Le Competenze Manageriali

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la Qualità del Manager dipende dalla qualità della sua Leadership

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Le Competenze Manageriali

  1. 1. www.leadershiplab.it Competenze Manageriali “ La gestione del collaboratore” di Marco Merangola
  2. 2. “ La Leadership” In azienda www.leadershiplab.it
  3. 3. Leadership ? www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it
  4. 4. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it Sguardo rivolto al domani.. Piedi ben puntati per terra! Il concetto della leadership ha a che fare in modo ampio con la storia dell’uomo e della sua tendenza ad conquistare gli altri. In passato la Leadership era in funzione del rango, del sangue blu a cui si apparteneva … come se fosse un supremazia dovuta alla posizione sociale che una persona ricopriva. Nella nostra storia contemporanea si è arrivati ad una sorta di democratizzazione della Leadership in cui ognuno ha rispetto del Ruolo dell’altro e della sua diversità e mentre lo fa osserva quelle regole non scritte (valori) che fanno da collante tra le persone. Allora la Leadership prende quel tratto distintivo del carisma che una persona esercita su gli altri in maniera etica e per il quale gli viene riconosciuta. Riconoscimento che è in parte dovuto dall’impegno che mette nelle cose che fa e nella capacità di aggregare gli altri intorno ad un obiettivo comune. Quindi se l’idea della Leadership era stata accostata al termine potere, autorità ad una capacità innata o sviluppata di influenzare le persone intorno ad un’idea ed essere riconosciuto per questo … il Leader attuale si trasforma da condottiero in “ accompagnatore di un processo di sviluppo personale” e professionale, prima di se stesso, e poi dei suoi collaboratori, con il fine ultimo di generare altri leader.
  5. 5. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it La leadership allora come processo che consiste nell’ispirare le persone e conseguire attraverso di loro, la realizzazione degli obiettivi propri e dell’organizzazione cui si appartiene. Essa segue il percorso che le aziende e persone fanno di Valori- Mission – Vision (ciclo di Visioning). Una leadership concreta e positiva è indispensabile affinché le organizzazioni possano prosperare, cambiare ed evolversi crescendo. “ Oltre a fare la differenza per quanto riguarda i risultati delle aziende che dirigono, i leader sono determinanti anche per la soddisfazione di chi vi lavora. Una buona relazione capo-collaboratore porta alla riduzione dell’assenteismo, al calo del turnover e all’incremento della produttività” (Zigarmi, 2006). Al contrario, se in un’organizzazione si dovesse innescare una leadership negativa, si avrebbe una perdita di creatività, energia, impegno e produttività dei collaboratori e quindi una deresponsabilizzazione. Da dove nasce una leadership negativa? Certamente una persona, un manager, non ha quell’innato impulso di autodistruzione di volontà nel creare difficoltà agli altri, ma la leadership negativa nasce da una mancata conoscenza di tecniche, valori e comportamenti che portano alla responsabilità. Ed inoltre dal fingere di non sapere che il vero vantaggio competitivo di un’organizzazione risiede molto di più nel fattore umano, che non in quello tecnologico, strategico o finanziario.
  6. 6. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it Oggi assistiamo al fatto che le aziende più accorte e lungimiranti, di qualsiasi settore dal commerciale a quello dei servizi, stanno iniziando a creare delle vere onde lunghe di una nuova cultura della responsabilità correndo ai ripari e sviluppando, anche sotto la pressione di una crisi strutturale dell’economia globale, un sistema di valori e di orientamenti pratici che prende il nome di Empowerment. Oggi le aziende e le organizzazioni si trovano a rispondere e domande come le seguenti: • Perché stiamo perdendo quote di mercato? • Come posso acquisirne di nuove? Come posso gestire la forte pressione della riduzione dei costi e avere contemporaneamente una maggior qualità dei servizi e prodotti? • Come posso cambiare la mancanza di responsabilità presente nei miei collaboratori in nuova energia? Ecco queste e molte altre sono le domande che sorgono spontanee quando ci si accosta con le attuale dinamiche dell’economia.
  7. 7. I Cicli aziendali La Magia se n’è andata ed è rimasto è solo il lavoro Cambiare diventa necessario Responsabilizzazione www.leadershiplab.it
  8. 8. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it Realizzare l’eccellenza! Una risposta che nasce da lunghi studi di economisti e esperti di management è: “ dobbiamo imparare a comprendere e valorizzare il nostro capitale umano”. Attenzione parliamo di capitale umano e non di risorse. Le persone infatti non sono meramente uno strumento (risorsa) ma piuttosto una fonte di ricchezza che si rinnova o che, in ogni modo ha il potenziale di rinnovarsi (capitale). In questa economia globalizzata dove abbiamo “tutto di tutto”, accediamo alla conoscenza molto più facilmente rispetto al passato. La vera differenza la fa chi è veicolo di questa conoscenza, oggi più che mai il capitale umano è diventato “motore di crescita e conoscenza”. Le aziende per la prima volta iniziano a percepire la pressione di clienti che hanno sviluppato aspettative di prodotto e servizio molto alte e se la vostra azienda non riuscirà a soddisfarle appieno, essi troveranno un’altra organizzazione in grado di farla al posto vostro. Per far si che le aziende e le organizzazioni possano avere successo nel nuovo mondo di business, i collaboratori devono avvertire il senso di padronanza delle loro mansioni, devono sentire di possedere un ruolo importante e significativo all’interno dell’organizzazione e molte delle aziende tra le più incisive concordano con questo modello.
  9. 9. La Leadership è la capacità di tradurre la Vision in realtà Warren Bennis "il leader è, prima di tutto, il custode della meta, colui che ricorda ed indica a tutti dove si deve andare, e controlla che la rotta venga tenuta. www.leadershiplab.it
  10. 10. Distinzione tra: Visione Missione “ Cosa” Cose giuste da fare DIREZIONE Compiti Gestione Esecuzione “ Come” Le cose da fare nella maniera giusta GESTIONE Il Leader Il Manager www.leadershiplab.it
  11. 11. Specificatamente… Il Leader Il Manager Innova È un originale Sviluppa Pensa alla gente Ispira fiducia Ha una visione strategica Chiede “Cosa e perché” Crea Raccoglie le sfide Non è che se stesso Fa le Cose giuste da fare nel momento giusto Amministra È una copia Conserva Ha in sistemi e strutture Controlla Cura i dettagli Chiede “Come e quando” Imita Accetta lo status quo È il classico buon soldato È un buon esecutore: Le cose da fare nella maniera giusta www.leadershiplab.it
  12. 12. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it Credibilità e fiducia   Credibilità e fiducia sono un elemento etico fondamentale del profilo di leadership. Il leader credibile sa guadagnarsi la fiducia dei collaboratori: sa comunicare chiarezza, unità e intensità: sa comprendere, fare propri e condividere i valori dell’organizzazione; sa chiarire bisogni, interessi, valori e aspirazioni dei seguaci/collaboratori; sa comunicare unità di azione, unità di intenti e una causa comune; sa costruire una comunità di valori condivisi; infine, sa agire per primo con serietà nella quotidianità, rendendo le proprie parole credibili. Kouzes e Postner (1993), a questo proposito, definiscono sei pratiche o «discipline» della credibilità: scoprire se stessi; stimare i collaboratori; affermare i valori condivisi; sviluppare la capacità; mettersi al servizio dell’obiettivo; sostenere la speranza.   Gli elementi principali della fiducia sono rappresentati dalla familiarità e dal rischio; in particolare, la ricerca ne ha identificato cinque dimensioni chiave: integrità, competenza,coerenza, lealtà, apertura (Mayer e Davis, 1999). La costruzione e il mantenimento della fiducia sono compiti fondamentali per la leadership. Mentre la diffidenza indebolisce la qualità delle relazioni, la valutazione stessa delle informazioni e quindi il processo decisionale, la fiducia arricchisce le relazioni , favorendo la cooperazione, la creatività e l’impegno reciproco.
  13. 13. <ul><li>scoprire se stessi; </li></ul><ul><li>stimare i collaboratori; </li></ul><ul><li>affermare i valori condivisi; </li></ul><ul><li>sviluppare la capacità; </li></ul><ul><li>mettersi al servizio dell’obiettivo; </li></ul>Credibilità www.leadershiplab.it
  14. 14. credibilità <ul><ul><li>          Dimostrare di credere in ciò che si sta facendo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Essere affidabili e fedeli alla vostra organizzazione. </li></ul></ul><ul><ul><li>         Agire dimostrando un forte senso di appartenenza all’organizzazione. </li></ul></ul><ul><ul><li>         Partecipare animatamente spinti da un forte spirito di squadra. </li></ul></ul><ul><ul><li>         Essere allineati ai valori della vostra organizzazione. </li></ul></ul><ul><ul><li>         Mostrare un rispetto coerente all’impegno preso nella realizzazione della vostra Vision. </li></ul></ul>www.leadershiplab.it
  15. 15. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it Bilanciare compiti e relazioni tra le persone (Manager-Leader)   Lo stile più importante da tenere con i propri collaboratori è quello che tiene conto delle strategie (strategico), saper fissare direttive e lungo termine, strategie che conducono a nuove opportunità di mercato … poi ci si concentra su compiti da eseguire. Quindi il primo compito di un leader è quello di stabilire la Visione della propria organizzazione … poi elaborare le strategie necessarie … inoltre fissare gli obiettivi intermedi e poi i compiti necessari per realizzarli. Ora è doveroso assicurarsi che tutto venga svolto … tramite lo strumento della delega … Ed è qui che non bisogna dimenticare il buon equilibrio tra orientamento al compito e l’orientamento alle relazioni. Le cose vanno bene.. ma le persone non sono automi.. hanno emozioni e aspettative che vanno rispettate e coltivate … Meno il compito da svolgere è definito o le competenze sono approssimative più contano i rapporti tra le persone, quando l’incertezza è tanta l’appoggio delle persone diventa importante … il sostegno costruisce la fiducia.     Compito Relazioni
  16. 16. Gli Obiettivi della Leadership efficace Avere Carattere Dimostrare Competenza Chiarire le Aspettative www.leadershiplab.it
  17. 17. Le 5 aree di intervento del Leader Il Team Building Le competenze e i risultati Creare una cultura di impresa La gestione delle crisi Il coaching www.leadershiplab.it
  18. 18. La cultura d’impresa <ul><li>L’orientamento all’innovazione </li></ul><ul><li>L’orientamento ai clienti </li></ul><ul><li>L’orientamento alla collaborazione </li></ul><ul><li>L’orientamento al servizio </li></ul><ul><li>La flessibilità </li></ul><ul><li>L’apertura </li></ul><ul><li>La capacità di lavorare in Team </li></ul>www.leadershiplab.it
  19. 19. Lo Stile della Leadership www.leadershiplab.it <ul><li>Direzione elevata guida e direzione, scarso sostegno </li></ul>Principiante entusiasta <ul><li>Coaching elevata guida e direzione, elevato sostegno </li></ul>Competente medio discontinua dedizione <ul><li>Supporto scarsa guida e direzione, elevato sostegno </li></ul>Esecutore capace ma cauto <ul><li>Delega scarsa guida e direzione, scarso sostegno </li></ul>Elevata competenza dedizione elevata <ul><li>Responsabilizzazione </li></ul>Auto realizzazione Crescita della persona eccellenza affinamento sviluppo delle competenze modeste elevate affinamento
  20. 20. Consiste in un sintetico riassunto di quanto abbiamo ascoltato, che riproponiamo al nostro interlocutore per averne una conferma o un chiarimento. “ Se ho ben capito, ha detto che …” “ Provo a ripetere quello che ha appena detto …” ASCOLTO attivo www.leadershiplab.it
  21. 21. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it La gestione dei conflitti   Il sorgere di una situazione conflittuale all’interno di un gruppo può avere conseguenze altamente negative per il mantenimento dei buoni rapporti tra i suoi membri e quindi per l’armonia sui luoghi di lavoro. Purtroppo, considerata la eterogeneità delle persone, questa possibilità è tutt’altro che remota , diventa una strategia vincente quella di prevenire il sorgere della conflittualità per non guastare la solidarietà e fiducia tra colleghi. Le cause scatenanti di tali contrasti interpersonali possono essere molteplici, in base al contesto ed alle dinamiche che si vengono a creare, ma comunque è possibile individuare tre grandi categorie. La prima comprende le c.d. divergenze di opinioni, quando su di una medesima situazione alcuni componenti del team manifestano soluzioni completamente diverse, che sembrano a prima vista inconciliabili. La seconda riguarda le ipotesi in cui possa sorgere un malinteso dovuto a problemi nel processo di comunicazione, per la relativa insufficienza od inadeguatezza: la soluzione sarà quella di individuare il mezzo di comunicazione più adatto alla situazione contingente, che potrà essere quello di parlarsi di persona, oppure scrivere una email, specie se si tratta di fornire informazione che il destinatario dovrà essere in grado di rileggere ed elaborare. La terza categoria comprende le situazioni di maggiore complessità, riguardanti l'incompatibilità caratteriale che impedisce ad alcuni membri del gruppo di lavorare e di cooperare tra loro per le tensioni che si vengono a creare a causa della reciproca intolleranza.
  22. 22. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it La soluzione a tutte queste forme di litigiosità è un comportamento aperto verso le diversità ed animato dalla comprensione reciproca, ispirato ad una logica di autocontrollo, in particolare quando ci si sente minacciati da parte di intrusioni esterne non volute a quello che consideriamo il nostro territorio. Sicuramente l’esperienza aiuta a prevenire il sorgere delle situazioni di litigiosità, conoscendo in anticipo quelli che sono i comportamenti che possono portare a delle disfunzioni nella armonia collettiva, specialmente se ripetuti nel tempo.   Le situazione conflittuali possono essere distinti anche in base al diverso ruolo rivestito dai soggetti della diatriba e quindi possiamo avere il c.d. &quot;muro contro muro&quot;, quando lo scontro avviene tra soggetti che si trovano in un rapporto di forza equilibrato, dove solo il cedimento di uno dei due contendenti può sbloccare la situazione. Situazione diversa la ritroviamo quando una delle due parti riveste un ruolo gerarchicamente o funzionalmente di livello superiore a quello del suo interlocutore: in tale contesto il dissenso della parte meno forte non trova opportunità di ricevere soddisfazione diretta e si trasforma in una elemento altamente negativo per la motivazione e collaborazione. Nel caso in cui vi è un unico soggetto ad essere contrastato da più persone in modo continuato e sistematico, si verifica una situazione c.d. di mobbing, cioè di una forma di discriminazione sul lavoro messa in atto da un gruppo verso una persona isolata. È questa la situazione del &quot;tutti contro uno&quot;, in cui il conflitto non viene allo scoperto, con la conseguenza di un peggioramento dell'ambiente e del clima lavorativo, soprattutto per la vittima, che vede venir meno la fiducia e la stima che è essenziale in qualsiasi rapporto interpersonale
  23. 23. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it L’obbiettivo a cui deve tendere ogni strategia di risoluzione è il ripristino di un clima sui luoghi di lavoro improntato alla stima e rispetto reciproco, ribadendo di stare a concorrere per i medesimi obiettivi ognuno secondo le proprie capacità ed attitudini. Difatti le situazioni di maggiore difficoltà sono quelle rappresentate da una situazione di mancanza di una visione comune, di reciproca fiducia e consapevolezza circa l’importanza del contributo di tutti i membri del team. Per uscire da questo contesto bloccato si deve avere un atteggiamento di apertura verso l'altro, riconoscendo gli aspetti positivi delle sue proposte, ammettendo la propria parte di responsabilità senza aspettarci miglioramenti a breve termine, poiché solo la verifica delle nostre buone intenzioni può riaprire un confronto costruttivo. La convinzione fondamentale, che deve essere condivisa, riguarda la consapevolezza che gli eventuali conflitti, che possono sorgere ,riguardano le diverse prospettive da cui può essere inquadrato il problema comune e non la persona nella sua identità. Quindi le eventuali critiche non devono essere viste come un attacco alla persona ma solo al suo comportamento esteriore. La strategia vincente è quella di ricorrere alla negoziazione ed alla mediazione per ampliare il campo delle possibili soluzioni, nella convinzione che differenti punti di vista rappresentino un valore e un vantaggio da sfruttare positivamente. Una volta negoziata la soluzione migliore, compito del gruppo di lavoro è la sua condivisione, che rappresenta una sorta di contratto sociale e psicologico, poiché vincola ciascun membro a cooperare per il raggiungimento dei risultati attesi ed a partecipare attivamente al lavoro svolto, riconoscendo il prodotto finale come frutto del proprio impegno e di quello di tutto il gruppo.
  24. 24. Leadership www.leadershiplab.it www.leadershiplab.it L’obbiettivo a cui deve tendere ogni strategia di risoluzione è il ripristino di un clima sui luoghi di lavoro improntato alla stima e rispetto reciproco, ribadendo di stare a concorrere per i medesimi obiettivi ognuno secondo le proprie capacità ed attitudini. Difatti le situazioni di maggiore difficoltà sono quelle rappresentate da una situazione di mancanza di una visione comune, di reciproca fiducia e consapevolezza circa l’importanza del contributo di tutti i membri del team. Per uscire da questo contesto bloccato si deve avere un atteggiamento di apertura verso l'altro, riconoscendo gli aspetti positivi delle sue proposte, ammettendo la propria parte di responsabilità senza aspettarci miglioramenti a breve termine, poiché solo la verifica delle nostre buone intenzioni può riaprire un confronto costruttivo. La convinzione fondamentale, che deve essere condivisa, riguarda la consapevolezza che gli eventuali conflitti, che possono sorgere ,riguardano le diverse prospettive da cui può essere inquadrato il problema comune e non la persona nella sua identità. Quindi le eventuali critiche non devono essere viste come un attacco alla persona ma solo al suo comportamento esteriore. La strategia vincente è quella di ricorrere alla negoziazione ed alla mediazione per ampliare il campo delle possibili soluzioni, nella convinzione che differenti punti di vista rappresentino un valore e un vantaggio da sfruttare positivamente. Una volta negoziata la soluzione migliore, compito del gruppo di lavoro è la sua condivisione, che rappresenta una sorta di contratto sociale e psicologico, poiché vincola ciascun membro a cooperare per il raggiungimento dei risultati attesi ed a partecipare attivamente al lavoro svolto, riconoscendo il prodotto finale come frutto del proprio impegno e di quello di tutto il gruppo.
  25. 25. <ul><li>Basando il feedback su chiare aspettative di lavoro </li></ul><ul><li>Ottenendo un impegno reciproco a lavorare sulle aree di miglioramento </li></ul><ul><li>Esprimendo apprezzamento per una performance positiva </li></ul><ul><li>Strutturando il feedback come processo dinamico e non come commento o intervento correttivo </li></ul>IL Feedback www.leadershiplab.it
  26. 26. <ul><li>Il collaboratore vi invia un report incompleto di dati da inserire nel matrix </li></ul><ul><li>Viene al lavoro in ritardo </li></ul><ul><li>Ha un atteggiamento scostante con i suoi colleghi </li></ul><ul><li>Ha negli ultimi periodi un comportamento dissociato. </li></ul>IL Feedback www.leadershiplab.it
  27. 27. La DELEGA “ Delega significa crescita, sia per le persone che per le organizzazioni” www.leadershiplab.it
  28. 28. La DELEGA di responsabilità   i Passi   1.       COSA bisogna fare (contenuto - obiettivo) 2.     CHI lo deve fare (la Persona) 3.     PERCHE’ lo deve fare (motivazione) 4.     COME lo deve essere il risultato (i particolari – il monitoraggio) 5 .     QUANDO si conclude (le tappe - la scadenza) www.leadershiplab.it
  29. 29. le 5 ERRE della DELEGA di responsabilità <ul><li>  </li></ul><ul><li>Risultato desiderato </li></ul><ul><li>Creare una chiara comprensione del risultato desiderato in termini di obiettivo e non sui metodi. indurre il collaboratore a vederlo, descriverlo,dichiarare quale sarà il risultato finale e in che tempi. </li></ul><ul><li>Risorse </li></ul><ul><li>Identificare le risorse umane, economiche e organizzative a cui il collaboratore può attingere per ottenere il risultato finale. </li></ul><ul><li>Range operativo </li></ul><ul><li>Indicare i parametri in cui il collaboratore ha ampia libertà di operare ed oltre il quale non deve andare , con benefici alla salvaguardia dei valori e sulla presa delle iniziative. Condivisione delle aree di rischio, e le criticità che monitorerete in futuro. </li></ul><ul><li>Relazionare </li></ul><ul><li>Fissare i criteri di valutazione delle prestazioni e le scadenze precise per gli incontri periodici e l’analisi dei report </li></ul><ul><li>Riconoscimento </li></ul><ul><li>Specificare quali saranno le conseguenze nel bene e nel male della valutazione, soldi riconoscimenti morali,incarichi diversi, avanzamento di carriera … </li></ul>www.leadershiplab.it
  30. 30. le 5 fasi della delega www.leadershiplab.it delega Mansionario: sig.: Ruolo: attività Risultato desiderato Risultato di performance Risorse Range operativo Rischi: Aree di attenzione Valutazione timing <ul><li>Area dell’attività </li></ul>Il compito pratico (SINTETICO) Obiettivo che vogliamo raggiungere; il perché deve fare il compito e il risultato che monitoreremo Conseguenze positive Identificare le risorse umane, tecniche, economiche, e organizzative a cui la persona può attingere per ottenere i risultati desiderati Cosa non deve succedere e che monitoreremo. I confini delle linee guida entro il quale muoversi. Conseguenze negative Quando deve fare quell’attività e per quanto. Step di monitoraggio 2 3
  31. 31. Le RIUNIONI <ul><li>mancata struttura e preparazione </li></ul><ul><li>selezione errata dei partecipanti </li></ul><ul><li>obiettivi della riunioni non chiari e definiti </li></ul><ul><li>tempi di riunione non definiti </li></ul><ul><li>inizio con ritardo </li></ul><ul><li>mancata indicazione di chi parla e del tempo necessario </li></ul><ul><li>argomenti non all’ordine o privi di informazioni necessarie </li></ul><ul><li>leadership poco incisiva </li></ul><ul><li>interruzioni dall’esterno </li></ul><ul><li>poca concretezza negli interventi </li></ul><ul><li>poca preparazione ad alternative da portare nelle riunioni </li></ul>www.leadershiplab.it
  32. 32. <ul><li>Ordine deve essere fatto circolare presso tutti i partecipanti alla riunione in modo da prepararsi sugli argomenti. </li></ul><ul><li>La riunione ha inizio ed una fine tassativi </li></ul><ul><li>La riunione inizia come previsto, indipendentemente dalle assenze o i ritardi. </li></ul><ul><li>Gli interventi devono essere relativi agli argomenti della riunione </li></ul><ul><li>Il moderatore fa frequentemente il punto della situazione, soprattutto prima di sollecitare interventi… proposte, pareri. </li></ul><ul><li>Fissare limiti di tempo per gli argomenti e per ogni singolo intervento… in modo da dare spazio a tutti i partecipanti nel rispetto della durata. </li></ul><ul><li>Il moderatore ricorda che una riunione ha un costo per sensibilizzare i partecipanti alla concretezza e all’efficacia. </li></ul>Le RIUNIONI www.leadershiplab.it
  33. 33. Leadership LAB www.leadershiplab.it

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