Kocaeli Üniversitesi, Mühendislik Yönetimi, Yüksek Lisans programı öğrenimim sırasında hazırladığım ara dönem Değişim Yönetimi ödevi.

1. KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ * FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
ÖDEV ÇALIŞMASI
YÜKSEK LİSANS
TURGAY YÜRÜKOĞULLARI
115146043
Anabilim Dalı: Mühendislik Yönetimi
Danışman: Yrd.Doç.Dr. Pınar YILDIZ KUMRU
KOCAELİ, 2012

2. 2
EK 1
ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR
Başarı insanı sürekli geliştiren bir kavramdır. Bu sayede bulduğunla yetinmeme ve sürekli
olarak gelişme güdüsü ile başa çıkmak gerekir. İnsan kendisi ile yaşadığı bu mücadelede
sürekli gelişmeyi temel olarak değişim ile sağlayabilir. Başarıyı bir alışkanlık olarak
hayatına katan insanlar, bu durumu ancak sürdürülebilir kıldıkça gelişmenin farkına
varabilirler. Böyle olunca da değişimi iyi yönetmek gerekliliği ortaya çıkar.
Değişim Yönetimi kavramı konusunda bilgi ve tecrübeleriyle beni yönlendiren ve bu
konuda uzmanlık geliştirmem için teşvikte bulunan eğitmenim Yrd.Doç.Dr. Pınar YILDIZ
KUMRU ‘ya teşekkür ederim.

3. 3
EK 2
İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ VE TEŞEKKÜR ......................................................................................................2
İÇİNDEKİLER ......................................................................................................................3
ŞEKİLLER DİZİNİ................................................................................................................5
TABLO DİZİNİ .....................................................................................................................5
DEĞİŞİM YÖNETİMİ ..........................................................................................................6
1. DEĞİŞİM KAVRAMI..............................................................................................6
1.1. DEĞİŞİMİN NEDENLERİ ......................................................................................6
1.1.1. Rekabet.......................................................................................................... 6
1.1.2. Müşteriler ...................................................................................................... 6
1.1.3. Teknoloji ....................................................................................................... 6
1.1.4. Yeni Düzenlemeler........................................................................................ 7
1.1.5. Değişimin Yönetimsel Kaçınılmazlığı .......................................................... 7
2. DEĞİŞİM YÖNETİMİ .............................................................................................7
2.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİNİN TANIMI.......................................................................7
2.2. Değişimin Çeşitleri....................................................................................................8
2.3. Değişimin Farklı Boyutları .......................................................................................8
2.3.1. Ekonomik Değişim........................................................................................ 8
2.3.2. Teknolojik Değişim,...................................................................................... 8
2.3.3. Sosyo – Kültürel Değişim, ............................................................................ 9
2.3.4. Örgütsel Değişim,.......................................................................................... 9
2.3.4.1. Örgüt Yapılarındaki Değişim ........................................................................ 9
2.3.4.2. Yönetim Süreçlerinde Değişim ..................................................................... 9
2.3.4.3. Personel ve İş Kapsamında Değişim ............................................................. 9
3. DEĞİŞİM KARARI VE SÜREÇ ADIMLARI.......................................................10
3.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N VE 1-K ANALİZİ .............................................10
3.2. DEĞİŞİM KARARININ VERİLMESİ....................................................... 11
3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli ile Uyum...................................................... 12
3.3. DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ ................................................................12
3.3.1. Değişimin Adımları..................................................................................... 12

4. 4
3.3.2. Paydaşlar ..................................................................................................... 13
3.3.3. EFQM Mükemmellik Modeli İle Uyum...................................................... 13
3.4. DEĞİŞİM FİRKİNİ OLUŞTURMADA KARŞILAŞILAN ZORLUKLAR..........13
3.4.1. Değişim Süreçlerine Meydan Okuma.......................................................... 13
3.4.2. Davranış Biçimlerine Meydan Okumak...................................................... 14
3.4.3. Yönetime Ait Bakış Açılarına Meydan Okumak ........................................ 14
3.5. DEĞİŞİMİ UYGULAMA MODELLERİ ..............................................................14
3.5.1. Denge Modeli.............................................................................................. 14
3.5.2. Organik Değişim Modeli............................................................................. 14
3.5.3. Geliştirici Değişim Modeli.......................................................................... 14
3.6. DEĞİŞİM POLİTİKALARI ...................................................................................15
3.6.1. Organize Vazgeçme..................................................................................... 15
3.6.2. Organize İyileştirme .................................................................................... 15
3.6.3. Başarıdan Yararlanmak ............................................................................... 15
3.6. DEĞİŞİM YÖNETİMİ SÜRECİ ............................................................................15
3.7. AŞAMALAR ..........................................................................................................16
4. DEĞİŞİMDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR ......................................................16
4.1. DEĞİŞİME DİRENİŞ VE NEDENLERİ ..............................................................16
4.1.1. İşi Kaybetme Korkusu................................................................................. 16
4.1.2. Ümidin Azalması......................................................................................... 16
4.1.3. Yeni İşi Yapamama Korkusu ...................................................................... 16
4.1.4. Mevcut Çalışma Grubunu Kaybetme Korkusu ........................................... 16
4.1.5. Otorite Kaybı............................................................................................... 16
4.1.6. Belirsiz Gelecek........................................................................................... 17
4.1.7. Kişisel Düşmanlık ....................................................................................... 17
4.2. DİRENİŞİ AZALTMA YÖNTEMLERİ ...............................................................17
4.2.1. Kuralları Takip Etmek................................................................................. 17
4.2.2. Bilgileri Paylaşmak ..................................................................................... 17
4.2.3. Samimiyet.................................................................................................... 17
4.2.4. Bütünlüğü Sağlamak ................................................................................... 17
4.2.5. Tepe Yönetiminin Desteği........................................................................... 17
4.2.6. Değişim Liderini Bekleyen Sorunlar........................................................... 17
ÖZGEÇMİŞ .........................................................................................................................19
KAYNAKLAR ....................................................................................................................20

5. 5
EK 3
ŞEKİLLER DİZİNİ
Sekil 2.1. Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Biçimi …………………………………10
EK 4
TABLO DİZİNİ
Tablo 1.1 Liderlik Becerilerinde, Değişim Yönetimin
sıralamadaki yerinin yıllara göre değişimi …………………………………………….7
Tablo 3.1. EFQM Mükemmellik ModelindeVizyon
ile Uyumlu Değişim Kriterleri ………………………………………………………...12
Tablo 3.2. EFQM Mükemmellik Modelinde Değişimin
Sistematik Yapıya Uygulanması Kriterleri ……………………………………………13

6. 6
DEĞİŞİM YÖNETİMİ
1. DEĞİŞİM KAVRAMI
Değişim, zaman parametresi dikkate alınarak oluşan yeni sonuçların eski değerlerle
karşılaştırıldığında ortaya çıkan farklılıkları temsil etmektedir.
Değişimin bir çok anlamı vardır, hareket, yer değiştirme ya da bir durumdan diğerine
geçme, gelişme, büyüme ve kalkınma, geleneksel, kalıplaşmış düşünce sistemlerinden
uzaklaşma, daha yüksek verimlilik ve etkenlik sağlayacak yöntemler geliştirme gibi. Bu
anlamların her biri olumsuz olan bir durumdan daha iyi olan bir duruma geçmeyi ifade
eder. Ya da değişim daha önceden var olan bir nesnenin ya da durumun ortadan kaldırarak
yerine yenisinin geçmesidir. i
1.1. DEĞİŞİMİN NEDENLERİ
Değişim temel olarak 5 temel neden ile olabilir. Her dönemde değişim yaşanmıştır. Pek
çok örgüt sürekli değişim geçirmektedir ve bir değişim ile diğer değişim arasındaki
soluklanma süresi neredeyse artık yok olmaktadır.
- Rekabet
- Müşteriler
- Teknoloji
- Yeni Düzenlemeler
- Değişimin Yönetimsel Kaçınılmazlığı
1.1.1. Rekabet
Rekabet hızlanmakta ve gittikçe küreselleşmektedir. Artık daha çok şirket endüstrinin
nabzını tutanların elde ettikleri maliyet ve kalite standartlarına erişmek zorundadır.
1.1.2. Müşteriler
Müşterilerin talepleri her geçen gün artmakta, kötü hizmet ve düşük kalite, müşteriler
tarafından rağbet görememektedir. Rekabet edebilmek için şirketler müşteri taleplerine
daha çabuk cevap vermelidir. Çünkü bu talepler süreç içinde hızla değişmektedir.
1.1.3. Teknoloji
Teknolojik değişim hızlanmaya devam etmektedir. Demode olma hızı gittikçe artmaktadır.
Örgütler rakiplerine karşı avantajlı duruma geçecekleri hiçbir değişimi göz ardı edemezler

7. 7
ve çok nadiren beceriler de, işler de, yapı da ve çoğu kez kültürde değişikliğe neden
olmadan, eski bir uygulamaya bir yenilik getirebilir.
1.1.4. Yeni Düzenlemeler
Kamuya ait şirketlerin özelleştirilmesi devam etmekte, tekelciliği önleyici korumacılık
ortadan kalkmaktadır. Bu dünya çapında bir eğitimdir ve mülkiyet el değiştirmese bile
rekabet ve Pazar gücü oluşturmak için yeni sistemler kurulmaktadır.
1.1.5. Değişimin Yönetimsel Kaçınılmazlığı
Değişim, etkili yönetimin en önemli yönlerinden biridir. Pek çok kurumun yer aldığı
çalkantılı iş ortamı, sadece değişim sayısının artmakta olduğunu değil, değişim doğasının
daha karmaşık bir hal olarak değişim etkilerinin insanlar ve kurumlar üzerinde daha da
etkili olduğunu göstermektedir. ii
1.2. DEĞİŞİM YÖNETİMİ KAVRAMININ ÖNE ÇIKIŞI
Değişim kavramına ilgi zaman içinde dikkat çekici oranda artmaktadır. Değişim liderlik
fonksiyonlarından biri olarak en çok aranan özelliklerden biri olmayı, değişimin gösterdiği
başarılı sonuçlara borçludur. Değişim yönetimi bir liderde aranan verimlilik, kararlılık,
dürüstlük gibi kavramların önüne geçmeyi başarmış gözükmektedir.
Tablo 1.1 Liderlik Becerilerinde, Değişim Yönetimin sıralamadaki yerinin yıllara göre değişimi
LİDERLİK BECERİLERİ
iii
2002 SIRALAMASI 2007 SIRALAMASI
Çalışanlara Liderlik 1 1
İlişki kurma ve geliştirmek 5 2
Değişim Yönetimi 8 3
Katılımcı yönetim 6 4
Yeterlilik 2 5
Kararlılık 4 6
Ne pahasına olursa olsun sonuç almak 7 7
Doğruluk ve dürüstlük 3 8
2. DEĞİŞİM YÖNETİMİ
2.1. DEĞİŞİM YÖNETİMİNİN TANIMI
Değişim Yönetimi, değişim çabasını yöneten insanlarla yeni stratejileri uygulamaları
beklenen insanlar arasındaki iletişimi; değişimin gerçekleşebileceği örgüt bağlamını ve her
türlü dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek anlamına gelir.
Değişim yönetiminde hassas görevi, parçaların birbirini nasıl dengelediğini, bir unsuru
değiştirmenin diğerlerini nasıl değiştirdiğini, sıralama ve hızın bütün yapıyı nasıl

8. 8
etkilediğini anlamaktır. Değişim yönetimi hareketli parçalardan oluşan karmaşık bir
yapının hassas dengelerini sağlamakla ilgilidir.iv
Gelecekte var olabilmek değişimi doğru yakalamak ve eğilimleri, rakiplerden daha önce ve
daha iyi anlamaktır.v
Değişim Yönetimi; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi, çağımızın en önemli performans
ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.vi
Değişim, bir organizasyonda ve süreçte geçerli olan durumun, planlı ya da plansız olarak
başka bir biçime dönüşmesidir.
2.2. Değişimin Çeşitleri
Değişim olayını daha yakından anlayabilmek için değişim ile ilgili sınıflamaları da
yakından incelmekte yarar vardır. Değişim olayını aşağıdaki biçimde sınıflamak
mümkündür. vii
a) Planlı – Plansız değişim
b) Makro – Mikro değişim,
c) Kademeli – Ani değişim
d) Proaktif (öngörücü) – Reaktif (tepkisel) değişim,
e) Geniş kapsamlı – Dar kapsamlı değişim,
f) Aktif – Pasif değişim,
g) İyileştirme şeklinde adım adım – radikal (köklü) değişim.
2.3.Değişimin Farklı Boyutları
Değişim bir tek değil pek çok boyutu vardır. Değişim sadece örgütsel alanı ve ilişkileri
etkilemez. Aynı zamanda değişim, ekonomik, sosyal, kültürel, teknolojik ve siyasi
alanlarda da kendini gösterir. Bu yüzden değişimin farklı boyutlarını ayrı ayrı incelemek
yararlı olur.
2.3.1. Ekonomik Değişim
Değişimin en çok etkili olduğu alanlardan birisi ekonomidir. Klasik anlamda, temel
zenginlik kaynağı olarak parayı gören ve ölçek ekonomisine dayanan uygulamalar,
günümüzde geçerliliğini yitirmeye başlamıştır. Şimdilerde artık, temel merkezi kaynağını
bilginin oluşturduğu, hız-maliyet ve kalite üçgeninin daha çok önemsendiği bir ekonomik
yapı ve ilişkiler sistemi gündemdedir. Söz konusu ekonomik yapının adı “bilgi
ekonomisidir”. viii
2.3.2. Teknolojik Değişim,
Teknoloji, dünya’daki değişim dalgasından en fazla etkilenen alanlardan birisidir. Çünkü
değişim, tüketicilerin ürüne bakış açılarını ve dolayısıyla zevk ve tercihlerini sürekli

9. 9
değiştirmektedir. Ürünün üretilmesi, dağıtılması ve hizmetlerin sunumu konularında ortaya
çıkan yenilikler, beraberinde teknolojik yenilenmeyi de getirmektedir. ix
2.3.3. Sosyo – Kültürel Değişim,
Sosyo-kültürel değişim toplumsal yapıda meydana gelen farklılıkları ifade eder.
Günümüzde yaşanmakta olan yeniden yapılanma süreci yalnızca ekonomik hayatta etkili
olmamakta, aynı zamanda ulus devletin değişmesi, milli kültürün yerine global kültürün
ikame edilmeye çalışılması, hükümetlerin sosyal ve ekonomik hayattaki yeni rolleri, sanat
ve edebilyattaki yani anlayışlar, siyasal ve ekonomik liberalleşme, post-modern arayışlar
çerçevesinde yeni felsefi arayışlar, birey-devlet- vatandaşlık hakkı üçgeninde yeni
sorumluluklar ve yeni açılımların ortaya çıkması gibi siyasal, kültürel ve sosyal boyutu
olan bir çok alanlarda da önemli değişimlere yol açmaktadır. x
2.3.4. Örgütsel Değişim,
Örgütsel yenilenmeyi ve değişen şartlara uyumu merkez alan bir tavır olan örgütsel
değişme, diğer değişme biçimlerinde olduğu gibi ve belki de daha fazla üzerinde durulması
gereken bir süreçtir. Zira örgütsel değişim, değişim yönetiminin önemli aşamalarından
birini oluşturur. Etkili bir değişim yönetimi uygulaması örgütsel değişim dinamiklerinin iyi
bilinmesine bağlıdır. xi
2.3.4.1. Örgüt Yapılarındaki Değişim
Örgütsel yapı ile ilgili detaylı çalışmalar, teknolojilerin örgütün otorite ve kontrol
yapısında, denetim alanı üzerinde, örgütsel düzey sayısında ve departman sayısı üzerinde
etkili olduğunu göstermektedir.
2.3.4.2.Yönetim Süreçlerinde Değişim
Özellikle bilgi teknolojilerindeki gelişimler karar alma işlevini daraltarak, genişleterek ya
da diğer sistemlere bağlayarak hızlandırabilir, karar tercihlerini kolaylaştırabilir ve
değerlendirmede kullanılan teknikleri değiştirerek veya destekleyerek karar almanın isabet
derecesini arttırabilir.
2.3.4.3.Personel ve İş Kapsamında Değişim
Bilgi teknolojilerinin örgütlere girmesinin personel ve iş kapsamı üzerinde şu alanlarda
değişikliklere neden olduğu söylenebilir:
- İşle ilgili hususlarda operasyonel düzeyde işler rutin hale gelirken, denetleme ile
ilgili işlerde bir genişleme ortaya çıkarmaktadır. xii
- Operasyonel ve ilk düzey yönetim kademesinde iletişim azalırken, orta ve üst
düzey yönetim kademelerinde iletişim artmaktadır. xiii

10. 10
- Örgütte çalışanlar açısından istihdam imkanları daralırken, işgücünün nitelik ve
yetenek düzeyleri artmakta ve endüstriyel ilişkiler bazında ücretlendirme işleri
karmaşık hale gelmektedir. xiv
Sekil 2.1. Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Biçimixv
3. DEĞİŞİM KARARI VE SÜREÇ ADIMLARI
3.1.DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5-N VE 1-K ANALİZİ
Organizasyonsal değişim konusunu daha iyi anlayabilmek için şu sorulara cevap aranması
önem taşımaktadır: xvi
 Değişim Ne’dir?
 Değişim Niçin / Neden gereklidir?
 Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenmektedir?
 Değişim Ne Zaman gerçekleştirilecektir?
 Değişim Nasıl yapılacaktır?
Yukarıdaki beş “N” li sorulara ilaveten bir de “K” lı sorunun cevabını araştırmak değişimin
başarısı için gereklidir:
 Değişimi Kim gerçekleştirecektir?

11. 11
Değişimin öneminin ve gereğinin iyi kavranabilmesi için yukarıdaki 5-N 1-K olarak ifade
edebileceğimiz soruların bilimsel bir analizinin ve değerlendirilmesinin yapılması
gereklidir. Değişim mühendisliği çalışmalarına başlamadan önce aşağıdaki soruların
titizlikle ele alınması ve araştırılması önem taşımaktadır.
1- Ne?: Değişim ve yeniden yapılanmadan önce organizasyon yapısının “Ne”
olduğunu ve “Ne” tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gereklidir.
 Ne tür bir organizasyon yapısına sahibiz? (Kamu organizasyonu, özel
organizasyon, kar amacı gütmeyen organizasyon vs.)
 Ne tür sorunlarla karşı karşıya bulunmaktayız?
2- Niçin? Neden? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya
“Niçin(Neden)” gerek olduğu iyi bir şekilde ortaya konulmalıdır.
3- Ne Zaman? : Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanmaya “Ne Zaman”
başlanması gerektiği bir zaman planlaması yapılarak ortaya konulmalıdır.
Değişim ve yeniden yapılanma sürecinde tüm yapılacak işlerin kilometre
taşlarının bir zaman akım şeması içerisinde gösterilmesi gereklidir.
4- Nasıl?: Organizasyon içerisinde değişimin “Nasıl” gerçekleştirileceğine
ilişkin bir stratejik planlama yapılmalıdır. Stratejik plan-lama
organizasyonunun değişim ve yeniden yapılanma ile başarmak istediği ve
ulaşmayı arzuladığı amaçları ve bunun yapılabileceğini ortaya koyan bir
planlama ve programlama aracıdır.
5- Nereye?: Organizasyonda değişim ve yeniden yapılanma reformu ile
“Nereye” ulaşılmak istendiği öncelikle organizasyonun Vizyon Bildirisi
içerisinde açık bir şekilde ortaya konulmalıdır. Stratejik planlama içerisinde
ayrıca organizasyonda üstlenilen misyon ile “Nereye” ulaşılmak istendiğinin
açık ve anlaşılır olması gereklidir.
6- Kim?: Değişimi Kim gerçekleştirecektir?
3.2. DEĞİŞİM KARARININ VERİLMESİ
Değişime karar verilmesi, değişimin olası etkilerine bağlıdır. Yönetimin farklı değişim
alternatifleri arasından seçim yapabilmesi için karar matrisi oluşturulmalıdır. Puanlama
sonucunda değişim konuları, etkilerine göre önceliklendirilerek, değişim sürecine
sokulmalıdır. Karar matrisinde benzer ağırlıklara sahip üç boyut vardır.
a. Değişimin Getirisi: Değişimi gerçekleştirme sonucunda finansal ya da yeni
fırsatlar anlamında elde edilecek kazancın büyüklüğü.
b. Değişimin Etkisi: Değişimin kurum içinde etkilediği kitlenin büyüklüğü ve iş
sonuçlarına etkisi.
c. Uygulama: Değişimi uygulamanın zorluğu ve uygulamak için gerekli kaynak
ihtiyacının boyutu.
Bu üç boyutun altında yer alan kriterlere göre değerlendirilen değişim alternatifleri
arasından, toplam etkinin büyüklüğüne göre önceliklendirme yapılacaktır.

12. 12
3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli ile Uyum
Bu aşamada alınan karar, vizyonu gerçekleştirmeye yönelik, vizyonla uyumlu
değişim kararıdır. Bu noktada değişim yönetiminin modelle etkileşimi, kriterler
arası geçişi şöyle tanımlanabilir:
Tablo 3.1. EFQM Mükemmellik ModelindeVizyon ile Uyumlu Değişim Kriterleri
EFQM Modeli Metodolojideki Prensipler
Politika ve Stratejiler (Kriter
2)
Vizyona Ulaşma
Sonuçlar (Kriter 6,7,8,9)
Verilerin Değerlendirilmesi İç ve
Dış Gözlemler, Sinyalizasyon
Sistemi
Kaynaklar (Kriter 4)
Kaynakların Etkin Yönetimi
Karar Matrisinin Uygulanması
Vizyon ile Uyumlu Değişim
3.3. DEĞİŞİMİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ
Değişim 7 adımda ve 7 paydaş grubu tarafından gerçekleştirilecektir. Tüm adımlarda, her
paydaş grubunun farklı görev ve sorumlulukları vardır.
3.3.1. Değişimin Adımları
1. PLANLAMA: Değişim ihtiyacını karşılayacak çalışmanın temel prensiplerinin
ortaya konması, yöneticinin belirlenmesi ve değişim yönlendirme komitesinin
oluşturulması
2. ÖLÇME: Değişime yönelik olarak komitenin mevcut durumu ve arzu edilen
durumu belirlemesidir. Mevcut durum ve hedeflenen durum arasındaki farkların
ortaya çıkarılmasıdır.
3. ANALİZ: Mevcut durum ile arzu edilen durum arasındaki farkın nasıl
kapatılacağının belirlenmesi
4. TASARIM: Değişimin hedeflerinin tanımlanması, değişimin sonuçlarının
tanımlanması, kritik konuların belirlenmesi ve kritik konuların eğitimsel ve
eğitim dışı hangi bileşenlerle karşılanacağının saptanması. Sistemler, insanlar ve
araçlar olarak değişim için gerekli tüm unsurların hazırlanması.
5. GELİŞTİRME: Değişim planının uygulamaya koyulması
6. UYGULAMA: Değişimin etkisinin takip edilmesi ve ölçülmesi
7. DEĞERLENDİRME: Değişimin takip edilmesi ve ölçülmesi

13. 13
3.3.2. Paydaşlar
1. Üst Yönetim: Kaynaklar ile değişim sürecini başlatan ve destek olan üst düzey
yöneticiler
2. Liderler: Çalışanların idaresinden sorumlu olan yöneticiler
3. Değişim Yöneticisi: Değişim yönetimi sürecini ve değişim yönlendirme
komitesini idare edecek kişi.
4. Performans Analisti: Organizasyonun eğitim, yetkinlik gelişiminden ve
performans yönetiminden sorumlu olan üyeleri.
5. İnsan Kaynakları: Organizasyonun; çalışan konuları ile ilgilenen üyeleri
6. Çalışanlar: Organizasyon içinde değişimden etkilenecek olan çalışanlar
7. Bilgi Sistemleri: Organizasyonun; bilgi altyapısından sorumlu olan üyeleri
3.3.3. EFQM Mükemmellik Modeli İle Uyum
Bu aşamada değişimin tanımlı roller, belirlenmiş hedefler doğrultusunda yönetilmesi
sistematik bir yaklaşım oluşturulmaktadır. Bu noktada değişim yönetiminin modelle
etkileşimi, kriterler arası geçişi şöyle tanımlanabilir: xvii
Tablo 3.2. EFQM Mükemmellik Modelinde Değişimin Sistematik Yapıya Uygulanması Kriterleri
EFQM Modeli Metodolojideki Prensipler
Liderlik (Kriter 1) Değişim Yönetmede Öncülük
Çalışanlar (Kriter 3)
Tanımlı Roller ve Ekip Matrisi
Roller Matrisi
İletişim Yönü
Sonuçlar (Kriter 6,7,8,9)
Değerlendirme
Sonuçların İzlenmesi
Değişimin Sistematik Yapıda Uygulanması
3.4. DEĞİŞİM FİRKİNİ OLUŞTURMADA KARŞILAŞILAN ZORLUKLAR
3.4.1. Değişim Süreçlerine Meydan Okuma
Yapılacak iş ya da verilen görevlerde anlatımda kullanılan zorunluluk bildirici, kesinlik
ifadeleri değişimi öğrenmeyi katı ve sabit bir sürece dönüştürür. İnsanın yaratıcılığını
kullanmasını engeller. Bunlar zamanla alışkanlık haline gelebilir. Birey buna karşı
koyabilmeli, kendisine ve yaptığı işe “neden” sorusunu yöneltebilmelidir. Bu soruları
cevapladıktan sonra elinde ya net bir stratejik dayanak olacak ya da emirleri her seferinde
tekrardan almaya mahkûm olacaktır.

14. 14
3.4.2. Davranış Biçimlerine Meydan Okumak
Birey kalıplarını kırmalı, kendi sınırlarını aşmaya çalışmalıdır. Başarılı stratejiler
geliştirmenin temelinde; geçmişe bağlı kalmama vardır. stratejist geçmişteki hareket
biçimlerine dayanarak iş görmemelidir. Stratejistlerin yapması gereken bir diğer şey ise
herkesin görmediği şeyleri görmek, fark edilmeyenleri fark etmek olmalıdır.
3.4.3. Yönetime Ait Bakış Açılarına Meydan Okumak
Yöneticiler ve takımların stratejik rollerin önemi arttıkça politik davranabilme yeteneği
kritik hale gelir. Pek az kurum bu alanda eğilim imkanı sunar. İnsanlardan genellikle bunu
kendi anlayışlarıyla ve başkalarını model olarak öğrenmeleri istenir. Tabii kimileri bunu
başarır, başaramayanlar ise farkında olmadan kendi sonlarını kendileri hazırlarlar.xviii
3.5. DEĞİŞİMİ UYGULAMA MODELLERİ
3.5.1. Denge Modeli
Denge Modeli organizasyon faaliyetleri ya da görevleri için harcanan gayret ve enerjiye zıt
yönde etkide bulunan bir kuvvetler sisteminin varlığını kabul eder. Bu görüş taraftarları,
tansiyonu sosyal bünyede görürler. Yani dikkatleri daha çok informel yapıda toplanmıştır.
O yapıda gelişen endişe, hasmane davranışlar, rol ihtilafları, statü çatışmaları, haberleşme
bozuklukları gibi tansiyon yaratan faktörlerin giderilmeye çalışılması değişim
mekanizmasının esasını teşkil eder.
3.5.2. Organik Değişim Modeli
Organik Değişim Modeli organizasyon yapısını birbirine bağlı bir fonksiyonlar manzumesi
şeklinde görür. Farklılaşma ve ayrılma yerine, bütüne varma söz konusudur. Organik
görüş, klasik modeldeki mekanik işleyişin ve yönetimin kişinin maharetine bağlılığı
inancını benimsemez. Dikey ve yatay yönde işleyen takım yönetimine karşılıklı güven ve
anlayışa önem verir. Yetki ve sorumlulukların devredilmeleri yerine paylaşılmaları
hakimdir. Organik değişim modelinin temelini takım yönetimi teşkil eder.
3.5.3. Geliştirici Değişim Modeli
Geliştirici Değişim Modeli organik modelle pek çok noktalarda birleşir. En önemli fark
insan unsuruna bakış tarzında ve değişim dinamiğinde görülür. Geliştirici model taraftarları
insana ve onun yaratıcılığına büyük güven duyarlar. Organizasyonda değişim meydana
getirmek onlara göre çalışanların tutumları ve davranışlarında onların değer yargıları
sisteminde değişim meydana getirmekle olur.xix

15. 15
3.6. DEĞİŞİM POLİTİKALARI
3.6.1. Organize Vazgeçme
Dünü terk etmektir, dünü terk etmeden yarın yaratılamaz. Dünü sürdürmek her zaman çok
zordur ve zaman kaybıdır. Ancak yenilik yapmak beklenmeyen güçlüklerle karşılaşmaktır.
Bu durumda yeteneği kanıtlanmış insanların liderliğine gereksinim vardır, eğer bu insanlar
dünü sürdürmeye kararlılarsa yarını yaratmaya uygun değillerdir.
3.6.2. Organize İyileştirme
Değişim lideri için bir sonraki politika organize iyileştirmedir. Bir kurum içe ve dışa dönük
yaptığı her şeyin sistematik bir şekilde ve devamlı olarak iyileştirmeye ihtiyacı vardır.
hizmet ürün, teknoloji, çalışanların eğitimi, bilginin kullanımı vb. Herhangi bir alandaki
sürekli iyileştirmeler zaman içinde işletmeyi değişime uğratır, köklü değişikliklere yol açar.
3.6.3. Başarıdan Yararlanmak
Değişim liderinin geliştirmeye ihtiyaç duyduğu bir sonraki politika başarıdan
yararlanmaktır. Değişim lideri olmayı başaran işletmeler fırsatlar için uygun iş göreni
bulduklarından emin olmak isterler. Başarılı bir değişim için en iyi fırsat kişinin kendi
başarılarından yararlanması ve bu başarıların üzerine yenilerini eklemesidir. Başarıların
kullanılmasıyla atılan küçük adımlar, yepyeni ve farklı, büyük ve temel değişmelere neden
olur.xx
3.6. DEĞİŞİM YÖNETİMİ SÜRECİ
Değişim potansiyel bir tehdit olarak görmektense, bir fırsat olarak kabul etmek değişim
yönetimi açısından doğru bir yaklaşım olur. Başarılı bir değişim yönetimi için kurallı
hareket etmek ya da bazı kurallara uymak gerekir.
Başarılı değişim yönetiminin kuralları şöyle sıralanabilir
3. Değişim yönetiminde tepe yönetiminin desteği önemlidir.
4. Değişim yönetiminde planı hareket etmek gerekir.
5. Değişim yönetiminde zamanlama hatası yapılmamalıdır.
6. Değişim acilen bir ihtiyaç olduğu duygusu yaratılmalı ve açık bir vizyon
geliştirerek, çalışanlar tam anlamıyla bilgilendirilmelidir.
7. Değişimi yöneten ekibin güvenilir ve yeterli olması gerekir.
8. Etkili bir iletişim sistemi kurulmalıdır.
9. Katılımcılık ve işbirliği duygusu içinde hareket edilmelidir.
10.Değişim yönetiminde gerçekleştirilebilir hedefler belirlenmeli ve çalışanlar
ödüllendirilmelidir.
11.Değişim duygusu işletme kültürü içerisine yerleştirilmelidir. xxi

16. 16
3.7. AŞAMALAR
Değişim Mühendisliği faaliyetleri, genel metodoloji olarak sekiz aşamadan oluşmaktadır.
1. Neden değişmek gerekiyor? Sorusuna cevap arayış aşaması.
2. Teşhis ve süreçlerin seçimi aşaması.
3. Mevcut süreçleri ana hatları ile tanımlayarak gözden geçirme aşaması.
4. Süreçlerin yeniden tasarımı ile ilgili hedeflerin ve ölçüm yöntemlerinin
belirlenmesi aşaması.
5. Süreçlerin temelden değiştirilmelerini öngören yeniden tasarımların ortaya
konulması aşaması.
6. Yeni süreçlere geçerlilik kazandırılması aşaması.
7. Yeni süreçlere geçişin planlanması aşaması.
8. Yeni süreçlerin uygulamaya sokulması aşaması.
4. DEĞİŞİMDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR
4.1. DEĞİŞİME DİRENİŞ VE NEDENLERİ xxii
4.1.1. İşi Kaybetme Korkusu
Değişimden etkilenecek kişiler, sahip oldukları imkânların, çalışma koşullarının ve diğer
değerlerin ellerinden çıkacağını düşünebilir. Bu durumda kişi değişim sonucu, yaptığı işi
kaybetme ve açıkta kalma korkusu ile değişime karşı direniş gösterebilir.
4.1.2. Ümidin Azalması
Bireyler yaptıkları çalışmaların sonuçlarını mümkün olduğu kadar çabuk elde etmek
isterler. Dolayısıyla değişime girişen işletme çalışanları eğer değişim süreci uzun ise
sabırsızlanarak değişime olan inançlarını ve geleceğe ait ümitlerini kaybedebilirler. Bu da
bireylerin değişime karşı direniş oluşturmasına yol açar.
4.1.3. Yeni İşi Yapamama Korkusu
Değişim sonucu bireylerin yapacağı işlerde ve yerine getirmekle yükümlü olduğu
görevlerde değişiklikler olacaktır. Çalışanlar, kendilerinden beklenen yeni bir görev veya
davranıştan dolayı,başarısız olma endişesi taşıyabilirler. Böyle bir endişe ve riski göze
alamama eğilimi, değişime direnişe yol açabilir.
4.1.4. Mevcut Çalışma Grubunu Kaybetme Korkusu
Örgütsel değişim, çalışanların işlerinde ve çalışma gruplarında değişikliği de beraberinde
getirir. Kişiler, çalışma düzenlerinin değişmesi ve mevcut çalışma grubunun dağılması
endişesi ile değişime direniş gösterebilirler. Bunun arkasındaki asıl neden ise kişilerin yeni
düzene ve yeni gruplara uyum sağlayamama korkusudur.
4.1.5. Otorite Kaybı
Değişime desteği sağlamak amacıyla yöneticiler çalışanlara her konuda daha esnek
davranmaya özen gösterirler. Böyle durumlarda esneklik konusunda yapılan ölçüsüzlükler

17. 17
beraberinde yöneticilerin çalışanlar üzerinde otorite kaybını getirecektir. Bu da çalışanların
başıbozuk hissine kapılıp düzeni bozarak değişime engel teşkil etmelerine yol açacaktır.
4.1.6. Belirsiz Gelecek
Değişim hakkında, kişilerin yeterli bilgiye sahip olmaları, değişimin arzu edilen sonucu
getirmeyeceği inancına yol açabilir. Kişilerin belirsizliğe doğru yürümektense yerinde
durmayı tercih ettiği bu türlü durumlar değişime direnişi arttırabilir.
4.1.7. Kişisel Düşmanlık
Değişimden başarı için örgütte birlik ve beraberlik olması önemli bir şarttır. Dolayısıyla
örgüt içindeki kişilerin birbirlerine olan düşmanlığı da bir o kadar büyük bir tehdittir.
Çünkü değişim bir ortak hareket durumudur.
4.2.DİRENİŞİ AZALTMA YÖNTEMLERİ xxiii
4.2.1. Kuralları Takip Etmek
Değişimi yöneten kişiler, değişime başlamadan önce belli yollar çizerler, planlar yaparlar
ve kurallar koyarlar. Değişim süreci içerisinde çıkacak olan aksilikler karşısında bunlardan
ayrılmamak önemlidir. Direniş karşısında, önceden belirlenmiş kurallara uymak kuşkusuz
planlanan başarıyı beraberinde getirecektir.
4.2.2. Bilgileri Paylaşmak
Kişilerin değişimle ilgili kaygıları çoğunlukla belirsizlik korkusuyla ortaya çıkar. Bu
durumda yönetime düşen görev, çalışanların kaygılarını gidermeye yardımcı olacak
bilgileri onlarla paylaşarak belirsizlik duygusunu ortadan kaldırarak güven ortamı
oluşturmaktır.
4.2.3. Samimiyet
Değişime direnenlere samimiyetle davranmak gerekir. Direniş görüldüğü yerde yok
edilmeli düşüncesinden uzaklaşarak, aksine bir şeyin ters gittiğini gösteren bir işaret olarak
değerlendirilmelidir. Dolayısıyla direnenlere karşı uygun yol ve samimiyetle davranarak
değişime olan inancı sağlamlaştırmak önemlidir.
4.2.4. Bütünlüğü Sağlamak
Ne kadar büyük olursa olsun, her değişim aslında bir bütünün parçasıdır. Ve bu bütünlüğü
tehdit eden en büyük unsur parçalanmadır. Bu parçalanmayı önlemenin yolu, hedeflenen
değişimi o bütünün içine yerleştirmek ve büyük resmi daima göz önünde tutmaktır.
4.2.5. Tepe Yönetiminin Desteği
Değişime direnişin nedenlerinden biri de çalışanların değişime inançlarını kaybetmeleridir.
İnanç kaybı kişileri yalnız olduklarını düşünmeye itebilir. Bu durumda tepe yönetiminin,
çalışanların yanında olduğunu ve desteklediğini her zaman hissettirmesi çok önemlidir.
4.2.6. Değişim Liderini Bekleyen Sorunlar
Liderlerin içine kolaylıkla düşebilecekleri üç “Liderlik tuzağı” saptanmış bulunuyoruz. Bu
tuzaklar olağanüstü tehlikeli ve fark edilmesi oldukça zordur.
a. İşleri aşırı iyi yapma: İşleri arışı derecede iyi yapma tuzağa düşebileceğiniz en
kolay tuzaktır. Çünkü bir şeyi iyi yapan bir örgüte değişim gerekliliğini kabul

18. 18
ettirmek zordur, değişim isteğini aşılamak daha da zordur. Bu tuzağa düşen
liderler değişimin çevrelerine yaptığı etkileri görmezden gelir ya da küçümser,
müşteriyle, öteki pay sahipleriyle ve sonunda bizzat örgütle temaslarını yitirirler.
b. Yanlış işte olma: Yanlış işte olma tuzağı, değişimin yol açtığı etkileri
kavrayamamanın sonucudur. Bir tuzağa düşen lider, genellikle bir değişim
cereyan ettiğini fark eder ama bunun önemini yanlış değerlendirir.
c. Dünü mükemmel yapma: Dünü mükemmel yapan lider çoğu kez değişim
yapmaya, hatta büyük “ilerleme” göstermeye çok isteklidir. Ancak sürekli eski
paradigmaya göre düşünür. Böyle bir lider büyük bir “sabitleyicidir” ve çoğu kez
süreçleri ve performansı kesin standartlara göre ölçmek için denetim ve kontrol
sistemi oluşturmuştur.
xxiv

19. 19
EK 6
ÖZGEÇMİŞ
1971 yılında İstanbul’da doğdu. İlk, Orta ve Lise öğrenimini İstanbul’da tamamladı. 1989
yılında girdiği Trakya Üniversitesi, Tekirdağ Meslek Yüksekokulu Motor Bölümünü 1991
yılında tamamladı. 1994 yılında Yıldız Teknik Üniversitesi, Harita Mühendisliği Bölümüne
girdi. 1999 yılında mezun oldu. 2012 yılında Kocaeli Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü
Mühendislik Yönetimi bölümünde Yüksek Lisans eğitimine başladı. Universal Bilgi
Teknolojileri firmasında Genel Müdür Yardımcısı olarak görev yapmaktadır. Evli ve bir
çocuk babasıdır.

20. 20
EK 5
KAYNAKLAR
i
DİCLE Atilla, DİCLE Ülkü, “Örgütsel Değişim”, Verimlilik Dergisi, (C:2, 1975), s. 30975
ii
HUSSEY D.E., “Kurumsal Değişim Başarmak”, (Rota Yayınları, İstanbul, 1997), s.12.
iii
BALTAŞ Acar, “Türk Kültüründe Yönetmek”, (Remzi, İstanbul: 2011), s. 77.
iv
Harvard Business Review Dergisinden Seçmeler, “Değişim” (BZD Yayınları, İstanbul: 1999), s.
63.
v
DÜREN Zeynep, “2000’li Yıllarda Yönetim”, (Alfa Yayınları, İstanbul: 2000), s. 223.
vi
HAMMER M. – CHAMPY James, “Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir
Manifesto”, (Sabah Kitapları, İstanbul: 1994), s. 29.
vii
ÜLGEN Hayri., “İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması”, (İ.Ü., İşletme Fakültesi
İşletme İktisat Yayınları), Yayın No: 134, İstanbul, 1990
viii
ÇAĞLAR, İrfan., Türk İşletmelciliğinde Değişim ve Değişim Yöentimi, Gazi Kitabevi,Ankara,
2005, s. 27
ix
ÇAĞLAR, İrfan., Türk İşletmelciliğinde Değişim ve Değişim Yöentimi, Gazi Kitabevi,Ankara,
2005, s. 34
x
KURTULMUŞ, Numan., “Değişim Yeniden yapılanma ve Türkiye’nin Geleceği” Yeni Türkiye
Dergisi21. Yüzyıl Özel Sayısı, yıl 4 Sayı 19, Ankara, 1998
xi
SLATER, Robert., Jack Welch ve General Elektric’in Yolu, (Çev. Türkan Arıkan ve Saadet
Özkal), Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2000, s. 18
xii
BENSGHİR, Türksel Kaya., Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim, TODAİE Yayınları,Ankara,
1996, s. 244
xiii
BENSGHİR, Türksel Kaya., Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim, TODAİE
Yayınları,Ankara, 1996, s. 252
xiv
BENSGHİR, Türksel Kaya., Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim, TODAİE
Yayınları,Ankara, 1996, s. 263
xv
ÖZKALP, Enver ve KIREL, Çiğdem., Örgütsel Davranış, A.Ü. Eğitim, Sağlık ve bilimsel
Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları No.111, Eskişehir, 1996, s. 410
xvi
AKTAN, Coşkun Can., “Değişim Çağında Yönetim”, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2005, s. 16
xvii
ARGÜDEN Yılmaz, “Değişim Yönetimi”, Arge Danışmanlık Yayınları, İstanbul, 2004, s.23-28
xviii
CLAYTON S, “Strateji Geliştirme”, (Hayat Yayınları, İstanbul: 1999), s. 180-185.
xix
AYDIN Vahdet, “İşletme Organizasyonundaki Gelişmeler”, (Ankara Üniversitesi, SBF
Yayınları, Ankara: 1973), s.
xx
DRUCKER Peter F, 21.”Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları”, (Epsilon Yayınları, İstanbul: 2000),
s.86-95.
xxi
ÇOROĞLU, Çoşkun., “İş dünyasında Geleceğin Yönetimi”, Alfa Yayınları, İstanbul, 2003, s. 97
xxii
DİNÇER Ömer, “Örgüt Geliştirme, Teori, Uygulama ve Teknikler”, (İstanbul: 1992), s. 110-
113.
xxiii
KAVRAKOĞLU İbrahim, “Değişim ve Yaratıcılık”, (İstanbul: 1998), s. 46-47.
xxiv
G. SULLİVAN G. – HARPER M., “Umut Bir Yöntem Olamaz”, (Boyner Holding Yayınları,
İstanbul:1997), s. 48-54.