Bab 1 membahas tentang manajemen stratejik dan daya saing strategis. Terdapat dua model utama untuk memperoleh keuntungan di atas rata-rata, yaitu model organisasi industri dan model sumber daya. Model organisasi industri menekankan pada faktor eksternal seperti struktur industri, sedangkan model sumber daya lebih menekankan pada sumber daya internal perusahaan. Proses manajemen stratejik mencakup komitmen, keputusan, dan tind
2. Strategic Competitiveness
Tercapai bila suatu perusahaan berhasil
memformulasikan dan mengimplementasikan suatu
strategi yang menciptakan nilai (value-creating strategy)
Sustained Competitive Advantage
Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan
strategi di mana para pesaing tidak
mengimplementasikannya secara bersamaan
Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan
potensial tidak mampu meniru
Above-Average Returns
“Returns” melebihi apa yang diharapkan investor
akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko
yang sama 2
3. The Strategic Management Process
Mencakup sejumlah:
Komitmen Keputusan Aksi
Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:
Strategic Competitiveness
Sustained Competitive Advantage
Above-Average Returns
3
4. What is Strategic Management?
Sejumlah keputusan dan aksi yang
menghasilkan formulasi dan implementasi
perencanaan yang didesain untuk mencapai
tujuan perusahaan/organisasi
4
5. Bab 1: Tema Sentral
Tantangan Manajemen Stratejik
Perubahan Competitive Landscape
Dua Model Superior Profitability
• Industrial Organization Model
• Resource-Based Model
Key Stakeholder Groups
5
6. Tantangan Manajemen Stratejik
Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal
abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!
Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih
banyak perusahaan AS yang bermasalah
“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak
permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk
mempertahankan posisi kompetitif
“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja
tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.
Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune
6
tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
7. Tantangan Manajemen Stratejik
Tabel 1. Best Stocks of the 1990s
Tujuan mencapai
“strategic
competitiveness” dan
“earning above-average
returns” selalu mendapat
tantangan
Kinerja perusahaan
lebih dari sekedar
memenuhi tantangan
manajemen stratejik
7
8. World Competitiveness Report
Daya saing suatu Peringkat Daya Saing Negara versi
negara dicapai lewat World Competitiveness Report
akumulasi daya saing (n=49 negara)
stratejik setiap
perusahaan dalam Negara 2002 2001 1998
perekonomian USA 1 1 1
global
Singapura 5 2 2
Malaysia 26 29 12
Perbaikan daya saing Korea 27 28 36
memungkinkan Jepang 30 26 20
penduduk suatu
negara meningkatkan Cina 31 33 21
taraf hidup
penduduknya Thailand 34 38 41
Indonesia 47 49 40
9. Competitiveness Cube versi IMD
9
Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/
10. Competitiveness
Factors Economic • Domestic Economy
• Economic Performance • International Trade
Performance • International Investment
– 74 kriteria
– Evaluasi makro ekonomi • Employment
domestik •Prices
• Government Efficiency Government •Public Finance
– 84 kriteria Efficiency •Fiscal Policy
•Institutional Framework
– Seberapa jauh kebijakan
•Business Legistlation
pemerintah kondusif
•Education
• Business Efficiency
Business •Productivity
– 66 kriteria •Labor Market
– Seberapa jauh kinerja Efficiency •Finance
perusahaan •Management Practices
• Infrastructure •Impact of Gobalization
– 90 kriteria Infra- •Basic Infrastructure
– Seberapa jauh infrastruktur structure •Technological Infrastructure
dasar, teknologi, ilmiah, •Scientific Infrastructure
SDM memenuhi kebutuhan •Health and Environment
10
bisnis •Value System
12. Competitive Landscape Abad Ke-21
Perekonomian global Sumber-sumber
sedang berubah traditional keunggulan
kompetitif tidak lagi
• Orang, barang, jasa dan menjamin sukses
idea bergerak bebas
melampaui batas-batas Kunci sukses baru:
geografis (3F)
• Peluang baru muncul di • Fleksibilitas
pasar global • Inovasi
• Pasar & industri semakin • Kecepatan
go international • Integrasi
12
13. Model Alternatif Superior Returns
Industrial Organization Resource-Based
Model Model
The External Environment Resources
An Attractive Industry Capability
Strategy Formulation Competitive Advantage
Assets and Skills An Attractive Industry
Strategy Implementation Strategy Implementation
Superior Returns Superior Returns
13
14. I/O Model of Superior Returns
Model Industrial Organization (I/O):
above-average returns bagi
perusahaan sangat ditentukan oleh
karakteristik di luar perusahaan.
Model ini memfokuskan pada
struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal, dan bukan
karakteristik internal peruasahaan.
14
15. STUDI IO MENJAWAB
PERTANYAAN KUNCI:
• Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur
semacam itu?
– Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal
– Konsentrasi penjual: CR4, CR8
– Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak
– Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry?
• Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan
kinerja?
• Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur
(organisasi) dan kinerja pasar
15
16. Model Resource-Based
Model Resource-Based: above-
average returns bagi suatu
perusahaan amat ditentukan oleh
karakteriktik di dalam perusahaan.
Model ini memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan
sumberdaya (resources) dan
kapabilitas (capabilities) yg berharga,
yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh
para pesaing. 16
17. Sumberdaya dan kapabilitas akan
menopang Competitive Advantage
apabila (4 kriteria):
Bernilai Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk
mengeksploitasi peluang atau menetralisasi
(Valuable) ancaman dari lingkungan eksternalnya
Langka Dimiliki oleh beberapa pesaing kini &
potensial
(Rare)
Mahal untuk Bila perusahaan/org tidak dapat
meniru (Costly to memperolehnya atau harus memperoleh
dengan biaya yang tinggi
Imitate)
Tak dapat Mengelola sumberdaya sedemikian rupa
sehingga manfaat penuh tercapai untuk
digantikan (Non- memperoleh keunggulan kompetitif
substitutable) 17
18. Bila keempat
kriteria dipenuhi,
sumberdaya dan Core Competencies
kapabilitas
menjadi:
Core Competencies adalah sumberdaya dan
kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive
Advantage.
Model Resource-Based berpendapat bahwa Core
Competencies merupakan basis keunggulan
kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan
kemampuan untuk memperoleh Above-average
Returns. 18
19. Strategic Intent
Memenangkan medan persaingan dengan
memutuskan bagaimana mempengaruhi
sumberdaya internal, kapabilitas, dan core
competencies.
Strategic Mission
Applikasi strategic intent dalam bentuk produk
yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
19
20. Strategic Intent
BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999
Name Company Strategic Accomplishment
The most Minoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.
effective over objections of co-workers and negative
market research
strategists provide Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares
have vaulted 280%, to about 87
a vision (strategic Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion for
fiscal year 1999. Sales are expected to grow
intent) to 25%, to $38 billion
effectively elicit Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attracted
minorities to key jobs, including treasurer Ira
the help of others Gordon Binder Amgen
Hall, a former IBM executive
Boosted stock price by around 100% last year, to
in creating a about $54
Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and services
firm's competitive will help boost income 102% this fiscal year, to
$800 million
advantage. John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses such
as software, consulting, and fiber-optic
communications
Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growth
through management changes
Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELF
Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35%
in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1
billion
Bernie Ebbers MCI Worldcom 20
Turned toward more profitable data, Internet,
and international operations
21. Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s
performance and who have claims on its
wealth
The firm must maintain
performance at an adequate level in
order to maintain the participation Capital Market
of key stakeholders
Firm Stock market/Investors
Debt suppliers/Banks
Product Market
Organizational
Primary Customers
Suppliers Employees
Managers
Non-Managers
21
22. INTERAKSI SOSIAL INTERAKSI SOSIAL
PRIMER SEKUNDER
(Produksi dan (Dampak Sosial)
Penjualan)
Stockholders Komunitas Lokal Domestik
Asing
Pemerintah (regional Eksekutif
Karyawan nasional) Legislatif
Peradilan
Partai Politik
Pemerintahan Asing
Negara Kawan
Penanam modal
Negara Lawan
Kelompok Wanita
Kelompok Aktivis Kel. Minoritas
PERUSAHAAN Sosial
Pemasok Kel. Perlindungan
Pasar BISNIS Konsumen Non
Kel. Agama Pasar
Distributor besar/ Kel. Peduli Lingkungan
peritel Media Film
TV dan Radio
Surat Kabar
Masyarakat Umum Majalah
pelanggan
Opini Positif
Opini Negatif
Kelompok
Pendukung Usaha Kamar Dagang
Pesaing Konsultan
22
Asosiasi
Perdagangan
23. Critical Tasks of Strategic Management
1. Formulate the company’s mission
2. Conduct internal analysis
3. Assess the company’s external environment
4. Analyze company’s options
5. Identify most desirable options
6. Select long-term objectives and grand strategies
7. Develop annual objectives and short-term strategies
8. Implement the strategic choices
9. Evaluate success of the strategic process
23
24. What is Strategy?
• Large-scale, future-oriented plan for
interacting with the competitive
environment to achieve objectives
• Company’s “game plan”
• Framework for managerial decisions
24
26. Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi
Pembuat Keputusan Stratejik
Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
(Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional
dicapai) dicapai)
Misi, termasik
Tujuan dan filosofi
Tujuan jangka
panjang
Grand Strategy
Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan
jangka pendek
Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder
26
27. Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Risiko, biaya dan potensi
keuntungan yang lebih besar
Keputusan pada Kebutuhan akan
tingkat korporat fleksibilitas yang lebih besar
Jangka waktu yang
lebih panjang
27
28. Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Pelaksanaan keseluruhan strategi
Melibatkan isu operasional
Keputusan
Keputusan berorientasi tindakan
pada tingkat
pada tingkat
fungsional
fungsional Relatif berjangka pendek
dan berisiko rendah
Dengan biaya sedang
28
29. Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Menjembatani keputusan di tingkat
korporat dan tingkat fungsional
Biaya, risiko, dan potensi
Keputusan pada keuntungan yang lebih kecil
tingkat bisnis dibandingkan keputusan
pada tingkat korporat
Biaya, risiko, dan potensi
keuntungan yang lebih besar
dibanding keputusan
pada tingkat fungsional
29
30. Preparing an Effective Case
Analysis
• Introduction
• Student Preparation For Case Discussi
– Gaining Familiarity
– Recognizing Symptoms
– Identifying Goals
– Conducting the Analysis
– Making the Diagnosis
– Doing the Action Planning
30
31. What To Expect From In-Class Case
Disussions
Preparing An Oral/Written Case Pres
• Strategic Profile and Case Analysis Purpose
• Situation Analysis
• Competitive Environmental Analysis
• Identification of Environmental Opportunities
and Threats and Firm Strengths and
Weaknesses (SWOT Analysis)
• Strategy Formulation-Strategic Alternatives,
Alternative Evaluation, and Alternative Choice
• Strategic Alternative Implementation-Action
Items and Action Plan
31
• Process Issues