• Like
Copy of bab1pengantar
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Copy of bab1pengantar

  • 70 views
Published

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
70
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • 4
  • 9
  • 20
  • 22
  • 30
  • 31
  • 33
  • 41
  • 52
  • 53
  • 55
  • 59

Transcript

  • 1. BAB 1MANAJEMEN STRATEJIK & Strategic Competitiveness 1
  • 2. Strategic Competitiveness Tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai (value-creating strategy)Sustained Competitive Advantage Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaan Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan potensial tidak mampu meniruAbove-Average Returns “Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama 2
  • 3. The Strategic Management ProcessMencakup sejumlah:Komitmen Keputusan AksiYang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai: Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns 3
  • 4. What is Strategic Management?Sejumlah keputusan dan aksi yangmenghasilkan formulasi dan implementasiperencanaan yang didesain untuk mencapaitujuan perusahaan/organisasi 4
  • 5. Bab 1: Tema SentralTantangan Manajemen StratejikPerubahan Competitive LandscapeDua Model Superior Profitability • Industrial Organization Model • Resource-Based ModelKey Stakeholder Groups 5
  • 6. Tantangan Manajemen StratejikHanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awalabad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masihbanyak perusahaan AS yang bermasalah“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidakpermanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untukmempertahankan posisi kompetitif“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa sajatidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune 6tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
  • 7. Tantangan Manajemen Stratejik Tabel 1. Best Stocks of the 1990sTujuan mencapai“strategiccompetitiveness” dan“earning above-averagereturns” selalu mendapattantanganKinerja perusahaanlebih dari sekedarmemenuhi tantanganmanajemen stratejik 7
  • 8. World Competitiveness ReportDaya saing suatu Peringkat Daya Saing Negara versinegara dicapai lewat World Competitiveness Reportakumulasi daya saing (n=49 negara)stratejik setiapperusahaan dalam Negara 2002 2001 1998perekonomian USA 1 1 1global Singapura 5 2 2 Malaysia 26 29 12Perbaikan daya saing Korea 27 28 36memungkinkan Jepang 30 26 20penduduk suatunegara meningkatkan Cina 31 33 21taraf hiduppenduduknya Thailand 34 38 41 Indonesia 47 49 40
  • 9. Competitiveness Cube versi IMD 9Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/
  • 10. Competitiveness Factors Economic • Domestic Economy• Economic Performance • International Trade Performance • International Investment – 74 kriteria – Evaluasi makro ekonomi • Employment domestik •Prices• Government Efficiency Government •Public Finance – 84 kriteria Efficiency •Fiscal Policy •Institutional Framework – Seberapa jauh kebijakan •Business Legistlation pemerintah kondusif •Education• Business Efficiency Business •Productivity – 66 kriteria •Labor Market – Seberapa jauh kinerja Efficiency •Finance perusahaan •Management Practices• Infrastructure •Impact of Gobalization – 90 kriteria Infra- •Basic Infrastructure – Seberapa jauh infrastruktur structure •Technological Infrastructure dasar, teknologi, ilmiah, •Scientific Infrastructure SDM memenuhi kebutuhan •Health and Environment 10 bisnis •Value System
  • 11. KEUNGGULAN KOMPETITIF 11
  • 12. Competitive Landscape Abad Ke-21Perekonomian global Sumber-sumbersedang berubah traditional keunggulan kompetitif tidak lagi • Orang, barang, jasa dan menjamin sukses idea bergerak bebas melampaui batas-batas Kunci sukses baru: geografis (3F) • Peluang baru muncul di • Fleksibilitas pasar global • Inovasi • Pasar & industri semakin • Kecepatan go international • Integrasi 12
  • 13. Model Alternatif Superior ReturnsIndustrial Organization Resource-Based Model ModelThe External Environment Resources An Attractive Industry Capability Strategy Formulation Competitive Advantage Assets and Skills An Attractive IndustryStrategy Implementation Strategy Implementation Superior Returns Superior Returns 13
  • 14. I/O Model of Superior ReturnsModel Industrial Organization (I/O):above-average returns bagiperusahaan sangat ditentukan olehkarakteristik di luar perusahaan.Model ini memfokuskan padastruktur industri atau daya tariklingkungan eksternal, dan bukankarakteristik internal peruasahaan. 14
  • 15. STUDI IO MENJAWAB PERTANYAAN KUNCI:• Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur semacam itu? – Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal – Konsentrasi penjual: CR4, CR8 – Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak – Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry?• Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan kinerja?• Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur (organisasi) dan kinerja pasar 15
  • 16. Model Resource-BasedModel Resource-Based: above-average returns bagi suatuperusahaan amat ditentukan olehkarakteriktik di dalam perusahaan.Model ini memfokuskan padapengembangan atau perolehansumberdaya (resources) dankapabilitas (capabilities) yg berharga,yang sulit atau tak mungkin ditiru olehpara pesaing. 16
  • 17. Sumberdaya dan kapabilitas akanmenopang Competitive Advantageapabila (4 kriteria): Bernilai Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi (Valuable) ancaman dari lingkungan eksternalnya Langka Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensial (Rare) Mahal untuk Bila perusahaan/org tidak dapat meniru (Costly to memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggi Imitate) Tak dapat Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk digantikan (Non- memperoleh keunggulan kompetitif substitutable) 17
  • 18. Bila keempatkriteria dipenuhi,sumberdaya dan Core Competencieskapabilitasmenjadi: Core Competencies adalah sumberdaya dan kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive Advantage. Model Resource-Based berpendapat bahwa Core Competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh Above-average Returns. 18
  • 19. Strategic IntentMemenangkan medan persaingan denganmemutuskan bagaimana mempengaruhisumberdaya internal, kapabilitas, dan corecompetencies.Strategic MissionApplikasi strategic intent dalam bentuk produkyang ditawarkan dan pasar yang dilayani. 19
  • 20. Strategic Intent BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999 Name Company Strategic AccomplishmentThe most Minoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.effective over objections of co-workers and negative market researchstrategists provide Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares have vaulted 280%, to about 87a vision (strategic Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion for fiscal year 1999. Sales are expected to growintent) to 25%, to $38 billioneffectively elicit Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attracted minorities to key jobs, including treasurer Irathe help of others Gordon Binder Amgen Hall, a former IBM executive Boosted stock price by around 100% last year, toin creating a about $54 Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and servicesfirms competitive will help boost income 102% this fiscal year, to $800 millionadvantage. John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses such as software, consulting, and fiber-optic communications Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growth through management changes Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELF Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35% in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1 billion Bernie Ebbers MCI Worldcom 20 Turned toward more profitable data, Internet, and international operations
  • 21. Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its wealthThe firm must maintainperformance at an adequate level inorder to maintain the participation Capital Marketof key stakeholders Firm Stock market/Investors Debt suppliers/Banks Product Market Organizational Primary Customers Suppliers Employees Managers Non-Managers 21
  • 22. INTERAKSI SOSIAL INTERAKSI SOSIAL PRIMER SEKUNDER (Produksi dan (Dampak Sosial) Penjualan) Stockholders Komunitas Lokal Domestik Asing Pemerintah (regional Eksekutif Karyawan nasional) Legislatif Peradilan Partai Politik Pemerintahan Asing Negara Kawan Penanam modal Negara Lawan Kelompok Wanita Kelompok Aktivis Kel. Minoritas PERUSAHAAN Sosial Pemasok Kel. PerlindunganPasar BISNIS Konsumen Non Kel. Agama Pasar Distributor besar/ Kel. Peduli Lingkungan peritel Media Film TV dan Radio Surat Kabar Masyarakat Umum Majalah pelanggan Opini Positif Opini Negatif Kelompok Pendukung Usaha Kamar Dagang Pesaing Konsultan 22 Asosiasi Perdagangan
  • 23. Critical Tasks of Strategic Management1. Formulate the company’s mission2. Conduct internal analysis3. Assess the company’s external environment4. Analyze company’s options5. Identify most desirable options6. Select long-term objectives and grand strategies7. Develop annual objectives and short-term strategies8. Implement the strategic choices9. Evaluate success of the strategic process 23
  • 24. What is Strategy?• Large-scale, future-oriented plan for interacting with the competitive environment to achieve objectives• Company’s “game plan”• Framework for managerial decisions 24
  • 25. Tiga Tingkatan Strategi1. Tingkat Korporat2. Tingkat Bisnis3. Tingkat Fungsional 25
  • 26. Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi Pembuat Keputusan Stratejik Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer (Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional dicapai) dicapai) Misi, termasik Tujuan dan filosofi    Tujuan jangka panjang Grand Strategy    Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan jangka pendek   Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder 26
  • 27. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Risiko, biaya dan potensi keuntungan yang lebih besarKeputusan pada Kebutuhan akantingkat korporat fleksibilitas yang lebih besar Jangka waktu yang lebih panjang 27
  • 28. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Pelaksanaan keseluruhan strategi Melibatkan isu operasional Keputusan Keputusan berorientasi tindakan pada tingkatpada tingkat fungsional fungsional Relatif berjangka pendek dan berisiko rendah Dengan biaya sedang 28
  • 29. Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik Menjembatani keputusan di tingkat korporat dan tingkat fungsional Biaya, risiko, dan potensiKeputusan pada keuntungan yang lebih kecil tingkat bisnis dibandingkan keputusan pada tingkat korporat Biaya, risiko, dan potensi keuntungan yang lebih besar dibanding keputusan pada tingkat fungsional 29
  • 30. Preparing an Effective Case Analysis• Introduction• Student Preparation For Case Discussi – Gaining Familiarity – Recognizing Symptoms – Identifying Goals – Conducting the Analysis – Making the Diagnosis – Doing the Action Planning 30
  • 31. What To Expect From In-Class Case DisussionsPreparing An Oral/Written Case Pres• Strategic Profile and Case Analysis Purpose• Situation Analysis• Competitive Environmental Analysis• Identification of Environmental Opportunities and Threats and Firm Strengths and Weaknesses (SWOT Analysis)• Strategy Formulation-Strategic Alternatives, Alternative Evaluation, and Alternative Choice• Strategic Alternative Implementation-Action Items and Action Plan 31• Process Issues