Your SlideShare is downloading. ×
0

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Agil projektleding i ett industriföretag

181

Published on

Marianne Daniels och Peter Wallin om införandet av agil projektledning i ett industriföretag. Knowit's agila frukostseminarier, 23/4 2013

Marianne Daniels och Peter Wallin om införandet av agil projektledning i ett industriföretag. Knowit's agila frukostseminarier, 23/4 2013

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
181
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Arbetar kontinuerligt med processförbättringar (arbetssätt, rapporter, ’lessons logs’, m.m.)
  • Transcript

    • 1. Från traditionell till agilprojektledning.Tre års erfarenheter från DeLavalMarianne Daniels och Peter Wallin @ Knowit frukostseminarium 23/4 - 13
    • 2. Om ossMarianne Daniels• Knowit (2010 ->)• SW Projektledare >20 år,Uppdrag/anställningar på bla:– Ericsson, Bang & Olufsen, Tieto,Sony Ericsson– DeLaval, Astra Zeneca, Vattenfall• Mitt första Agila projektet var påDeLaval.• På DeLaval feb 2010 – jan 2012Peter Wallin• Knowit (2012 ->)• Projektledning, produktledning, agilförändringsledning, i linje- ochprojektorganisationer.Anställning/uppdrag hos;– Ericsson, Teligent, Polopoly, m.fl.– DeLaval• Program Manager på DeLavalsmjukvarufabrik• På DeLaval från april 2012 ->2
    • 3. DeLaval• DeLaval utvecklar och säljer produkter och system förmjölkbönder i hela värden3
    • 4. Från “vattenfall” till agilt på DeLaval• Vi kommer att berätta om “resan” med DeLaval, frånbeslutet i februari 2010 att införa agilt arbetssätt imjukvaruutvecklingen till en “mogen” agil organisationidag, 38 månader senare.• DeLaval’s mjukvaru-utvecklande organisationbestår idag av 6 team,med 28 testare/utvecklare iSverige och 6 st i Indien.4
    • 5. 2 huvudsteg i agilinföranet• Steg 1, februari 2010 till januari 2012– Vi påbörjar transformeringen av DeLaval’s mjukvaruorganisationfrån “vattenfall” till agilt och inför agilt på “teamnivå” i ett projekt• Steg 2, januari 2012 till idag– Agilförändringen blir mer genomgripande i organisationen och“linjefieras”5
    • 6. Projektorganisationen• Jag och linjecheferna kom överens om hur vi skulle bemannateamen. (Scrum Master, team PO (krav), utvecklare och testare)• Teamen (5 st) fick olika funktionella ansvarsområden och sin egenbacklog.Utöver det hade vi ett integrationstest och ett systemtest team.• Scrum Masters fick utbildning och stöd under projektets gång.• Vi behövde ändra i teamen flera gånger för att kontinuerligtförbättra och hantera olika typer av problem/förändringar.(slå ihop, byta Scrum Master, justera teamens backlogs)6
    • 7. Vi lyckades med• Få teamen att jobba enligt Agilt (Scrum/Kanban)(sprintplanering, dagliga scrum-möten, retro, demos, scrum-tavlor, burn-downs..)• Demos kördes med alla team för alla(var uppskattat och skapade både en bättre dialog och tidigare feedback)• Kontinuerligt förbättringstänk och hantering av hinder• Få till prioriteringstänket på alla nivåer, men framförallt från kravsidan• Införa mer ordning och struktur på leveranser och integration/systemtest• Få ordning och reda i felrapportshanteringen• Bygga upp automatiska tester• Installera flera fälttestversioner på riktiga gårdar 7
    • 8. Steg 2från januari 20128
    • 9. Steg 2 mot agil organisation hos DeLavalNya uppsatta mål, från januari 2012• Etablera en allenarådande portföljstyrning, förhela företaget, som säkerställer rätt fokus till rättprojekt• Ge teamen arbetsro, ansvar och förutsättningarför sina leveranser• Lägg mer fokus på kravhanteringen i rätt tid• Förankra och marknadsför förändringsarbetet i flerdelar inom företaget. Var transparent, långsiktigoch konsekvent9
    • 10. Införande av ett D&E SW Program• Huvudprojektet omvandlas till ettmjukvaruprogram, i ”linjeform”• Fokus flyttas från ’innehåll’ till tid och kvalitet• Prioriteringen av arbetet flyttas bokstavligt tillföretagets direktörer10
    • 11. 11Organisationen – program vs. projektLeveransprojektAffärsområdenMjukvaruleverabelMarknadsreleaseSupportKrav-arbeteProgram
    • 12. Program vs. projekt hos DeLaval• Projekten (PL) står för koordinering, helhetssyn,affärsvärdessäkring och långsiktig planering av leveranser, samtlevererar dem, till marknaden• Programmet fokuserar på den något tristare (?) kontinuiteten,kompetens- och kunskapssäkringen, plattformsunderhållet,bakåtkompatibiliteten, kvalitetssäkringen och den långsiktigahållbarheten, utan att behöva relatera till fasta marknadsfönster• Programmet levererar regelbundet en marknadsmässig,bakåtkompatibel ’one track’-version, helt fristående frånleveransprojekten.12
    • 13. PLs arbete i samklang med programmet• Projektledarrollen i allmänhet– PL frikopplas helt från resurshanteringen, och i viss månkvalitetssäkringen, till förmån för mer fokus på projektstyrningoch kravhantering– PL ägnar mer av sin tid åt kommunikation ”utåt” motreferensgrupper, intressenter och kund, samt säkerställerkontinuerlig kontroll av leverans mot affärsvärde13
    • 14. PLs arbete i samklang med programmet• i synnerhet– PL agerar produktägarrollen i scrumteamet– PL interagerar med scrum master, men styr inte teamet– PL arbetar kontinuerligt med prioritering och detaljering avteamets kravbacklog (projektets mjukvaruleverabel). PL styr pådetta sätt leverabelns utformning, i synk med sina intressenterskrav om affärsnytta– PL tar ett steg tillbaka, när det gäller teamens planering ochresurshantering, men hjälper till att undanröja externa hinder förteamets (sin) leverans14
    • 15. PLs arbete i samklang med programmet• och i evighet– Rapportering ”utåt”, ofta med hjälp av teametsscrumrapportering (burndown, estimat, testrapporter, demoutfall,m.m.)– Styrgruppsmöten, rapportering/eskalering på Pulsen– Övergripande, långsiktig tidsplanering och koordinering medandra projekt. Hela tiden med optimering mot leveranspaket ochaffärsnytta, snarare än mot resursallokering och timmar• Amen15
    • 16. Projektledarrollen hos DeLaval behövs!• Leveransprojekten innehåller ofta även delar avelektronik, mekanik och annan hårdvara, utanför denagila självgående;-) mjukvaruleveransen• Affärsområdena använder projekt för att säkerställa envältajmad marknadskoppling (utveckla och tillhandahålldet kunden vill ha, när han vill ha det)16
    • 17. PLs roll i kravhanteringsarbetet• Rätt saker i rätt tid– Långsiktig planering (roadmap för systemutveckling), samt kravhantering på hög nivå hanteraslöpande av programmet, i enlighet med riktlinjer från de olika affärsområdena (och då ävenansvariga PL).– Affärsområdesansvariga beslutar tillsammans vad som ska utföras de närmaste tvåmånaderna, nästa utvecklingscykel, samt indikerar innehåll i nästkommande– Parallellt med en utvecklingscykel utförs kravdetaljering för nästkommande områden/projekt/krav– PL arbetar aktivt tillsammans med krav- och produktledning för att detaljera rätt krav på rätt sätt(affärsnytta, testbarhet, analys av systemanatomi och andra beroenden, m.m.)– PL får stöd ifrån teamen med tidsestimering av de utvalda kraven– PL är härmed väl förberedd för sin väntande produktägarroll i teamets nästkommandearbetscykel17
    • 18. Projektleverans och överlämning• Nyutvecklingsprojekten går i bräschen ochförankrar nya förutsättningar• Programmet levererar till projekten– Projekten tar emot leverans från teamet och ansvarar för desspaketering, kompetensöverföring utåt, samt överlämning tillSupportorganisationen• Programmet bemannar ”dynamiskt”Supportorganisationen– Teammedlemmar ”följer med” sina projektlevevrabler18
    • 19. DeLavals agila projektledare• Ett PL-team, med en agil metodik i tanken• Inte direkt korsfunktionellt team, snarare skråmässigt, men;• Har regelbundna teammöten• Arbetar med projekt-ärenden i ett gemensamt kanbanflöde• Använder egen teamtavla, har retrospektivmöten• Håller nere antalet parallella projekt• Arbetar kontinuerligt med processförbättringar• Har testat att praktisera par-projektledning• Driver agila projekt, åtminstone mjukvarumässigt, varje dag19
    • 20. Vad har vi tänkt att göra i morgon?(Kontinuerlig förbättring tar tid, vi är inte i mål ännu)• Få den agila metodiken i mjukvarufabriken att genomsyra flera delar av projektetslivscykel• Fortsätta att utveckla PLs produktägarroll i teamen• Förbättra och effektivisera kravhanteringen• Förbättra verktygsstöd för att förenkla uppföljning, prioritering och rapportering av de agilaprojekten• Minimera antalet parallella pågående projekt• Arbeta för än kortare leveranscykler och en mer dynamisk prioritering mellan projekt• Möjliggöra för teamen att hämta och välja projekt ad hoc (pull-förfarande)• Förenkla budgetarbetet, med en löpande allokering, med tydlig finansiell koppling tillleverabel (sälj funktion isf tid), skapa incitament för gemensamma lösningar mellanprojekt• och inte minst;20
    • 21. 21Förbättra oss ständigt,göra mindre av det sominte fungerar och göraännu mer av det som viredan gör bra 
    • 22. Tack!22

    ×