ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ РЕЗЕРВУ КЕРІВНИХ КАДРІВ (Автор директор В(з)Ш Соломко І.К.)

1. ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
ФОРМУВАННЯ РЕЗЕРВУ
КЕРІВНИХ КАДРІВ
(директор ШВ(З)Ш Соломко І.К.)

2. КАДРОВИЙ РЕЗЕРВ
Кадровий резерв – спеціально сформована
на основі індивідуального добору та
комплексної оцінки група перспективних
працівників, що володіють необхідними для
висунення професійно-діловими, особис-
тісними і морально-етичними якостями,
позитивно проявили себе на займаних
посадах, які пройшли необхідну підготовку і
призначені для заміщення керівних посад.

3. Основні напрямки навчання і
розвитку групи резерву
Система навчання і розвитку групи резерву
передбачає комплексну підготовку кандидатів за
кількома напрямами і може включати в себе:
• програму загальної підготовки;
• програму управлінської підготовки
• програму соціально-психологічної підготовки;
• програму спеціалізованої підготовки;
• організацію і проведення стажувань;
• захист проектів;
• аналіз результатів навчання і розвитку групи резерву.

4. Програма соціально-
психологічної підготовки
• Мета: розвиток особистісних якостей, значущих для
ефективної управлінської діяльності; формування
управлінської позиції у майбутніх керівників. У
процесі занять відбувається формування
управлінської ідентифікації кандидатів у групу
резерву, усвідомлюються особистісні ресурси,
закріплюються навички, необхідних для ефективної
управлінської діяльності, а також набувається
конструктивний досвід організаційно-особистісної
взаємодії в групі. Форма контролю за результатами
навчання - висновок психолога.

5. ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ
ФОРМУВАННЯ РЕЗЕРВУ
КЕРІВНИХ КАДРІВ
1. Тренінги.
2. Ігрові методи у навчанні.
3. Аналіз ситуацій.
4. Крос - культурний контекст підготовки.
5. Аналіз результатів стажувань.
6. Коучинг.

6. РЕКОМЕНДАЦІЇ
ЩОДО ФОРМУВАННЯ
РЕЗЕРВУ КЕРІВНИХ КАДРІВ
• 1. Формування групи резерву повинно
здійснюватися незалежно від думок керівників
про конкретних співробітників і ґрунтуватися
на незалежних висновках групи експертів. У
той же час необхідно залучати діючих
керівників в процес роботи з резервом,
забезпечуючи тим самим спадкоємність і
підвищуючи результативність процесу
підготовки кандидатів на керівну посаду.

7. • 2. Включення співробітників організації в
групу резерву повинне ґрунтуватися на
результатах комплексної оцінки, в першу
чергу фокусуватися на виявленні
управлінського потенціалу кандидатів і
прогнозуванні ефективності їх майбутньої
управлінської діяльності. Використання для
прийняття рішення про склад групи резерву
тільки результатів ділової оцінки або атестації
(або, тим більше, тільки думок керівників про
своїх підлеглих) представляється явно
недостатнім для підсумкових висновків щодо
перспективності кандидата.

8. • 3. Підготовка групи резерву повинна
включати в себе не програми розвитку, що
мають своєю основною метою забезпечення
умов для формування управлінської
ідентифікації кандидатів.

9. • 4. Сама реалізація функції підготовки управлінських
кадрів не повинна передаватися під контроль
керівників тих підрозділів, в яких є потреба у
підготовці управлінських кадрів. Досвід показує, що в
цьому випадку в групу резерву часто призначаються
працівники, відсутність яких на робочому місці
(наприклад, для проходження стажування або
навчання з відривом від виробництва) буде
найменшою мірою позначатися на результатах
діяльності всього підрозділу. Разом з тим діючі
керівники схильні не включати в резерв
перспективних підлеглих з розвиненими
управлінськими здібностями, а включати хороших
виконавців і довірених осіб, які не здатні скласти їм
(чинним керівникам) можливу конкуренцію в
майбутньому. Тому на підприємстві має існувати
єдиний центр для організації роботи по формуванню
та підготовці групи резерву.

10. • 5. Недостатньо обґрунтованою і в найменшій
мірі привабливою здається ідея підготовки
резерву на конкретну посаду в організації (в
першу чергу - на управлінському та
інституційному рівні): в результаті знижується
ступінь конкуренції в середовищі можливих
кандидатів при призначенні на посаду,
звужуються перспективи кар'єрного росту для
переважної більшості співробітників.
Підготовка повинна здійснюватися на рівні
управлінської ієрархії, а функції з управління
процесами формування та підготовки резерву
повинні реалізовуватися і контролюватися
директором установи або одним з його
заступників. Тільки в цьому випадку можна
говорити про результативність процесу
підготовки управлінських кадрів.