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02 Capitolo 2

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Aspetti e Problemi del Destination Management - Il caso Sanremo.

Aspetti e Problemi del Destination Management - Il caso Sanremo.
Prof. Cozzi, Dott.ssa Panero, Dott.ssa Satornino, Facoltà di Economia, Università di Genova

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    02 Capitolo 2 02 Capitolo 2 Document Transcript

    • 17 CAP. 2. I PROBLEMI DI DESTINATION MANAGEMENT IN UNA PROSPETTIVA DI MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE 2.1. IL MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE: GENERALITÀ Il pluralismo dei fattori di attrattiva dotati di valenze turistiche e delle attività che possono trasformarli in veri e propri “prodotti turistici” che caratterizza il territorio ed il sistema di offerta sanremese, impone una riflessione metodologica preliminare in tema di marketing turistico-territoriale. Con questa locuzione, ormai entrata nell’uso comune in quasi tutti i recenti studi sul destination management (1 ), si intende “la programmazione, l’attuazione ed il controllo di azioni di marketing riferite ad uno spazio territoriale geograficamente definito capace di esprimere uno o più prodotti turistici grazie alla presenza di fattori di attrattiva naturali o artificiali controllati e gestiti da un insieme articolato di attori tra loro interagenti e coordinati” (2 ). Il marketing turistico-territoriale non è, ovviamente, l’unica forma di marketing in campo turistico. Ciascun operatore turistico svolge, infatti, più o meno consapevolmente ed in modo più o meno programmato, azioni di marketing nei confronti di specifici segmenti- obiettivo di utilizzatori (attuali o potenziali) dei servizi specifici oggetto della sua offerta, in alcuni casi (ad esempio nel tour-operating outgoing, nelle crociere, ecc.) 1 Cfr.: BIERGER T., Management vor Destinationen und Tourismusorganisationen, Oldenbourg Verlag, Monaco, 1996; BYORD E.T., “Stakeholders in sustainable tourism development and their notes: applying stakeholder theory to susteinable tourism development”, Tourism Review, n. 62, 2007, pp. 6-13; DELLA CORTE V., La gestione dei sistemi locali di offerta turistica, Cedam, Padova, 2000; HOLDER J.S., “The Need for public private sector cooperation in tourism, Tourism Management, n. 13, 1992, pp. 157-162; MARTINI U., Management dei sistemi territoriali; la gestione delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, 2005; CASARIN F., Il marketing dei prodotti turistici, vol. II, Giappichelli, Torino, 2007; BUHALIS D., “Marketing the competitive destination in the future”, Tourism Management, n. 21, 2000, pp. 97-116; HEAT E., WALL G., Marketing tourism destinations: a strategic planning approach, John Wiley &Sons, New York, 1991; PENCARELLI T., FORLANI F., “Il marketing dei distretti turistici – sistemi vitali nell’economia delle esperienze, Sinergie, n. 58, 2002, pp. 231-277. 2 M. FRANCH, Destination Management. Governare il turismo tra locale e globale, Giappichelli, Torino, 2002.
    • 18 indipendentemente dal riferimento ad uno specifico territorio di destinazione dei flussi turistici. D’altro canto il marketing turistico-territoriale non è neppure l’unica forma di marketing territoriale. Parecchie forme di marketing territoriale tendono infatti ad attrarre investimenti produttivi di vario tipo (specie nei settori manifatturieri e dei servizi alle imprese) in specifici territori e, nel loro ambito, in specifiche aree attrezzate, facendo leva su una pluralità di incentivi ed avvalendosi di agenzie pubbliche ad hoc. In ogni caso il marketing territoriale ha come proprio obiettivo primario la conservazione e l’incremento del “valore” (non soltanto economico) di uno specifico territorio per i suoi “clienti” (esterni ma anche interni) e per i suoi stakeholders. I processi di creazione del “valore” nel marketing territoriale fanno leva non solo sulle specificità fisiche ed infrastrutturali del territorio, ma anche sul suo peculiare patrimonio immateriale di conoscenza e di fiducia e sul suo capitale relazionale (3 ). Ne consegue che il marketing territoriale è tanto più efficace quanto più viene basato, anziché sulle logiche “meccanicistiche” del marketing management classico, su quelle sistemiche del marketing relazionale-interattivo innanzitutto dal lato dell’offerta (4 ). Tutto ciò vale anche per il marketing turistico-territoriale, nel quale è però particolarmente rilevante, più che nel marketing finalizzato ad attrarre investimenti industriali, la promozione dei “luoghi”, intesi come elementi del contesto territoriale che generano la sua identità – che sono – se così si può dire – una sintesi simbolica della sua specificità proveniente dal passato e, al tempo stesso, proiettata verso il futuro, “luoghi” aperti alla fruizione collettiva, non solo individualistica (5 ). I “non luoghi”, ossia gli spazi che possono essere offerti ovunque con caratteristiche standardizzate (come, ad esempio, le camere d’albergo anche di buon livello, i terminal aeroportuali, gli assi autostradali, e così via), pur essendo necessari per il successo delle azioni di marketing territoriale, non ne costituiscono l’oggetto peculiare. 3 Cfr. G. Cozzi, “Il capitale relazionale urbano”, Impresa Progetto,n. 2/2007, pp. 1-6. 4 Cfr. G. Cozzi, Ibid, p. 5. 5 Cfr. G. Cozzi, Marketing territoriale o marketing delle analogie?, Impresa Progetto, n. 2, 2005, pp. 1-25.
    • 19 2.2. GLI ATTORI DEL MARKETING TURISTICO TERRITORIALE Come già si è accennato, nel marketing turistico-territoriale è fondamentale l’efficace interazione, anzitutto dal lato dell’offerta, tra una pluralità di attori, pubblici e privati, in tutte le fasi del processo: da quelle di programmazione, a quelle attuative, a quelle di controllo. E’ quindi opportuno indicare, seppure brevemente, le diverse categorie di attori coinvolti, i loro specifici vettori di obiettivi ed anche le peculiarità che presentano alcune categorie di attori nello specifico contesto sanremese, peculiarità sulle quali si svilupperanno alcune considerazioni più approfondite nelle parti successive di questo rapporto. In stretta sintesi il quadro degli attori coinvolti può essere schematizzato nel modo seguente: Preposti al governo del territorio Interni all’area Preposti a funzioni di promozione turistica a. Policy Makers Esterni all’area con funzioni pubbliche che influiscono in misura consistente sull’assetto dell’area e sulla valorizzazione delle sue risorse turistiche b. Stakeholders Cittadini residenti Imprese del settore turistico e di altri settori connessi (anche esterne all’area) Stockholders (proprietari di aree e di immobili) Istituzioni ed imprese che compongono i cosiddetti clusters culturali locali Investitori e finanziatori degli investimenti (anche esterni all’area) c. Clienti-mercati attuali e potenziali Interni all’area (gli stessi cittadini residenti, intesi anche come clienti) Esterni all’area: fruitori attuali e potenziali dell’offerta turistica locale d. Influenzatori Media impersonali e personali
    • 20 2.3. I POLICY MAKERS Il primo gruppo di attori comprende gli enti pubblici che operano in qualità di policy makers. In molte esperienze di marketing turistico-territoriale uno di essi svolge funzioni di programmazione e di governo del complesso delle azioni di destination management e di coordinamento degli attori in esse coinvolti, funzioni riferite ad uno specifico territorio sottoposto alla sua giurisdizione. Tuttavia l’allocazione di tali funzioni non solo può riguardare una pluralità di soggetti pubblici, in base alla specificità dei compiti loro attribuiti dalle normative o anche da scelte fattuali non generalizzabili, ma può anche variare il carattere pubblico o misto (pubblico/privato) degli organi ad esse preposti. In parecchie realtà inserite in contesti ad alto sviluppo turistico si riscontra infatti una complessa distribuzione di compiti che influiscono direttamente sul destination management dei singoli territori. Ad esempio nelle giurisdizioni delle province autonome di Trento e Bolzano (equiparate a tutti gli effetti ad enti regionali per quanto riguarda anche le loro competenze primarie in campo turistico), ferme restando le funzioni, assolte dalle stesse Province Autonome, in tema di indirizzo, di emanazione di specifiche normative, di controllo e di promozione del turismo, nelle sue varie forme e filiere, per i territori provinciali di competenza, le azioni di marketing turistico-territoriale sono programmate prevalentemente da soggetti misti (pubblici/privati) che costituiscono un’espansione delle vecchie “pro-loco” e che si intersecano con i programmi e gli investimenti, spesso ingenti, di soggetti consortili di carattere privato preposti allo sviluppo di specifiche filiere turistiche(si pensi ad esempio alla filiera sciistica ed ai suoi numerosi impianti), operanti su territori che prescindono dalle giurisdizioni amministrative, alcuni dei quali comprendenti anche porzioni di regioni limitrofe. Una notevole autonomia viene anche conferita agli enti preposti alla conservazione ed alla gestione dei parchi naturali regionali. In Liguria – come è noto – la disciplina regionale ha optato – come in numerose altre regioni italiane – per l’aggregazione dei soggetti pubblici (enti locali) e privati (questi ultimi, in larga misura, costituiti dalle rappresentanze di categoria) nei sistemi turistici locali (STL) cui sono attribuiti compiti inerenti lo sviluppo di azioni congiunte per rafforzare ed integrare i prodotti turistici dei rispettivi territori e per incrementare e
    • 21 razionalizzare l‘uso delle risorse disponibili, fermi restando, ovviamente, i compiti istituzionali dell’ente Regione in campo turistico, ed anche, nel caso specifico della Liguria, l’articolazione periferica (a livello delle singole province e del capoluogo regionale) di alcuni di essi. Con specifico riferimento al ponente ligure, sono operanti – come è noto – due grandi STL: quello denominato “Italian Riviera”, che comprende tutto il territorio della provincia di Savona, corrispondente sostanzialmente al territorio ex-Apt “Riviera delle Palme”, e quello, denominato “Riviera dei Fiori”, in cui è inserita anche la città di Sanremo, che comprende tutto il territorio della provincia di Imperia, coincidente con quello dell’ex-Apt di cui il STL ha conservato la denominazione. Seppure sia prematuro formulare giudizi e previsioni sull’effettiva operatività dei due grandi STL del ponente ligure, da poco concretamente avviati, va sottolineato che entrambi hanno elaborato e stanno implementando progetti generali e progetti specifici riferiti a peculiari filiere turistiche, questi ultimi a gestione privata o mista, alcuni dei quali coinvolgono anche – come si vedrà in seguito – la città di Sanremo ed il suo immediato entroterra. Non è peraltro previsto, da parte di ciascuno dei due STL, alcun programma unitario di marketing turistico territoriale nel senso stretto del termine, compito che le amministrazioni provinciali, soggetto capofila di entrambi i STL sopra indicati, ritengono più conforme con le competenze degli enti locali o di loro consorzi, anche a motivo della varietà delle situazioni, dei problemi e delle opportunità di ulteriore sviluppo turistico delle subaree che compongono i due territori provinciali. Premessa la sostanziale indeterminatezza, sul piano generale, degli organi che possono proporsi come coordinatori o soggetti capofila di programmi di marketing turistico territoriale e l’opzione a favore degli enti comunali o di loro consorzi nel caso specifico del ponente ligure, ai fini di questa analisi vanno considerati anzitutto gli specifici vettori di obiettivi di cui sono portatori gli enti pubblici rispetto alle altre organizzazioni coinvolte nella programmazione e nell’attuazione del marketing turistico-territoriale.
    • 22 2.4. I POLICY MAKERS RESPONSABILI DELLA PIANIFICAZIONE E DELLA GESTIONE DEL TERRITORIO Gli enti locali e gli altri enti pubblici coinvolti (in particolare l’Ente Regione, con i suoi compiti normativi, di indirizzo, di definizione degli standard di riferimento e di controllo di merito e di legittimità), nella loro veste di soggetti preposti alla pianificazione, specie urbanistica, del territorio ed al controllo del suo governo, nonché, in connessione con le apposite strutture locali dipendenti dal governo nazionale, per la conservazione dei beni di rilevanza storico-culturale e dell’ambiente inteso sotto il profilo della sua rilevanza “paesaggistica” (6 ), presentano comunque un vettore di obiettivi complesso. Dalle loro decisioni dipendono, infatti, tra l’altro: lo sviluppo e/o la conservazione degli insediamenti a valenza turistica in una prospettiva di sostenibilità di lungo periodo; la coerenza tra le destinazioni d’uso delle aree e degli immobili; la definizione e la gestione degli oneri di urbanizzazione primari e secondari, tutti elementi che, seppure di carattere urbanistico, e quindi non riferiti specificamente al settore turistico, hanno effetti, sia positivi sia negativi, di particolare rilevanza per il marketing turistico-territoriale. Le decisioni dei soggetti pubblici preposti alla pianificazione ed al governo del territorio sono, ovviamente, decisioni politiche, anche se basate su apporti tecnici di vario tipo e su complesse analisi dei benefici attesi rispetto ai costi ed ai costi-opportunità, entro ineludibili vincoli di bilancio. Per quanto riguarda le decisioni che hanno maggiori implicazioni per il marketing turistico-territoriale, i policy makers di carattere generale possono (e, in alcune situazioni, devono) prendere anche decisioni i cui effetti sono inquadrabili nella logica del demarketing, nei confronti dello sviluppo di determinati insediamenti e/o di determinati flussi atti a facilitare la crescita di specifiche forme di turismo con effetti negativi quanto a sostenibilità di lungo periodo. Il demarketing pertanto – anche se questa affermazione può sembrare, a prima vista, paradossale – si configura, dal punto di vista dei policy makers, come una componente, in alcuni casi imprescindibile, di un corretto marketing turistico-territoriale. La prospettiva di sostenibilità di lungo periodo delle varie forme di turismo che dovrebbe comunque ispirare le decisioni in questo campo dei policy makers comporta 6 Come è noto, sotto il profilo normativo i vincoli di carattere paesaggistico sono ora equiparati (Codice Urbani) ai vincoli riguardanti i beni di interesse storico-culturale.
    • 23 infatti scelte selettive ogniqualvolta gli interessi della collettività, così come vengono recepiti ed interpretati dagli stessi policy makers, si contrappongono, anziché convergere, con gli interessi particolari di alcune categorie di stokeholders e di stakeholders del territorio e/o gli interessi di lungo periodo possono essere indeboliti,anziché rafforzati, da quelli di breve periodo. Nella situazione specifica del ponente costiero ligure – come si è avuto modo di osservare (7 ) - attualmente le forme di turismo maggiormente problematiche sotto il profilo della loro sostenibilità di lungo periodo per il territorio e per le comunità locali sono essenzialmente quelle derivanti dagli ingenti investimenti in atto e proposti nel campo delle grandi operazioni turistico-portuali ed immobiliari d’élite tra loro fisicamente ed economicamente connesse, nonché quelle derivanti da ulteriori, in alcuni casi massicci, interventi nell’edilizia destinata prevalentemente a “seconde case” per non residenti. Senza dubbio, le imprese che effettuano questi investimenti si attendono livelli di redditività positivi seppure ponderati per il loro grado di rischio percepito. Del resto anche gli indotti sulle economie locali che possono derivarne non sono trascurabili, seppure - come si vedrà in seguito – decisamente molto inferiori rispetto a quelli degli investimenti destinati ad attivare altre forme di turismo, a cominciare dalle forme che si avvalgono prevalentemente della ricettività alberghiera. La problematicità dei maggiori investimenti destinati a grandi porti turistici con annessi immobili d’élite e di quelli destinati all’ulteriore crescita delle “seconde case” dipende infatti non dalla redditività a breve-medio termine, ma dalla sostenibilità di lungo periodo delle forme di turismo di cui tali investimenti promuovono lo sviluppo, che andrebbe verificata caso per caso con strumenti più sofisticati rispetto a quelli con cui vengono valutati i singoli progetti. Come è noto, infatti, la sostenibilità delle varie forme di sviluppo turistico può essere stimata con indicatori multipli relativi ai loro impatti ambientali, economici e sociali che dovrebbero essere considerati dai policy makers nell’assumere le loro decisioni politiche in merito. Non vanno inoltre persi di vista due aspetti di particolare rilevanza di qualsiasi programma turistico-territoriale: in primo luogo l’integrazione tra le varie forme di turismo sul territorio e tra le varie modalità di fruizione delle risorse ambientali, a cominciare dalla 7 G. COZZI, “Alcuni spunti di riflessione sulla sostenibilità delle varie forme di turismo, Riviera, settembre 2008.
    • 24 risorsa marina, che – almeno finora – sono risultate molto deboli nel caso dei grandi porti turistici, anche di quelli – come Portosole e Marina degli Aregai – dotati di un’integrazione interna delle strutture e dei servizi tecnici di cui necessitano i diportisti, ma poco integrati con i fattori esterni di attrazione turistica e sostanzialmente chiusi a forme di fruizione collettiva dello stesso diportismo; in secondo luogo il fatto che determinati insediamenti a destinazione turistica, al di là di certe soglie di crescita, determinano effetti negativi sulla complessiva attrattività turistica del territorio. Ciò vale principalmente per l’eccessiva crescita delle “seconde case”. Noi stessi abbiamo riscontrato, con riferimento alle aree urbanizzate di ciascun comune costiero della provincia di Savona nel periodo 2001-2005, che esiste una correlazione, statisticamente molto significativa, tra l’andamento comparato delle presenze turistiche (alberghiere ed extra-alberghiere) ed il livello comparato di sostenibilità misurato con 6 indicatori riguardanti alcuni aspetti della sostenibilità ambientale, economica e sociale. Dall’analisi è risultato infatti chiaramente che nelle subaree con i più bassi livelli di sostenibilità si hanno anche i maggiori decrementi delle presente turistiche “ufficiali”. Questa forma di demarketing spontaneo, che si manifesta via via con il procedere di fenomeni che un tempo venivano significativamente denominati di “rapallizzazione” dei territori urbanizzati a vocazione turistica, è diametralmente opposta, per i suoi effetti negativi per le comunità locali, rispetto alle azioni che determinano effetti selettivi, voluti e controllati, di demarketing nei confronti di specifiche forme di turismo in funzione della conservazione di accettabili livelli di sostenibilità di lungo periodo dello stesso sviluppo turistico, comprensivi di indotti economici locali positivi e tendenzialmente crescenti, oltre che di una ben mirata salvaguardia delle risorse ambientali; azioni di demarketing che – come già si è sottolineato – dovrebbero, se necessario, costituire una componente dello stesso marketing turistico-territoriale. 2.5. LA SITUAZIONE DI SANREMO Considerando più in dettaglio la peculiare situazione di Sanremo, alla quale si è già accennato nel capitolo introduttivo, non ci si può esimere dal richiamare, seppure di
    • 25 sfuggita, gli aspetti involutivi ed evolutivi, storicamente manifestatisi negli indirizzi e nei comportamenti dei policy makers responsabili della pianificazione e del governo del territorio di fronte all’incalzare di tendenze generali, diverse nel tempo, che hanno via via trasformato l’assetto della città e del suo potenziale turistico. Non rientrando questo aspetto tra gli obiettivi della nostra analisi, ci limitiamo a ricordare la fase di consistente sviluppo urbano del periodo ’60-’80 nella quale il territorio di Sanremo – come quello di molti altri grandi comuni costieri – è stato investito da un’intensa e continua crescita dell’edilizia residenziale, in minima parte giustificata dalla crescita demografica, con un’ampia componente di immobili singoli ed appartamenti in condomini utilizzati a fini turistici da non residenti. A Sanremo, in tale periodo, la ricettività alberghiera era inizialmente molto consistente, seppure con una forte tendenza al frazionamento ed alla dequalificazione. Successivamente – come si documenterà nel successivo capitolo – si è avuto un continuo ridimensionamento, culminato nel periodo 2000-2004 con il cambiamento di destinazione d’uso e l’uscita dal mercato di alcune grandi strutture quattro stelle. Ciò ha concorso a ridurre l’attrattività turistica di Sanremo nei confronti delle élites. Del resto – come in altri centri turistici costieri liguri – si è assistito – come si vedrà – ad una generale e progressiva riduzione delle presenze in tutte le categorie alberghiere, con una consistente e, per molti aspetti, fisiologica uscita dal mercato dei piccoli esercizi una e due stelle. Negli anni più recenti resta contenuta la crescita dell’edilizia residenziale, mentre si accentua – come si è già accennato, fino al 2004, sospinta dalla crescente appetibilità delle rendite immobiliari ritraibili grazie al forte incremento dei valori di mercato degli immobili ed in particolare di quelli ben posizionati, la trasformazione in seconde case condominiali di alcuni degli alberghi quattro stelle. Inoltre, dall’inizio degli anni 2000 viene attivato a Sanremo il grande porto turistico di Portosole, con un investimento comprensivo di un blocco di abitazioni d’élite destinato in gran parte a non diportisti. Con il cambio dell’amministrazione viene posto un drastico freno a queste operazioni immobiliari, con normative locali sui vincoli al cambiamento delle destinazioni d’uso degli alberghi che anticipano gli indirizzi regionali in merito. Dai primi anni del nuovo secolo si accentua il numero e la varietà degli eventi di attrazione e di intrattenimento nonché delle aree e degli immobili ad essi destinati ed i policy makers cominciano a valutarne la specifica attrattività turistica nonché gli effetti
    • 26 sulla notorietà di Sanremo e sulla sua immagine, anche ai fini di una più adeguata distribuzione dei contributi comunali ai loro organizzatori. Tuttavia, fino a tutto il 2004, – come si specificherà meglio in seguito – non si arresta il calo delle presenze turistiche “ufficiali” complessivamente considerate. Per quanto riguarda le azioni dei policy makers locali con compiti di governo del territorio il periodo più recente si caratterizza per una crescente attenzione alla rigorosa applicazione delle normative, allo scopo di prevenire fenomeni patologici di “cattura” del regolatore da parte di alcuni stakeholders, il cui rischio è sempre presente nei grandi centri turistici. Viene inoltre affrontata recentemente – come già abbiamo accennato – la spinosa ed annosa questione delle modalità applicative della nuova disciplina regionale in tema di vincoli ai cambiamenti delle destinazioni d’uso alberghiere degli immobili, avviando processi di programmazione concertata di particolare interesse dal punto di vista del marketing turistico-territoriale. Si proceda anche alla pedonalizzazione di un asse viario di particolare rilevanza turistico-commerciale e viene attuata, con ingenti oneri, la completa predisposizione di un centro polifunzionale in grado di ospitare congressi anche di medie- grandi dimensioni. Restano, comunque, parecchi nodi ancora irrisolti, specie sul piano della conservazione attiva e della valorizzazione di insediamenti e percorsi a valenza turistica, nonché del miglioramento dell’arredo urbano e della trasformazione per usi collettivi delle serre dimesse ubicate sulle colline a monte della città in posizioni panoramiche di pregio, nonché della realizzazione, da poco avviata, del parco costiero e della relativa pista ciclabile lungo la vecchia linea ferroviaria da tempo dimessa. Sta di fatto che – come già si è sottolineato precedentemente e come si documenterà meglio oltre – nel quadriennio più recente (gennaio 2005-ottobre 2008), nonostante le difficoltà congiunturali e strutturali, i flussi turistici “ufficiali” aventi come destinazione Sanremo hanno presentato mediamente lievi variazioni positive, arrestando la loro tendenza al decremento. Anche con riferimento al solo periodo più recente (gennaio- ottobre 2008), particolarmente critico per il ponente ligure nel suo insieme, le presenze turistiche “ufficiali”nel comune di Sanremo sono sostanzialmente rimaste al medesimo livello di quelle dello stesso periodo dell’anno precedente (-0,4%) e –ciò che più conta sotto il profilo economico – si è determinato – come si vedrà in seguito – un miglioramento dei loro indotti diretti per la comunità locale.
    • 27 2.6. I POLICY MAKERS RESPONSABILI DELLA PROMOZIONE TURISTICA NEL CASO SPECIFICO DI SANREMO Questi risultati di sintesi, che sarebbe comunque eccessivo interpretare come la fase di avvio di un processo di inversione di tendenza, specie se si tiene conto del rapido aggravarsi della crisi economica globale, sono anche – e specialmente – il frutto delle azioni dell’ente locale considerato nel suo ruolo di policy maker di carattere settoriale, ossia di soggetto pubblico preposto alla programmazione turistica ed a specifici interventi in questo campo. Come si è già sottolineato, nella logica del marketing turistico-territoriale, il ruolo dei policy makers locali, intesi come soggetti, in genere capofila, della politica di integrazione e di sostegno delle varie filiere turistiche presenti o attivabili nel territorio di loro competenza, è strettamente connesso con il loro ruolo di soggetti deputati alla pianificazione urbanistica ed al governo del territorio. Inoltre il ruolo degli enti locali nella loro qualità policy makers settoriali, comporta comunque, in campo turistico, coerenti interazioni con quello di altri soggetti pubblici dotati di competenze settoriali complementari: nella specifica situazione del ponente ligure in modo particolare con la Regione, le cui competenze primarie in questo campo non costituiscono solo un quadro di riferimento ma anche un fondamentale supporto,specie per le sue funzioni riguardanti la rete regionale dei sistemi informativi telematici e le attività di promozione e di pre- commercializzazione a largo raggio dei prodotti turistici raggruppati per specifiche tematiche; con il STL di appartenenza; con gli altri enti locali, nonché con le comunità montane e gli enti-parco più prossimi e con i quali sono possibili ed auspicabili progetti condivisi. Ciò premesso, nel caso peculiare di Sanremo, la funzione settoriale del Comune in campo turistico, svolta da un apposito assessorato, con consolidate tradizioni di soggetto capofila della promozione turistica, comporta anche il controllo proprietario di alcune strutture di primaria importanza, specie nella prospettiva del marketing turistico-terrtoriale: il Casinò municipale, il Palafiori, parecchi impianti sportivi di notevole rilevanza non solo per il turismo outdoor e per un’importante filiera di eventi con buone ricadute in termini di presenze turistiche, ma anche per i residenti.
    • 28 Per quanto riguarda gli attuali indirizzi di fondo del comune di Sanremo, nella sua veste di policy maker settoriale in campo turistico, nell’amministrazione immediatamente precedente al commissariamento, si è andato via via affinando l’orientamento a considerare gli eventi di attrazione nelle filiere musicale, sportiva, delle mostre-concorso, congressuale e – finora in misura minore – delle mostre d’arte, oltre ad alcuni eventi di intrattenimento ludico-ricreativo e folcloristici destinati principalmente agli escursionisti ed ai residenti, come l’elemento su cui fare leva per trasformare ulteriormente la domanda turistica nonché per potenziare, nei limiti imposti dalla convenienza economica per gli operatori, un insieme di strutture ricettive alberghiere di buon livello qualitativo ad apertura annuale, per sviluppare le attività commerciali, quelle di ristorazione ed altre attività, alcune delle quali complementari alla gestione degli stessi eventi. Questo indirizzo di fondo è supportato essenzialmente – come si vedrà articolatamente in seguito – da tre attività svolte dal policy maker settoriale locale, tra loro strettamente integrate: a: l’affinamento e l’implementazione delle procedure con cui vengono valutate le proposte di manifestazioni da inserire nel calendario annuale degli eventi e vengono definiti gli eventuali contributi comunali alla loro realizzazione; b. le azioni volte ad individuare ed a rendere concretamente fattibili nuovi eventi coerenti con i programmi di rafforzamento di alcune “filiere” e con altri programmi finalizzati all’attrazione di flussi turistici specifici, specie esteri, oltre che al rinnovo del calendario complessivo degli eventi stessi per accrescere la notorietà e migliorare l’immagine di Sanremo: c. Il monitoraggio continuo, con indagini dirette nei confronti dei partecipanti, finalizzato, tra l’altro, a valutare l’effettiva corrispondenza tra quanto programmato e quanto realizzato dagli organizzatori, nonché gli indotti economici diretti connessi con ciascun evento, i suoi effetti sulla notorietà e sull’immagine di Sanremo, i gradi di customer satisfaction nei confronti sia dello specifico evento sia dei vari servizi offerti dalla città. Come si vedrà in seguito, il monitoraggio degli eventi è il principale compito assegnato, a partire dal 2007, all’osservatorio attivato dall’Assessorato alla Promozione turistica e alle Manifestazioni del Comune di Sanremo in collaborazione con la Facoltà di Economia dell’Università di Genova.
    • 29 Un’altra linea di azione del policy maker settoriale locale riguarda l’attivazione di efficaci interazioni tra i vari operatori privati coinvolti nell’offerta turistica sanremese, allo scopo di trasformare, almeno in parte, l’offerta separata di singoli prodotti turistici specifici in un’offerta il più possibile integrata e sinergica. Nel contesto di questa azione, assai complessa e non priva di difficoltà, si collocano anche alcuni progetti finalizzati ad elevare le opportunità di fruizione collettiva e innovativa della risorsa marina, che resta un fattore di attrattiva primario della città. Il problema principale consiste nel rendere accessibili, sufficientemente diffuse e comunicate in modo mirato le numerose nuove opportunità di fruizione di questa risorsa (diving, surfing, diportismo non solo individuale attraverso il leasing temporaneo di idonee imbarcazioni, “spedizioni” per l’avvistamento dei cetacei accompagnate da esperti, ecc.), oltre alle tradizionali opportunità di balneazione. Allo scopo di stimolare lo sviluppo di specifici flussi turistici, specie esteri, contrastando la complessiva tendenza negativa del turismo internazionale avente come meta la Liguria, il policy maker settoriale ha anche attivato un apposito infopoint presso l’aeroporto di Nizza, purtroppo recentemente chiuso, in quanto ritenuto troppo oneroso rispetto ai flussi turistici su di esso direttamente gravitanti, ed ha svolto azioni dirette coordinate di vario tipo coinvolgenti anche tour-operators outgoing dei paesi di origine dei flussi, avvalendosi della collaborazione di operatori turistici locali. Particolarmente articolata è stata l’azione nei confronti dei flussi russi provenienti principalmente da Mosca e da Ekaterinburg che ha già avuto riscontri positivi, che documenteremo in seguito. L’attivismo di cui ha dato prova negli ultimi anni l’Assessorato alla Promozione Turistica ed alle Manifestazioni del Comune di Sanremo si è però bruscamente interrotto. La recente crisi politica locale, che ha provocato il venir meno della risicata maggioranza su cui si reggeva il governo della città ed ha determinato il commissariamento temporaneo dell’amministrazione comunale in attesa delle elezioni anticipate previste per il giugno 2009, ha infatti introdotto un elemento di discontinuità con effetti particolarmente paralizzanti nei confronti del completamento dei programmi, che prevedeva, tra l’altro, la presentazione di un vero e proprio piano triennale di marketing turistico territoriale entro il 2009. Inoltre, tra le strutture sulle quali il Comune di Sanremo partecipa al controllo proprietario – congiuntamente con la Provincia di Imperia – quella più rilevante dal punto di vista della generazione di risorse finanziarie addizionali (il Casinò) ha ridotto
    • 30 considerevolmente il suo apporto al bilancio comunale. Dal 2002 al 2008, infatti, il contributo del Casinò al bilancio comunale è sceso da 48 a 34 milioni di € annui. Ciò a motivo di parecchi fattori concomitanti: anzitutto della continua riduzione degli incassi del Casinò, connessa con il prevalere dei giochi d’azzardo con le slot-machines, disponibili un po’ ovunque rispetto a quelli classici; in secondo luogo della riduzione (dal 52% al 44%) della quota degli incassi netti destinati al Comune di Sanremo; in terzo luogo dal deteriorarsi dei rapporti con la Provincia con effetti negativi sulla governance della struttura e sui suoi progetti di rilancio; da ultimo – ma non meno importante – per la crisi economica generale, che ha influito negativamente, specie nell’ultimo scorcio del 2008, sugli incassi di tutti i casinò maggiori. Sta di fatto che, con il ridursi degli apporti del Casinò alle entrate del Comune, sarà necessario procedere tra breve ad una ristrutturazione del bilancio comunale, la quale – come ha recentemente dichiarato il Commissario prefettizio – comporterà probabilmente anche tagli dei contributi comunali alle manifestazioni, specie estive. Il Comune di Sanremo ha anche il controllo proprietario di “Sanremo Promotion spa”, l’organizzazione preposta ad una “filiera”-chiave in una prospettiva di marketing-turistico- territoriale locale. L’autonomia gestionale di questa organizzazione è però molto elevata e ciò, unitamente all’assenza di un sistema informativo interno al Comune sufficientemente avanzato in relazione alla complessità delle interazioni sottostanti all’organizzazione degli eventi, costituisce un punto di debolezza di un certo rilievo. Per quanto riguarda le interazioni con policy makers esterni al territorio, aspetto anch’esso di particolare rilevanza in una logica di marketing turistico-territoriale, va sottolineata, in particolare, la collaborazione con l’agenzia regionale “in Liguria”, recentemente completamente rinnovata e particolarmente dinamica, che ha comportato, tra l’altro, l’utilizzo, da parte dell’agenzia stessa, dell’infopoint sanremese nell’aeroporto di Nizza per la distribuzione del nuovo materiale informativo regionale articolato per tematiche di filiera. In linea di principio il policy maker locale considera utile la rappresentanza unitaria a livello regionale nelle attività di promozione, specie all’estero, dei prodotti turistici sanremesi, congiuntamente con tutti gli altri prodotti turistici liguri, anche allo scopo di evitare inutili doppioni e modalità di presenza sottodimensionate, dati i vincoli di bilancio di tutte le organizzazioni turistiche pubbliche della regione. Fanno però eccezione le specifiche azioni, sviluppate direttamente anche all’estero, finalizzate alla
    • 31 realizzazione di peculiari obiettivi di marketing turistico-territoriale che coinvolgono quasi esclusivamente gli operatori locali, e che investono filiere turistiche diverse come quelle, cui si è già accennato, riguardanti il revival degli specifici fattori di attrattiva di Sanremo nei confronti dei flussi turistici russi, la loro comunicazione mirata e particolari attività di tour operating finalizzate ad attrarre concretamente i flussi turistici in esame. Le interazioni con i policy makers del STL di appartenenza non risultano invece molto intense, almeno finora, anche a motivo dello stadio iniziale e non ancora sufficientemente articolato dei progetti specifici del STL “Riviera del Fiori”, alcuni dei quali –come già si è accennato – coinvolgono peraltro anche Sanremo ed il suo immediato entroterra. In effetti, finora, il policy maker settoriale sanremese non ha neppure sviluppato particolari azioni finalizzate ad accreditare Sanremo come il nucleo turistico principale dell’intero STL in specifiche “filiere” turistiche, preferendo operare direttamente per la valorizzazione delle loro specificità. Una considerazione analoga può essere fatta con riferimento alle organizzazioni turistiche pubbliche degli altri comuni costieri dell’area sanremese- ventimigliese ad esclusione di quello più prossimo (Ospedaletti), con effetti non privi di controindicazioni sul piano di una più intensa organizzazione sistemica di risorse complementari a valenza turistica, prevalendo, probabilmente, l’esigenza di disporre di una maggiore autonomia decisionale allo scopo di ridurre i vincoli che potrebbero derivare dalla forzata cooperazione con soggetti pubblici meno strutturati e meno dinamici nel campo della promozione turistica. Una maggiore coesione potrà forse essere avviata , nel campo della formazione di tecnici superiori per il turismo con uno specifico percorso formativo post-diploma che investe anche il marketing turistico-territoriale previsto dalla Regione a seguito della scelta riguardante le localizzazione ad Arma di Taggia della cosiddetta “Accademia” regionale del turismo, che sostituirà gli attuali I.F.T.S. in questo campo. Si tratta, però, di un’ipotesi che non è possibile verificare fin d’ora, essendo l’“Accademia” destinata comunque alla formazione di giovani selezionati su scala regionale, seppure con un’offerta di stages nella quale prevarranno, probabilmente, quelli nelle aree più prossime alla sua sede. Infine ci sembra utile accennare alle interazioni del policy maker settoriale locale con gli enti preposti agli investimenti in infrastrutture viarie, ferroviarie ed aeroportuali, fattori fondamentali per il marketing turistico-territoriale in quanto condizionanti l’accessibilità al territorio. Dopo il trasferimento a monte (e in galleria) del tronco ferroviario della Genova-
    • 32 Ventimiglia ed il suo parziale raddoppio, che ha reso disponibile la vecchia sede ferroviaria come asse di un parco costiero pedonalizzato e ciclabile che lambisce il cuore della città – come si vedrà dettagliatamente nel cap. 3 – a lungo rinviata con la proposta di progetti dimostratisi irrealizzabili e solo recentemente concretamente intrapresa, non si sono avute variazioni degne di nota. L’Autostrada dei Fiori, con i suoi problemi di eccessivo volume del traffico nei periodi di punta lungo gli svincoli di accesso a Sanremo, resta l’infrastruttura principale. Quanto all’accessibilità con il mezzo aereo, il Comune di Sanremo ha recentemente puntato – come già si è accennato – sull’aeroporto di Nizza, non solo il più prossimo alla città, ma anche scalo internazionale rilevante per i voli di linea e per i voli low-cost, organizzando una propria specifica presenza fisica oggi peraltro non più attiva – come già si è accennato - e servizi di navetta abbastanza rapidi e frequenti. Non sono invece state finora realizzate relazioni cooperative con alcuni vettori ferroviari internazionali (Cisalpino in particolare), che potrebbero, forse, in un prossimo futuro e con connessioni interne ciclabili adeguate, supportare flussi di cicloturisti esteri provenienti da aree in cui questa pratica di turismo outdoor è molto diffusa, valorizzando la ciclabile costiera anche nelle sue prime fasi di attuazione nell’ambito del progetto “area 24”. 2.7. GLI STAKEHOLDERS, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AGLI OPERATORI ALBERGHIERI, NEL CASO SPECIFICO DI SANREMO A differenza di altre forme di marketing territoriale nelle quali si pongono (e – in alcuni casi – prevalgono) obiettivi di attrazione di investimenti produttivi nell’industria e nei servizi, specie ad alta tecnologia, destinati alle imprese, compresi quelli offerti da centri esterni di R&S universitari o riuniti in parchi scientifico-tecnologici, gli stakeholders (ossia i portatori di interessi) maggiormente rilevanti nel marketing turistico-territoriale appartengono a categorie di soggetti più circoscritte e quindi, almeno teoricamente, più agevolmente coinvolgibili e disponibili ad efficaci interazioni reciproche, nel loro stesso interesse, stimolate dai policy makers che si pongono come soggetti-guida di queste azioni di marketing e di destination management.
    • 33 In pratica, però, ciò accade raramente poiché il coinvolgimento dei principali stakeholders non solo incontra le resistenze e le difficoltà che fisiologicamente insorgono ogniqualvolta è necessario convidividere comuni obiettivi d’azione a livello di sistema, la cui effettiva realizzazione dipende, in larga misura, dai comportamenti coerenti e dagli investimenti a rischio delle singole organizzazioni che compongono lo stesso sistema, ma anche perché emerge spesso una forte resistenza preliminare delle parti ad assumere come loro quadro di riferimento una logica di sistema, nel convincimento che essa possa comportare onerose rinunce al perseguimento di obiettivi individuali o di categoria e richieda cambiamenti dei comportamenti usuali che, nel breve periodo, comportano comunque una minore difesa dei propri specifici interessi, anche di carattere corporativo. Questa resistenza, in gran parte passiva, ad assumere, seppure nel proprio interesse di lungo periodo, gli obiettivi del sistema come punto di riferimento entro il quale perseguire i propri legittimi obiettivi individuali o di categoria, è tanto maggiore, in genere, nei rappresentanti delle varie categorie di stakeholders, nominati dalle imprese o dagli individui che compongono ciascuna di tali categorie con il mandato specifico di rappresentarne le istanze particolari nei confronti della pubblica amministrazione e dei sindacati dei lavoratori, di evidenziare le difficoltà che l’intera categoria incontra, specie nelle sue componenti più deboli, e di sostenere, più o meno motivatamente, l’esigenza di disporre di incentivi di vario tipo, a fronte di norme che richiedono cambiamenti dello “status quo ante”. Nell’assumere queste posizioni i rappresentanti delle singole categorie di stakeholders non fanno altro – a ben vedere – che assolvere al loro mandato, in modo più o meno corporativo. Se prevale questo atteggiamento l’adesione a progetti innovativi proposti in genere dal policy maker settoriale o è formale e superficiale o è “filtrata” – se così si può dire – da una valutazione, spesso approssimativa e non chiaramente espressa, dei vantaggi che può trarre l’intera categoria rappresentata dall’attuare tali progetti, minimizzando gli investimenti da sostenere direttamente. Ben diverso è invece l’atteggiamento di singoli imprenditori innovativi nel proporsi come soggetti attivi sia sul piano della progettualità che li riguarda più direttamete, anche con investimenti a rischio,sia sul piano di una concezione sistemica dell’offerta, in termini di filiere turistiche da migliorare, potenziare, far emergere con l’interazione con altri soggetti dotati di risorse e capacità distintive complementari.
    • 34 Ne consegue che, da un punto di vista teorico, i teams da attivare per un’efficace progettazione ed attuazione di significative azioni di marketing turistico territoriale dovrebbero coinvolgere, tra i loro stakeholders più diretti, non solo rappresentanti “ufficiali” delle varie categorie interessate ma anche (e specialmente) imprenditori innovativi. Nella formula STL ciò è del resto espressamente previsto, ma – come dimostra la sua iniziale esperienza applicativa nel ponente ligure – il ruolo degli enti locali da un lato e dei rappresentanti “ufficiali” delle categorie dall’altro risulta preponderante anche nella definizione di specifici progetti, nella quale l’imprenditorialità innovativa dovrebbe invece essere esaltata il più possibile ed indotta a non restare confinata in azioni individuali di marketingt“di nicchia”,spesso coronate da successo, ma,altrettanto spesso, avulse da logiche e da interazioni di sistema. Come in molti altri centri turistici, anche a Sanremo, tra gli stakeholders principali delle azioni di destination management figurano anzitutto le imprese alberghiere. Si tratta – come si vedrà nel successivo capitolo – di un insieme di imprese composito. Come è ovvio – questo insieme comprende attività con modelli di gestione caratteristici che vanno da quello della micro impresa famigliare a quello dell’impresa medio-grande abbastanza strutturata con logiche gestionali che integrano aspetti imprenditoriali ed aspetti manageriali (8 ). Un altro elemento che rende composito il settore è la presenza di imprese nelle quali la proprietà dell’immobile e la gestione dell’attività alberghiera che vi viene svolta sono integrate e di altre in cui sono separate, nonché di imprenditori interessati a proseguire la propria attività direttamente o tramandandola ai figli o cedendola ad altre imprese alberghiere in grado di garantirne la continuità, e di altri albergatori proprietari dell’immobile o da proprietari del solo immobile che affidano a terzi la gestione alberghiera, interessati a troncare l’attività, modificando la destinazione d’uso dell’immobile stesso e ritenendo molto più interessanti le rendite immobiliari che possono derivarne rispetto alle incerte prospettive di profitto della gestione alberghiera, con le sue irrinunciabili esigenze di investimenti di ristrutturazione e di manutenzione ordinaria, 8 Cfr. R. VARALDO, D. DALLI, R. RESCINITI, A. TUNISINI, Il tesoro nascosto: le medie imprese di successo in Italia, Franco Angeli Editore, Milano, 2009.
    • 35 Nel caso specifico di Sanremo – come si vedrà meglio in seguito – l’incidenza della separazione tra proprietà dell’immobile e gestione dell’attività alberghiera che vi viene svolta è molto più limitata rispetto alla Liguria nel suo complesso (dove si aggira sul 50% delle gestioni alberghiere) e le concrete possibilità di modificare le destinazioni d’uso alberghiere (almeno per le strutture di maggiore dimensione) sono state sostanzialmente annullate. Tuttavia solo con tassi di occupazione della capacità ricettiva abbastanza elevati e non concentrati in brevi periodi dell’anno è possibile ai grandi alberghi (3, 4, 5 stelle) realizzare una gestione continuativa remunerativa (ossia con apertura tutto l’anno, salvo un breve periodo del tardo autunno per le manutenzioni e le ferie del personale). D’altro canto, dopo i depauperamenti della capacità ricettiva alberghiera di alto livello manifestatisi nel periodo 2000-2004, la disponibilità di uno “zoccolo” abbastanza consistente di capacità ricettiva 3-4-5 stelle in esercizi di grande dimensione è una condizione necessaria per supportare l’organizzazione di eventi di attrazione nella “bassa” e “media” stagione e, per converso, l’effettiva attrattività degli eventi può essere la leva su cui puntare per migliorare i tassi di occupazione alberghiera, oltre che per conservare e, nei limiti del possibile, accrescere le presenze turistiche alberghiere nel loro insieme. Si determina pertanto a Sanremo una naturale convergenza tra uno dei cardini dell’azione del policy maker settoriale (arricchire e destagionalizzare i flussi turistici attraverso gli eventi aggregativi di attrazione dislocati strategicamente nel corso dell’anno contrapponendosi anche alla tendenza alla riduzione delle presenze alberghiere motivate da fattori tradizionali di attrattiva) e gli interessi non solo di breve periodo di molti albergatori, specie di quelli che hanno la proprietà e la gestione di strutture medio-grandi delle categorie medie (3 stelle) e superiori (4-5 stelle), ben rappresentati anche a livello di organizzazioni di categoria. Questa naturale convergenza potrebbe spingersi oltre con efficaci azioni concertate finalizzate ad attrarre specifici flussi di turisti esteri (o anche italiani) motivati non tanto dalla partecipazione ad eventi aggregativi ma da altri fattori . Un esperimento in tal senso, peraltro gravante molto più sull’iniziativa del policy maker settoriale che sulla partecipazione cooperativa di un pool di alberatori, è rappresentato – come già si è accennato – dall’azione recentemente svolta per attirare flussi élitari di cittadini di due grandi aree metropolitane russe motivati a recarsi a Sanremo da un mix di fattori specifici:
    • 36 il revival delle preesistenze ortodosse della città, lo shopping del “made in Italy”, l’agevolazione della raggiungibilità a costi e tempi contenuti attraverso le linee aeree con scalo all’aeroporto di Nizza, il servizio di navette dall’aeroporto a Sanremo, la disponibilità di alcuni albergatori (4 stelle) ad offrire prezzi per i soggiorni competitivi con quelli offerti sulla “Costa Azzurra” da strutture di pari livello. Gli stessi giochi d’azzardo classici del Casinò di Sanremo potrebbero forse trovare un fattore di rilancio in analoghe operazioni mirate di attrazione. Anche un effettivo,seppure difficile, potenziamento della “filiera” congressuale, sincronizzato con il calendario degli altri eventi aggregativi potrebbe avere esiti di rilievo, così come un maggiore sfruttamento della buona dotazione di impianti sportivi per lo sviluppo mirato di eventi internazionali inquadrabili nella “filiera del turismo outdoor” e così via. Tutte queste ed altre azioni concrete di marketing turistico territoriale richiedono un’unica regia (finora garantita dall’Assessorato alle manifestazioni ed in parte da Sanremo Promotion per il congressuale), ma si basano, nella loro concreta attuazione, sull’efficace interazione di numerosi stakeholders nella loro veste primaria di soggetti imprenditoriali. La strada da percorrere è ancora lunga e non priva di ostacoli di varia natura, il primo dei quali – a nostro avviso – è rappresentato –come già si è sottolineato – da una ancora troppo scarsa propensione ad assumere una prospettiva di sistema da parte di parecchi soggetti imprenditoriali dotati di capacità distintive complementari, che possono essere esaltate, nel loro stesso interesse, solo in una siffatta prospettiva. Gli stakeholders rientranti nella categoria degli operatori turistici sono molteplici ed alcuni di essi hanno anche o problemi di categoria di difficile soluzione o interessi peculiari difficilmente riconducibili ad una logica di sistema e, almeno in parte, conflittuali con quelli di altri stakeholders. Basta accennare ai problemi specifici di categoria delle imprese che gestiscono gli stabilimenti balneari (riclassificazioni, revisioni delle tariffe, ecc.), di quelle che gestiscono il camping e i due villaggi turistici sanremesi (in parte analoghi ai precedenti, in parte specifici e connessi anche con la disciplina delle aree attrezzate per la sosta dei campers), degli operatori impegnati nelle attività di fitness, che devono intrattenere relazioni privilegiate con altri operatori per sostenere lo sviluppo della loro stessa attività, dei tour operators incoming che fungono anche da intermediari con alcuni dei maggiori tour-operators outgoing esteri per l’acquisizione di capacità ricettiva alberghiera con contratti di vario tipo (dal “vuoto per pieno”, all’allotting, al semplice
    • 37 contratto “confidenziale”), il cui interesse – in questa attività di intermediazione – può anche spingersi ad operare per conto dei maggiori tour-operators esteri con strutture alberghiere in difficoltà, nei cui confronti esercitano un maggiore potere di mercato, con effetti che possono anche ripercuotersi poi negativamente sulla customer satisfaction di alcuni gruppi di turisti esteri. L’arricchimento delle opportunità di fruizione della risorsa mare con modalità non tradizionali, alle quali si è precedentemente accennato, per essere ulteriormente sviluppato a Sanremo, con effetti di richiamo di ben definiti segmenti di mercato, specie giovanili, e con maggiori indotti economici locali richiederebbe relazioni maggiormente cooperative con la grande s.p.a. che ha creato e gestisce Portosole, il cui inserimento in una logica di sistema e quindi di marketing turistico-territoriale resta problematico nonostante la rilevanza di questo grande insediamento nel collocare Sanremo nei circuiti (più ancora nei “rimessaggi”) della nautica da diporto e nell’offrire alcuni insediamenti immobiliari (seconde case) d’élite a non diportisti, con indotti economici diretti locali (spese nella città di Sanremo) non irrilevanti, ma inferiori a quelli di altre forme di turismo e con indotti occupazionali solo apparentemente interessanti, in quanto molte delle figure professionali coinvolte, specie quelle di bordo per i grandi yachts, vengono reperite in specifici mercati del lavoro che solo in piccola parte comprendono la popolazione residente nella città. Tra gli stakeholders dei programmi di marketing turistico-territoriale, va anche considerata una particolare categoria di soggetti: i proprietari di porzioni del territorio (aree e immobili), il cui vettore di obiettivi è – ovviamente – quello di valorizzare i loro assets. Questa categoria di portatori di interessi può essere assimilata agli stokholders delle imprese (azionisti), ma – come già si è visto – il loro peculiare interesse è fortemente influenzato dalle normative urbanistiche, dalle procedure di attuazione contrattata dei piani particolareggiati, dagli oneri di urbanizzazione primari e secondari, dai vincoli alle destinazioni d’uso delle aree e degli immobili. Il loro particolare interesse può confliggere non solo con l’interesse collettivo, ma anche con quello di altri stakeholder (si pensi, in campo turistico, ai già richiamati conflitti di interesse tra proprietari degli immobili alberghieri e gestori dell’attività alberghiera nei casi di separazione tra proprietà e gestione). D’altro canto, all’interno di rigorose normative e procedure urbanistiche, l’interesse degli stockholders immobiliari può essere un fattore essenziale su cui fare leva, nei
    • 38 programmi di marketing turistico-territoriale, per la concreta realizzazione di insediamenti necessari per potenziare l’attrattività della località turistica, specie nei casi in cui la realizzazione di tali insediamenti comporti investimenti elevati a ritorno differito. Sono però inammissibili – in quanto comunque destinate a produrre effetti ambientali negativi di lungo periodo ed anche forme “spontanee” di demarketing turistico derivanti da livelli critici di sostenibilità ambientale, economica e sociale, i fenomeni di “cattura” più o meno palese del policy-maker preposto al governo del territorio da parte degli stokeholders, anche se questo rischio, nelle aree ad alta densità turistica, è sempre presente e va comunque scongiurato attraverso la piena e trasparente applicazione delle procedure di controllo ed anche (più a monte) da una sostanziale adesione ai principi etici da parte dei responsabili della pubblica amministrazione e dei rappresentanti politici della collettività. Un vettore di obiettivi diverso da quello degli stokeholders caratterizza un’altra categoria di portatori di interessi nei confronti degli investimenti necessari per l’attuazione di rilevanti componenti dei programmi di marketing turistico-territoriale e del loro finanziamento: gli investitori con capitale di rischio ed i finanziatori con capitale di prestito, che, a differenza della maggioranza degli altri stakeholders, non sono necessariamente soggetti o istituzioni locali. Il loro intesse è quello economico-finanziario generale, ossia dipende dalla loro percezione della redditività attesa ponderata per la loro percezione del rischio dell’operazione finanziaria, nonché da valutazioni di costo- opportunità rispetto ad altre alternative di investimento. Tali percezioni, pur basandosi su valutazioni di convenienza metodologicamente rigorose, possono essere influenzate dalla credibilità o meno dei programmi complessivi in cui si inseriscono gli investimenti ed anche dalla reputazione dei soggetti che li propongono. I cenni sin qui fatti sui diversi vettori di obiettivi delle principali categorie di stakeholders di un programma di marketing turistico-territoriale, non esauriscono l’argomento. Nel caso specifico di Sanremo vanno richiamate almeno due altre figure di rilievo: le istituzioni culturali (in senso lato) e gli organizzatori delle varie tipologie di eventi aggregativi. Per quanto riguarda le prime, non va perso di vista che, pur essendo dotate di risorse (beni artistico-culturali), alcune delle quali a forte valenza turistica e pur essendo interessati a trasformarle strumentalmente in veri e propri prodotti turistici, perseguono comunque obiettivi primari coerenti con le loro finalità caratteristiche (diffusione della
    • 39 cultura, conservazione delle sue manifestazioni fisiche o immateriali e, nel caso di beni storico-artistici in edifici religiosi, priorità alla loro destinazione al culto), che, al di là di certi limiti, non possono essere declinati in termini esclusivamente turistici. Per quanto riguarda i secondi è essenziale un duplice vaglio da parte dei policy-makers: da un lato un’attenta valutazione della coerenza tra gli eventi proposti e l’immagine complessiva della località, privilegiando ed anche attivamente ricercando eventi aggregativi atti a rafforzarla; dall’altro una loro calendarizzazione coerente con gli obiettivi settoriali di carattere turistico (destagionalizzazione dei flussi, migliore utilizzo della capacità ricettiva, specie alberghiera, distinzione tra eventi aggregativi di attrazione nazionale o internazionale ed eventi di semplice intrattenimento prevalentemente fruiti dai residenti, dal “popolo delle seconde case” di non residenti e dagli escursionisti, ecc.). Su questi aspetti, che si connettono anche con il dosaggio degli eventuali contributi comunali destinati ad integrare i costi necessari per realizzare i varî eventi, ci soffermeremo nei successivi capitoli 9 e 10 e negli allegati al cap. 10. Da ultimo – ma non meno importante – vanno considerati i cittadini residenti nella località turistica non solo come clienti interni del marketing turistico-territoriale (vds. oltre), ma anche – ed anzitutto – come stakeholders nei sui confronti. I cittadini residenti, infatti, specie in una località turistica di grande dimensione e non caratterizzata da una monocultura imperniata solo sul turismo, quale è la città di Sanremo, hanno un duplice vettore di obiettivi. Da un lato tendono ad apprezzate la “qualità della vita”, un’espressione di sintesi che andrebbe articolata in numerose componenti di varia natura (9 ). Su di essa lo sviluppo turistico agisce in modo ambivalente, nel senso che: da un lato offre una maggiore ricchezza di modalità di fruizione del tempo libero (nel caso di Sanremo: eventi d’intrattenimento di alto livello, attrezzature sportive molteplici, aree attrezzate per le diverse modalità di fruizione della risorsa mare, ecc.); dall’altro, specie in situazioni caratterizzate da un’ampia diffusione di seconde case utilizzate da non residenti a fini turistici, di concentrazione dei flussi alberghieri, extra-alberghieri e di seconde case estivi e dei fine settimana, nonché di accorciamento delle durate dei soggiorni alberghieri, da una congestione degli accessi alla città e dei parcheggi al suo interno, nonché da fenomeni speculativi di vario tipo cui sono sottoposti residenti e turisti (in campo commerciae, 9 Cfr. le periodiche analisi provinciali in proposito pubblicate su “Il Sole 24 Ore”.
    • 40 immobiliare, di alcuni servizi alla persona) può determinare anche un non lieve peggioramento della qualità della vita dei residenti. Il secondo vettore di obiettivi della popolazione residente riguarda l’ampliamento, nella misura maggiore possibile, degli indotti occupazionali locali sotto il profilo sia quantitativo sia qualitativo derivanti dalle attività turistiche e da quelle ad esse strettamente connesse. La coerenza o meno delle scelte di programmazione turistico-territoriale e dei loro processi attuativi con questo secondo vettore di obiettivi dipende essenzialmente, sotto il profilo quantitativo, dal mix di forme di turismo che viene privilegiato e quindi anche dalle scelte di demarketing volontario che – privilegiando forme sostenibili sotto il profilo ambientale, economico e sociale e riducendo le possibilità di sviluppo di quelle tendenzialmente insostenibili – pongono le premesse, a parità di altre condizioni, per non trovarsi in futuro con un saldo negativo tra nuova occupazione creata ed occupazione perduta. Sotto il profilo qualitativo tre sono i possibili fattori di sviluppo di mansioni non meramente esecutivo-routinarie: anzitutto le logiche di interazione tra prodotti turistici e tra filiere turistiche che richiedono comunque quadri in grado di selezionare, gestire e controllare l’efficacia dei progetti in cui esse si estrinsecano; in secondo luogo il fabbisogno diffuso di nuove conoscenze e competenze specialistiche (si pensi, in particolare, al web-marketing applicato al turismo); in terzo luogo l’intrinseca necessità, in specifiche “filiere” turistiche, di avvalersi di parecchie attività di supporto specialistiche (si pensi, in particolare alla “filiera” congressuale). Va sottolineato che, in prospettiva, il lavoro non esecutivo- routinario, specie giovanile, che può essere indotto dalla diversificazione dell’offerta turistica, non implica tanto assunzioni di nuovi addetti nelle imprese o nelle istituzioni esistenti, quanto la creazione di nuove imprese, anche di piccola dimensione ma dotate di competenze e capacità specialistiche atte ad offrire servizi di supporto alle imprese ed alle istituzioni maggiori o agli stessi organi preposti al destination management. Si pone pertanto, anche in questo campo, un problema di stimolo dell’autoimprenditorialità giovanile innovativa, oltre che, ovviamente di alta formazione manageriale e specialistica. Per l’insieme dei motivi cui si è fin qui accennato, che ci inducono a considerare i cittadini residenti come stakeholders dei programmi di marketing turistico-territoriale, ci sembra utile sottolineare che, a differenza di quanto comunemente accade, tali programmi dovrebbero essere non solo resi noti alla popolazione residente e, nei limiti del possibile, sottoposti a valutazioni da parte dei cittadini più sensibili, ma anche resi ampiamente
    • 41 condivisibili e tali da coinvolgere in modo attivo tutta la popolazione. L’esempio di quanto sta accadendo nelle Cinque Terre relativamente a questo essenziale aspetto del location management, con risultati cumulativi molto positivi, non può essere imitato nelle sue specifiche forme realizzative in una città multifunzionale come Sanremo, ma costituisce comunque una prova della rilevanza che assume il coinvolgimento della popolazione residente come stakeholder primario del marketing turistico-territoriale. A nostro avviso, nel caso specifico di Sanremo, prevedere procedure rigide di consultazione popolare potrebbe nuocere alle esigenze di procedere con rapidità ed anche –come in qualsiasi processo innovativo – con sperimentazioni preliminari, adeguamenti suggeriti dall’emergere di nuove opportunità o minacce e, per alcuni aspetti, anche “per prova e errore”. E’ però essenziale diffondere anzitutto il convincimento secondo il quale le politiche di destination management non sono solo un problema dell’ente locale e delle varie categorie di operatori turistici, ma – per le loro ripercussioni – sono un problema che coinvolge l’intera comunità locale. 2.8. I CLIENTI (ATTUALI E POTENZIALI) DEI PROGRAMMI DI MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE Come tutti i programmi di marketing, anche quelli turistico-territoriali si rivolgono a specifici segmenti (segmenti target) di utilizzatori attuali e potenziali, in grado di percepirne i benefici offerti più di altri segmenti di mercato, benefici, in larga misura esperienziali ed immateriali, che devono basarsi, affinché la strategia di marketing abbia successo, su vantaggi competitivi riconosciuti dagli utilizzatori rispetto a forme di turismo analoghe offerte in aree concorrenti. I clienti attuali e potenziali più rilevanti nel marketing turistico-territoriale sono – ovviamente – clienti esterni al territorio motivati a visitarlo e a soggiornarvi per periodi anche molto brevi dai fattori di attrattiva da loro percepiti offerti dal territorio stesso sulla base delle loro motivazioni, dei loro criteri di scelta e della loro rappresentazione mentale di altre destinazioni alternative. Tutto ciò, in una logica di marketing, è quasi ovvio, ma consente di porre l’accento su due problemi: quello dell’individuazione dei target di riferimento e quello della percezione dell’offerta sanremese da parte degli stessi target.
    • 42 In una fase di graduale trasformazione delle aspettative sottostanti alla domanda turistica e degli “stili di vacanza”, l’identificazione dei diversi target con cui rapportarsi è molto complessa, specie in una situazione - come quella sanremese – in cui convivono diverse forme di turismo differentemente motivate e diversi “stili di vacanza” ed in cui è opportuno sperimentare ulteriori diversificazioni dell’offerta. Senza entrare qui nel merito di aspetti tecnici che esulano dal nostro contributo di analisi, ci sembra utile sottolineare che, in un processo di elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale l’esame, il più possibile approfondito, della domanda potenziale, nonostante la sua intrinseca difficoltà, è comunque necessario, anche per evitare sopravvalutazioni del possibile impatto sui flussi turistici di azioni di marketing peraltro coerenti con gli obiettivi che si intendono perseguire. Specie nel caso di progetti innovativi è opportuno procedere con molta cautela, prevedendo capacità di attrazione anche inferiori a quelle che, in caso di successo, potranno essere effettivamente realizzate.Come dimostra l’esperienza di imprenditori alberghieri innovativi del ponente ligure che hanno avviato con successo azioni di marketing di nicchia nei confronti delle famiglie benestanti con bambini di età prescolare, è meglio trovarsi a gestire una domanda superiore a quella prevista prudenzialmente che trovarsi, al contrario, in condizioni opposte. Ancor più complesso è il problema della valutazione delle percezioni che i target di riferimento hanno dell’offerta sanremese, problema su cui torneremo nei capitoli 9 e 10 illustrando peraltro solo i risultati delle nostre analisi in merito condotte nel corso del monitoraggio di alcuni eventi con indagini dirette su ampi campioni rappresentativi dei loro partecipanti. In linea generale, premesso che – come in ogni altra forma di marketing – ciò che è percepito in modo negativo determina un moltiplicatore degli effetti negativi sulla domanda, data la grande rilevanza che hanno, in campo turistico, le esperienze dirette pregresse ed il “passaparola” come fonte di informazione e di pre-valutazione, va sottolineato che, nel marketing turistico-territoriale, sono molto rilevanti, ma anche assai difficili da compiere in modo tecnicamente corretto ed affidabile, le analisi delle percezioni, anche comparate, che hanno i diversi segmenti di mercato nei confronti del territorio, inteso nel suo insieme – così come lo percepisce il turista – anche nelle componenti della sua offerta non riconducibili a prodotti turistici specifici.
    • 43 Le difficoltà analitiche aumentano non poco quando si tratta di testare, in segmenti di mercato specifici, sia la percezione di offerte innovative, sia il loro impatto sulla percezione complessiva della destinazione. In questo caso, infatti, l’analisi della domanda attuale non può offrire sufficienti indicazioni. Il problema della percezione globale della località da parte di specifici segmenti-target pone anche quello, fondamentale nel marketing turistico-territoriale, della comunicazione, il più possibile “mirata”, delle caratteristiche distintive dell’offerta disponibile in tale località e quello degli effetti che può avere un’immagine forte e coerente della località turistica in quanto tale (non solo la sua notorietà) (10 ) nel facilitare percezioni positive, nonché degli effetti opposti che può avere un’immagine non ben definita o riferita a fattori diversi tra loro non connessi nella percezione dei destinatari della comunicazione. Si tratta di problemi di particolare rilevanza per Sanremo, anche a motivo della molteplicità degli elementi valoriali sottostanti alla sua immagine, coerentemente con il carattere diversificato della sua offerta e con la stratificazione temporale dei suoi fattori di attrattiva via via emergenti, che concorrono a spiegare la difficoltà che incontra tuttora la ricerca di una sintesi attuale ed efficace, a livello di immagine. Con questi problemi si sono recentemente misurati alcuni studi specialistici sui quali qui si rinvia (11 ), avanzando anche indicazioni propositive in merito. Riprendendo l’esame delle categorie di clienti da considerare nel marketing turistico- territoriale, vanno ricordati anzitutto i residenti anche come clienti interni, non solo come stakeholders. Nel caso specifico di una città delle dimensioni di Sanremo i residenti possono infatti essere co-fruitori, con i turisti, di parecchie forme di utilizzazione degli impianti, delle aree e dei percorsi destinati ad attività sportive di vario tipo, di cui Sanremo ha un’ampia disponibilità e, più in generale, delle aree appropriate al cosiddetto turismo outdoor. Va sottolineato, a questo proposito, che, sotto il profilo economico, per alcuni impianti e per alcune aree di questo tipo solo sommando i clienti interni a quelli esterni possono essere raggiunte le dimensioni efficienti. 10 Sul carattere discriminante dell’immagine, rispetto alla notorietà, cfr. G. COZZI, G. FERRERO, Marketing: principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 2000. 11 Cfr.: D’ANGELO L., DI CESARE F., Comunicare Sanremo, Tsm, Trento, 2006; AA.VV., Sanremo: immagine e sistema turistico a confronto, Trademark Italia-Sanremo Promotion, 2002; D’ANGELO L., DI CESARE F., Gli eventi come leva del destination management. Il caso di Sanremo, Tsm, Trento. 2007.
    • 44 Un’altra categoria rilevante di clienti (intermedi) oltre che di stakeholders, anche se difficile da coinvolgere direttamente in modo sistematico, sono i tour-operators outgoing di alcune aree di origine di flussi turistici esteri che si intendono stimolare a soggiornare a Sanremo nell’ambito di più ampie azioni “mirate” di marketing turistico-territoriale. 2.9. I PROCESSI DI ELABORAZIONE DEI PROGRAMMI DI MARKETING TURISTICO-TERRITORIALE Sul processo di elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale sono state sviluppate negli ultimi anni, specie nel nostro paese, parecchie impostazioni teoriche, alcune delle quali supportate anche da verifiche e sperimentazioni concrete (12 ). Alcune di esse, assumono, per analogia, un approccio molto simile a quello del marketing aziendale classico, partendo dalla metafora secondo la quale il territorio andrebbe assimilato ad un’impresa ed andrebbero pertanto individuate anzitutto le aspettative che esso è in grado di specificare (ossia di tradurre in correnti di domanda specifica da attrarre grazie alle sue risorse distintive) ed i segmenti del mercato di sbocco maggiormente interessati a fruire di tali risorse e quindi in grado di apprezzarle più di altri segmenti di mercato. Contestualmente andrebbero individuati i territori con cui porsi in diretta competizione, determinando gli elementi dell’offerta su cui è possibile costruire nei loro confronti un posizionamento competitivo vincente. Successivamente andrebbe elaborato un marketing- mix coerente con le scelte dei segmenti target e con quelle di posizionamento competitivo, con cui attuare operativamente le proprie azioni di marketing, che – in questa impostazione – vengono spesso assimilate alle quattro P classiche (product, price, promotion and communication, place ossia distribuzione commerciale dei prodotti turistici offerti dalla località), controllandone infine l’efficacia con continue analisi di customer satisfaction. 12 DELLA LUCIA M., FRANCH M., MARTINI U., TAMMA M., Il management dei sistemi turistici locali: strategie e strumenti per la governance, Giappichelli, Torino, 2007; BLAINN C., LAVY S.E. RITCHIE J.R.B., “Destination branding: insights and pratices from destination management organizations, Journal of Travel Research, n. 43, 2005, pp.328-338; L. CANTONE, M. RAITANO, P. TESTA, “Heterogeneity of contextual resources and destination branding management”, Workshop “Sinergie”, Arcavacata, 2005; L. CANTONE, A. ABBATE, Creating and sustaining competitive advantage in dynamics markets, Euram, Osco, 2006; V. DELLA CORTE, “Dall’impresa alle forme di offerta complesse: le principali problematiche strategiche ed organizzative di un sistema locale di offerta turistica”, Economia e Diritto del Terziario, n. 1, 1999.
    • 45 Questa impostazione, logicamente semplice e lineare ed anche comprensiva di indicazioni metodologiche e pratiche sulle operazioni da compiere in qualsiasi azione di marketing sufficientemente sistematiche, presenta però parecchi limiti, che possono essere così sintetizzati: a. un territorio, dal punto di vista del marketing, non può essere assimilato ad un’impresa in quanto – come già si è visto – i vettori di obiettivi dei soggetti direttamete coinvolti nel marketing territoriale sono diversi e riflettono le loro differenti finalità caratteristiche. In particolare la finalità di conseguire una redditività soddisfacente del capitale investito, in condizioni di rischio ritenute fronteggiabili, finalità propria delle imprese e quindi anche di tutti gli operatori turistici privati, non può essere estesa agli operatori pubblici, che – come si è visto – perseguono finalità complesse, comunque orientate alla sostenibilità di lungo periodo ed al benessere collettivo, non solo economico. Per gli operatori pubblici l’economicità e l’uso efficiente delle risorse finanziarie ed umane di cui dispongono sono un vincolo, non un obiettivo in sé; b. il riferimento a strategie di posizionamento competitivo come indirizzo-base su cui fondare le politiche di mercato e, più ancora, il riferimento – seppure adattato alle problematiche turistico-territoriali – allo schema delle 4P di kotleriana memoria, appare spesso una inutile forzatura, in un campo nel quale sarebbe invece più corretto assumere come teorie a cui ispirarsi quelle del marketing dei servizi alle persone, con tutte le loro specificità operative, anziché allargare a dismisura quelle che caratterizzano il marketing tradizionale dei beni di consumo (13 ); c. ciò che più conta, l’impostazione testé richiamata – come del resto anche la maggioranza di quelle proposte per l’elaborazione di programmi nel campo del marketing dei servizi alle persone – prescinde da un approccio centrato non solo sulle interazioni che si stabiliscono tra i soggetti di offerta e gli utilizzatori finali, ma anche su quelle che vanno attivate dal lato dell’offerta tra soggetti non equifinalizzati, che – come abbiamo visto – sono la base stessa del marketing 13 Cfr.: LOVELOCK C.H., Service agement, Prentice Hall, Londra, 1984; NORMANN R., La gestione strategica dei servizi, Etas, Milano, 1985; GRONROOS C., “A service oriented approach”, European Journal of Marketing, n. 1, 1989; EIGLER P., LANGEARD E., Il marketing strategico dei servizi, McGraw Hill Italia, Milano, 1988.
    • 46 turistico-territoriale sia nella fase di elaborazione dei programmi che lo caratterizzano, sia nella fase di attuazione degli stessi, secondo logiche di filiera. Un’altra impostazione, oggi emergente in Italia come riferimento teorico dei più significativi programmi di marketing turistico-territoriale, riserva invece una particolare attenzione alle integrazioni orizzontali tra prodotti turistici ed alle interazioni tra i loro soggetti di offerta (14 ). Nelle sue versioni più deboli, tuttavia, questa impostazione finisce per subordinare le integrazioni e le interazioni ad un obiettivo aprioristico di valorizzazione di tutte le risorse territoriali (fisico-naturalistiche, storico-artistiche, eno-gastronomiche, ecc.) dotate di valenze, anche marginali, di fruizione turistica (15 .) Ne consegue che, in queste versioni, il punto di partenza per l’elaborazione di qualsiasi programma di marketing turistico-territoriale, è una minuziosa catalogazione di tutte le risorse valorizzabili di cui dispone il territorio, risorse che, spesso, vengono ricondotte a classificazioni di carattere tassonomico, traendone gli elementi descrittivi, in genere già ampiamente disponibili, dalle fonti più disparate. A nostro avviso, queste catalogazioni preliminari sono in gran parte inutili e possono anche essere fuorvianti. Le risorse che si prestano a valorizzazioni turistiche di rilievo (non importa se fisico-naturali, storico-artistiche ed anche economiche come i centri congressi, le fiere, lo stesso Casinò nel caso di Sanremo) devono infatti essere valutate non preliminarmente ma nel corso dell’elaborazione del programma di marketing turistico- territoriale in modo critico, cercando risposte plausibili ai seguenti interrogativi di fondo: - Si tratta di risorse uniche o comunque distintive della località e del suo territorio? - Come vengono attualmente fruite? - Le loro modalità di fruizione attuali sono coerenti con le tendenze della domanda turistica? - Sono tra loro sufficientemente integrate o integrabili? - Come vengono percepite dai turisti? 14 Questa impostazione è stata seguita, in modo particolare, dalla TSM di Trento. 15 Un’impostazione di questo tipo caratterizza gran parte degli studi commissionati, anche in Liguria, a varî consulenti allo scopo di elaborare i programmi di attività dei STL maggiori, con risultati in genere poco incisivi, se non controproducenti.
    • 47 Interrogativi analoghi devono essere formulati anche con riferimento ai servizi turistici in senso stretto esistenti nella località e nel suo territorio, nonché alle infrastrutture che ne garantiscono e ne condizionano l’accessibilità. Per i servizi turistici le domande chiave possono essere: - Valorizzano sufficientemente le risorse distintive della località? - Sono tra loro sufficientemente integrati? - Come vengono percepiti dai segmenti di mercato che di essi si avvalgono, specie in termini di rapporto prezzo-prestazioni? Per le infrastrutture, purtroppo, molto spesso, le domande da porsi sono solo due: - Quali sono le loro carenze fondamentali? - Tali carenze sono superabili o aggirabili in un’orizzonte temporale ravvicinato sulla base di progetti di affidabile attivazione? E’ anche di fondamentale importanza considerare in modo approfondito alcune risorse immateriali specifiche, dalla cui mobilitazione dipende in larga misura non solo il successo ma anche la fattibilità stessa di alcune azioni di marketing turistico-territoriale. Ci riferiamo alle risorse organizzativo-culturali ed alle risorse relazionali esistenti. Due interrogativi divengono cruciali relativamente a queste risorse: - Il livello organizzativo-culturale dei principali imprenditori turistici locali è appropriato rispetto alle funzioni, specie a quelle innovative, di cui saranno responsabili nel contesto del programma di marketing turistico-territoriale che si sta elaborando? - E’ presente in loco un “capitale relazionale” (ossia una diffusa propensione alle interazioni cooperative) in grado di supportare un sistema turistico integrato? Premesso l’approccio critico alla valutazione delle risorse esistenti su cui far leva nel processo di marketing turistico-territoriale (più precisamente nelle fasi del processo nelle quali questa valutazione è necessaria, non solo e non tanto nella fase iniziale di elaborazione del programma), ci sembra ora utile, a conclusione di questo capitolo introduttivo, indicare la sequenza logica delle fasi del processo in esame. Il nostro punto di vista su questo aspetto si discosta non poco dalle versioni “deboli”delle teorie di marketing turistico-territoriale, ma trova alcuni significativi riscontri in quelle più “forti” e supportate da significative esperienze, specie in contesti
    • 48 turisticamente avanzati (16 ). Ciò che più conta, la sequenza logica che qui proponiamo è – a nostro avviso – appropriata al caso specifico di Sanremo, sul quale si sono già accumulate negli ultimi anni conoscenze empiriche sufficienti per procedere, a ragion veduta, all’elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale propriamente detto (17 ). Possiamo sinteticamente individuare sei fasi di elaborazione, di attuazione e di controllo di un siffatto programma. La prima fase, pre-analitica, ma non per questo priva di conoscenze e valutazioni di sintesi, è l’elaborazione, da parte del policy maker settoriale, con l’ausilio di studiosi esterni che hanno già condotto significative ricerche sul mercato turistico sanremese, di una matrice SWOT, ossia l’individuazione sintetica delle principali opportunità da sfruttare, delle principali minacce da fronteggiare, dei punti di forza su cui fare leva e dei punti di debolezza da ridurre in una prospettiva di marketing turistico-territoriale specificamente riferita alla città di Sanremo. L’Amministrazione comunale, prima del venir meno della maggioranza su cui si reggeva il governo della città, fino a pochi mesi or sono, aveva considerato, in virtù delle sue specifiche esperienze in parecchi contesti turistici avanzati e delle sue precedenti analisi conoscitive su specifici aspetti del contesto sanremese, come candidato alla consulenza sull’elaborazione della matrice SWOT uno studioso della Trento School of Management e la sua piccola équipe, con strette interazioni con il nostro piccolo gruppo di lavoro dell’Università di Genova, già “rodato” in due anni di attività di ricerca e monitoraggio nell’ambito dell’“Osservatorio Turistico” di Sanremo. Con il commissariamento dell’amministrazione questo progetto è, almeno temporaneamente, venuto meno. Tuttavia gli elementi essenziali per costruire una matrice SWOT funzionale all’elaborazione della proposta del programma di marketing turistico-territoriale di Sanremo non solo sono ben presenti all’Amministrazione comunale, ma i principali di essi sono anche già stati anticipati (salvo ulteriori articolazioni e verifiche, in effetti,non effettuate per il motivo sopra indicato) in due rapporti di ricerca della Trento School of 16 In questa categoria rientrano parecchie applicazioni del marketing turistico-territoriale sviluppate in alcuni Paesi alpini (Austria in primo luogo), ma anche in alcune aree del Mezzogiorno (ad esempio all’area napoletana dei Campi Flegrei). 17 Ci si riferisce, in particolare, alle analisi svolte nell’ultimo triennio da TSM, già richiamate in precedenza.
    • 49 Management, cui qui si rinvia (vds. cap. 9) ed alcuni di essi – come si vedrà in seguito – emergono anche dal nostro lavoro di osservazione, specie da quello dell’aprile 2008-marzo 2009, i cui risultati vengono sintetizzati in questo rapporto (vds. di nuovo capp. 9 e 10). Ciò che è venuto meno, almeno per ora, è essenzialmente la formalizzazione della proposta su iniziativa e con il contributo essenziale dell’Assessorato al Turismo e alle Manifestazioni, nonché la sua valutazione, discussione, eventuale emendamento ed approvazione da parte del Consiglio Comunale. La seconda fase di elaborazione di un programma di marketing turistico-territoriale, in effetti strettamente connessa, anzi, per alcuni aspetti, conglobata alla fase propositiva di avvio, è un primo esame con gli stakeholders delle ipotesi e delle direttive su cui si basa tale proposta. Gli stakeholders vanno comunque consultati fin dall’inizio e le loro osservazioni vanno comunque tenute ben presenti per mettere a punto, emendandolo se necessario, il programma stesso. Si tratta, però, di una fase particolarmente delicata, che richiede – coerentemente con quanto da noi sostenuto e motivato nel preedente paragrafo 2.7. – il mantenimento o, se possibile, il miglioramento delle scelte selettive su cui si regge il programma. Infatti se le consultazioni divengono lo strumento per “accontentare un po’ tutti”, anche prescindendo dagli assi strategici del programma stesso e dagli irrinunciabili obiettivi di sostenibilità dello sviluppo turistico nel medio-lungo periodo, che implicano comunque il privilegiamento di alcune forme di turismo e il demarketing volontario nei confronti di altre, l’intero disegno programmatico ne esce indebolito e le risorse pubbliche – comunque scarse – rischiano di venire disperse con effetti negativi sull’efficacia del destination management, se non addirittura con effetti controproducenti. In questa fase – come già si è sottolineato – va coinvolta il più possibile la popolazione residente nella sua veste di stakeholder del programma. La terza fase del processo riguarda la focalizzazione degli obiettivi specifici e l’articolazione degli strumenti anche con un’intensa attività di marketing information “mirata”. In questa fase vanno precisate con chiarezza anche le competenze, le funzioni e le responsabilità dei soggetti privati e pubblici coinvolti nell’attuazione del programma, facilitandone le numerose interazioni. La quarta fase, strettamente connessa con la precedente, riguarda l’attivazione, con la diretta partecipazione dei soggetti privati responsabili delle principali funzioni, di un vero e proprio “cruscotto di controllo” sull’attuazione dei progetti, sui loro risultati anche parziali,
    • 50 oltre che sulle tendenze del mercato turistico nel suo complesso, tale da porsi permanentemente come una versione avanzata (molto più mirata e articolata) degli attuali “osservatori” di settore. Sono essenziali, per fare ciò, regole precise circa la natura dei dati e delle informazioni da raccogliere, circa le loro modalità di immissione in un vero e proprio data wharehouse, circa le modalità di accesso e di condivisione dei dati e delle informazioni opportunamente elaborati, anche per garantire il rispetto della privacy. L’elaborazione e la diffusione di rapporti di sintesi periodici, utili a tutti i soggetti coinvolti nell’attuazione del programma è consigliabile a partire da questa fase. La quinta fase assume un carattere prettamente attuativo. Ogni soggetto (privato o pubblico) coinvolto, per quanto di sua responsabilità e competenza, assume comportamenti operativi il più possibile non divergenti con il programma ed interagisce operativamente con gli altri soggetti che si collocano nelle medesime “filiere” di attività. Il controllo delle interazioni e della loro efficacia, nonché l’introduzione – se necessario – di cambiamenti in merito costituiscono un aspetto rilevante, anche se molto delicato, di questa fase, che, dal punto di vista del sistema turistico locale nel suo insieme (non – ovviamente – delle politiche di mercato specifiche ed individuali di ogni operatore privato) implica una continua ricerca e valorizzazione delle sinergie positive attivabili attraverso interazioni gradualmente crescenti, in modo da determinare per ogni progetto in cui sono operativamente coinvolti soggetti diversi dotati di competenze e risorse complementari e di capacità specialistiche differenti, un marketing mix complessivo che, per essere il più possibile efficace, può comportare la concentrazione di funzioni ad elevate dimensioni minime efficienti e ad elevate economie di scala. L’ultima fase – come in ogni programma di marketing – è il controllo di efficacia, da organizzare con continuative e mirate analisi di customer satisfaction, dai cui risultati i soggetti coinvolti possano trarre informazioni ed indicazioni utili per il miglioramento delle loro azioni e dei loro comportamenti nel proprio interesse, ma anche nell’interesse dell’intero sistema di offerta.