SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Bab 13
Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi
PRABA GHANA PRADIPTA
1212210083
NURCAHYA FEBRIYANI
1212210259
ADE MAYA SARASWATI 1212210289
IRA AGUSTINA 1212210295

2. Pembahasan Bab
• bagian pertama bab ini dibahas mengenai
implikasi dari strategi korporat yang
berbeda
• Berikutnya akan dibahas mengenai
hubungan antara perbedaan strategi
tingkat bisnis
• Terakhir, akan dibahas mengenai imlikasi
gaya manajemen terhadap desain dan

3. Strategi Korporat
• Logika untuk menghubungkan pengendalian
dengan strategi yang didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini :
1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi
dalam konteks strategi yang berbeda;
2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas;
3. Sistem pengendalian tugas adalah sistem
pengukuran yang memengaruhi perilaku dari
orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur;
4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada
dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang

4. Implikasi Terhadap Struktur
Organisasi• Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan
struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya
pengendalian yang berbeda
• Diujung strategi korporat untuk industri tunggal, manajer
senior kemungkinan besar akan sangat mengenal
industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari
mereka yg cenderung untuk memiliki keahlian dalam
penelitian dan pengembangan, produksi, dan
pemasaran.
• Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri
tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan,
otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk
meningkat;
• Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam
13-1

5. Tampilan 13-1
Industri Tunggal Diversifikasi
Berhubungan
Diversifikasi Tdk Berhub
Struktur Organisasi Fungsional Unit Usaha Induk Perusahaan
Pengenalan Industri Dari
Manajemen Korporat
Tinggi Rendah
Latar Belakang Fungsional Dari
Manajemen Korporat
Pengalaman
operasi Yg Relevan
Utamanya Keuangan
Wewenang Pengembalian
Keputusan
Lebih
Terdesentralisasi
Lebih Terdesentralisasi
Ukuran Staf Korporat Tinggi Rendah
Ketergantungan Pada Promosi
Internal
Tinggi Rendah
Penggunaan Transfer Lateral Tinggi Rendah
Budaya Korporat Kuat Lemah

6. Implikasi Terhadap Pengendalian
Manajemen
• Setiap organisasi tidak dapat secara efektif
menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten.
• Dalam bab ini akan dibahas mengenai
kebutuhan perencanaan dan pengawasaan
dari strategi yang berbeda
• Strategi perusahaan yang berbeda
mengimplikasikan perbedaan-perbedaan
berikut ini dalam konteks dimana sistem
pengendalian perlu dirancang :
1. Ketika perusahaan menjadi lebih
terdiversifikasi

7. • Tendensi spesifik dalam desain sistem
pengendalian yang sesuai dengan variasi
dalam strategi korporat , yaitu :
1. Perencanaan strategis
2. Penyusunan angaran
3. Penetapan harga transfer
4. Kompensasi insentif
• Tampilannya disajikan dalam 13-2

8. Tampilan 13-1
Industri Tunggal Diversiasi
Berhubungan
Diversifikasi Tdk Berhub
Perencanaan strategis Vertikal dan horizontal Hanya vertikal
Penyusunan anggaran :
Pengendalian negatif atas
manajer unit bisnis thd
formulasi anggaran
Rendah Tinggi
Pentingnya pencapaian
anggaran
Rendah Tinggi
Penetapan harga transfer:
Pentingnya penetapan harga
transfer
Tinggi Rendah
Fleksibilitas pencarian sumber Jarak Penetapan harga transfer
berdasarkan transaksi pasar
Kompensasi insentif :
Kriteria bonus Kriteria keuangan dan
nonkeuangan
Kriteria keuangan utama
Pendekatan penentuan bonus Utamanya subjektif Terutama formula pokok
Dasar bonus Baik berdasarkan kinerja
unit bisnis maupun kinerja
korporat
Terutama berdasarkan pada kinerja
unit bisnis

9. Strategi Unit Bisnis
 Misi
Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut:
a. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum.
b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis.
c. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
yang manajemen berbeda.
Misi dan Ketidakpastian
Unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih
besar dibandingkan dengan unit “memanen” karena beberapa alasan:
a. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuha,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa dari
siklus hidup produk.
b. Tujuan dri unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa
pasar.
c. Baik pada sisi unput maupun output, para manjer unti bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yg lebih besar.
d. Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan
berevolusi.

10. Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi versus strategi memanen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek dan jangka
panjang. Strategi membangunpangsa pasar meliputi:
a) Pemotongan harga
b) Pengeluaran litbang yg besar
c) Pengeluaran pengembangan pasar utama
Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis
beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Ketika
lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategi menjadi
sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai
bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian.

11. Membangun
Mempertahankan
Memanen
Pentingnya perencanaan Relatif Relatif
strategis tinggi rendah
Formalisasi keputusan Lebih sedikit analisi Lbih bnyak analisis
pengeluaran modal DFC formal: DFC formal:
periode pengembalian periode pengembalian
yg lebih panjang yg lebih pendek
Kriteria evaluasi Lebih banyak Lebih banyak
pengeluaran penekanan pda data penekanan pda data
modal nonkeuangan (pangsa keuangan (efisiensi
pasar, penggunaan biaya, pengembalian
yg efisien dri dolar inkremental kas
litbang, dll.) atas kas
Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisi investasi Lebih subjektif Lebih objektif
modal dan kualitatif dan kuantitatif
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek data
tingkat unit bisnis
Penyusunan Anggaran
(tampilan 13.3)

12. Membangun
Mempertahankan
memanen
Peranan anggaran Lebih sebagai alat Lebih sebagai alat
perencanaan pengendalian
jangka pendek
Pengaruh manajer Relatif tinggi Relatif rendah
unit bisnis dalam
penyusunan anggaran
Revisi anggaran selama Relatif mudah Relatif sulit
tahun berjalan
Frekuensi pelporan dan Lebih sering Lebih jarang
kontak informal mengenai masalah mengenai msalah
dengan atasan kebijakan; lebih kebijakan; lebih
jarang mengenai sering mengenai
masalah operasi masalah operasi
Frekuensi umpan balik Kurang sering Lebih sering
dri atasan mngenai
kriteria aktual versus
anggaran
"Batasan pengendalian" Relatif tinggi (yaitu, Relatif rendah (yaitu,
yg digunakan dlm lebih fleksibel) kurang fleksibel)
evaluasi periodik
terhadap anggran
Pentingnya pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi
anggaran
Pengendalian output Pengendalian Pengendalian output
versus perilaku perilaku
(tampilan 13.4)

13. Membangun
Mempertahankan
memanen
Persentase kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah
dalam bentuk bonus
Kriteria bonus Lebih menekankan Lebih menekankan
pada kriteria pada kriteria
nonkeuangan keuangan
Pendekatan penentuan Lebih subjektif Lebih berdasarkan
bonus rumus
Frekuensi pembayaran Lebih jarang Lebih sering
bonus
Sistem Kompensasi Insentif
(tampilan 13.5)

14.  Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk
bersaing baik sbg pemain terdiferensiasi atau
sbg pemain biaya rendah. Memilih pendekatan
diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya
rendah, meningkatkan ketidakpastian dlm
lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan
berikut:
1) Inovasi produk lebih penting bagi unit bisnis
diferensiasi.
2) Unit bisnis biaya rendah biasanya
cenderung untuk mempunyai lini produk
yang sempit.
3) Unit bisnis biaya rendah biasanya

15. Gaya Manajemen Puncak
Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Para manajer mengelola secara berbeda, gaya manajemen
dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer
yang bersangkutan.
• Beberapa manajer sangat tergantung pada laporan dan
dokumen formal tertentu, sementara yg lainnya lebih
menyukai percakapan dan kontak yg informal.
• Beberapa manajer berpikir dlm hal yang konkret,
sementara yg lain berpikir secara abstrak.
• Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yg
lain berorientasi pada hasil.
Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara
signifikan operasi sistem pengendalian. Gaya manajemen
mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana

16. Pengendalian Personal versus Impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus
pengendalian impersonal dalam organisasi adalah
sebuah aspek dri gaya manajerial. Manajer
berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran
dan laporan formal serta percakapan informal
dankontak personal lainnya.
Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari
pengendalian ketat versus pengendalian longgar
dalam situasi apa pun. Manajer dari pusat
tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan
dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari