopera a Mentidopera TPS: Thinking People System
- 15. Il “TPS”: concetti di base IL MIGLIORAMENTO CONTINUO Persone Azienda
- 16. Alti Costi / Alti Rischi Grandi sconvolgimenti Bassi Costi / Bassi Rischi Piccoli Sconvolgimenti Piccole Idee Grandi Idee Kaizen: il team delle idee!
- 17. La strada per il successo! Attenzione al cliente Il contributo delle persone Lotta agli sprechi Ilsuccesso Miglioramento continuo
- 19. I passi della trasformazione snella Ripensare al valore dal punto di vista del cliente Mappare il flusso del valore e individuare gli sprechi Creare un flusso per ridurre i tempi di consegna Far tirare la produzione dal cliente Miglioramento continuo VALUE MAP FLOW PULL PERFECTION
- 20. Gli strumenti
- 21. Incremento della flessibilità Incremento rotazione scorte Produttività complessiva Riduzione del Lead Time Riduzione Time to Market Puntualità di consegna Costo del prodotto Scorte - 40% - 50% + 50% + 30% + 20% > 90% - 30% - 40% La sfida
- 22. Grazie per l’attenzione Gianni Dal Pozzo Amm. Delegato CONSIDI 12 marzo 2015