2. 2
Bab 2
Lingkungan Eksternal
Apa yang Mungkin
dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan
Bab 3
Lingkungan Internal
Apa yang Bisa
dilakukan perusahaan
Sustainable
Competitive
Advantage
3. 3
Apa yang dimaksud dengan Sudut
pandang berdasarkan Sumber daya
Perusahaan (Resource-Based View)?
Secara fundamental perusahaan berbeda-
beda karena memiliki sumber daya yang
khas berupa aset yang terlihat maupun
tidak terlihat dan kapabilitas organisasi
untuk memanfaatkan aset-aset tersebut
4. 4
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan (bundles)
Sumber daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
untuk menciptakan NILAI untuk pelanggan?
Akankah perubahan lingkungan menyebabkan
kompetensi inti kita menjadi usang?
Dan...
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi inti
kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalam
Analisis Internal
5. 5
Sumber daya menunjukkan input
untuk proses produksi perusahaan...
Seperti peralatan modal, ketrampilan
tenaga kerja, merek/brand names,
manajer berbakat
Apa yang Dimiliki perusahaan
Dengan apa perusahaan harus bekerja :
Sumber daya
Aset-nya, termasuk orang dan nilai
dari brand name-nya
6. 6
Tiga Sumberdaya Dasar
• Aset yang Terlihat
• Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan
dalam neraca perusahaan
• Meliputi aset fisik dan finansial
• Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya
keuangan
• Aset yang Tak Terlihat
• Tidak bisa dilihat atau disentuh
• Sering kali sangat penting dalam menciptakan
keunggulan kompetitif
• Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan
• Kapabilitas Organisasi
• Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan
aset, orang, dan proses – digunakan untuk mengubah
input menjadi output
7. 7
Nama dan Merek Sebagai Sebuah Aset Tak Terlihat
• Inul
• Merupakan sebuah merek (brand) dari Ainur Rohimah, seorang
penyanyi dangdut dari Pasuruan, yang terkenal dengan goyang
ngebornya menciptakan ikon tersendiri dalam dunia hiburan
Indonesia.
• Betapa populernya Inul bisa dilihat dari hasil polling pemirsa:
“Apa perasaan anda ketika nonton Goyangan Inul?”. Sebanyak
1% responden mengatakan mereka sesak napas sesaat; 1%
mengatakan mereka terkena serangan jantung sesaat; dan 98%
mengatakan mereka salah memilih istri.
• AA Gym
Panggilan dari KH Abdullah Gymnastiar yang berarti
“Kakak Gym”, seorang dai kondang dari Bandung yang
sukses dengan Manajemen Qolbu (MQ). AA Gym
menjadi sebuah merek yang dikenal di seluruh Indonesia.
8. 8
Sumber daya yang Berbeda
Koordinasi distribusi
global Coke
Jack Welch sebagai
pimpinan GE
Aset tanah Georgia
Pacific
Proses pengembangan
produk Sony
Iklan Wendy
menampilkan Dave
Thomas
Hak Paten 3M
Wal-mart’s purchasing
and inbound logistics
Reputasi Dell
Computer
Cadangan kas Ford
Motor
Pelayanan pelanggan
Dell Computer
Merek Nike
Sistem reservasi
Hampton Inn
Kapabilitas
Organisasi
Aset Tak Terlihat
Aset Terlihat
9. 9
Kapabilitas
Tim
Sumberdaya
Menemukan
Kompetensi Inti
Sumber daya
* Tampak
* Tidak tampak
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas mewakili:
Kapasitas atau kemampuan perusahaan
untuk mengintegrasikan sumber daya
yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan yang dimaksud.
Kapabilitas
10. 10
Apa yang Dilakukan perusahaan...
Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari
interaksi kompleks yang menguntungkan dari saling
keterkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidak
tampak berdasarkan perkembangan, transmisi dan
pertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.
Kapabilitas
Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan
dalam kombinasi yang unik untuk menciptakan
kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif.
11. 11
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
Kapabilitas
Teams of
Resources
Menemukan
Kompetensi Inti
Sumber
Sumber
Kompetensi
Competitive
Advantage
Menemukan
Kompetensi
Inti
Apa yang Dilakukan perusahaan
yang Bernilai Secara Stratejik
“…are the essence of what
makes an organization unique in
its ability to provide value to
customers.”
Leonard-Barton, Bowen, Clark,
Holloway & Wheelwright
12. 12
Tidak Tergantikan
Kapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, seperti
pengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi
Kompetensi Inti
Berharga
Langka
Sukar untuk Ditiru
Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah oleh
perusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-
sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial
Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atau
oleh calon pesaing
Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkan
peluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untuk
menetralisasi tantangan dalam lingkungan
Agar kapabilitas stratejik menjadi Kompetensi Inti, maka harus:
13. 13
Tidak bisa ditiru :
Paten
Lokasi yang unik (misal:
hak tambang)
Mudah Untuk
ditiru
Kas
Komoditas
Dapat Ditiru (tetapi
Mungkin juga tidak)
Capacity preemption
Skala Ekonomi
Sukar Untuk Ditiru :
Loyalitas merek
Kepuasan karyawan
Reputasi keadilan
Tingkat Kesulitan Meniru Sumberdaya
Sumber: Montgomery dalam Pearce & Robinson (2003: 130)
14. 14
Kompetensi Inti
Sumber daya
• Input untuk proses
produksi perusahaan
Kompetensi Inti
• Kapabilitas Stratejik
Sumber dari Kapabilitas
• Integrasi berbagai
sumber daya
Apakah kapabilitas
memenuhi kriteria
sustainable competitive
advantage?
YA
TDK
Kapabilitas
• Sekelompok sumber
daya nonstratejik
15. 15
Berharga Langka
Sukar
ditiru
Tidak ter-
gantikan
Konsekuensi Implikasi
kinerja
Tidak Tidak Tidak Tidak
Competitive
Disadvantage
Di bawah
Average
Returns
Ya Tidak Tidak Ya/Tidak
Competitive
Parity
Average
Returns
Ya Tidak Ya/Tidak
Ya
Temporary
Competitive
Advantage
Rata2/Di atas
Average
Returns
Di atas
Average
Returns
Ya
Ya Ya
Ya
Sustainable
Competitive
Advantage
Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable
Competitive Advantage
16. 16
Sumberdaya
* Tampak
* Tak tampak
Kapabilitas
Teams of
Resources
Sumber
Kompetensi
Inti
Keunggulan
Kompetitif
Menemukan
Kompetensi
Inti
Analisis
Rantai
Nilai
* Sumber dari luar
Berharga
Langka
Sukar Ditiru
Tak Tergantikan
*
*
*
*
Kriteria
Sustainable
Advantages
Menemukan
Kompetensi Inti
17. 17
Aktivitas
pendukung
Aktivitas Utama
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat
Menambah Nilai
Meliputi penciptaan produk, penjualan, dan
distribusi kepada konsumen, serta
pelayanan purna jual
Meliputi dukungan yang diperlukan
bagi aktivitas utama
18. 18
Aktivitas
pendukung
Aktivitas utama
Pengembangan Teknologi
Manajemen SDM
Infrastruktur Perusahaan
Pengadaan barang
Inbound
Logistics
(penyimpanan)
Operasi
(mengubah
input
menjadi
output)
Outbound
Lo-
gistics
(distribusi
ke
konsumen)
Pemasaran
&
Penjualan
Pelayanan
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
19. 19
Mengelola Orang-orang Brilian
• Di tiap perusahaan biasanya ada orang-orang brilian ynag dikenali
dari sikap:
• self confidence
• risk taker
• cepat mengenali persoalan
• mampu mengukir prestasi dalam segala situasi
• Penilaian orang brilian ini bisa dilakukan melalui evaluasi maupun
pada saat penyaringan pegawai.
• Perusahaan besar seperti IBM, Unilever, Citibank, dan Metrodata
menyadari adanya orang seperti ini dan membedakannya dari
karyawan biasa, dengan diberikan bonus dan fasilitas yang lebih
besar tetapi dengan kewajiban dan tanggung jawab yang lebih
besar pula.
• Orang brilian ini lebih suka tanggung jawab dan tantangan
daripada gaji, sehingga diperlukan adanya perlakuan khusus agar
tidak hengkang dari perusahaan.
20. 20
Support
Activities
Primary Activities
Technological Development
Human Resource Management
Firm Infrastructure
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
&
Sales
Service
Inbound
Logistics
Operasional
Outbound
Logistics
Service
Pemasaran
& Penjualan
Pengembangan Teknologi
Manajemen SDM
Pengadaan barang
Perusahaan sering kali membeli
porsi aktivitas penciptaan nilai
mereka dari pemasok eksternal
yang mampu menjalankan
fungsi ini secara lebih efisien
Outsourcing
Pilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar
21. 21
Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luas
dengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macam
operasional
Alasan Stratejik Untuk Outsourcing
Meningkatkan Fokus Bisnis
Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatan
non-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan dengan
lebih efektif
Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain
Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia
Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering
Membagi Resiko
Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersedia
bagi perusahaan
Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihak
luar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses
Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebih
fleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang
terus berubah
22. 22
Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain
Nilai Hulu
Memainkan kegiatan yang
melengkapi kegiatan perusahaan
Buyer Value Chain
Tiap perusahaan pada akhirnya harus
menemukan jalan untuk menjadi bagian dari
sebagian buyer’s value chain
Dasar pokok untuk diferensiasi adalah
kemampuan untuk memainkan peran
dalam buyer’s value chain
Hal inilah yang menciptakan
NILAi!!
Value chains bervariasi untuk perusahaan
dalam sebuah industri, merefleksikan
kualitas khusus tiap perusahaan:
• Sejarah
• Strategi
• Berhasil dalam Implementasi
Value Chains merupakan bagian dari Total Value System
23. 23
Kompetensi Inti--Perhatian & Peringatan
Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti
akan terus memberikan sumber keunggulan kompetitif
Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi
Kekakuan Inti (Core Rigidities)
Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang
menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi,
strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespon
perubahan lingkungan eksternal secara layak
Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekang
kemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasi
dengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi
25. 25
1. LAPORAN
2. LAMPIRAN
LPJ - KDH
STRUKTUR RENSTRADA
• POTRET MASALAH
• ARAH KEBIJAKAN
• PROGRAM KEGIATAN
• ALAT UKUR
A. NOTA PERHITUNGAN
APBD;
B. LAPORAN PERHITUNGAN
APBD;
C. LAPORAN ALIRAN KAS;
D. NERACA DAERAH
1. KONSISTENSI
PROGRAMING
2. AKURASI PELAKSANAAN
PP NO. 108/2000
indikator
Dasar
Perencanaan
daerah
26. 26
PERUBAHAN NILAI
Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah
PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN
SENTRALISTIK DESENTRALISTIK
TOP DOWN BOTTOM UP
KESERAGAMAN KEBERAGAMAN
BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF
INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF
KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN
HIRARKI KETERKAITAN
KESENJANGAN PERIMBANGAN
27. 27
KONSEP STRATEGIC
PLANNING
• Strategic planning adalah penerjemahan strategi
(strategy translation) ke dalam rencana tindakan
(action plan) yang komprehensif dan koheren.
• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan
tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic
objectives)
• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik
(strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk
mewujudkan sasaran strategik.
28. 28
Tahapan Perencanaan & Implementasi
Pembangunan Daerah
Visi/Misi
Tujuan Stratejik
Faktor Kunci Sukses
Indikator kinerja
Target
Rencana Aksi
Budget
29. 29
STRATEGIC PLANNING ADALAH
TAHAP CRUCIAL
• Strategic planning merupakan tahap
awal penerjemahan strategi yang
telah dirumuskan
• Jika tidak komprehensif, program
dan anggaran hanya berisi rencana
sederhana, dan akan menjadi peta
perjalanan yang sketchy.
• Jika tidak koheren, program dan
anggaran yang dibuat tidak
mengarah ke perwujudan visi
organisasi melalui strategi yang
dipilih.
30. 30
Bagaimana
Menetapkan Visi
• Ideologi Inti (Yin) melengkapi
Visi masa depan (Yang)
• Ideologi Inti (core ideology):
• Karakter abadi sebuah
Organisasi.
• Menjadi perekat bagi sebuah
organisasi.
• Nilai Inti (core value): Sebuah
sistem yg mengarahkan ajaran-
ajaran dan prinsip.
• Tujuan Inti (core purpose):
• Alasan yg paling fundamental
mengenai keberadaan sebuah
organisasi.
• Mencerminkan motivasi ideal
31. 31
CONTOH SONY
Ideologi Inti (Core Ideology)
Nilai Inti (Core Value) Mengangkat budaya status nasional Jepang
Menjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang dianggap
tidak mungkin.
Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.
Tujuan Inti (Core Purpose) Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untuk
keuntungan dan kesenangan masyarakat luas.
Menggambarkan Masa Depan
Tujuan yang Besar, Panjang, dan
Kuat (BHAG)
Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra dunia
mengenai produk buatan Jepang
Gambaran yang Hidup (vivid
discription)
Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.
Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali memasuki
pasar Amerika.
Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana perusahaan
Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)
Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan kami
akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasi dan
kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.
“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.
32. 32
Visi dan Misi
• Visi= suatu pernyataan
komprehensif tentang:
• apa yang diinginkan oleh
pemimpin organisasi
• mengapa suatu organisasi berdiri
dan apa yang diyakininya
• atau gambaran masa depan.
• Empat komponen dalam menyusun
visi, yaitu:
• Visi dibangun berdasar nilai inti
• Visi perlu mengelaborasi tujuan
organisasi
• Visi perlu memasukkan gambaran
singkat tentang apa yang
dilakukan perusahaan tersebut
dalam mencapai tujuannya.
• Visi perlu merumuskan sasaran
umum
• Misi:
• pernyataan apa yang dilakukan
oleh berbagai unit organisasi
• apa yang mereka harapkan untuk
mencapai visi organisasi.
• bisa juga merupakan bagian dari
visi yang biasanya mencerminkan
norma perilaku yang menjadi
pedoman para karyawan.
• Klasifikasi organisasi berdasar pada
misi;
• Organisasi berorientasi laba.
• Asosiasi yang membawa manfaat
saling menguntungkan bagi
anggotanya.
• Organisasi jasa, memberi
manfaat bagi klien.
33. 33
Misi dan Prinsip Kedai Kopi “Starbucks”
• Misi Starbucks adalah:
Menempatkan Starbucks sebagai pemasok kopi terbaik di dunia sambil
mempertahankan prinsip yang tanpa kompromi saat Starbucks tumbuh.
Memberikan lingkungan kerja yang kondusif
Menjadikan perbedaan sebagai komponen penting dalam menjalankan bisnis
Menerapkan standar excellence tertinggi dalam menyajikan kopi
Memuaskan konsumen sepanjang waktu
Memberikan kontribusi positif terhadap lingkungan
Menyadari profitabilitas adalah kunci sukses mendatang
Starbucks berkomitmen dalam kepemimpinan lingkungan dalam semua
aspek bisnisnya. Mewujudkan misi dengan:
Memahami isu lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra bisnis
Mengembangkan inovasi dan solusi fleksibel terhadap perubahan
Berupaya membeli, menjual, dan menggunakan produk ramah lingkungan.
Menyadari tanggung jawab fiskal merupakan kunci masa depan lingkungan
Menanamkan tanggung jawab llingkungan
Mengukur dan memantau kemajuan tiap proyek
34. 34
Membangun Daerah Dengan Visi
yang Jelas, Terukur, Dapat Dicapai
selama periode tertentu
• Vision without action
is just a dream
• Action without vision
is just an activity
• Vision and action
altogether can change
the world
• Contoh Visi Kabupaten
Nabire:
• Menuju Nabire 2010
yang masyarakatnya
kenyang, sehat dan
pintar
35. 35
ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI
KABUPATEN SLEMAN?
• Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju,
sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis,
agamis & berkeadilan
• Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan
• Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin
• Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis
• Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri
• Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif
• Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai
• Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan
hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi
• Agamis : mengutamakan nilai agama
• Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan
melaksanakan yang menjadi kewajibannya
• Indikator ?
37. 37
Hubungan antara visi dengan tujuan
organisasi perusahaan
• Visi, misi, dan
strategic intent
saling
melengkapi
antara ketiganya.
• Strategic intent
menggambarkan
suatu sikap yang
agresif dalam
menjalankan
strategi yang
tidak menjadi
bagian dari visi,
misi, tujuan dan
sasaran dari suatu
perusahaan dalam
mencapai
strategic fit
sebuah strategi.
Visi
Misi
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
Sasaran
1
Tujuan
Sumber: Higgins, et al. (1994:65)
38. 38
Sasaran
• Sasaran didefinisikan sebagai misi perusahaan
dalam konteks beberapa wilayah hasil kunci.
• Peter Drucker menyatakan bahwa setiap
organisasi harus mempunyai tujuan dalam setiap
area sasaran berikut:
• Market standing
• Inovasi
• Produktivitas
• Pengukuran fisikal dan keuangan
• Profitabilitas
• Kinerja manajer
39. 39
Tujuan Stratejik (Strategic Objective)
• Tujuan stratejik lebih spesifik daripada sasaran.
• Tujuan stratejik mengarahkan organisasi ke arah yang diinginkan
dalam batasan SWOT perusahaan dalam perspective strategic
intent atau strategic fit.
• Tujuan tergantung kepada misi, sasaran, kebijakan, ahli strategi,
analisis internal dan eksternal, dan hasil dari SWOT.
• Komponen dari “tujuan stratejik” yang baik adalah;
• Atribut yang dilihat
• Indeks untuk mengukur kemajuan dengan atribut
• Target yang ingin dicapai atau hambatan yang harus dihadapi
• Kerangka waktu (time frame) untuk bisa mencapai target atau
mengatasi masalah
40. 40
Misi Sasaran Tujuan Stratejik Kebijakan Stratejik
Bisnis
Pasar Target
Lingkup bisnis
Filosofi perusahaan
Lokasi geografis
Self-concept
Public image
Pangsa pasar
Inovasi
Produktivitas
Sumber daya Fisikal dan
Keuangan
Keuntungan
Kinerja manajer dan
pengembangan
Kinerja dan sikap pekerja
Tanggung jawab Sosial
Pelayanan pelanggan
20%
20% dari
keuntungan harus datang
dari produk yang kurang
dari 5 tahun
Margin keuntungan kotor
sebesar 32%
0.01% limbah dari bahan
baku
15% ROI
20% dari semua manajer
mengikuti program
pengembangan
75% dari tenaga
penjualan memenuhi
kuota penjualan
Menjadi pekerja yang
affirmative
100% kualitas produk
Return on Investment
Lingkup (scope)
Tindakan dasar
Industri-industri
Kualifikasi produk
Budaya dan filosofi
Lokasi geografis
Nilai organisasi dalam
masyarakat
Komponen misi, sasaran, tujuan dan kebijakan stratejik
