Corso PROBLEM SOLVING
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SLide del Corso di PROBLEM SOLVING dell'Accademia LeadershipLab. La prima Accademia in Italia specializzata in Leadership Professionale.
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Corso PROBLEM SOLVING
- 1. “LA PRIMA ACCADEMIA ITALIANA DELLA LEADERSHIP PROFESSIONALE SPECIALIZZATA IN INTELLIGENZA MANAGERIALE”
- 6. • Uccidi il Mostro … • Un problema non si risolve … • Libera la tua creatività • Credi in ciò che decidi www.leadershiplab.it
- 7. www.leadershiplab.it Informarsi Porre il Problema Analizzare la situazione ricercandone la causa Soluzione Decisione Azione Lacrescitaèlachiave www.leadershiplab.it
- 8. • Vai alla ricerca dei problemi! www.leadershiplab.it 1
- 10. = (P– I–R) x M www.leadershiplab.it PERSONALE PROFESSIONALE AZIENDALE SPORTIVO
- 11. www.leadershiplab.it Tu COME PERCHE’ COSA DOVE Ambiente Capacità Credenze - Valori Identità Strategie - Azioni
- 12. www.leadershiplab.it Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATO
- 13. www.leadershiplab.it Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATO PERSONALE Non è colpa tua, c’era rumore nella stanza e ti ha distratto… Un bambino che non ha svolto bene un compito Ti sei impegnato poco in questo compito!... Le tue capacità in matematica vanno sviluppate…. Non sei molto bravo in matematica…. È / non è importante … Sei un pessimo studente Sei un bambino con difficoltà di … Non sei portato per la matematica
- 14. www.leadershiplab.it Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATO PERSONALECiòchesivedeCiòchenon sivede De-responsabilità Responsabilità Apprendimento/passione Intero essere STRUTTURASUPERFICIALES.PROFONDA
- 15. www.leadershiplab.it Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATO PERSONALE Credere di non essere capaci Credere di essere stupidi CiòchesivedeCiòchenon sivede STRUTTURASUPERFICIALES.PROFONDA
- 16. www.leadershiplab.it Quando attribuiamo una qualsiasi caratteristica alla nostra IDENTITA’, essa inizierà ad esercitare una profonda influenza su di noi! IMPO!
- 17. Che cosa è importante per me, qui e ora Come lo faccio? Di cosa sono convinto? Cosa faccio? Dove sono? Identità Convinzioni Capacità Comportamento, azioni ambiente Io chi penso di essere, qui e ora? Valori Ogni volta che ciascuno di noi vive o vuole vivere un’esperienza, può analizzarla ponendosi alcune domande www.leadershiplab.it
- 18. www.leadershiplab.it IDENTITA’ FAMILIARE Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATO CAPACITA’ COSE FA FARE/NON FARE DOVE FARE/NON FARE PROPRIE CONVINZIONI PROPRIA IDENTITA’ FINALITA’ Divergenze Conflitti
- 19. www.leadershiplab.it Tutto ciò che facciamo in età adulta la facciamo per riconoscere/ rivendicare la nostra IDENTITA’ IMPO!
- 20. www.leadershiplab.it Come fai a sapere che stai facendo qualcosa perché la vuoi veramente? Come fai a sapere di non essere stato influenzato da ciò che gli altri ti hanno detto di fare? Come fai a sapere se si verrà puniti se non fai ciò che gli altri ti hanno detto di fare? IMPO!
- 21. www.leadershiplab.it 1 - FARE QUALCOSA IMPO! 2 – ACCETTARE LE COSE CHE NON CAMBIANO Punizione Che gli altri vogliono che tu non faccia Se non posso cambiarlo, deve far parte di me Ciò che rimane uguale, cuce le mie esperienze
- 22. www.leadershiplab.it Tu Come… Perché.. Cosa.. Dove Identità Capacità Strategie - Azioni Ambiente Credenze - Valori RISULTATOPROFESSIONISTA che vuol creare e gestire un gruppo di persone in AZIENDA AZIENDA che vuol sviluppare un nuovo BUSINESS ATLETA che vuol raggiungere una migliore performance SPORTIVA Attivazione di gruppo 30 min
- 23. www.leadershiplab.it Bambino Non è assolutamente colpa Tua! insegnante Ti sei impegnato poco in questo compito! Le Tue capacità in … non sono molto sviluppate Ok, Non sei bravo in … non è poi così importante, ciò che conta che tua abbia imparato la lezione! Sei un pessimo allievo! Non sei portato per la matematica!
- 24. www.leadershiplab.it Non è assolutamente colpa Tua! È colpa Tua… Ti sei impegnato poco in questo Risultato! Le Tue capacità nelle … non sono molto sviluppate Ok, non sei bravo nelle… non è poi così importante, ciò che conta che tua abbia imparato la lezione! Sei un pessimo Professionista! Sei sempre il solito! Non sei portato per questo lavoro! ImprenditoreProfessionista
- 25. www.leadershiplab.it Ti sei impegnato poco in questo Risultato! Le Tue capacità nelle … non sono molto sviluppate Ok, non è poi così importante, ciò che conta che tua abbia imparato la lezione! Sei un pessimo Professionista! Sei sempre il solito! Non sei portato per questo lavoro! A Te stesso Tu Non è assolutamente colpa Tua! È colpa Tua…
- 27. Perché Cosa Come Quando Quale Quanto Chi Dove è successo è successo è accaduto è successo sono le conseguenze … ammonta il danno… è coinvolto … è accaduto Lacrescitaèlachiave www.leadershiplab.it
- 41. Identificare i limiti del problema Delimitare la reale dimensione del problema Creare mappe di analisi: collegare causa ed effetto del problema Analizzare gli attori coinvolti e la loro strategia Concentrare la propria analisi Lacrescitaèlachiave www.leadershiplab.it
- 42. Problema divergente aperto: ruolo della creatività Problema divergente chiuso: uso di un metodo Rapporto con vincoli e limiti posti da situazione e contesto Rapporto con la realtà informativa Importanza delle tecniche di comunicazione del problema: efficacia e chiarezza "L'avvocato del diavolo": logiche di riformulazione e ri-centraggio Brainstorming di gruppo Lacrescitaèlachiave www.leadershiplab.it
- 43. www.leadershiplab.it Assunzione e valutazione dei rischi Metodologie e strumenti pratici Quando è meglio non decidere Decisione individuale e di gruppo Rapporto tra tempo e decisione Ruolo dello stress
- 44. www.leadershiplab.it Le tecniche di decision making inserite nel contesto del problem solving Incidenza delle caratteristiche personali nei processi di decision making La differenza tra decisioni operative, tattiche e strategiche I differenti modelli di riferimento