Dokumen tersebut membahas tentang analisis SWOT sebagai alat untuk merumuskan strategi organisasi. Secara singkat, dokumen tersebut menjelaskan bahwa (1) analisis SWOT digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal, (2) hasil analisis SWOT digunakan untuk merumuskan strategi yang tepat, dan (3) langkah-langkah analisis SWOT meliputi pengumpulan data, analisis f

1. SWOT ANALISYS SEBAGAI TOOLS
DALAM PERUMUSAN STRATEGIK
ORGANISASI
Dr. apt. Ika Purwidyaningrum, M. Sc
1

2. PENDAHULUAN
 Globalisasi yang melanda dunia telah merubah tata cara
berbisnis perusahaan-perusahaan nasional maupun
multinasional, dengan gejala meluasnya globalisasi
produksi, distribusi dan pasar
 Perkembangan global tersebut akan menciptakan peluang
yang tak habis-habisnya mengharuskan pemimpin
merencanakan masa depan perusahaannya untuk
menemukan suatu strategi yang masuk akal untuk
menyikapi perubahan yang terjadi sehingga perusahaan
mampu bertahan.
2

3.  Strategi merupakan suatu rencana permainan untuk
mencapai sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Setiap bisnis harus merancang strategi untuk mencapai
tujuannya, yang terdiri atas strategi pemasaran,
strategi teknologi dan strategi penetapan sumber yang
cocok
 Untuk merumuskan strategi, perusahaan melakukan
evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang disebut analisis SWOT
3

4. MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
4
PENGAMAT
AN
LINGKUNG
AN
STRATEGI
TUJUAN
MISI
EKSTERNAL
LINGKUNG
AN SOSIAL
LINGKUNG
AN TUGAS
LINGKUNG
AN
INTERNAL
STRUKTUR
BUDAYA
SUMBER
DAYA
PROGRAM
ANGGARAN
PROSEDUR
KINERJA
PERUMUSAN STRATEGI IMPLEMENTASI STRATEGI EVALUASI &
PENGENDALI
AN

5. ANALISIS SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Treath)
 Merupakan salah satu instrumen analisis
yang ampuh apabila digunakan dengan
tepat
 Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan
internal yang dimiliki sehingga perusahaan
dapat memprediksikan posisinya di dalam
pasar
 Hasil analisis SWOT digunakan untuk
membuat keputusan strategi yang tepat
5

6. Langkah-langkah analisis SWOT secara skematis
Visi dan Misi Perusahaan
tahap pengumpulan
data
Analisis Faktor Analisis Faktor
Internal Eksternal
Isu-Isu Strategis
tahap analisis data
Analisis SWOT
Strategi Pengembangan ,Implementasi , evaluasi
6

7. ANALISIS SWOT
Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal
kekuatan kelemahan peluang ancaman
(Strength) (Weakness) (Opportunity) (Treath)
7

8. Scanning Lingkungan eksternal
 Tulislah 6 key words factor macro lingkungan yang sangat mempengaruhi
perumusan strategic industri ?
 Tulislah 5 key words factor lingkungan dekat eksternal (Mikro) yang
mempengaruhi perumusan strategic industri!
8

9. CORE CONCEPT
 The macro-environment encompasses the broad
environmental context in which a company’s industry is situated
that includes strategically relevant components over which the
firm has no direct control.
3–9

10. CORE CONCEPT
 PESTEL analysis focuses on the six principal components of
strategic significance in the macro-environment:
 Political
 Economic
 Social
 Technological
 Environmental
 Legal
3–10

11. THE STRATEGICALLY RELEVANT FACTORS IN
THE COMPANY'S MACRO-ENVIRONMENT
 PESTEL Analysis
 Focuses on principal components of strategic significance in the macro-
environment:
 Political factors
 Economic conditions (local to worldwide)
 Sociocultural forces
 Technological factors
 Environmental factors (the natural environment)
 Legal/regulatory conditions
3–11

12. FIGURE 3.2 The Components of a Company’s Macro-Environment
3–12

13. 3–13

14. 3–14

15. ASSESSING A COMPANY’S INDUSTRY AND COMPETITIVE
ENVIRONMENT
1. How strong are the industry’s competitive forces?
2. What are the driving forces in the industry, and what
impact will they have on competitive intensity and
industry profitability?
3. What market positions do industry rivals occupy—who is
strongly positioned and who is not?
4. What strategic moves are rivals likely to make next?
5. What are the industry’s key success factors?
6. Is the industry outlook conducive to good profitability?
3–15

16. THE FIVE FORCES FRAMEWORK
 The Five Competitive Forces:
 Competition from rival sellers
 Competition from potential new entrants
 Competition from producers of substitute products
 Supplier bargaining power
 Customer bargaining power
3–16

17. FIGURE 3.3
The Five-Forces Model of
Competition: A Key
Analytical Tool
3–17

18. 18

19. 19

20. USING THE FIVE-FORCES MODEL
OF COMPETITION
3–20
Step 1
For each of the five forces, identify the different parties
involved, along with the specific factors that bring about
competitive pressures.
Step 2
Evaluate how strong the pressures stemming from each of
the five forces are (strong, moderate, or weak).
Step 3
Determine whether the five forces, overall, are supportive
of high industry profitability.

21. Ancaman pendatang baru
 Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,keinginan untuk
merebut bagian pasar, serta seringkali sumber daya yang besar.
 Ancaman masuknya pendatang baru tergantung: rintangan masuk yang ada
dan reaksi yang diperkirakan oleh pendatang baru
21

22. 22

23. Enam sumber utama rintangan
masuk (barriers to entry)
1. Economies of scale. Menghalangi masuknya pendatang baru dn memaksa
mereka untuk masuk pada skala besar dan menghadapi reaksi yg keras dr
pesaing.
2. Kebutuhan modal. Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya yang
masuk.
3. Biaya beralih pemasok (switching cost). Biaya satu kali yg harus dikeluarkan
pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya.
23

24. 4. Akses ke saluran distribusi. Hambatan masuk dapat
ditimbulkan dgn adanya kebutuhan dari pendatang
baru untuk mengamankan produknya.
5. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala.
Keunggulan yg penting adalah faktor-faktor:
 teknologi produk milik sendiri
 Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku
 Lokasi yang menguntungkan
 Subsidi pemeritah
 Kurva belajar atau pengalaman
6. Kebijakan pemerintah
24

25. FIGURE 3.5
Factors Affecting the
Threat of Entry
3–25

26. Tingkat rivalilitas diantara pesaing
yang ada
Rivalitas dikalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan
posisi dengan menggunakan taktik:
1. Persaingan harga
2. Perang iklan
3. Introduksi produk, diferensiasi produk
4. Meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan
26

27. FIGURE 3.4
Factors Affecting the
Strength of Rivalry
3–27

28. 3–28

29. 29

30. Produk pengganti farmasi/medicine??
1. Obat tradisional (alam)
2. Akupungtur
3. Reyki
4. Pijat refleksi
5. Dukun
6. dll
30
Tekanan dari produk pengganti
(subtitute product)

31.  Produk pengganti membatasi laba Potensial dari industri .
 Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin Ketat pembatasan
laba industri
• Dampak produk pengganti dapat diikhtisarkan sebagai elastisitas permintaan industri secara
keseluruhan
31

32. FIGURE 3.6
Factors Affecting
Competition from Substitute
Products
3–32

33. Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara
1. memaksa harga turun,
2. tawar menawar dengan mutu yang lebih tinggi dan
3. pelayanan yg lebih baik, serta berperan sbg pesaing satu sama lain.
semuanya mengorbankan kemampulabaan industri
33

34. Kelompok pembeli kuat jika situasi
berikut ini:
1. Kelompok pembeli terpusat/membeli dalam
umlah relatif besar
2. Produk yg dibeli standar, bukan terdiferensiasi
3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yg kecil
4. Pembeli menunjukkan ancaman untuk
melakukan integrasi balik
5. Produk pembeli tidak penting bagi mutu
produk atau jasa pembeli
6. Pembeli memiliki informasi lengkap.
34

35. FIGURE 3.8
Factors Affecting the
Bargaining Power of
Buyers
3–35

36. Kekuatan tawar menawar pemasok
 Pemasok dapat menggunakan tawar-menawar terhadap para peserta industri
dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk
atau jasa yang dibeli.
 Kondisi yg membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang
membuat pembeli kuat
36

37. Kelompok pemasok dikatakan kuat
jika terdapat hal-hal:
1. Para pemasok didominasi oleh bbrp perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dmn mereka menjual
2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti
3. Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli
5. Produk pemasok telah terdiferensiasi
6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yg meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju
37

38. FIGURE 3.7
Factors Affecting
the Bargaining
Power of
Suppliers
3–38

39. CORE CONCEPT
 The strongest of the five forces determines the extent of the
downward pressure on an industry’s profitability.
 Having more than one strong force means that an industry has
multiple competitive challenges with which to cope.
3–39

40. COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET
 How the Value Net differs from the Five Forces
 Focuses on the interactions of industry participants with a particular (focal)
company.
 Defines the category of “competitors” to include the focal firm’s direct
competitors, industry rivals, the sellers of substitute products, and potential
entrants.
 Introduces a new category of industry participant—“complementors”—producers of
products that enhance the value of the focal firm’s products when they are used
together.
3–40

41. CORE CONCEPT
 Complementors are the producers of complementary
products, which are products that enhance the value of the
focal firm’s products when they are used together.
3–41

42. FIGURE 3.9 The Value Net
3–42

43. SCANNING LINGKUNGAN INTERNAL
LO 1. Bagaimana cara menilai seberapa baik strategi perusahaan bekerja.
LO 2. Mengapa sumber daya dan kemampuan perusahaan menjadi penting
dalam memenangkan persaingan dari pesaring.
LO 3. Bagaimana menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan agar
mampu merebut peluang pasar & meniadakan ancaman eksternal ?
43

44. Questions 1: How well is the company’s
present strategy working?
44

45. 3 Best Indicators of How Well a Strategy is Working
1. The company is reaching financial goals and strategic objectives.
 Profit Margin, Debt-to-Asset Ratio, Days of Inventory
2. Their financial performance is above industry average.
 Costs vs Competitors, Return on Asset, Stock Price
3. If they are gaining customers and market share.
 Customer Acquisition and Retention, Company Image and Reputation
45

46. 46

47. Question 2: What are the company’s
competitively important resources and
capabilities?
47

48. Aset bersaing
● Sumber daya dan kemampuan perusahaan
● Menentukan kekuatan daya saing perusahaan
Analisis Sumber daya dan Kemampuan
● Alat yang ampuh digunakan dalam menentukan keberhasilan
kompetitif
● Proses Dua Langkah
48

49. • Capability
Capacity of a firm to perform a certain internal activity competently.
• Resource
A productive input that is owned or controlled by the firm.
 Tangible
 Intangible
49

50. 50

51. • Menurut Barney (1991) untuk menciptakan keunggulan kompetitif
yang sustainable, perusahaan tergantung pada sumberdaya
yang bercirikan:
Bernilai (Value),
Langka (Rare),
Tidak dapat ditiru (Imperfectly imitable)
Tidak tergantikan (Non-subtitutiable)
yang dikenal dengan the VRIN condition.
SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGES
51

52. • DALAM 25 TAHUN TERAKHIR TELAH TERJADI REVOLUSI KORPORASI YANG
BERSIFAT MENDASAR
• INDUSTRI YANG SEBELUMNYA BERTUMPU PADA TANGIBLE ASSETS, MENGALAMI
TRANSISI MENUJU EKONOMI BARU YAKNI PRODUKSI BARANG DAN JASA SERTA
PENCIPTAAN NILAI MENJADI TERGANTUNG PADA INTANGIBLE ASSETS (DAUM,
2003)
• INTANGIBLE ASSETS ADALAH ASET STRATEJIK YANG DAPAT MENCIPTAKAN SCA
(SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE) KARENA MEMENUHI KRITERIA VRIN
(VALUABLE, RARE, IMPERFECTLY IMITABLE, NON-SUBSTITUABLE) (BARNEY, 1991)
• PERUSAHAAN YANG LEBIH BANYAK MEMILIKI INTANGIBLE ASSETS , PERUSAHAAN
TSB AKAN MEMILIKI SCA YANG LEBIH BESAR (VILLALONGA, 2002)
REVOLUSI KORPORASI
52

53. Market
Value
1982 1992 1999
38%
62%
38%
62%
84%
16%
Tanggible Assets
Intangible Assets
Daum, 2003
Intangible Assets are the Major Drivers of Corporate Value (Gu & Lev, 2001)
Fundamental Change driving Intangibles (Lev, 2001)
Intangible Assets are the Basic of Enterprises Innovation Power
TANGIBLE Vs INTANGIBLE ASSETS
53

54. VRIN Tests for Competitive Advantage
● Valuable- Is the resource or capability competitively valuable?
● Rare- Is it something rivals lack?
● Inimitable- Is it hard to copy?
● Non-Substitutable- Is it invulnerable to the threat of substitutes?
54

55. Question 3: What are the Company’s
Strengths and Weaknesses in Relation to
the Market Opportunities and External
Threats?
55

56. Strengths
56
● Competence
● Core Competence
● Distinctive Competence
Weaknesses
● Competitive deficiency/liability
SWOT Analysis

57. SWOT Analysis cont.
57
Market Opportunities
External Threats
● Moderate, imposing, “sudden-death”

58. ANALISIS SWOT
58
Opportunities
•Peluang perusahaan adalah faktor yang
paling besar dalam membentuk strategi
perusahaan.
Threats
● Dapat berasal dari munculnya teknologi
yang lebih murah atau lebih baik,
masuknya biaya yang lebih rendah dari
pesaing, adanya peraturan baru yang
lebih memberatkan kepada perusahaa

59. TAHAPAN ANALISIS SWOT
59

60. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK
INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
1.
2.
3.
4.
5.
PELUANG ( OPPORTUNITIES)
1.
2.
3.
4.
5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)
1.
2.
3.
4.
5. 60

61. 61
HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN
RATING MENGHASILKAN KESIMPULAN
ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE);
• BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN
DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI
TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA
ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 1,00;
• RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON
ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK
ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL)
SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)
LANGKAH OPERASIONAL

62. INTERNAL FAKTOR ANALISIS STRATEGIK (IFAS)
NO FAKTOR INTERNAL
STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR Komentar
1
2
3
4
5
KEKUATAN Perhitungn bobot
diperoleh dari hsil
penelitian atau
literature review,
setelah itu
dilakukan
kuisioner untuk
mengukur bobot
nilai.
Bobot x
rating
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
TOTAL 100
62

63. EKSTERNALFAKTOR ANALISIS STRATEGIK (EFAS)
NO FAKTOR EKSTERNAL
STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR Komentar
1.
2.
3.
4.
5.
PELUANG
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN
TOTAL 100
63

64. MATRIKS SWOT
KAFI
KAFE
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O
TANTANGAN (T) STRATEGI : S - T STRATEGI : W - T
64

65. MATRIKS SWOT
Berbagai peluang lingkungan
Sel 3 Sel 1
Mendukung strategi Mendukung strategi
dengan orientasi yang agresif
putar balik
Kelemahan internal Kekuatan internal
yang kritikal SWOT substansial
Sel 4 Sel 2
Mendukung strategi Mendukung strategi
defensive diversifikasi
Ancaman utama dari lingkungan

66. CONTOH PENGGUNAAN
SWOT ANALISIS
66

67. KASUS : ATL (Advanced Technology Laboratory)
ATL merupakan perusahaan berbasis teknologi tinggi untuk
alat medis yang dikembangkan untuk
mengkomersialisasikan teknologi dari hasil riset
University of Washington’s Sciences Complex. ATL
merupakan Technological Leadership dalam ultrasound
diagnostic, yang masuk dalam 4 perusahaan ultrasound
terbaik di dunia bersamaan dengan Acuson, Hewlett
Packard dan Toshiba. Masing-masing perusahaan
tersebut menguasai sekitar 15 – 17% pasar secara
gloibal. Produk ATL sendiri mempunyai reputasi yang
relative baik, hal ini dibuktikan dengan dipilihnya produk
ATL oleh NASA untuk digunakan dalam program
antariksanya. Selain itu di luar AS produk ATL juga
diakui, hal ini terbukti dari pendapatan bersih tahun 1997
dimana hamper 50%nya diperoleh dari pasar luar AS.
67

68. Secara tradisi posisi terkuat ATL di pasar adalah pada segmen
harga premium dan High performance, khususnya radiology.
Segmen ini merupakan Core business perusahaan. Namun
pada saat ini ATL berusaha memperoleh pangsa pasarnya
dengan melayani lini produk yang luas, baik menurut
segmentasi harga maupun segmentasi kegunaan medis.
Akan tetapi keputusan melayani lini produk yang luas
membuat perusahaan tidak menjadi market leader pada satu
lini pun, karena pada dasarnya sumber daya yang dimiliki
perusahaan terutama SDMnya terbatas.
Dengan kondisi seperti ini, maka posisi ATL dipasar sangatlah
lemah. Apalagi ditambah tingkat persaingan dengan
competitor yang sudah ada di pasar semakin meningkat.
Selain itu masuknya pesaing baru yang sangat agresif untuk
memperoleh pangsa pasar membuat posisi ATL menjadi
semakin rawan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, ATL
perlu merumuskan strategi baru untuk mempertahankan
posisinya, dan supaya dapat terus bersaing dalam
memperebutkan pangsa pasar sehingga memperoleh
keuntungan yang lebih besar dan dapat menjadi market
leader.
68

69. ANALISIS LINGKUNGAN
 Lingkungan Internal
 Penjualan
Tahun 1997 ATL mendapat keuntungan bersih sebesar $21,2 juta dan
hampir 50% diperoleh dari pasar di luar AS. Di AS, ATL menguasai
20,2% market share untuk radiology, 12% untuk cardiology dan
secara keseluruhan ATL menguasai 15 – 17% pasar global. Di
pasar AS, ATL menempati urutan ke-3 sementara pada pasar
internasional posisi ke-4.
 Pemasaran
Pasar disegmentasikan pada segmen harga dan kegunaan medis. Posisi
ATL kuat secara tradisi pada produk premium dan high
performance, khususnya radiology. Produk ATL berbasis pada
teknologi oleh karena itu product life cycle-nya pendek. Saluran
distribusinya menggunakan direct sales dan distributor
networking. 69

70.  Sumber daya keuangan
Pendapatan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun.
keputusan investasi pada tahun 1996 yang dilakukan ATL
terbukti efektif menaikkan pendapatan perusahaan,
berarti produk yang dihasilkan dari investasi tersebut
sukses.
 SDM
SDM ATL terbatas tetapi memiliki kemampuan yang excellent
dan loyal, sehingga turn overnya rendah, dan ATL dapat
memproduksi produk yang berkualitas tinggi.
 Pengorganisasian
Keefektifan masing-masing fungsi belum baik karena rendahnya
komunikasi. Dimana proses pendelegasian wewenang
belum berjalan baik karena dewan eksekutif tidak mampu
mengambil keputusan penting dengan tepat. Sehingga
proses pengambilan keputusan dipengaruhi oleh penilaian
kelompok tertentu saja.
70

71. Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan mikro
 Potential Competitor
Perusahaan-perusahaan yang menjadi competitor utama antara alin
Acuson, Hewlett Packard, Toshiba. Sedangkan pesaing baru antara
lain : General Electric dan Siemens.
 Rivalry
Pasar untuk medical ultrasoundterbagi menurut segmen harga dan
fungsi medis. Masing-masing competitor mempunyai keunggulan pada
segmen produk tertentu dan atau pasar tertentu.
 Bargaining power of buyer
Permintaan utama produk ini datang dari RS, klinik dan praktek dokter
swasta. Pasar untuk klinik dan praktek dokter diperkirakan akan
tumbuh lebih tinggi dari permintaan RS. Permintaan untuk RS
sebagaian besar dalam kategori premium product, namun prospek
perkembangan permintaan pasar klinik dan praktek dokter
mendorong perusahaan untuk merambah pada pasar mid-range atau
bahkan pasar low-end.
71

72.  Bargaining power of supplier
Pemasok meliputi pemasok bahan mentah, bahan pendukung, finished
circuit board, tenaga kerja dsb. Namun karena ada
ketidaksepakatan harga, pada awal tahun 1990 ATL mulai
memproduksi sendiri Finished Circuit Board.
 Substitute product
Produk-produk yang merupakan produk substitusi (pengganti) antara
lain X-Rays, CT-Scan, MRI Machines
Analisis Lingkungan Makro
Kecenderungan masyarakat dunia, baik di AS, Eropa ataupun Asia
lebih meningkatkan perhatian pada pencegahan penyakit melalui
pemeriksaaan kesehatan menyeluruh (general check up) secara
rutin.
72

73. Key Success factor
Key External Factor Bobot Rating Bobot Skor Komentar
O
P
P
O
R
T
U
N
I
T
I
E
S
Pertumbuhan pasar
Asia yang meningkat
0,20 4 0,80 Ekspansi
pasar baru
Pasar baru
Ekspansi
pasar baru
Diversifikasi
produk
Pertumbuhan tingkat
kesehatan masyarakat
dunia meningkatkan
jumlah klinik dan
praktek dokter.
0,05 3 0,15
Pasar mid-price
0,15 4 0,60
Segmen cardiology
0,10 3 0,30
Klinik dan praktek
dokter
0,10 4 0,40
JUMLAH
0,60 2,25
73

74. Key Success factor
Key External Factor Bobot Rating Bobot Skor Komentar
T
H
R
E
A
T
H
S
Meningkatnya
persaingan dengan
meningkatnya pesaing
baru yang agresif.
0,05 2 0,10
Diferensiasi
produk akan
meningkatkan
feature produk
Pesaing yang
menggunakan strategi
pemasaran baru
0,10 1 0,10
Life cycle product yang
pendek 0,10 1 0,10
Focusnya pesaing
dalam pasar 0,10 2 0,20
Kebijakan pemerintah
0,05 2 0,10
JUMLAH
0,40 0,60
74

75. KETERANGAN
Bobot
 0,20 = Sangat baik
 0,15 = Di atas rata-rata
 0,10 = Rata-rata
 0,05 = Di bawah rata-rata
Rating
 4 = major strength
 3 = minor strength
 2 = minor weakness
 1 = major weakness
Dari matriks diatas diperoleh total skor 1,65 yang berarti
menunjukkan bahwa perusahaan sudah mempunyai strategi yang
cukup baik dalam mengantisipasi ancaman eksternal yang ada.
75

76. Key Success factor
Key Internal Factor Bobot Rating Bobot Skor Komentar
S
T
R
E
N
G
T
H
Penguasaan
teknologi yang tinggi
0,15 4 0,60 Kualitas produk
adalah factor
utamaPerlu
dukungan
pemasaran yg
baik
Pengembangan
produk yang
berkelanjutan
Menjaga reputasi
dengan baik
Perlu
pengembanga
pangsa pasar
Saluran distribusi
luas dan reputasi
baik
0,10 4 0,40
Proses produksi
(R&D) baik dan
didukung pendanaan
yang besar
0,10 3 0,30
SDM yang
berkualitas baik dan
reputasi baik
0,15 4 0,60
Akuisisi perusahaan
untuk mempermudah
penetrasi pasar
0,05 3 0,15
JUMLAH
0,55 2,05 76

77. Key Success factor
Key Internal Factor Bobot Rating Bobot Skor Komentar
W
E
A
K
N
E
S
S
Manajemen yang
kurang efektif
0,10 1 0,10 Meningkatkan
teknologi
Melakukan upaya
pemasaran yang
gencar untuk
membuat image
Perlunya investasi
baik financial atau
non-finansial
Market share kecil
0,15 1 0,15
Keputusan memasuki
pasar baru yang
tergesa-gesa
0,05 2 0,10
Jumlah SDM yang
kurang
0,10 1 0,10
Strategi perusahaan
kurang
dikomunikasikan
dengan baik
0,05 2 0,10
JUMLAH
0,45 0,55
77

78. KETERANGAN
Bobot
 0,20 = Sangat baik
 0,15 = Di atas rata-rata
 0,10 = Rata-rata
 0,05 = Di bawah rata-rata
Rating
 4 = major strength
 3 = minor strength
 2 = minor weakness
 1 = major weakness
Dari matriks diatas diperoleh total skor 1,50 yang berarti menunjukkan
bahwa perusahaan sudah mempunyai strategi yang cukup baik dalam
mengantisipasi ancaman internal yang ada.
78

79. Dari Internal-Eksternal matriks di atas maka dapat digambarkan posisi
persaingan dari produk-produk ATL di dalam pasar.
Dari Key Internal factor diperoleh selisih Strength dan weakness adalah 1,5 (sumbu X).
Sementara dari key Eksternal factor diperoleh selisih opportunities dengan treath
sebesar 1,65(sumbu Y)
1,65
GROWTH
x
1,5
y
79

80. FORMULASI STRATEGI DENGAN MATRKS SWOT
IFAS
EFAS
Kekuatan (Strengths) ;
Penguasaan teknologi yang
tinggiSaluran distribusi luas dan
reputasi baik Proses produksi
(R&D) baik dan didukung pendanaan
yang besarSDM yang berkualitas
baikAkuisisi perusahaan untuk
mempermudah penetrasi pasar
Kelemahan (Weakness):
Manajemen yang kurang
efektifMarket share
kecilKeputusan memasuki pasar
baru yang tergesa-gesaJumlah
SDM yang kurangStrategi
perusahaan kurang dikomunikasikan
dengan baik
Peluang (Opportunities)
Pertumbuhan pasar Asia yang
meningkatPertumbuhan tingkat
kesehatan masyarakat dunia
meningkatkan jumlah klinik dan
praktek dokter.Pasar mid-
pricesegmen cardiologyKlinik dan
praktek dokter
SO
Menggunakan R&D
untuk inovasi
produkMemproduksi
based on Product
WO
Meningkatkan market
share
Memperbaiki manajemen
guna mendukung strategi
perusahaan
Ancaman (Threath)
Meningkatnya persaingan dengan
meningkatnya pesaing baru yang
agresif.
Pesaing yang menggunakan
strategi pemasaran baru
Life cycle product yang pendek
Fokusnya pesaing dalam pasar
Kebijakan pemerintah
ST
Mengoptimalkan
saluran distribusi
Pengembangan
teknologi untuk
persaingan
SW
Menekan persaingan
dengan pengembangan
image di semua segmen
Penambahan SDM
80

81. KESIMPULAN
Dari analisis SWOT maka dapat disimpulkan bahwa
ATL berada dalam situasi yang paling didambakan
karena perusahaan menghadapi berbagai peluang
lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang
mendorong pemanfaatan berbagai peluang
tersebut. Dengan kondisi tersebut, strategi yang
tepat adalah strategi pertumbuhan.
81

82. References
1. Porter, M.E. dan Maulana, A. 1996, Starategi Bersaing: Teknik
Menganalisis Industri dan Pesaing, Erlangga, Jakarta
2. Satibi, 2015, Manajemen Obat Rumah Sakit, Gadjah Mada Press,
Yogyakarta
3. Thompson, A.A; Peteraf, M.A; Gamble, J.E; and Strickland, A.J.
(2018), Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage, 21st ed. New York: McGraw-Hill Education
4. Wheelen, T.L., Hunger, J.D, 2015, Strategic Management and Business
Policy, 14th Ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
82