02 Capitolo 2

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CAP. 2.
I PROBLEMI DI DESTINATION MANAGEMENT IN UNA
PROSPETTIVA DI MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE
2.1. IL MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE: GENERALITÀ
Il pluralismo dei fattori di attrattiva dotati di valenze turistiche e delle attività che
possono trasformarli in veri e propri “prodotti turistici” che caratterizza il territorio ed il
sistema di offerta sanremese, impone una riflessione metodologica preliminare in tema di
marketing turistico-territoriale.
Con questa locuzione, ormai entrata nell’uso comune in quasi tutti i recenti studi sul
destination management (1
), si intende “la programmazione, l’attuazione ed il controllo di
azioni di marketing riferite ad uno spazio territoriale geograficamente definito capace di
esprimere uno o più prodotti turistici grazie alla presenza di fattori di attrattiva naturali o
artificiali controllati e gestiti da un insieme articolato di attori tra loro interagenti e
coordinati” (2
).
Il marketing turistico-territoriale non è, ovviamente, l’unica forma di marketing in
campo turistico. Ciascun operatore turistico svolge, infatti, più o meno consapevolmente ed
in modo più o meno programmato, azioni di marketing nei confronti di specifici segmenti-
obiettivo di utilizzatori (attuali o potenziali) dei servizi specifici oggetto della sua offerta,
in alcuni casi (ad esempio nel tour-operating outgoing, nelle crociere, ecc.)
1
Cfr.: BIERGER T., Management vor Destinationen und Tourismusorganisationen, Oldenbourg
Verlag, Monaco, 1996; BYORD E.T., “Stakeholders in sustainable tourism development and their
notes: applying stakeholder theory to susteinable tourism development”, Tourism Review, n. 62,
2007, pp. 6-13; DELLA CORTE V., La gestione dei sistemi locali di offerta turistica, Cedam,
Padova, 2000; HOLDER J.S., “The Need for public private sector cooperation in tourism, Tourism
Management, n. 13, 1992, pp. 157-162; MARTINI U., Management dei sistemi territoriali; la
gestione delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, 2005; CASARIN F., Il marketing dei
prodotti turistici, vol. II, Giappichelli, Torino, 2007; BUHALIS D., “Marketing the competitive
destination in the future”, Tourism Management, n. 21, 2000, pp. 97-116; HEAT E., WALL G.,
Marketing tourism destinations: a strategic planning approach, John Wiley &Sons, New York,
1991; PENCARELLI T., FORLANI F., “Il marketing dei distretti turistici – sistemi vitali nell’economia
delle esperienze, Sinergie, n. 58, 2002, pp. 231-277.
2
M. FRANCH, Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale, Giappichelli,
Torino, 2002.

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indipendentemente dal riferimento ad uno specifico territorio di destinazione dei flussi
turistici.
D’altro canto il marketing turistico-territoriale non è neppure l’unica forma di
marketing territoriale. Parecchie forme di marketing territoriale tendono infatti ad attrarre
investimenti produttivi di vario tipo (specie nei settori manifatturieri e dei servizi alle
imprese) in specifici territori e, nel loro ambito, in specifiche aree attrezzate, facendo leva
su una pluralità di incentivi ed avvalendosi di agenzie pubbliche ad hoc.
In ogni caso il marketing territoriale ha come proprio obiettivo primario la
conservazione e l’incremento del “valore” (non soltanto economico) di uno specifico
territorio per i suoi “clienti” (esterni ma anche interni) e per i suoi stakeholders. I processi
di creazione del “valore” nel marketing territoriale fanno leva non solo sulle specificità
fisiche ed infrastrutturali del territorio, ma anche sul suo peculiare patrimonio immateriale
di conoscenza e di fiducia e sul suo capitale relazionale (3
). Ne consegue che il marketing
territoriale è tanto più efficace quanto più viene basato, anziché sulle logiche
“meccanicistiche” del marketing management classico, su quelle sistemiche del marketing
relazionale-interattivo innanzitutto dal lato dell’offerta (4
).
Tutto ciò vale anche per il marketing turistico-territoriale, nel quale è però
particolarmente rilevante, più che nel marketing finalizzato ad attrarre investimenti
industriali, la promozione dei “luoghi”, intesi come elementi del contesto territoriale che
generano la sua identità – che sono – se così si può dire – una sintesi simbolica della sua
specificità proveniente dal passato e, al tempo stesso, proiettata verso il futuro, “luoghi”
aperti alla fruizione collettiva, non solo individualistica (5
). I “non luoghi”, ossia gli spazi
che possono essere offerti ovunque con caratteristiche standardizzate (come, ad esempio, le
camere d’albergo anche di buon livello, i terminal aeroportuali, gli assi autostradali, e così
via), pur essendo necessari per il successo delle azioni di marketing territoriale, non ne
costituiscono l’oggetto peculiare.
3
Cfr. G. Cozzi, “Il capitale relazionale urbano”, Impresa Progetto,n. 2/2007, pp. 1-6.
4
Cfr. G. Cozzi, Ibid, p. 5.
5
Cfr. G. Cozzi, Marketing territoriale o marketing delle analogie?, Impresa Progetto, n. 2, 2005,
pp. 1-25.

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2.2. GLI ATTORI DEL MARKETING TURISTICO TERRITORIALE
Come già si è accennato, nel marketing turistico-territoriale è fondamentale l’efficace
interazione, anzitutto dal lato dell’offerta, tra una pluralità di attori, pubblici e privati, in
tutte le fasi del processo: da quelle di programmazione, a quelle attuative, a quelle di
controllo.
E’ quindi opportuno indicare, seppure brevemente, le diverse categorie di attori
coinvolti, i loro specifici vettori di obiettivi ed anche le peculiarità che presentano alcune
categorie di attori nello specifico contesto sanremese, peculiarità sulle quali si
svilupperanno alcune considerazioni più approfondite nelle parti successive di questo
rapporto.
In stretta sintesi il quadro degli attori coinvolti può essere schematizzato nel modo
seguente:
Preposti al governo del territorio
Interni all’area Preposti a funzioni di promozione
turistica
a. Policy Makers Esterni all’area con funzioni pubbliche che influiscono in misura
consistente sull’assetto dell’area e sulla valorizzazione delle sue
risorse turistiche
b. Stakeholders
Cittadini residenti
Imprese del settore turistico e di altri settori connessi (anche esterne
all’area)
Stockholders (proprietari di aree e di immobili)
Istituzioni ed imprese che compongono i cosiddetti clusters culturali
locali
Investitori e finanziatori degli investimenti (anche esterni all’area)
c. Clienti-mercati
attuali e potenziali
Interni all’area (gli stessi cittadini residenti, intesi anche come
clienti)
Esterni all’area: fruitori attuali e potenziali dell’offerta turistica
locale
d. Influenzatori Media impersonali e personali

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2.3. I POLICY MAKERS
Il primo gruppo di attori comprende gli enti pubblici che operano in qualità di policy
makers. In molte esperienze di marketing turistico-territoriale uno di essi svolge funzioni
di programmazione e di governo del complesso delle azioni di destination management e
di coordinamento degli attori in esse coinvolti, funzioni riferite ad uno specifico territorio
sottoposto alla sua giurisdizione. Tuttavia l’allocazione di tali funzioni non solo può
riguardare una pluralità di soggetti pubblici, in base alla specificità dei compiti loro
attribuiti dalle normative o anche da scelte fattuali non generalizzabili, ma può anche
variare il carattere pubblico o misto (pubblico/privato) degli organi ad esse preposti.
In parecchie realtà inserite in contesti ad alto sviluppo turistico si riscontra infatti una
complessa distribuzione di compiti che influiscono direttamente sul destination
management dei singoli territori. Ad esempio nelle giurisdizioni delle province autonome
di Trento e Bolzano (equiparate a tutti gli effetti ad enti regionali per quanto riguarda
anche le loro competenze primarie in campo turistico), ferme restando le funzioni, assolte
dalle stesse Province Autonome, in tema di indirizzo, di emanazione di specifiche
normative, di controllo e di promozione del turismo, nelle sue varie forme e filiere, per i
territori provinciali di competenza, le azioni di marketing turistico-territoriale sono
programmate prevalentemente da soggetti misti (pubblici/privati) che costituiscono
un’espansione delle vecchie “pro-loco” e che si intersecano con i programmi e gli
investimenti, spesso ingenti, di soggetti consortili di carattere privato preposti allo sviluppo
di specifiche filiere turistiche(si pensi ad esempio alla filiera sciistica ed ai suoi numerosi
impianti), operanti su territori che prescindono dalle giurisdizioni amministrative, alcuni
dei quali comprendenti anche porzioni di regioni limitrofe. Una notevole autonomia viene
anche conferita agli enti preposti alla conservazione ed alla gestione dei parchi naturali
regionali.
In Liguria – come è noto – la disciplina regionale ha optato – come in numerose altre
regioni italiane – per l’aggregazione dei soggetti pubblici (enti locali) e privati (questi
ultimi, in larga misura, costituiti dalle rappresentanze di categoria) nei sistemi turistici
locali (STL) cui sono attribuiti compiti inerenti lo sviluppo di azioni congiunte per
rafforzare ed integrare i prodotti turistici dei rispettivi territori e per incrementare e

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razionalizzare l‘uso delle risorse disponibili, fermi restando, ovviamente, i compiti
istituzionali dell’ente Regione in campo turistico, ed anche, nel caso specifico della
Liguria, l’articolazione periferica (a livello delle singole province e del capoluogo
regionale) di alcuni di essi.
Con specifico riferimento al ponente ligure, sono operanti – come è noto – due grandi
STL: quello denominato “Italian Riviera”, che comprende tutto il territorio della provincia
di Savona, corrispondente sostanzialmente al territorio ex-Apt “Riviera delle Palme”, e
quello, denominato “Riviera dei Fiori”, in cui è inserita anche la città di Sanremo, che
comprende tutto il territorio della provincia di Imperia, coincidente con quello dell’ex-Apt
di cui il STL ha conservato la denominazione.
Seppure sia prematuro formulare giudizi e previsioni sull’effettiva operatività dei due
grandi STL del ponente ligure, da poco concretamente avviati, va sottolineato che entrambi
hanno elaborato e stanno implementando progetti generali e progetti specifici riferiti a
peculiari filiere turistiche, questi ultimi a gestione privata o mista, alcuni dei quali
coinvolgono anche – come si vedrà in seguito – la città di Sanremo ed il suo immediato
entroterra.
Non è peraltro previsto, da parte di ciascuno dei due STL, alcun programma unitario di
marketing turistico territoriale nel senso stretto del termine, compito che le
amministrazioni provinciali, soggetto capofila di entrambi i STL sopra indicati, ritengono
più conforme con le competenze degli enti locali o di loro consorzi, anche a motivo della
varietà delle situazioni, dei problemi e delle opportunità di ulteriore sviluppo turistico delle
subaree che compongono i due territori provinciali.
Premessa la sostanziale indeterminatezza, sul piano generale, degli organi che possono
proporsi come coordinatori o soggetti capofila di programmi di marketing turistico
territoriale e l’opzione a favore degli enti comunali o di loro consorzi nel caso specifico del
ponente ligure, ai fini di questa analisi vanno considerati anzitutto gli specifici vettori di
obiettivi di cui sono portatori gli enti pubblici rispetto alle altre organizzazioni coinvolte
nella programmazione e nell’attuazione del marketing turistico-territoriale.

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2.4. I POLICY MAKERS RESPONSABILI DELLA PIANIFICAZIONE E
DELLA GESTIONE DEL TERRITORIO
Gli enti locali e gli altri enti pubblici coinvolti (in particolare l’Ente Regione, con i suoi
compiti normativi, di indirizzo, di definizione degli standard di riferimento e di controllo di
merito e di legittimità), nella loro veste di soggetti preposti alla pianificazione, specie
urbanistica, del territorio ed al controllo del suo governo, nonché, in connessione con le
apposite strutture locali dipendenti dal governo nazionale, per la conservazione dei beni di
rilevanza storico-culturale e dell’ambiente inteso sotto il profilo della sua rilevanza
“paesaggistica” (6
), presentano comunque un vettore di obiettivi complesso. Dalle loro
decisioni dipendono, infatti, tra l’altro: lo sviluppo e/o la conservazione degli insediamenti
a valenza turistica in una prospettiva di sostenibilità di lungo periodo; la coerenza tra le
destinazioni d’uso delle aree e degli immobili; la definizione e la gestione degli oneri di
urbanizzazione primari e secondari, tutti elementi che, seppure di carattere urbanistico, e
quindi non riferiti specificamente al settore turistico, hanno effetti, sia positivi sia negativi,
di particolare rilevanza per il marketing turistico-territoriale.
Le decisioni dei soggetti pubblici preposti alla pianificazione ed al governo del
territorio sono, ovviamente, decisioni politiche, anche se basate su apporti tecnici di vario
tipo e su complesse analisi dei benefici attesi rispetto ai costi ed ai costi-opportunità, entro
ineludibili vincoli di bilancio. Per quanto riguarda le decisioni che hanno maggiori
implicazioni per il marketing turistico-territoriale, i policy makers di carattere generale
possono (e, in alcune situazioni, devono) prendere anche decisioni i cui effetti sono
inquadrabili nella logica del demarketing, nei confronti dello sviluppo di determinati
insediamenti e/o di determinati flussi atti a facilitare la crescita di specifiche forme di
turismo con effetti negativi quanto a sostenibilità di lungo periodo. Il demarketing pertanto
– anche se questa affermazione può sembrare, a prima vista, paradossale – si configura, dal
punto di vista dei policy makers, come una componente, in alcuni casi imprescindibile, di
un corretto marketing turistico-territoriale.
La prospettiva di sostenibilità di lungo periodo delle varie forme di turismo che
dovrebbe comunque ispirare le decisioni in questo campo dei policy makers comporta
6
Come è noto, sotto il profilo normativo i vincoli di carattere paesaggistico sono ora equiparati
(Codice Urbani) ai vincoli riguardanti i beni di interesse storico-culturale.

23
infatti scelte selettive ogniqualvolta gli interessi della collettività, così come vengono
recepiti ed interpretati dagli stessi policy makers, si contrappongono, anziché convergere,
con gli interessi particolari di alcune categorie di stokeholders e di stakeholders del
territorio e/o gli interessi di lungo periodo possono essere indeboliti,anziché rafforzati, da
quelli di breve periodo.
Nella situazione specifica del ponente costiero ligure – come si è avuto modo di
osservare (7
) - attualmente le forme di turismo maggiormente problematiche sotto il profilo
della loro sostenibilità di lungo periodo per il territorio e per le comunità locali sono
essenzialmente quelle derivanti dagli ingenti investimenti in atto e proposti nel campo delle
grandi operazioni turistico-portuali ed immobiliari d’élite tra loro fisicamente ed
economicamente connesse, nonché quelle derivanti da ulteriori, in alcuni casi massicci,
interventi nell’edilizia destinata prevalentemente a “seconde case” per non residenti.
Senza dubbio, le imprese che effettuano questi investimenti si attendono livelli di
redditività positivi seppure ponderati per il loro grado di rischio percepito. Del resto anche
gli indotti sulle economie locali che possono derivarne non sono trascurabili, seppure -
come si vedrà in seguito – decisamente molto inferiori rispetto a quelli degli investimenti
destinati ad attivare altre forme di turismo, a cominciare dalle forme che si avvalgono
prevalentemente della ricettività alberghiera.
La problematicità dei maggiori investimenti destinati a grandi porti turistici con
annessi immobili d’élite e di quelli destinati all’ulteriore crescita delle “seconde case”
dipende infatti non dalla redditività a breve-medio termine, ma dalla sostenibilità di lungo
periodo delle forme di turismo di cui tali investimenti promuovono lo sviluppo, che
andrebbe verificata caso per caso con strumenti più sofisticati rispetto a quelli con cui
vengono valutati i singoli progetti. Come è noto, infatti, la sostenibilità delle varie forme di
sviluppo turistico può essere stimata con indicatori multipli relativi ai loro impatti
ambientali, economici e sociali che dovrebbero essere considerati dai policy makers
nell’assumere le loro decisioni politiche in merito.
Non vanno inoltre persi di vista due aspetti di particolare rilevanza di qualsiasi
programma turistico-territoriale: in primo luogo l’integrazione tra le varie forme di turismo
sul territorio e tra le varie modalità di fruizione delle risorse ambientali, a cominciare dalla
7
G. COZZI, “Alcuni spunti di riflessione sulla sostenibilità delle varie forme di turismo, Riviera,
settembre 2008.

24
risorsa marina, che – almeno finora – sono risultate molto deboli nel caso dei grandi porti
turistici, anche di quelli – come Portosole e Marina degli Aregai – dotati di un’integrazione
interna delle strutture e dei servizi tecnici di cui necessitano i diportisti, ma poco integrati
con i fattori esterni di attrazione turistica e sostanzialmente chiusi a forme di fruizione
collettiva dello stesso diportismo; in secondo luogo il fatto che determinati insediamenti a
destinazione turistica, al di là di certe soglie di crescita, determinano effetti negativi sulla
complessiva attrattività turistica del territorio. Ciò vale principalmente per l’eccessiva
crescita delle “seconde case”. Noi stessi abbiamo riscontrato, con riferimento alle aree
urbanizzate di ciascun comune costiero della provincia di Savona nel periodo 2001-2005,
che esiste una correlazione, statisticamente molto significativa, tra l’andamento comparato
delle presenze turistiche (alberghiere ed extra-alberghiere) ed il livello comparato di
sostenibilità misurato con 6 indicatori riguardanti alcuni aspetti della sostenibilità
ambientale, economica e sociale. Dall’analisi è risultato infatti chiaramente che nelle
subaree con i più bassi livelli di sostenibilità si hanno anche i maggiori decrementi delle
presente turistiche “ufficiali”.
Questa forma di demarketing spontaneo, che si manifesta via via con il procedere di
fenomeni che un tempo venivano significativamente denominati di “rapallizzazione” dei
territori urbanizzati a vocazione turistica, è diametralmente opposta, per i suoi effetti
negativi per le comunità locali, rispetto alle azioni che determinano effetti selettivi, voluti e
controllati, di demarketing nei confronti di specifiche forme di turismo in funzione della
conservazione di accettabili livelli di sostenibilità di lungo periodo dello stesso sviluppo
turistico, comprensivi di indotti economici locali positivi e tendenzialmente crescenti, oltre
che di una ben mirata salvaguardia delle risorse ambientali; azioni di demarketing che –
come già si è sottolineato – dovrebbero, se necessario, costituire una componente dello
stesso marketing turistico-territoriale.
2.5. LA SITUAZIONE DI SANREMO
Considerando più in dettaglio la peculiare situazione di Sanremo, alla quale si è già
accennato nel capitolo introduttivo, non ci si può esimere dal richiamare, seppure di

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sfuggita, gli aspetti involutivi ed evolutivi, storicamente manifestatisi negli indirizzi e nei
comportamenti dei policy makers responsabili della pianificazione e del governo del
territorio di fronte all’incalzare di tendenze generali, diverse nel tempo, che hanno via via
trasformato l’assetto della città e del suo potenziale turistico.
Non rientrando questo aspetto tra gli obiettivi della nostra analisi, ci limitiamo a
ricordare la fase di consistente sviluppo urbano del periodo ’60-’80 nella quale il territorio
di Sanremo – come quello di molti altri grandi comuni costieri – è stato investito da
un’intensa e continua crescita dell’edilizia residenziale, in minima parte giustificata dalla
crescita demografica, con un’ampia componente di immobili singoli ed appartamenti in
condomini utilizzati a fini turistici da non residenti.
A Sanremo, in tale periodo, la ricettività alberghiera era inizialmente molto consistente,
seppure con una forte tendenza al frazionamento ed alla dequalificazione. Successivamente
– come si documenterà nel successivo capitolo – si è avuto un continuo
ridimensionamento, culminato nel periodo 2000-2004 con il cambiamento di destinazione
d’uso e l’uscita dal mercato di alcune grandi strutture quattro stelle. Ciò ha concorso a
ridurre l’attrattività turistica di Sanremo nei confronti delle élites. Del resto – come in altri
centri turistici costieri liguri – si è assistito – come si vedrà – ad una generale e progressiva
riduzione delle presenze in tutte le categorie alberghiere, con una consistente e, per molti
aspetti, fisiologica uscita dal mercato dei piccoli esercizi una e due stelle.
Negli anni più recenti resta contenuta la crescita dell’edilizia residenziale, mentre si
accentua – come si è già accennato, fino al 2004, sospinta dalla crescente appetibilità delle
rendite immobiliari ritraibili grazie al forte incremento dei valori di mercato degli immobili
ed in particolare di quelli ben posizionati, la trasformazione in seconde case condominiali
di alcuni degli alberghi quattro stelle. Inoltre, dall’inizio degli anni 2000 viene attivato a
Sanremo il grande porto turistico di Portosole, con un investimento comprensivo di un
blocco di abitazioni d’élite destinato in gran parte a non diportisti. Con il cambio
dell’amministrazione viene posto un drastico freno a queste operazioni immobiliari, con
normative locali sui vincoli al cambiamento delle destinazioni d’uso degli alberghi che
anticipano gli indirizzi regionali in merito.
Dai primi anni del nuovo secolo si accentua il numero e la varietà degli eventi di
attrazione e di intrattenimento nonché delle aree e degli immobili ad essi destinati ed i
policy makers cominciano a valutarne la specifica attrattività turistica nonché gli effetti

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sulla notorietà di Sanremo e sulla sua immagine, anche ai fini di una più adeguata
distribuzione dei contributi comunali ai loro organizzatori. Tuttavia, fino a tutto il 2004, –
come si specificherà meglio in seguito – non si arresta il calo delle presenze turistiche
“ufficiali” complessivamente considerate.
Per quanto riguarda le azioni dei policy makers locali con compiti di governo del
territorio il periodo più recente si caratterizza per una crescente attenzione alla rigorosa
applicazione delle normative, allo scopo di prevenire fenomeni patologici di “cattura” del
regolatore da parte di alcuni stakeholders, il cui rischio è sempre presente nei grandi centri
turistici. Viene inoltre affrontata recentemente – come già abbiamo accennato – la spinosa
ed annosa questione delle modalità applicative della nuova disciplina regionale in tema di
vincoli ai cambiamenti delle destinazioni d’uso alberghiere degli immobili, avviando
processi di programmazione concertata di particolare interesse dal punto di vista del
marketing turistico-territoriale. Si proceda anche alla pedonalizzazione di un asse viario di
particolare rilevanza turistico-commerciale e viene attuata, con ingenti oneri, la completa
predisposizione di un centro polifunzionale in grado di ospitare congressi anche di medie-
grandi dimensioni. Restano, comunque, parecchi nodi ancora irrisolti, specie sul piano
della conservazione attiva e della valorizzazione di insediamenti e percorsi a valenza
turistica, nonché del miglioramento dell’arredo urbano e della trasformazione per usi
collettivi delle serre dimesse ubicate sulle colline a monte della città in posizioni
panoramiche di pregio, nonché della realizzazione, da poco avviata, del parco costiero e
della relativa pista ciclabile lungo la vecchia linea ferroviaria da tempo dimessa.
Sta di fatto che – come già si è sottolineato precedentemente e come si documenterà
meglio oltre – nel quadriennio più recente (gennaio 2005-ottobre 2008), nonostante le
difficoltà congiunturali e strutturali, i flussi turistici “ufficiali” aventi come destinazione
Sanremo hanno presentato mediamente lievi variazioni positive, arrestando la loro
tendenza al decremento. Anche con riferimento al solo periodo più recente (gennaio-
ottobre 2008), particolarmente critico per il ponente ligure nel suo insieme, le presenze
turistiche “ufficiali”nel comune di Sanremo sono sostanzialmente rimaste al medesimo
livello di quelle dello stesso periodo dell’anno precedente (-0,4%) e –ciò che più conta
sotto il profilo economico – si è determinato – come si vedrà in seguito – un miglioramento
dei loro indotti diretti per la comunità locale.

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2.6. I POLICY MAKERS RESPONSABILI DELLA PROMOZIONE
TURISTICA NEL CASO SPECIFICO DI SANREMO
Questi risultati di sintesi, che sarebbe comunque eccessivo interpretare come la fase di
avvio di un processo di inversione di tendenza, specie se si tiene conto del rapido
aggravarsi della crisi economica globale, sono anche – e specialmente – il frutto delle
azioni dell’ente locale considerato nel suo ruolo di policy maker di carattere settoriale,
ossia di soggetto pubblico preposto alla programmazione turistica ed a specifici interventi
in questo campo.
Come si è già sottolineato, nella logica del marketing turistico-territoriale, il ruolo dei
policy makers locali, intesi come soggetti, in genere capofila, della politica di integrazione
e di sostegno delle varie filiere turistiche presenti o attivabili nel territorio di loro
competenza, è strettamente connesso con il loro ruolo di soggetti deputati alla
pianificazione urbanistica ed al governo del territorio. Inoltre il ruolo degli enti locali nella
loro qualità policy makers settoriali, comporta comunque, in campo turistico, coerenti
interazioni con quello di altri soggetti pubblici dotati di competenze settoriali
complementari: nella specifica situazione del ponente ligure in modo particolare con la
Regione, le cui competenze primarie in questo campo non costituiscono solo un quadro di
riferimento ma anche un fondamentale supporto,specie per le sue funzioni riguardanti la
rete regionale dei sistemi informativi telematici e le attività di promozione e di pre-
commercializzazione a largo raggio dei prodotti turistici raggruppati per specifiche
tematiche; con il STL di appartenenza; con gli altri enti locali, nonché con le comunità
montane e gli enti-parco più prossimi e con i quali sono possibili ed auspicabili progetti
condivisi.
Ciò premesso, nel caso peculiare di Sanremo, la funzione settoriale del Comune in
campo turistico, svolta da un apposito assessorato, con consolidate tradizioni di soggetto
capofila della promozione turistica, comporta anche il controllo proprietario di alcune
strutture di primaria importanza, specie nella prospettiva del marketing turistico-terrtoriale:
il Casinò municipale, il Palafiori, parecchi impianti sportivi di notevole rilevanza non solo
per il turismo outdoor e per un’importante filiera di eventi con buone ricadute in termini di
presenze turistiche, ma anche per i residenti.

28
Per quanto riguarda gli attuali indirizzi di fondo del comune di Sanremo, nella sua
veste di policy maker settoriale in campo turistico, nell’amministrazione immediatamente
precedente al commissariamento, si è andato via via affinando l’orientamento a considerare
gli eventi di attrazione nelle filiere musicale, sportiva, delle mostre-concorso, congressuale
e – finora in misura minore – delle mostre d’arte, oltre ad alcuni eventi di intrattenimento
ludico-ricreativo e folcloristici destinati principalmente agli escursionisti ed ai residenti,
come l’elemento su cui fare leva per trasformare ulteriormente la domanda turistica nonché
per potenziare, nei limiti imposti dalla convenienza economica per gli operatori, un
insieme di strutture ricettive alberghiere di buon livello qualitativo ad apertura annuale, per
sviluppare le attività commerciali, quelle di ristorazione ed altre attività, alcune delle quali
complementari alla gestione degli stessi eventi.
Questo indirizzo di fondo è supportato essenzialmente – come si vedrà articolatamente
in seguito – da tre attività svolte dal policy maker settoriale locale, tra loro strettamente
integrate:
a: l’affinamento e l’implementazione delle procedure con cui vengono valutate le
proposte di manifestazioni da inserire nel calendario annuale degli eventi e vengono
definiti gli eventuali contributi comunali alla loro realizzazione;
b. le azioni volte ad individuare ed a rendere concretamente fattibili nuovi eventi
coerenti con i programmi di rafforzamento di alcune “filiere” e con altri programmi
finalizzati all’attrazione di flussi turistici specifici, specie esteri, oltre che al
rinnovo del calendario complessivo degli eventi stessi per accrescere la notorietà e
migliorare l’immagine di Sanremo:
c. Il monitoraggio continuo, con indagini dirette nei confronti dei partecipanti,
finalizzato, tra l’altro, a valutare l’effettiva corrispondenza tra quanto programmato
e quanto realizzato dagli organizzatori, nonché gli indotti economici diretti
connessi con ciascun evento, i suoi effetti sulla notorietà e sull’immagine di
Sanremo, i gradi di customer satisfaction nei confronti sia dello specifico evento sia
dei vari servizi offerti dalla città. Come si vedrà in seguito, il monitoraggio degli
eventi è il principale compito assegnato, a partire dal 2007, all’osservatorio attivato
dall’Assessorato alla Promozione turistica e alle Manifestazioni del Comune di
Sanremo in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università di Genova.

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Un’altra linea di azione del policy maker settoriale locale riguarda l’attivazione di
efficaci interazioni tra i vari operatori privati coinvolti nell’offerta turistica sanremese, allo
scopo di trasformare, almeno in parte, l’offerta separata di singoli prodotti turistici specifici
in un’offerta il più possibile integrata e sinergica. Nel contesto di questa azione, assai
complessa e non priva di difficoltà, si collocano anche alcuni progetti finalizzati ad elevare
le opportunità di fruizione collettiva e innovativa della risorsa marina, che resta un fattore
di attrattiva primario della città. Il problema principale consiste nel rendere accessibili,
sufficientemente diffuse e comunicate in modo mirato le numerose nuove opportunità di
fruizione di questa risorsa (diving, surfing, diportismo non solo individuale attraverso il
leasing temporaneo di idonee imbarcazioni, “spedizioni” per l’avvistamento dei cetacei
accompagnate da esperti, ecc.), oltre alle tradizionali opportunità di balneazione.
Allo scopo di stimolare lo sviluppo di specifici flussi turistici, specie esteri,
contrastando la complessiva tendenza negativa del turismo internazionale avente come
meta la Liguria, il policy maker settoriale ha anche attivato un apposito infopoint presso
l’aeroporto di Nizza, purtroppo recentemente chiuso, in quanto ritenuto troppo oneroso
rispetto ai flussi turistici su di esso direttamente gravitanti, ed ha svolto azioni dirette
coordinate di vario tipo coinvolgenti anche tour-operators outgoing dei paesi di origine dei
flussi, avvalendosi della collaborazione di operatori turistici locali. Particolarmente
articolata è stata l’azione nei confronti dei flussi russi provenienti principalmente da Mosca
e da Ekaterinburg che ha già avuto riscontri positivi, che documenteremo in seguito.
L’attivismo di cui ha dato prova negli ultimi anni l’Assessorato alla Promozione
Turistica ed alle Manifestazioni del Comune di Sanremo si è però bruscamente interrotto.
La recente crisi politica locale, che ha provocato il venir meno della risicata maggioranza
su cui si reggeva il governo della città ed ha determinato il commissariamento temporaneo
dell’amministrazione comunale in attesa delle elezioni anticipate previste per il giugno
2009, ha infatti introdotto un elemento di discontinuità con effetti particolarmente
paralizzanti nei confronti del completamento dei programmi, che prevedeva, tra l’altro, la
presentazione di un vero e proprio piano triennale di marketing turistico territoriale entro il
2009.
Inoltre, tra le strutture sulle quali il Comune di Sanremo partecipa al controllo
proprietario – congiuntamente con la Provincia di Imperia – quella più rilevante dal punto
di vista della generazione di risorse finanziarie addizionali (il Casinò) ha ridotto

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considerevolmente il suo apporto al bilancio comunale. Dal 2002 al 2008, infatti, il
contributo del Casinò al bilancio comunale è sceso da 48 a 34 milioni di € annui. Ciò a
motivo di parecchi fattori concomitanti: anzitutto della continua riduzione degli incassi del
Casinò, connessa con il prevalere dei giochi d’azzardo con le slot-machines, disponibili un
po’ ovunque rispetto a quelli classici; in secondo luogo della riduzione (dal 52% al 44%)
della quota degli incassi netti destinati al Comune di Sanremo; in terzo luogo dal
deteriorarsi dei rapporti con la Provincia con effetti negativi sulla governance della
struttura e sui suoi progetti di rilancio; da ultimo – ma non meno importante – per la crisi
economica generale, che ha influito negativamente, specie nell’ultimo scorcio del 2008,
sugli incassi di tutti i casinò maggiori. Sta di fatto che, con il ridursi degli apporti del
Casinò alle entrate del Comune, sarà necessario procedere tra breve ad una ristrutturazione
del bilancio comunale, la quale – come ha recentemente dichiarato il Commissario
prefettizio – comporterà probabilmente anche tagli dei contributi comunali alle
manifestazioni, specie estive.
Il Comune di Sanremo ha anche il controllo proprietario di “Sanremo Promotion spa”,
l’organizzazione preposta ad una “filiera”-chiave in una prospettiva di marketing-turistico-
territoriale locale. L’autonomia gestionale di questa organizzazione è però molto elevata e
ciò, unitamente all’assenza di un sistema informativo interno al Comune sufficientemente
avanzato in relazione alla complessità delle interazioni sottostanti all’organizzazione degli
eventi, costituisce un punto di debolezza di un certo rilievo.
Per quanto riguarda le interazioni con policy makers esterni al territorio, aspetto
anch’esso di particolare rilevanza in una logica di marketing turistico-territoriale, va
sottolineata, in particolare, la collaborazione con l’agenzia regionale “in Liguria”,
recentemente completamente rinnovata e particolarmente dinamica, che ha comportato, tra
l’altro, l’utilizzo, da parte dell’agenzia stessa, dell’infopoint sanremese nell’aeroporto di
Nizza per la distribuzione del nuovo materiale informativo regionale articolato per
tematiche di filiera. In linea di principio il policy maker locale considera utile la
rappresentanza unitaria a livello regionale nelle attività di promozione, specie all’estero,
dei prodotti turistici sanremesi, congiuntamente con tutti gli altri prodotti turistici liguri,
anche allo scopo di evitare inutili doppioni e modalità di presenza sottodimensionate, dati i
vincoli di bilancio di tutte le organizzazioni turistiche pubbliche della regione. Fanno però
eccezione le specifiche azioni, sviluppate direttamente anche all’estero, finalizzate alla

31
realizzazione di peculiari obiettivi di marketing turistico-territoriale che coinvolgono quasi
esclusivamente gli operatori locali, e che investono filiere turistiche diverse come quelle,
cui si è già accennato, riguardanti il revival degli specifici fattori di attrattiva di Sanremo
nei confronti dei flussi turistici russi, la loro comunicazione mirata e particolari attività di
tour operating finalizzate ad attrarre concretamente i flussi turistici in esame.
Le interazioni con i policy makers del STL di appartenenza non risultano invece molto
intense, almeno finora, anche a motivo dello stadio iniziale e non ancora sufficientemente
articolato dei progetti specifici del STL “Riviera del Fiori”, alcuni dei quali –come già si è
accennato – coinvolgono peraltro anche Sanremo ed il suo immediato entroterra. In effetti,
finora, il policy maker settoriale sanremese non ha neppure sviluppato particolari azioni
finalizzate ad accreditare Sanremo come il nucleo turistico principale dell’intero STL in
specifiche “filiere” turistiche, preferendo operare direttamente per la valorizzazione delle
loro specificità. Una considerazione analoga può essere fatta con riferimento alle
organizzazioni turistiche pubbliche degli altri comuni costieri dell’area sanremese-
ventimigliese ad esclusione di quello più prossimo (Ospedaletti), con effetti non privi di
controindicazioni sul piano di una più intensa organizzazione sistemica di risorse
complementari a valenza turistica, prevalendo, probabilmente, l’esigenza di disporre di una
maggiore autonomia decisionale allo scopo di ridurre i vincoli che potrebbero derivare
dalla forzata cooperazione con soggetti pubblici meno strutturati e meno dinamici nel
campo della promozione turistica.
Una maggiore coesione potrà forse essere avviata , nel campo della formazione di
tecnici superiori per il turismo con uno specifico percorso formativo post-diploma che
investe anche il marketing turistico-territoriale previsto dalla Regione a seguito della scelta
riguardante le localizzazione ad Arma di Taggia della cosiddetta “Accademia” regionale
del turismo, che sostituirà gli attuali I.F.T.S. in questo campo. Si tratta, però, di un’ipotesi
che non è possibile verificare fin d’ora, essendo l’“Accademia” destinata comunque alla
formazione di giovani selezionati su scala regionale, seppure con un’offerta di stages nella
quale prevarranno, probabilmente, quelli nelle aree più prossime alla sua sede.
Infine ci sembra utile accennare alle interazioni del policy maker settoriale locale con
gli enti preposti agli investimenti in infrastrutture viarie, ferroviarie ed aeroportuali, fattori
fondamentali per il marketing turistico-territoriale in quanto condizionanti l’accessibilità al
territorio. Dopo il trasferimento a monte (e in galleria) del tronco ferroviario della Genova-

32
Ventimiglia ed il suo parziale raddoppio, che ha reso disponibile la vecchia sede ferroviaria
come asse di un parco costiero pedonalizzato e ciclabile che lambisce il cuore della città –
come si vedrà dettagliatamente nel cap. 3 – a lungo rinviata con la proposta di progetti
dimostratisi irrealizzabili e solo recentemente concretamente intrapresa, non si sono avute
variazioni degne di nota. L’Autostrada dei Fiori, con i suoi problemi di eccessivo volume
del traffico nei periodi di punta lungo gli svincoli di accesso a Sanremo, resta
l’infrastruttura principale.
Quanto all’accessibilità con il mezzo aereo, il Comune di Sanremo ha recentemente
puntato – come già si è accennato – sull’aeroporto di Nizza, non solo il più prossimo alla
città, ma anche scalo internazionale rilevante per i voli di linea e per i voli low-cost,
organizzando una propria specifica presenza fisica oggi peraltro non più attiva – come già
si è accennato - e servizi di navetta abbastanza rapidi e frequenti. Non sono invece state
finora realizzate relazioni cooperative con alcuni vettori ferroviari internazionali (Cisalpino
in particolare), che potrebbero, forse, in un prossimo futuro e con connessioni interne
ciclabili adeguate, supportare flussi di cicloturisti esteri provenienti da aree in cui questa
pratica di turismo outdoor è molto diffusa, valorizzando la ciclabile costiera anche nelle
sue prime fasi di attuazione nell’ambito del progetto “area 24”.
2.7. GLI STAKEHOLDERS, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AGLI
OPERATORI ALBERGHIERI, NEL CASO SPECIFICO DI SANREMO
A differenza di altre forme di marketing territoriale nelle quali si pongono (e – in
alcuni casi – prevalgono) obiettivi di attrazione di investimenti produttivi nell’industria e
nei servizi, specie ad alta tecnologia, destinati alle imprese, compresi quelli offerti da centri
esterni di R&S universitari o riuniti in parchi scientifico-tecnologici, gli stakeholders (ossia
i portatori di interessi) maggiormente rilevanti nel marketing turistico-territoriale
appartengono a categorie di soggetti più circoscritte e quindi, almeno teoricamente, più
agevolmente coinvolgibili e disponibili ad efficaci interazioni reciproche, nel loro stesso
interesse, stimolate dai policy makers che si pongono come soggetti-guida di queste azioni
di marketing e di destination management.

33
In pratica, però, ciò accade raramente poiché il coinvolgimento dei principali
stakeholders non solo incontra le resistenze e le difficoltà che fisiologicamente insorgono
ogniqualvolta è necessario convidividere comuni obiettivi d’azione a livello di sistema, la
cui effettiva realizzazione dipende, in larga misura, dai comportamenti coerenti e dagli
investimenti a rischio delle singole organizzazioni che compongono lo stesso sistema, ma
anche perché emerge spesso una forte resistenza preliminare delle parti ad assumere come
loro quadro di riferimento una logica di sistema, nel convincimento che essa possa
comportare onerose rinunce al perseguimento di obiettivi individuali o di categoria e
richieda cambiamenti dei comportamenti usuali che, nel breve periodo, comportano
comunque una minore difesa dei propri specifici interessi, anche di carattere corporativo.
Questa resistenza, in gran parte passiva, ad assumere, seppure nel proprio interesse di
lungo periodo, gli obiettivi del sistema come punto di riferimento entro il quale perseguire
i propri legittimi obiettivi individuali o di categoria, è tanto maggiore, in genere, nei
rappresentanti delle varie categorie di stakeholders, nominati dalle imprese o dagli
individui che compongono ciascuna di tali categorie con il mandato specifico di
rappresentarne le istanze particolari nei confronti della pubblica amministrazione e dei
sindacati dei lavoratori, di evidenziare le difficoltà che l’intera categoria incontra, specie
nelle sue componenti più deboli, e di sostenere, più o meno motivatamente, l’esigenza di
disporre di incentivi di vario tipo, a fronte di norme che richiedono cambiamenti dello
“status quo ante”.
Nell’assumere queste posizioni i rappresentanti delle singole categorie di stakeholders
non fanno altro – a ben vedere – che assolvere al loro mandato, in modo più o meno
corporativo. Se prevale questo atteggiamento l’adesione a progetti innovativi proposti in
genere dal policy maker settoriale o è formale e superficiale o è “filtrata” – se così si può
dire – da una valutazione, spesso approssimativa e non chiaramente espressa, dei vantaggi
che può trarre l’intera categoria rappresentata dall’attuare tali progetti, minimizzando gli
investimenti da sostenere direttamente.
Ben diverso è invece l’atteggiamento di singoli imprenditori innovativi nel proporsi
come soggetti attivi sia sul piano della progettualità che li riguarda più direttamete, anche
con investimenti a rischio,sia sul piano di una concezione sistemica dell’offerta, in termini
di filiere turistiche da migliorare, potenziare, far emergere con l’interazione con altri
soggetti dotati di risorse e capacità distintive complementari.

34
Ne consegue che, da un punto di vista teorico, i teams da attivare per un’efficace
progettazione ed attuazione di significative azioni di marketing turistico territoriale
dovrebbero coinvolgere, tra i loro stakeholders più diretti, non solo rappresentanti
“ufficiali” delle varie categorie interessate ma anche (e specialmente) imprenditori
innovativi.
Nella formula STL ciò è del resto espressamente previsto, ma – come dimostra la sua
iniziale esperienza applicativa nel ponente ligure – il ruolo degli enti locali da un lato e dei
rappresentanti “ufficiali” delle categorie dall’altro risulta preponderante anche nella
definizione di specifici progetti, nella quale l’imprenditorialità innovativa dovrebbe invece
essere esaltata il più possibile ed indotta a non restare confinata in azioni individuali di
marketingt“di nicchia”,spesso coronate da successo, ma,altrettanto spesso, avulse da
logiche e da interazioni di sistema.
Come in molti altri centri turistici, anche a Sanremo, tra gli stakeholders principali
delle azioni di destination management figurano anzitutto le imprese alberghiere. Si tratta –
come si vedrà nel successivo capitolo – di un insieme di imprese composito.
Come è ovvio – questo insieme comprende attività con modelli di gestione caratteristici
che vanno da quello della micro impresa famigliare a quello dell’impresa medio-grande
abbastanza strutturata con logiche gestionali che integrano aspetti imprenditoriali ed aspetti
manageriali (8
).
Un altro elemento che rende composito il settore è la presenza di imprese nelle quali la
proprietà dell’immobile e la gestione dell’attività alberghiera che vi viene svolta sono
integrate e di altre in cui sono separate, nonché di imprenditori interessati a proseguire la
propria attività direttamente o tramandandola ai figli o cedendola ad altre imprese
alberghiere in grado di garantirne la continuità, e di altri albergatori proprietari
dell’immobile o da proprietari del solo immobile che affidano a terzi la gestione
alberghiera, interessati a troncare l’attività, modificando la destinazione d’uso
dell’immobile stesso e ritenendo molto più interessanti le rendite immobiliari che possono
derivarne rispetto alle incerte prospettive di profitto della gestione alberghiera, con le sue
irrinunciabili esigenze di investimenti di ristrutturazione e di manutenzione ordinaria,
8
Cfr. R. VARALDO, D. DALLI, R. RESCINITI, A. TUNISINI, Il tesoro nascosto: le medie imprese di
successo in Italia, Franco Angeli Editore, Milano, 2009.

35
Nel caso specifico di Sanremo – come si vedrà meglio in seguito – l’incidenza della
separazione tra proprietà dell’immobile e gestione dell’attività alberghiera che vi viene
svolta è molto più limitata rispetto alla Liguria nel suo complesso (dove si aggira sul 50%
delle gestioni alberghiere) e le concrete possibilità di modificare le destinazioni d’uso
alberghiere (almeno per le strutture di maggiore dimensione) sono state sostanzialmente
annullate.
Tuttavia solo con tassi di occupazione della capacità ricettiva abbastanza elevati e non
concentrati in brevi periodi dell’anno è possibile ai grandi alberghi (3, 4, 5 stelle) realizzare
una gestione continuativa remunerativa (ossia con apertura tutto l’anno, salvo un breve
periodo del tardo autunno per le manutenzioni e le ferie del personale). D’altro canto, dopo
i depauperamenti della capacità ricettiva alberghiera di alto livello manifestatisi nel
periodo 2000-2004, la disponibilità di uno “zoccolo” abbastanza consistente di capacità
ricettiva 3-4-5 stelle in esercizi di grande dimensione è una condizione necessaria per
supportare l’organizzazione di eventi di attrazione nella “bassa” e “media” stagione e, per
converso, l’effettiva attrattività degli eventi può essere la leva su cui puntare per migliorare
i tassi di occupazione alberghiera, oltre che per conservare e, nei limiti del possibile,
accrescere le presenze turistiche alberghiere nel loro insieme.
Si determina pertanto a Sanremo una naturale convergenza tra uno dei cardini
dell’azione del policy maker settoriale (arricchire e destagionalizzare i flussi turistici
attraverso gli eventi aggregativi di attrazione dislocati strategicamente nel corso dell’anno
contrapponendosi anche alla tendenza alla riduzione delle presenze alberghiere motivate da
fattori tradizionali di attrattiva) e gli interessi non solo di breve periodo di molti
albergatori, specie di quelli che hanno la proprietà e la gestione di strutture medio-grandi
delle categorie medie (3 stelle) e superiori (4-5 stelle), ben rappresentati anche a livello di
organizzazioni di categoria.
Questa naturale convergenza potrebbe spingersi oltre con efficaci azioni concertate
finalizzate ad attrarre specifici flussi di turisti esteri (o anche italiani) motivati non tanto
dalla partecipazione ad eventi aggregativi ma da altri fattori . Un esperimento in tal senso,
peraltro gravante molto più sull’iniziativa del policy maker settoriale che sulla
partecipazione cooperativa di un pool di alberatori, è rappresentato – come già si è
accennato – dall’azione recentemente svolta per attirare flussi élitari di cittadini di due
grandi aree metropolitane russe motivati a recarsi a Sanremo da un mix di fattori specifici:

36
il revival delle preesistenze ortodosse della città, lo shopping del “made in Italy”,
l’agevolazione della raggiungibilità a costi e tempi contenuti attraverso le linee aeree con
scalo all’aeroporto di Nizza, il servizio di navette dall’aeroporto a Sanremo, la disponibilità
di alcuni albergatori (4 stelle) ad offrire prezzi per i soggiorni competitivi con quelli offerti
sulla “Costa Azzurra” da strutture di pari livello. Gli stessi giochi d’azzardo classici del
Casinò di Sanremo potrebbero forse trovare un fattore di rilancio in analoghe operazioni
mirate di attrazione. Anche un effettivo,seppure difficile, potenziamento della “filiera”
congressuale, sincronizzato con il calendario degli altri eventi aggregativi potrebbe avere
esiti di rilievo, così come un maggiore sfruttamento della buona dotazione di impianti
sportivi per lo sviluppo mirato di eventi internazionali inquadrabili nella “filiera del
turismo outdoor” e così via.
Tutte queste ed altre azioni concrete di marketing turistico territoriale richiedono
un’unica regia (finora garantita dall’Assessorato alle manifestazioni ed in parte da
Sanremo Promotion per il congressuale), ma si basano, nella loro concreta attuazione,
sull’efficace interazione di numerosi stakeholders nella loro veste primaria di soggetti
imprenditoriali. La strada da percorrere è ancora lunga e non priva di ostacoli di varia
natura, il primo dei quali – a nostro avviso – è rappresentato –come già si è sottolineato –
da una ancora troppo scarsa propensione ad assumere una prospettiva di sistema da parte di
parecchi soggetti imprenditoriali dotati di capacità distintive complementari, che possono
essere esaltate, nel loro stesso interesse, solo in una siffatta prospettiva.
Gli stakeholders rientranti nella categoria degli operatori turistici sono molteplici ed
alcuni di essi hanno anche o problemi di categoria di difficile soluzione o interessi
peculiari difficilmente riconducibili ad una logica di sistema e, almeno in parte, conflittuali
con quelli di altri stakeholders. Basta accennare ai problemi specifici di categoria delle
imprese che gestiscono gli stabilimenti balneari (riclassificazioni, revisioni delle tariffe,
ecc.), di quelle che gestiscono il camping e i due villaggi turistici sanremesi (in parte
analoghi ai precedenti, in parte specifici e connessi anche con la disciplina delle aree
attrezzate per la sosta dei campers), degli operatori impegnati nelle attività di fitness, che
devono intrattenere relazioni privilegiate con altri operatori per sostenere lo sviluppo della
loro stessa attività, dei tour operators incoming che fungono anche da intermediari con
alcuni dei maggiori tour-operators outgoing esteri per l’acquisizione di capacità ricettiva
alberghiera con contratti di vario tipo (dal “vuoto per pieno”, all’allotting, al semplice

37
contratto “confidenziale”), il cui interesse – in questa attività di intermediazione – può
anche spingersi ad operare per conto dei maggiori tour-operators esteri con strutture
alberghiere in difficoltà, nei cui confronti esercitano un maggiore potere di mercato, con
effetti che possono anche ripercuotersi poi negativamente sulla customer satisfaction di
alcuni gruppi di turisti esteri.
L’arricchimento delle opportunità di fruizione della risorsa mare con modalità non
tradizionali, alle quali si è precedentemente accennato, per essere ulteriormente sviluppato
a Sanremo, con effetti di richiamo di ben definiti segmenti di mercato, specie giovanili, e
con maggiori indotti economici locali richiederebbe relazioni maggiormente cooperative
con la grande s.p.a. che ha creato e gestisce Portosole, il cui inserimento in una logica di
sistema e quindi di marketing turistico-territoriale resta problematico nonostante la
rilevanza di questo grande insediamento nel collocare Sanremo nei circuiti (più ancora nei
“rimessaggi”) della nautica da diporto e nell’offrire alcuni insediamenti immobiliari
(seconde case) d’élite a non diportisti, con indotti economici diretti locali (spese nella città
di Sanremo) non irrilevanti, ma inferiori a quelli di altre forme di turismo e con indotti
occupazionali solo apparentemente interessanti, in quanto molte delle figure professionali
coinvolte, specie quelle di bordo per i grandi yachts, vengono reperite in specifici mercati
del lavoro che solo in piccola parte comprendono la popolazione residente nella città.
Tra gli stakeholders dei programmi di marketing turistico-territoriale, va anche
considerata una particolare categoria di soggetti: i proprietari di porzioni del territorio (aree
e immobili), il cui vettore di obiettivi è – ovviamente – quello di valorizzare i loro assets.
Questa categoria di portatori di interessi può essere assimilata agli stokholders delle
imprese (azionisti), ma – come già si è visto – il loro peculiare interesse è fortemente
influenzato dalle normative urbanistiche, dalle procedure di attuazione contrattata dei piani
particolareggiati, dagli oneri di urbanizzazione primari e secondari, dai vincoli alle
destinazioni d’uso delle aree e degli immobili. Il loro particolare interesse può confliggere
non solo con l’interesse collettivo, ma anche con quello di altri stakeholder (si pensi, in
campo turistico, ai già richiamati conflitti di interesse tra proprietari degli immobili
alberghieri e gestori dell’attività alberghiera nei casi di separazione tra proprietà e
gestione).
D’altro canto, all’interno di rigorose normative e procedure urbanistiche, l’interesse
degli stockholders immobiliari può essere un fattore essenziale su cui fare leva, nei

38
programmi di marketing turistico-territoriale, per la concreta realizzazione di insediamenti
necessari per potenziare l’attrattività della località turistica, specie nei casi in cui la
realizzazione di tali insediamenti comporti investimenti elevati a ritorno differito.
Sono però inammissibili – in quanto comunque destinate a produrre effetti ambientali
negativi di lungo periodo ed anche forme “spontanee” di demarketing turistico derivanti da
livelli critici di sostenibilità ambientale, economica e sociale, i fenomeni di “cattura” più o
meno palese del policy-maker preposto al governo del territorio da parte degli
stokeholders, anche se questo rischio, nelle aree ad alta densità turistica, è sempre presente
e va comunque scongiurato attraverso la piena e trasparente applicazione delle procedure
di controllo ed anche (più a monte) da una sostanziale adesione ai principi etici da parte dei
responsabili della pubblica amministrazione e dei rappresentanti politici della collettività.
Un vettore di obiettivi diverso da quello degli stokeholders caratterizza un’altra
categoria di portatori di interessi nei confronti degli investimenti necessari per l’attuazione
di rilevanti componenti dei programmi di marketing turistico-territoriale e del loro
finanziamento: gli investitori con capitale di rischio ed i finanziatori con capitale di
prestito, che, a differenza della maggioranza degli altri stakeholders, non sono
necessariamente soggetti o istituzioni locali. Il loro intesse è quello economico-finanziario
generale, ossia dipende dalla loro percezione della redditività attesa ponderata per la loro
percezione del rischio dell’operazione finanziaria, nonché da valutazioni di costo-
opportunità rispetto ad altre alternative di investimento. Tali percezioni, pur basandosi su
valutazioni di convenienza metodologicamente rigorose, possono essere influenzate dalla
credibilità o meno dei programmi complessivi in cui si inseriscono gli investimenti ed
anche dalla reputazione dei soggetti che li propongono.
I cenni sin qui fatti sui diversi vettori di obiettivi delle principali categorie di
stakeholders di un programma di marketing turistico-territoriale, non esauriscono
l’argomento. Nel caso specifico di Sanremo vanno richiamate almeno due altre figure di
rilievo: le istituzioni culturali (in senso lato) e gli organizzatori delle varie tipologie di
eventi aggregativi.
Per quanto riguarda le prime, non va perso di vista che, pur essendo dotate di risorse
(beni artistico-culturali), alcune delle quali a forte valenza turistica e pur essendo
interessati a trasformarle strumentalmente in veri e propri prodotti turistici, perseguono
comunque obiettivi primari coerenti con le loro finalità caratteristiche (diffusione della

39
cultura, conservazione delle sue manifestazioni fisiche o immateriali e, nel caso di beni
storico-artistici in edifici religiosi, priorità alla loro destinazione al culto), che, al di là di
certi limiti, non possono essere declinati in termini esclusivamente turistici.
Per quanto riguarda i secondi è essenziale un duplice vaglio da parte dei policy-makers:
da un lato un’attenta valutazione della coerenza tra gli eventi proposti e l’immagine
complessiva della località, privilegiando ed anche attivamente ricercando eventi
aggregativi atti a rafforzarla; dall’altro una loro calendarizzazione coerente con gli obiettivi
settoriali di carattere turistico (destagionalizzazione dei flussi, migliore utilizzo della
capacità ricettiva, specie alberghiera, distinzione tra eventi aggregativi di attrazione
nazionale o internazionale ed eventi di semplice intrattenimento prevalentemente fruiti dai
residenti, dal “popolo delle seconde case” di non residenti e dagli escursionisti, ecc.). Su
questi aspetti, che si connettono anche con il dosaggio degli eventuali contributi comunali
destinati ad integrare i costi necessari per realizzare i varî eventi, ci soffermeremo nei
successivi capitoli 9 e 10 e negli allegati al cap. 10.
Da ultimo – ma non meno importante – vanno considerati i cittadini residenti nella
località turistica non solo come clienti interni del marketing turistico-territoriale (vds.
oltre), ma anche – ed anzitutto – come stakeholders nei sui confronti. I cittadini residenti,
infatti, specie in una località turistica di grande dimensione e non caratterizzata da una
monocultura imperniata solo sul turismo, quale è la città di Sanremo, hanno un duplice
vettore di obiettivi.
Da un lato tendono ad apprezzate la “qualità della vita”, un’espressione di sintesi che
andrebbe articolata in numerose componenti di varia natura (9
). Su di essa lo sviluppo
turistico agisce in modo ambivalente, nel senso che: da un lato offre una maggiore
ricchezza di modalità di fruizione del tempo libero (nel caso di Sanremo: eventi
d’intrattenimento di alto livello, attrezzature sportive molteplici, aree attrezzate per le
diverse modalità di fruizione della risorsa mare, ecc.); dall’altro, specie in situazioni
caratterizzate da un’ampia diffusione di seconde case utilizzate da non residenti a fini
turistici, di concentrazione dei flussi alberghieri, extra-alberghieri e di seconde case estivi e
dei fine settimana, nonché di accorciamento delle durate dei soggiorni alberghieri, da una
congestione degli accessi alla città e dei parcheggi al suo interno, nonché da fenomeni
speculativi di vario tipo cui sono sottoposti residenti e turisti (in campo commerciae,
9
Cfr. le periodiche analisi provinciali in proposito pubblicate su “Il Sole 24 Ore”.

40
immobiliare, di alcuni servizi alla persona) può determinare anche un non lieve
peggioramento della qualità della vita dei residenti.
Il secondo vettore di obiettivi della popolazione residente riguarda l’ampliamento, nella
misura maggiore possibile, degli indotti occupazionali locali sotto il profilo sia quantitativo
sia qualitativo derivanti dalle attività turistiche e da quelle ad esse strettamente connesse.
La coerenza o meno delle scelte di programmazione turistico-territoriale e dei loro processi
attuativi con questo secondo vettore di obiettivi dipende essenzialmente, sotto il profilo
quantitativo, dal mix di forme di turismo che viene privilegiato e quindi anche dalle scelte
di demarketing volontario che – privilegiando forme sostenibili sotto il profilo ambientale,
economico e sociale e riducendo le possibilità di sviluppo di quelle tendenzialmente
insostenibili – pongono le premesse, a parità di altre condizioni, per non trovarsi in futuro
con un saldo negativo tra nuova occupazione creata ed occupazione perduta. Sotto il
profilo qualitativo tre sono i possibili fattori di sviluppo di mansioni non meramente
esecutivo-routinarie: anzitutto le logiche di interazione tra prodotti turistici e tra filiere
turistiche che richiedono comunque quadri in grado di selezionare, gestire e controllare
l’efficacia dei progetti in cui esse si estrinsecano; in secondo luogo il fabbisogno diffuso di
nuove conoscenze e competenze specialistiche (si pensi, in particolare, al web-marketing
applicato al turismo); in terzo luogo l’intrinseca necessità, in specifiche “filiere” turistiche,
di avvalersi di parecchie attività di supporto specialistiche (si pensi, in particolare alla
“filiera” congressuale). Va sottolineato che, in prospettiva, il lavoro non esecutivo-
routinario, specie giovanile, che può essere indotto dalla diversificazione dell’offerta
turistica, non implica tanto assunzioni di nuovi addetti nelle imprese o nelle istituzioni
esistenti, quanto la creazione di nuove imprese, anche di piccola dimensione ma dotate di
competenze e capacità specialistiche atte ad offrire servizi di supporto alle imprese ed alle
istituzioni maggiori o agli stessi organi preposti al destination management. Si pone
pertanto, anche in questo campo, un problema di stimolo dell’autoimprenditorialità
giovanile innovativa, oltre che, ovviamente di alta formazione manageriale e specialistica.
Per l’insieme dei motivi cui si è fin qui accennato, che ci inducono a considerare i
cittadini residenti come stakeholders dei programmi di marketing turistico-territoriale, ci
sembra utile sottolineare che, a differenza di quanto comunemente accade, tali programmi
dovrebbero essere non solo resi noti alla popolazione residente e, nei limiti del possibile,
sottoposti a valutazioni da parte dei cittadini più sensibili, ma anche resi ampiamente

41
condivisibili e tali da coinvolgere in modo attivo tutta la popolazione. L’esempio di quanto
sta accadendo nelle Cinque Terre relativamente a questo essenziale aspetto del location
management, con risultati cumulativi molto positivi, non può essere imitato nelle sue
specifiche forme realizzative in una città multifunzionale come Sanremo, ma costituisce
comunque una prova della rilevanza che assume il coinvolgimento della popolazione
residente come stakeholder primario del marketing turistico-territoriale. A nostro avviso,
nel caso specifico di Sanremo, prevedere procedure rigide di consultazione popolare
potrebbe nuocere alle esigenze di procedere con rapidità ed anche –come in qualsiasi
processo innovativo – con sperimentazioni preliminari, adeguamenti suggeriti
dall’emergere di nuove opportunità o minacce e, per alcuni aspetti, anche “per prova e
errore”. E’ però essenziale diffondere anzitutto il convincimento secondo il quale le
politiche di destination management non sono solo un problema dell’ente locale e delle
varie categorie di operatori turistici, ma – per le loro ripercussioni – sono un problema che
coinvolge l’intera comunità locale.
2.8. I CLIENTI (ATTUALI E POTENZIALI) DEI PROGRAMMI DI
MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE
Come tutti i programmi di marketing, anche quelli turistico-territoriali si rivolgono a
specifici segmenti (segmenti target) di utilizzatori attuali e potenziali, in grado di
percepirne i benefici offerti più di altri segmenti di mercato, benefici, in larga misura
esperienziali ed immateriali, che devono basarsi, affinché la strategia di marketing abbia
successo, su vantaggi competitivi riconosciuti dagli utilizzatori rispetto a forme di turismo
analoghe offerte in aree concorrenti.
I clienti attuali e potenziali più rilevanti nel marketing turistico-territoriale sono –
ovviamente – clienti esterni al territorio motivati a visitarlo e a soggiornarvi per periodi
anche molto brevi dai fattori di attrattiva da loro percepiti offerti dal territorio stesso sulla
base delle loro motivazioni, dei loro criteri di scelta e della loro rappresentazione mentale
di altre destinazioni alternative. Tutto ciò, in una logica di marketing, è quasi ovvio, ma
consente di porre l’accento su due problemi: quello dell’individuazione dei target di
riferimento e quello della percezione dell’offerta sanremese da parte degli stessi target.

42
In una fase di graduale trasformazione delle aspettative sottostanti alla domanda
turistica e degli “stili di vacanza”, l’identificazione dei diversi target con cui rapportarsi è
molto complessa, specie in una situazione - come quella sanremese – in cui convivono
diverse forme di turismo differentemente motivate e diversi “stili di vacanza” ed in cui è
opportuno sperimentare ulteriori diversificazioni dell’offerta.
Senza entrare qui nel merito di aspetti tecnici che esulano dal nostro contributo di
analisi, ci sembra utile sottolineare che, in un processo di elaborazione di un programma di
marketing turistico-territoriale l’esame, il più possibile approfondito, della domanda
potenziale, nonostante la sua intrinseca difficoltà, è comunque necessario, anche per
evitare sopravvalutazioni del possibile impatto sui flussi turistici di azioni di marketing
peraltro coerenti con gli obiettivi che si intendono perseguire. Specie nel caso di progetti
innovativi è opportuno procedere con molta cautela, prevedendo capacità di attrazione
anche inferiori a quelle che, in caso di successo, potranno essere effettivamente
realizzate.Come dimostra l’esperienza di imprenditori alberghieri innovativi del ponente
ligure che hanno avviato con successo azioni di marketing di nicchia nei confronti delle
famiglie benestanti con bambini di età prescolare, è meglio trovarsi a gestire una domanda
superiore a quella prevista prudenzialmente che trovarsi, al contrario, in condizioni
opposte.
Ancor più complesso è il problema della valutazione delle percezioni che i target di
riferimento hanno dell’offerta sanremese, problema su cui torneremo nei capitoli 9 e 10
illustrando peraltro solo i risultati delle nostre analisi in merito condotte nel corso del
monitoraggio di alcuni eventi con indagini dirette su ampi campioni rappresentativi dei
loro partecipanti. In linea generale, premesso che – come in ogni altra forma di marketing
– ciò che è percepito in modo negativo determina un moltiplicatore degli effetti negativi
sulla domanda, data la grande rilevanza che hanno, in campo turistico, le esperienze dirette
pregresse ed il “passaparola” come fonte di informazione e di pre-valutazione, va
sottolineato che, nel marketing turistico-territoriale, sono molto rilevanti, ma anche assai
difficili da compiere in modo tecnicamente corretto ed affidabile, le analisi delle
percezioni, anche comparate, che hanno i diversi segmenti di mercato nei confronti del
territorio, inteso nel suo insieme – così come lo percepisce il turista – anche nelle
componenti della sua offerta non riconducibili a prodotti turistici specifici.

43
Le difficoltà analitiche aumentano non poco quando si tratta di testare, in segmenti di
mercato specifici, sia la percezione di offerte innovative, sia il loro impatto sulla
percezione complessiva della destinazione. In questo caso, infatti, l’analisi della domanda
attuale non può offrire sufficienti indicazioni.
Il problema della percezione globale della località da parte di specifici segmenti-target
pone anche quello, fondamentale nel marketing turistico-territoriale, della comunicazione,
il più possibile “mirata”, delle caratteristiche distintive dell’offerta disponibile in tale
località e quello degli effetti che può avere un’immagine forte e coerente della località
turistica in quanto tale (non solo la sua notorietà) (10
) nel facilitare percezioni positive,
nonché degli effetti opposti che può avere un’immagine non ben definita o riferita a fattori
diversi tra loro non connessi nella percezione dei destinatari della comunicazione.
Si tratta di problemi di particolare rilevanza per Sanremo, anche a motivo della
molteplicità degli elementi valoriali sottostanti alla sua immagine, coerentemente con il
carattere diversificato della sua offerta e con la stratificazione temporale dei suoi fattori di
attrattiva via via emergenti, che concorrono a spiegare la difficoltà che incontra tuttora la
ricerca di una sintesi attuale ed efficace, a livello di immagine.
Con questi problemi si sono recentemente misurati alcuni studi specialistici sui quali
qui si rinvia (11
), avanzando anche indicazioni propositive in merito.
Riprendendo l’esame delle categorie di clienti da considerare nel marketing turistico-
territoriale, vanno ricordati anzitutto i residenti anche come clienti interni, non solo come
stakeholders. Nel caso specifico di una città delle dimensioni di Sanremo i residenti
possono infatti essere co-fruitori, con i turisti, di parecchie forme di utilizzazione degli
impianti, delle aree e dei percorsi destinati ad attività sportive di vario tipo, di cui Sanremo
ha un’ampia disponibilità e, più in generale, delle aree appropriate al cosiddetto turismo
outdoor. Va sottolineato, a questo proposito, che, sotto il profilo economico, per alcuni
impianti e per alcune aree di questo tipo solo sommando i clienti interni a quelli esterni
possono essere raggiunte le dimensioni efficienti.
10
Sul carattere discriminante dell’immagine, rispetto alla notorietà, cfr. G. COZZI, G. FERRERO,
Marketing: principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 2000.
11
Cfr.: D’ANGELO L., DI CESARE F., Comunicare Sanremo, Tsm, Trento, 2006; AA.VV., Sanremo:
immagine e sistema turistico a confronto, Trademark Italia-Sanremo Promotion, 2002; D’ANGELO
L., DI CESARE F., Gli eventi come leva del destination management. Il caso di Sanremo, Tsm,
Trento. 2007.

44
Un’altra categoria rilevante di clienti (intermedi) oltre che di stakeholders, anche se
difficile da coinvolgere direttamente in modo sistematico, sono i tour-operators outgoing di
alcune aree di origine di flussi turistici esteri che si intendono stimolare a soggiornare a
Sanremo nell’ambito di più ampie azioni “mirate” di marketing turistico-territoriale.
2.9. I PROCESSI DI ELABORAZIONE DEI PROGRAMMI DI
MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE
Sul processo di elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale sono
state sviluppate negli ultimi anni, specie nel nostro paese, parecchie impostazioni teoriche,
alcune delle quali supportate anche da verifiche e sperimentazioni concrete (12
). Alcune di
esse, assumono, per analogia, un approccio molto simile a quello del marketing aziendale
classico, partendo dalla metafora secondo la quale il territorio andrebbe assimilato ad
un’impresa ed andrebbero pertanto individuate anzitutto le aspettative che esso è in grado
di specificare (ossia di tradurre in correnti di domanda specifica da attrarre grazie alle sue
risorse distintive) ed i segmenti del mercato di sbocco maggiormente interessati a fruire di
tali risorse e quindi in grado di apprezzarle più di altri segmenti di mercato.
Contestualmente andrebbero individuati i territori con cui porsi in diretta competizione,
determinando gli elementi dell’offerta su cui è possibile costruire nei loro confronti un
posizionamento competitivo vincente. Successivamente andrebbe elaborato un marketing-
mix coerente con le scelte dei segmenti target e con quelle di posizionamento competitivo,
con cui attuare operativamente le proprie azioni di marketing, che – in questa impostazione
– vengono spesso assimilate alle quattro P classiche (product, price, promotion and
communication, place ossia distribuzione commerciale dei prodotti turistici offerti dalla
località), controllandone infine l’efficacia con continue analisi di customer satisfaction.
12
DELLA LUCIA M., FRANCH M., MARTINI U., TAMMA M., Il management dei sistemi turistici
locali: strategie e strumenti per la governance, Giappichelli, Torino, 2007; BLAINN C., LAVY
S.E. RITCHIE J.R.B., “Destination branding: insights and pratices from destination management
organizations, Journal of Travel Research, n. 43, 2005, pp.328-338; L. CANTONE, M. RAITANO, P.
TESTA, “Heterogeneity of contextual resources and destination branding management”, Workshop
“Sinergie”, Arcavacata, 2005; L. CANTONE, A. ABBATE, Creating and sustaining competitive
advantage in dynamics markets, Euram, Osco, 2006; V. DELLA CORTE, “Dall’impresa alle forme di
offerta complesse: le principali problematiche strategiche ed organizzative di un sistema locale di
offerta turistica”, Economia e Diritto del Terziario, n. 1, 1999.

45
Questa impostazione, logicamente semplice e lineare ed anche comprensiva di
indicazioni metodologiche e pratiche sulle operazioni da compiere in qualsiasi azione di
marketing sufficientemente sistematiche, presenta però parecchi limiti, che possono essere
così sintetizzati:
a. un territorio, dal punto di vista del marketing, non può essere assimilato ad
un’impresa in quanto – come già si è visto – i vettori di obiettivi dei soggetti
direttamete coinvolti nel marketing territoriale sono diversi e riflettono le loro
differenti finalità caratteristiche. In particolare la finalità di conseguire una
redditività soddisfacente del capitale investito, in condizioni di rischio ritenute
fronteggiabili, finalità propria delle imprese e quindi anche di tutti gli operatori
turistici privati, non può essere estesa agli operatori pubblici, che – come si è visto
– perseguono finalità complesse, comunque orientate alla sostenibilità di lungo
periodo ed al benessere collettivo, non solo economico. Per gli operatori pubblici
l’economicità e l’uso efficiente delle risorse finanziarie ed umane di cui
dispongono sono un vincolo, non un obiettivo in sé;
b. il riferimento a strategie di posizionamento competitivo come indirizzo-base su cui
fondare le politiche di mercato e, più ancora, il riferimento – seppure adattato alle
problematiche turistico-territoriali – allo schema delle 4P di kotleriana memoria,
appare spesso una inutile forzatura, in un campo nel quale sarebbe invece più
corretto assumere come teorie a cui ispirarsi quelle del marketing dei servizi alle
persone, con tutte le loro specificità operative, anziché allargare a dismisura quelle
che caratterizzano il marketing tradizionale dei beni di consumo (13
);
c. ciò che più conta, l’impostazione testé richiamata – come del resto anche la
maggioranza di quelle proposte per l’elaborazione di programmi nel campo del
marketing dei servizi alle persone – prescinde da un approccio centrato non solo
sulle interazioni che si stabiliscono tra i soggetti di offerta e gli utilizzatori finali,
ma anche su quelle che vanno attivate dal lato dell’offerta tra soggetti non
equifinalizzati, che – come abbiamo visto – sono la base stessa del marketing
13
Cfr.: LOVELOCK C.H., Service agement, Prentice Hall, Londra, 1984; NORMANN R., La gestione
strategica dei servizi, Etas, Milano, 1985; GRONROOS C., “A service oriented approach”, European
Journal of Marketing, n. 1, 1989; EIGLER P., LANGEARD E., Il marketing strategico dei servizi,
McGraw Hill Italia, Milano, 1988.

46
turistico-territoriale sia nella fase di elaborazione dei programmi che lo
caratterizzano, sia nella fase di attuazione degli stessi, secondo logiche di filiera.
Un’altra impostazione, oggi emergente in Italia come riferimento teorico dei più
significativi programmi di marketing turistico-territoriale, riserva invece una particolare
attenzione alle integrazioni orizzontali tra prodotti turistici ed alle interazioni tra i loro
soggetti di offerta (14
).
Nelle sue versioni più deboli, tuttavia, questa impostazione finisce per subordinare le
integrazioni e le interazioni ad un obiettivo aprioristico di valorizzazione di tutte le risorse
territoriali (fisico-naturalistiche, storico-artistiche, eno-gastronomiche, ecc.) dotate di
valenze, anche marginali, di fruizione turistica (15
.)
Ne consegue che, in queste versioni, il punto di partenza per l’elaborazione di qualsiasi
programma di marketing turistico-territoriale, è una minuziosa catalogazione di tutte le
risorse valorizzabili di cui dispone il territorio, risorse che, spesso, vengono ricondotte a
classificazioni di carattere tassonomico, traendone gli elementi descrittivi, in genere già
ampiamente disponibili, dalle fonti più disparate.
A nostro avviso, queste catalogazioni preliminari sono in gran parte inutili e possono
anche essere fuorvianti. Le risorse che si prestano a valorizzazioni turistiche di rilievo (non
importa se fisico-naturali, storico-artistiche ed anche economiche come i centri congressi,
le fiere, lo stesso Casinò nel caso di Sanremo) devono infatti essere valutate non
preliminarmente ma nel corso dell’elaborazione del programma di marketing turistico-
territoriale in modo critico, cercando risposte plausibili ai seguenti interrogativi di fondo:
- Si tratta di risorse uniche o comunque distintive della località e del suo territorio?
- Come vengono attualmente fruite?
- Le loro modalità di fruizione attuali sono coerenti con le tendenze della domanda
turistica?
- Sono tra loro sufficientemente integrate o integrabili?
- Come vengono percepite dai turisti?
14
Questa impostazione è stata seguita, in modo particolare, dalla TSM di Trento.
15
Un’impostazione di questo tipo caratterizza gran parte degli studi commissionati, anche in
Liguria, a varî consulenti allo scopo di elaborare i programmi di attività dei STL maggiori, con
risultati in genere poco incisivi, se non controproducenti.

47
Interrogativi analoghi devono essere formulati anche con riferimento ai servizi turistici
in senso stretto esistenti nella località e nel suo territorio, nonché alle infrastrutture che ne
garantiscono e ne condizionano l’accessibilità. Per i servizi turistici le domande chiave
possono essere:
- Valorizzano sufficientemente le risorse distintive della località?
- Sono tra loro sufficientemente integrati?
- Come vengono percepiti dai segmenti di mercato che di essi si avvalgono, specie in
termini di rapporto prezzo-prestazioni?
Per le infrastrutture, purtroppo, molto spesso, le domande da porsi sono solo due:
- Quali sono le loro carenze fondamentali?
- Tali carenze sono superabili o aggirabili in un’orizzonte temporale ravvicinato sulla
base di progetti di affidabile attivazione?
E’ anche di fondamentale importanza considerare in modo approfondito alcune risorse
immateriali specifiche, dalla cui mobilitazione dipende in larga misura non solo il successo
ma anche la fattibilità stessa di alcune azioni di marketing turistico-territoriale. Ci
riferiamo alle risorse organizzativo-culturali ed alle risorse relazionali esistenti. Due
interrogativi divengono cruciali relativamente a queste risorse:
- Il livello organizzativo-culturale dei principali imprenditori turistici locali è
appropriato rispetto alle funzioni, specie a quelle innovative, di cui saranno
responsabili nel contesto del programma di marketing turistico-territoriale che si sta
elaborando?
- E’ presente in loco un “capitale relazionale” (ossia una diffusa propensione alle
interazioni cooperative) in grado di supportare un sistema turistico integrato?
Premesso l’approccio critico alla valutazione delle risorse esistenti su cui far leva nel
processo di marketing turistico-territoriale (più precisamente nelle fasi del processo nelle
quali questa valutazione è necessaria, non solo e non tanto nella fase iniziale di
elaborazione del programma), ci sembra ora utile, a conclusione di questo capitolo
introduttivo, indicare la sequenza logica delle fasi del processo in esame.
Il nostro punto di vista su questo aspetto si discosta non poco dalle versioni
“deboli”delle teorie di marketing turistico-territoriale, ma trova alcuni significativi riscontri
in quelle più “forti” e supportate da significative esperienze, specie in contesti

48
turisticamente avanzati (16
). Ciò che più conta, la sequenza logica che qui proponiamo è – a
nostro avviso – appropriata al caso specifico di Sanremo, sul quale si sono già accumulate
negli ultimi anni conoscenze empiriche sufficienti per procedere, a ragion veduta,
all’elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale propriamente detto
(17
).
Possiamo sinteticamente individuare sei fasi di elaborazione, di attuazione e di
controllo di un siffatto programma.
La prima fase, pre-analitica, ma non per questo priva di conoscenze e valutazioni di
sintesi, è l’elaborazione, da parte del policy maker settoriale, con l’ausilio di studiosi
esterni che hanno già condotto significative ricerche sul mercato turistico sanremese, di
una matrice SWOT, ossia l’individuazione sintetica delle principali opportunità da
sfruttare, delle principali minacce da fronteggiare, dei punti di forza su cui fare leva e dei
punti di debolezza da ridurre in una prospettiva di marketing turistico-territoriale
specificamente riferita alla città di Sanremo.
L’Amministrazione comunale, prima del venir meno della maggioranza su cui si
reggeva il governo della città, fino a pochi mesi or sono, aveva considerato, in virtù delle
sue specifiche esperienze in parecchi contesti turistici avanzati e delle sue precedenti
analisi conoscitive su specifici aspetti del contesto sanremese, come candidato alla
consulenza sull’elaborazione della matrice SWOT uno studioso della Trento School of
Management e la sua piccola équipe, con strette interazioni con il nostro piccolo gruppo di
lavoro dell’Università di Genova, già “rodato” in due anni di attività di ricerca e
monitoraggio nell’ambito dell’“Osservatorio Turistico” di Sanremo. Con il
commissariamento dell’amministrazione questo progetto è, almeno temporaneamente,
venuto meno.
Tuttavia gli elementi essenziali per costruire una matrice SWOT funzionale
all’elaborazione della proposta del programma di marketing turistico-territoriale di
Sanremo non solo sono ben presenti all’Amministrazione comunale, ma i principali di essi
sono anche già stati anticipati (salvo ulteriori articolazioni e verifiche, in effetti,non
effettuate per il motivo sopra indicato) in due rapporti di ricerca della Trento School of
16
In questa categoria rientrano parecchie applicazioni del marketing turistico-territoriale sviluppate
in alcuni Paesi alpini (Austria in primo luogo), ma anche in alcune aree del Mezzogiorno (ad
esempio all’area napoletana dei Campi Flegrei).
17
Ci si riferisce, in particolare, alle analisi svolte nell’ultimo triennio da TSM, già richiamate in
precedenza.

49
Management, cui qui si rinvia (vds. cap. 9) ed alcuni di essi – come si vedrà in seguito –
emergono anche dal nostro lavoro di osservazione, specie da quello dell’aprile 2008-marzo
2009, i cui risultati vengono sintetizzati in questo rapporto (vds. di nuovo capp. 9 e 10).
Ciò che è venuto meno, almeno per ora, è essenzialmente la formalizzazione della
proposta su iniziativa e con il contributo essenziale dell’Assessorato al Turismo e alle
Manifestazioni, nonché la sua valutazione, discussione, eventuale emendamento ed
approvazione da parte del Consiglio Comunale.
La seconda fase di elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale, in
effetti strettamente connessa, anzi, per alcuni aspetti, conglobata alla fase propositiva di
avvio, è un primo esame con gli stakeholders delle ipotesi e delle direttive su cui si basa
tale proposta. Gli stakeholders vanno comunque consultati fin dall’inizio e le loro
osservazioni vanno comunque tenute ben presenti per mettere a punto, emendandolo se
necessario, il programma stesso. Si tratta, però, di una fase particolarmente delicata, che
richiede – coerentemente con quanto da noi sostenuto e motivato nel preedente paragrafo
2.7. – il mantenimento o, se possibile, il miglioramento delle scelte selettive su cui si regge
il programma. Infatti se le consultazioni divengono lo strumento per “accontentare un po’
tutti”, anche prescindendo dagli assi strategici del programma stesso e dagli irrinunciabili
obiettivi di sostenibilità dello sviluppo turistico nel medio-lungo periodo, che implicano
comunque il privilegiamento di alcune forme di turismo e il demarketing volontario nei
confronti di altre, l’intero disegno programmatico ne esce indebolito e le risorse pubbliche
– comunque scarse – rischiano di venire disperse con effetti negativi sull’efficacia del
destination management, se non addirittura con effetti controproducenti. In questa fase –
come già si è sottolineato – va coinvolta il più possibile la popolazione residente nella sua
veste di stakeholder del programma.
La terza fase del processo riguarda la focalizzazione degli obiettivi specifici e
l’articolazione degli strumenti anche con un’intensa attività di marketing information
“mirata”. In questa fase vanno precisate con chiarezza anche le competenze, le funzioni e
le responsabilità dei soggetti privati e pubblici coinvolti nell’attuazione del programma,
facilitandone le numerose interazioni.
La quarta fase, strettamente connessa con la precedente, riguarda l’attivazione, con la
diretta partecipazione dei soggetti privati responsabili delle principali funzioni, di un vero e
proprio “cruscotto di controllo” sull’attuazione dei progetti, sui loro risultati anche parziali,

50
oltre che sulle tendenze del mercato turistico nel suo complesso, tale da porsi
permanentemente come una versione avanzata (molto più mirata e articolata) degli attuali
“osservatori” di settore. Sono essenziali, per fare ciò, regole precise circa la natura dei dati
e delle informazioni da raccogliere, circa le loro modalità di immissione in un vero e
proprio data wharehouse, circa le modalità di accesso e di condivisione dei dati e delle
informazioni opportunamente elaborati, anche per garantire il rispetto della privacy.
L’elaborazione e la diffusione di rapporti di sintesi periodici, utili a tutti i soggetti coinvolti
nell’attuazione del programma è consigliabile a partire da questa fase.
La quinta fase assume un carattere prettamente attuativo. Ogni soggetto (privato o
pubblico) coinvolto, per quanto di sua responsabilità e competenza, assume comportamenti
operativi il più possibile non divergenti con il programma ed interagisce operativamente
con gli altri soggetti che si collocano nelle medesime “filiere” di attività. Il controllo delle
interazioni e della loro efficacia, nonché l’introduzione – se necessario – di cambiamenti in
merito costituiscono un aspetto rilevante, anche se molto delicato, di questa fase, che, dal
punto di vista del sistema turistico locale nel suo insieme (non – ovviamente – delle
politiche di mercato specifiche ed individuali di ogni operatore privato) implica una
continua ricerca e valorizzazione delle sinergie positive attivabili attraverso interazioni
gradualmente crescenti, in modo da determinare per ogni progetto in cui sono
operativamente coinvolti soggetti diversi dotati di competenze e risorse complementari e di
capacità specialistiche differenti, un marketing mix complessivo che, per essere il più
possibile efficace, può comportare la concentrazione di funzioni ad elevate dimensioni
minime efficienti e ad elevate economie di scala.
L’ultima fase – come in ogni programma di marketing – è il controllo di efficacia, da
organizzare con continuative e mirate analisi di customer satisfaction, dai cui risultati i
soggetti coinvolti possano trarre informazioni ed indicazioni utili per il miglioramento
delle loro azioni e dei loro comportamenti nel proprio interesse, ma anche nell’interesse
dell’intero sistema di offerta.

02 Capitolo 2

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