SlideShare a Scribd company logo

Examination of Organizational Change Studies and Results of Human Resources Consultancy Firms in Corporations

•
•
N
Nur CELEN

Master Degree, Expertise Thesis: "Examination of organizational change studies and results of human resources consultancy firms in corporations"

Recruiting & HR
1 of 42
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK FİRMALARININ KURUMLARDA UYGULAMIŞ OLDUKLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM ÇALIŞMALARININ VE SONUÇLARININ İNCELENMESİ Nurefşan Çelen Dönem Projesi Raporu Ankara, 2019
1 ÖZET ÇELEN, Nurefşan. İnsan Kaynakları Danışmanlık Firmalarının Kurumlarda Uygulamış Oldukları Örgütsel Değişim Çalışmalarının Ve Sonuçlarının İncelenmesi, Dönem Projesi Raporu, Ankara, 2018. Araştırmanın amacı, kurumsallaşmayı ve örgütsel değişimi hedefleyen; bu hedefe ulaşmayı kendi üst yönetimi ya da ilgili birimleri ile başaramayan ya da tercih etmeyen kurumların bu hedef doğrultusunda dışarıdan bir destek olarak bir danışmanlık firması ile çalışmaya karar vermeleri sonucunda kurumlarda süreç başında hedeflenen ve süreç sonunda ulaşılmış kazanımları incelemek ve bu çalışmaları analiz etmektir.Bu amaç doğrultusunda, daha önce çeşitli ölçeklerdeki kurumlar ile çalışmış, Ankara’da bulunan bir danışmanlık firması ve bu firmanın yetkilisi ile görüşülmüştür. Firmanın verdiği hizmetler ve örgütsel değişim süreci ile ilgili genel özellikleri tespit edebilmek amacıyla, 18 açık uçlu sorudan oluşan “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu” oluşturulmuştur. Firmanın çalışma yapmış olduğu kurumları teker teker incelemek, verilen hizmetler ve hizmetlerin sonucunda ortaya çıkan durumları analiz edebilmek amacıyla, 23 açık uçlu sorudan oluşan “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” oluşturulmuştur. Her iki form, danışmanlık firması yetkilisi ile yapılandırılmış bir görüşme içerisinde, soru-cevap yöntemi ile uygulanmıştır. Firmanın daha önce çalışma yapmış olduğu kurumlardan, 5 kurum seçilerek analiz edilmiştir. Analiz edilen kurumlar içerisinde küçük ölçekli, geleneksel yönetim yapısında olan kurumlar olduğu gibi; yabancı ortaklı, inovatif kurumlar da yer almaktadır. Kurumlarda, genellikle süreç içerisinde karşılaşılan en büyük sorunlar; üst yönetimde değişime inanmayan yöneticilerin olması ve kıdemi yüksek kişiler ile ilgili alınan radikal kararların uygulanması gibi durumlar olmuştur. Analiz edilen kurumların sürecin sonundaki durumuna bakıldığında, firmanın vermiş olduğu hizmetler doğrultusundaki tavsiye ve uygulamaları, inanarak ve harfiyen uygulayan kurumlar hedefledikleri kazanıma ulaşmış ve başarılı olmuşlardır. Anahtar Sözcükler Danışmanlık, Hizmet, Firma, Örgütsel Değişim, Kurum, Analiz, Sonuç, Süreç
2 İÇİNDEKİLER 1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE……………………………………………………………….5 1.2.KURUMSALLAŞMA…………………………………………………………………...5 1.2.1.İşletmeleri Kurumsallaşmaya Zorlayan Unsurlar…………………………………6 1.2.2.İşletmelerin Kurumsallaşma Aşamaları………………………………….....6 1.2.2.1.Meşrulaşma………………………………………………………7 1.2.2.2.Tahmin Edilebilirlik Kazanma…………………………………..7 1.2.2.3.Denge Kazanma………………………………………………….8 1.2.3.Kurumsallaşmaya Etki Eden Faktörler………………………………………8 1.2.4.Kurumsallaşmanın Boyutları…………………………………………………9 1.2.5.Kurumsallaşmanın Aşamaları……………………………………………….9 1.2.5.1.Halka Açılma……………………………………………………………………….9 1.2.5.2.Yönetimin Özerkleşmesi/Yönetimin Profesyonelleşmesi…………………….11 1.2.5.3.Güçlü Bir Örgüt Yapısının Oluşturulması………………………………………11 1.2.6.Kurumsallaşmanın Avantajları ve Dezavantajları…………………………13 1.2.6.1.Kurumsallaşmanın Dezavantajları……………………………..13 1.2.6.2.Kurumsallaşmanın Avantajları………………………………….14 1.3.ÖRGÜT (ORGANİZASYON) KÜLTÜRÜ…………………………………………….14 1.3.1.Kültür Kavramı………………………………………………………………….14 1.3.2.Alt Kültür Kavramı………………………………………………………………15 1.3.3.Örgüt (Organizasyon) Kültürü ve Kaynağı…………………………………..15 1.3.4.İşletme Yönetiminde Kültürün Önemi………………………………………..17 1.4.ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM…………………………………………………………………18 1.4.1.Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Nedenleri………………………………..18 1.4.2.Örgütsel Değişimin Amaçları…………………………………………………18 1.4.2.1.Etkinliği Artırmak…………………………………………………18 1.4.2.2.Verimliliği Artırmak………………………………………………18 1.4.2.3.Büyüme/Küçülme………………………………………………..18 1.4.2.4.Yenilik Sağlamak………………………………………………...19 1.4.2.5.Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak……………………..19 1.4.3.Örgütsel Değişim Alanları……………………………………………………..20 1.4.4.Değişim Yönetimi……………………………………………………………….21 1.4.4.1.Değişim Yönetimi Aşamaları……………………………………21
3 1.4.4.1.1.Hazırlık Aşaması………………………………………………..21 1.4.4.1.2.Süreçleri Tanıma………………………………………………..21 1.4.4.1.3.Vizyon…………………………………………………………….21 1.4.4.1.4.Karşılaştırma…………………………………………………….21 1.4.4.1.5.Çözüm……………………………………………………………21 1.4.4.1.6.Transformasyon…………………………………………………21 1.4.5.Örgütsel Değişim Yönetiminde Temel Alınması Gereken İlkeler…………..22 1.4.6.Değişim Yönetimi ve Örgütsel Değişimin Önündeki Engeller………………22 1.4.7.Örgütsel Değişim İçin Stratejiler……………………………………………….22 1.4.8.Örgütsel Değişim Uygulayıcıları……………………………………………….23 1.4.8.1.Örgütsel Değişimin İşletme İçi Bir Organ Tarafından Uygulanması………………………………………………………………..23 1.4.8.2.Örgütsel Değişimin İşletme Dışı Bir Danışman Tarafından Uygulanması………………………………………………………………..24 1.4.8.3.İçsel ve Dışsal Değişim Uygulayıcılarının Avantajları ve Dezavantajları………………………………………………………………24 2.YÖNTEM……………………………………………………………………………………25 2.1.Veri Toplama Yöntemi………………………………………………………………25 2.1.1.İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu……….26 2.1.2.Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu………….……………………………………………………..26 3.BULGULAR VE YORUMLAR…………………………………………………………….26 3.1.Danışmanlık Firması İle İlgili Verilerin Analizi…………………………………….26 3.1.1.Danışmanlık Hizmeti Verilen Şirketlerin Türleri……………………………..26 3.1.2.Danışmanlık Hizmeti Verilen Alanlar…………………………………………26 3.1.3.Danışmanlık Hizmeti Veren Ekibin Özellikleri……………………………….26 3.1.4.Kurumların Danışmanlık Hizmetine İhtiyaç Duyma Nedenleri…………….27 3.1.5.Örgütü Tanımak, Anlamak ve Örgütsel Değişim Sürecine Başlangıç……27 3.1.6.Örgütsel Değişim Süreci İle İlgili Genel Bilgiler……………………………..27 3.1.7.Örgütsel Değişim Sürecinde Kullanılan Yöntem ve Teknikler…………….28 3.1.8.Örgütsel Değişim Sürecinde Karşılaşılan Zorluklar ve Engeller…………..28 3.1.9.Değişim Sürecinde Karşılaşılan Tepkiler…………………………………….29 3.2.Danışmanlık Hizmeti Alan Kurumların Analizi……………………………………29 3.2.1.Kurumun Sektörü ve Kurum Kapasitesi……………………………………...29 3.2.2.Kurumun Danışmanlık Firmasına Ulaşma Yöntemi ve Hizmet Talepleri…29
4 3.2.3.Kurumdaki Örgüt İklimi ve Kurumun Danışmanlık Hizmetine Yönelik Tutumları………………………….....................................................................30 3.2.4.Danışmanlık Hizmeti Öncesi Örgütün Genel Yapısı ve Yapılmış Olan Çalışmalar…………………………………………………………………………..30 3.2.5.Kuruma Verilen Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Süreç Hakkında Genel Bilgiler………………………………………………………………………………..31 3.2.6.Danışmanlık Hizmeti Sonucunda Kurumda Gerçekleşen Değişimler….32 4.SONUÇ…………………………………………………………………………………..33 KAYNAKÇA………………………………………………………………………………..35 EK 1: Etik Beyan…………………………………………………………………………..37 Ek 2: İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu……………38 Ek 3: Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu……………………………………………………………………..40
5 1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.2.KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşma; örgütsel denge, meşruluk, tahmin edilebilirlik, kaynak artırımı ve uygunluk kazanmak için, kararlı olmayan ya da gevşek organize olmuş dar teknik eylemler ve yapılardan; düzenli, kararlı ve sosyal olarak kurumsal çevreye entegre olmuş yapılanmaya giderek, bunun içselleştirilmesi ve bütün çalışanlarca ve yöneticilerce aynı algılama düzeyine ulaşıp değişik şartlarda ve ortamlarda, bu yapılanma ve buna bağlı davranış biçimlerinin otomatik olarak uygulanmasıdır. Kimberly’ e (1979) göre, bir işletmenin doğması ve gelişmeye başlaması ile kurumsallaşma süreci başlamaktadır. Boons ve Stannegard’ a (2000) göre, kurumsallaşma örgüt kavramını araştıran temel yaklaşımlardan biridir ve örgütsel değişimin anlaşılmasına katkıda bulunmaktadır. Çevredeki Kurumlardan Kaynaklanan Baskılar KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşmadan Beklenen Sonuçlar Düzenleyici Baskılar Formalleşme Meşrulaşma Profesyonelleşme Tahmin Edilebilirlik Normatif Baskılar Hesap Verebilirlik Denge Kültürel Güç Kaynak Artırma Bilinçsel Baskılar Tutarlılık Uygunluk Tablo 1. Kurumsallaşma, Neden ve Sonuçları Scott’a (1987) göre, kurumsal çevreyi oluşturan iki temel faktör devlet ve profesyonel yapılardır. Bunların yanında müşteriler, satıcılar, alıcılar, rakipler, potansiyel müşteriler ve hatta işletmenin müşterisi olmayacak kişiler bile kurumsal çevreyi oluşturmaktadır. Kurumsallaşma, bir uygulamanın ya da yapının büyük düzeyde örgütçe kabullenilmesi ve otomatik olarak uygulanma süreci olarak da tanımlanabilir. Uygulamaların ve iş yapış süreçlerinin içselleştirilmesi ve dışarıdan bir baskıya gerek kalmadan kendiliğinden yapılması kurumsallaşmanın gerçekleşmesidir. Şirket kurucuları/sahipleri kendilerine “Bu şirket benden sonra yaşar mı?” sorusunu sormalıdırlar. Şirketlerin her durumda yalnızca ayakta kalması değil, saygınlığı da kuşaklar boyunca sürdürecek bir kurum haline gelmesi temel amaç olmalıdır. Bu noktada kurumsallaşma olgusu bir şart haline gelmiştir.
6 İşletmelerde kurumsallaşma, köklerini zamanın sağladığı birikimlerden alan, güçlü bir yapı ile yenileşmeye açık sistemlerin oluşturulmasıdır. Aynı zamanda kamuya mal olmayı, yönetimde özerkliği ve girişimciliği artırmayı, müşteri ve çalışanlara yönelik olmayı, yönetim fonksiyonlarının etkin bir şekilde yerine getirilmesini de içermektedir. Kurum durumuna gelmek, müesseseleşmektir. Güçlü bir yapı, sistemler, bürokratik özellik ve profesyonel yönetim mekanizmasıdır. İşletmelerin kişilerden bağımsız olarak uzun yıllar hayatta kalabilmesidir. Kurumsallaşmanın en önemli göstergeleri: ❖ Kamuya mal olmak, ❖ Bir kurum kültürü oluşturmak, ❖ Çevreyle sürekli etkileşimli bir yapıya sahip olmak, ❖ Bir takım iş ahlak ve yasalarına sahip olmaktır. 1.2.1.İşletmeleri Kurumsallaşmaya Zorlayan Unsurlar Zajac ve Westphal’ a (2004) göre, işletmeler faaliyet gösterdikleri çevrede bulunan devlet kurumları, rakipler, alıcılar, tüketiciler gibi kurumlar tarafından normatif, düzenleyici ve bilinçsel baskılar ile zorlanmakta ve çeşitli beklentilerle karşılaşmaktadırlar. Hoffmann’ a (1999) göre, DiMaggio ise bu kurumları zorlayıcı, normatif ve taklit etme baskıları olarak sınıflanmaktadır. Bu kurumlar çeşitli mekanizmalarla işletmelerin tutumlarını, süreçlerini ve yapılarını etkilemektedirler. Kurumsal faktörler işletmelerde birtakım değişikliklerin olmasına neden olmaktadırlar. Bunun çeşitli nedenleri bulunmaktadır. Kurumsal faktörler işletmelerin belirli bir çevrede başka kurumlarla iş yapmak zorunda olmasından dolayı etkili olmaktadırlar. Boons ve Strannegard’a (2000) göre, örgütsel alan işletmenin faaliyet gösterdiği pazar çevresini ve buradaki aktörleri içermektedir. Bu aktörleri ise kilit tedarikçiler, kaynakları ve ürünleri düzenleyen acentalar, devlet kurumları, müşteriler ve benzer ürün ve hizmetleri sunan diğer örgütler oluşturmaktır. 1.2.2.İşletmelerin Kurumsallaşma Amaçları Kurumsallaşma, işletmelerin değişerek çevreye adapte olma çabasıdır. Değişim çeşitli güdülerden kaynaklanmaktadır. Bu bazen kurumların baskısı sonucu olurken bazen de içsel baskıdan kaynaklanabilmektedir. İşletmeler kurumsallaşma ile belirli sonuçlara ulaşmayı amaçlamaktadırlar. Bu amaçlardan bazıları meşruluk ve uygunluk kazanma, tahmin edilebilir olma, kaynak artırma ve dengeye ulaşmadır.
7 1.2.2.1.Meşrulaşma Boons ve Stannegard’a (2000) göre, kurumsallaşmanın temel ve birincil amacı olan meşrulaşma pazar çevresindeki aktörlerce oluşturulan normlar ve düzenlemelere uygun eylemler ve yapı geliştirerek, işletmelerin yasal bir kurum olmasını sağlama çabasıdır. Meşruluk yasallık ya da işletme eylemlerinin örgüt çevresince kabullenilmesini ifade etmektedir. İşletme eylemlerinin örgüt çevresince kabul görmesi bu eylemlerin yasal olmasıyla doğru orantılıdır. Eylemler yasal oldukça örgütün çevrece kabul görmesi de artmaktadır. Meşruluk dışsal geçerliktir ve sosyal normlar seti tarafından uygun olarak tanımlanmaktır. Toplumlar ve pazar çevresini oluşturan faktörler pazarın işleyişini sağlamak için normlar oluşturmaktadır. İşletmeler bu normlara uymaları durumunda pazar çevresinin bir parçası olmakta ve diğer kurumlarca ilişki kurabilen bir örgüt haline gelmektedirler. Burns ve Wholey’e (1993) göre, normlara ve düzenlemelere uyum sağlamak meşru olmayı sağlar. Bu nedenle işletmeler içerisinde normların oluşturulması gerekmektedir. İşletmeler toplumsal normlara uyumlu normlar geliştirerek kurumsallaşabilmektedirler. Meşrulaşma işletmelerin kaynaklara ulaşma ve yaşamını devam ettirmesini sağlamaktadır.Bu da işletmelerin performansını etkilemektedir. İşletmeler kaynak sağlayıcıların güvenini meşrulaşarak kazanıp daha fazla kaynağa ulaşabilmektedirler. 1.2.2.2.Tahmin Edilebilirlik Kazanma Feldman’a (1984) göre tahmin edilebilirlik işletme eylemlerinin ve değişik durumlarda işletmelerin nasıl tepki vereceğinin temelde diğer kurumlarca ve yine çalışanlarca öngörülebilmesi, sonuçların değişken olmaması olarak tanımlanabilir. Tahmin edilebilirlik işletme eylemlerinin kestirilebilmesini ve bu eylemlere uygun ve çabuk cevap vermeyi sağlamaktadır. İşletme ile iş yapan faktörlerin işletmenin eylemlerini kestirmesi belirsizliği azalmasını sağlamaktır. Belirsizlik paydaşların kuruma olan güvenini azaltmakta ve kuruma yatırım yapmalarını engellemektedir. Tahmin edilebilirlilik müşterilerin tatminini artırmaktadır. Çünkü bu sayede müşterilerin kontrole sahip olmaları sağlanmaktadır. Şüphesiz ki hiçbir zaman değişken bir ortamda yüzde yüz belirlilik olamaz. Kimberly’e (1979) göre, belirliliğin yüksek olduğu oranda planlama daha kolay olmakta ve geleceğe dönük daha sağlıklı öngörüler yapılabilmektedir. Bu da işletme ile iş yapan örgüt yöneticilerinin tatmin duygusunu artırmaktadır. Tahmin edilebilirlik, işletmelere güveni artırmaktadır. Bu da diğer kurumlarca istenilen bir durumdur ve tahmin edilebilirliğini artıran işletmeler performanslarını da artırmaktadırlar.
8 1.2.2.3.Denge Kazanma Denge, değişen pazar şartlarına adapte olabilmek için işletmelerin örgüt kapasitesini geliştirerek, geniş yelpazeli müşteriye ulaşmasını ve değişen ürün talebine hizmet edebilmesini sağlayacak esnek, etkin ve uzun vadeli değişimi gerçekleştirmesi ve bunu yaparken de geçmiş deneyimlerinden yararlanarak yeni yetenekler geliştirmesi ile elde edilen örgütsel durumdur. Denge, kimi araştırmacılara göre örgüt yapısının zamanla sabit kalması olarak açıklanmaktadır. Ancak değişimin çok hızlı olduğu bir çevrede böyle bir açıklamanın denge kavramının yanlış anlaşılmasına neden olacağı düşünülmektedir. Kurumsallaşmanın kendisi de çevresel değişime adaptasyon çavası olduğu için örgüt yapılarının da zamanla değişmesi kaçınılmazdır. Bu nedenle denge kavramı daha farklı algılanmalıdır. Denge ve değişim çelişen kavramlar olarak gözükse bile temelde birbirini tamamlayan kavramlardır. İşletmelerin değişimi sağlarken yetenek ve tecrübelerini de kullanması dengeyi sağlayan unsurlardır. Eğer işletmeler mevcut yetenek ve tecrübelerini bir tarafında bırakarak her şeye yeniden başlama yoluna giderlerse işletme içerisinde kaos oluşmakta ve işletme verimliliği ve etkinliği azalmaktadır. Bu da müşterilerle olan ilişkileri olumsuz etkilemektedir. Böyle bir değişime müşterilerin uyum sağlaması beklenemeyeceğinden müşteri kayıpları kaçınılmaz olmaktadır. İşletmeler yapılarını dinamik olarak dengeli yapmaya çalışmaktadır. Dinamik dengeli örgütlerden kasıt ise geniş yelpazeli müşteri ve değişen ürün taleplerine hizmet etmektir ki bu da işletmeyi dinamik yapan unsurdur. Aynı zamanda var olan süreç yeteneklerine yeni deneyimin ve bilginin eklenmesidir ki bu da dengeyi oluşturan unsurdur ve işletmelerin gelişmesini sağlamaktadır. 1.2.3.Kurumsallaşmaya Etki Eden Faktörler İşletmelerin kurumsallaşma düzeylerine etki eden en önemli faktörler şunlardır. ❖ Firma Kültürü, ❖ Yönetim Stili ❖ Eğitim ❖ İnsana Yönelik Olma ❖ Örgüt Yapısı Bu faktörler içerisinde en önemli olanı da firma (örgüt) kültürüdür. Çünkü işletmeler örgüt kültüründe değişiklikler yaparak rekabet güçlerinde bir avantaj elde etmek istemektedirler.
9 1.2.4.Kurumsallaşmanın Boyutları BOYUTLAR TANIMI TEMEL İŞLEVLERİ FORMALLEŞME -Yazılı prosedürlerin varlığı -İşlerin prosedürlere göre yapılması -Görev, sorumluluk ve iş tanımlarının olması -Denge kazandırmakta -Kontrolü sağlamakta -Koordinasyonu sağlamakta PROFESYONELLEŞME -Profesyonel yöneticilerin istihdamı -Profesyonel ve mesleki örgütlere üyelik -Profesyonellerin otonom olması -Profesyonellerin mesleki normlara bağlılığı -Adaptasyonu kolaylaştırmakta -Güvenilirlik kazandırmakta -Örgüt kapasitesini artırmakta HESAP VEREBİLİRLİK -Eylemlerin çevresel kurumların normlarına uygun olarak kaydedilmesi -Saydamlık -Eylemlerin ilgili sektörel ve mesleki kurumlarca onaylanması -Sosyal sorumluluk -Eylemlerin sonuçlarından sorumlu olmak -Meşruluk kazandırmakta -Güvenilirlik kazandırmakta KÜLTÜREL GÖÇ -Etik kuralların, normların ve değerlerin kabullenilme düzeyi -Etik kuralların, normların ve değerlerin yaygın olması -Kontrolü kolaylaştırmakta -Koordinasyonu kolaylaştırmakta TUTARLILIK -Verilen sözün tutulması -Misyon, strateji ve eylemler arasındaki uyum -Aynı sektördeki benzer işi yapan işletmelere benzeme -Benzer durumlarda benzer tepkiler verme -Güvenilirlik kazandırmakta -Meşruluk kazandırmakta 1.2.5.Kurumsallaşmanın Aşamaları Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, kurumsallaşma aşamaları 3 başlık altında incelenebilir. 1.2.5.1.Halka Açılma İşletmenin anonim özelliğini kazanması, yönetimin profesyonelleşmesidir. Şahıs şirketleri yoğun sermaye ve uzun yaşam gereksinmelerine cevap vermekten uzaktır. Sermaye şirketleri bu tür olumsuzlukları ortadan kaldırma konusunda
10 alternatif bir araç olarak ekonomik yaşama girmiştir. İşletmelerin başarılı bir şekilde sermaye piyasası yolu ile halka açılmaları, halkın veya kişilerin o işletmeye olan güvenlerinin bir göstergesidir. Ülkemizde de mevcut aile şirketlerinin çeşitli özendirici tedbirlerle halka açılmaları teşvik edilmelidir. Çünkü, halka açılmamış işletmelerin tam anlamıyla kurumlaşmalarından söz edebilmek mümkün değildir. Çünkü, kurumsallaşma aynı zamanda sosyal bir olgudur. Halka açılmanın işletmelere sağlayabileceği yararlar kısaca şunlardır: ❖ İşletmeye Rasyonelleştirme Etkisi Yapmaktadır. (İşletme yönetimi sadece işletme sahiplerine değil, aynı zamanda kamuoyuna ve yeni ortaklarına karşı da sorumluluklar yüklenmektedir.) ❖ İşletmeye İlişkin Bilgilerin Daha Şeffaf ve Doğru Olmasını Sağlamaktadır. (Belirli bazı kural ve düzenlemelere uymak ve kamuoyunu doğru olarak bilgilendirmekle yükümlüdürler. Bu ise işletmelerin faaliyetlerinin ve hesaplarının şeffaflık/açıklık ilkesine uygun olarak yürütülmesi ile mümkündür. ❖ Nesil (Yönetim) Değişimi Sorunu Ortadan Kalkmaktadır. (Halka açılma, anlaşmazlık halinde, şirketin varislerinin gerektiğinde hisselerini satabilmeleri ve mirasın nimetinden arzularınca yararlanmalarını sağlayacaktır.) ❖ Halka Açılma, İşletmenin Yönetiminde Ciddi Değişiklikler Sağlayabilmektedir. (Halka açılma yönetimin profesyonelleşmesini sağlayarak, işletme sahipliği ve yönetim kavramlarının birbirlerinden ayrılmasını sağlayabilecektir. Böylece işletmeler, daha fazla başarılı olabilmek, sermaye piyasasında iyi bir şöhret sağlayabilmek, bazı finansal sorunlarına çözüm bulabilmek için yönetimin profesyonelleşmesi yoluna gideceklerdir.) ❖ Halka Açılma İle Yeni İşletme Ortakları Sahip Olduğu İşletmenin Mal ve Ürünlerini Tercih Edebileceklerdir. (Psikolojik olarak insanlar, ortağı oldukları işletmenin güçlenmesi ve büyümesini, kendi çıkarlarıyla aynı doğrultuda gördükleri için o işletmenin mal ve hizmetlerini kullanmak hatta reklamını yapma yoluna gidebileceklerdir.) ❖ Halka Açılma İşletmenin Uzun Dönemli Finansman İhtiyacının Karşılanmasını Temin Etmektedir. (Sermaye ve finansman maliyetlerinin sürekli arttığı ve işletmeleri için çok büyük bir yük oluşturduğu günümüzde, en güvenilir ve risksiz finansman yöntemlerinden birisi halka açılmaktır.)
11 Tüm bu faydalar göz önüne alındığında, kurumsallaşmanın işletmelere önemli bir avantaj sağlayacağı açıkça görülmektedir. Kurumsallaşmış işletmelerde, işletme yönetimi daha kamuoyunu da kapsayan büyük sorumluluklar yüklenmekte, bazı kural ve kanunlara daha fazla uymakta, şirketin sahipleri ölse dahi devamlılığı sağlanabilmekte, yönetimde sahiplik değil, profesyonellik ön plana çıkmakta, uzun dönemli finansman ihtiyacı daha kolay sağlanabilmektedir. İşte halka açılma işletmelere bu avantajları sağlayarak, kurumsallaşma sürecine katkıda bulunmaktadır. 1.2.5.2.Yönetimin Özerkleşmesi/Yönetimin Profesyonelleşmesi Akat ve Atılgan’a (1992) göre, yönetimin özerkleşmesi ile anlatılmak istenen, “işletme sahipliği” ile “işletme yönetimi” kavramlarının birbirlerinden ayrılmasıdır. Bugün, sahip yöneticilerden profesyonel yöneticilere doğru önemli bir değişim yaşanmaktadır ve bu değişim kurumlaşma olgusunun da aynı zamanda bir sonucudur. Koçel’ e (1995) göre, profesyonel yöneticiler, yönetim işini kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir. Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, şirketleşmenin başlangıcında, işletme sahipliği ile yönetimin işletme sahibinde toplanması normal bir durum arz ederken, işletmeler büyüdükçe yani iş hacmi, ortak sayısı ve iş ilişkileri arttıkça ve rekabet şiddetlendikçe, işletmenin yönetsel becerilere sahip olan ve ticari konularda uzmanlaşmış nitelikli elemanların istihdam edilmeleri ihtiyacı artmaktadır. Bu da, profesyonel yöneticilere olan ihtiyacın artması anlamına gelmektedir. Profesyonel yöneticilerin eğitim düzeylerinin yüksek olması, olaylara farklı yönlerden bakabilmeleri, uzun dönemli planlama yapabilmeleri gibi nitelikleri ile, işletmenin varlığını devam ettirmesine katkıda bulunacaklardır. Ayrıca, işletme sahibinin ölmesi durumunda da , profesyonel yönetici işletmenin faaliyetlerinin devamını sağlayabilecektir. İşte, kurumsallaşmanın en önemli yararı da burada ortaya çıkmaktadır. 1.2.5.3.Güçlü Bir Örgüt Yapısının Oluşturulması Kurumsallaşmamış işletmelerin örgütlenme yetersizliğinden ve yapıdan kaynaklanan problemlerle daha zor başa çıkabilecekleri ve hatta pek çok durumda bu problemler arasında sıkışıp kalabilecekleridir. Dolayısıyla, kurumsallaşmış işletmelerde örgüt yapıları kesin olarak tanımlanabilecek, yetki ve sorumlulukların dağılımında herhangi bir sorun yaşanmayacak, uzun süreli planlamaya daha fazla zaman bulunabilecek, bilgi ve verilere daha kolay ulaşılabilecek daha fazla nitelikli eleman istihdam edilerek akraba kayırma, akraba istihdam etme sorununa da çözüm getirebilecektir.
12 Organizasyona yönelik öneriler: ❖ Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi: Bu durumu çalışanları oldukça etkilemekte ve kime bağlı olduklarını bilmeyen çalışanların performansları düşmektedir. Bu nedenle işletmelerde kimin hangi yetkilerle, kime karşı sorumlu olduğu açık ve yazılı olarak belirtilmeli ve bu kurallara uyulmalıdır. ❖ Planlama alışkanlığının kazanılması: Şirketlerde sahip-yöneticilerin gerek uzun ve gerekse kısa vadeli planlara önem vermeleri, geleceğe yönelik amaçların ve bunlara ulaşmak için yol ve araçların belirlenmesi yönünde atacakları adımlar kurumsallaşmanın ilk adımlarındandır. Bu yönde yapılacak her çalışma işletme içindeki belirsizliği azaltan bir unsur olarak işletmeye önemli katkılarda bulunur. Ayrıca plan yapılırken yapılacak toplantılar, insanların işletmenin geleceğine ilişkin konularda görüş ve düşüncelerinin sorulması, işe sosyal bir boyut katan, aile işletmesini daha demokratik bir ortam haline getiren gelişmelerdir ve oldukça önemlidir. ❖ Organizasyon şemasının hazırlanması: Bir işletmede kimin hangi işi kime karşı sorumlu olarak yaptığını, işletme içindeki yerinin neresi olduğunu ve kimlerle iletişim içinde olacağını belirten bir fotoğraf olarak organizasyon şemaları kurumsallaşmada kullanılan araçlardan bir diğeridir. Böyle bir yapılanma işletmede açıklık yaratan bir durumdur. Organizasyon yapısı belirlenmemiş bir işletmede çok karmaşa yaşanır. ❖ Yönetimin profesyonelleşmesi: Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, yönetimin profesyonelleşmesi işletme sahipliği ile “işletme yönetimi” kavramlarının birbirinden ayrılmasıdır. Bu, işletmenin gelişme trendine göre bir zorunluluktur. Çünkü bir yöneticinin emrinde 50 kişi çalışırken ve sadece yöresel pazarlara hitap eden bir şirketi yönetirken karşılaştığı sorunlar ve karar konuları, işletmenin 1000 kişi çalıştırması, uluslararası pazarlarda faaliyette bulunması durumundaki konulardan şüphesi çok farklı olmaktadır. Yeni koşullar yeni yönetim yeteneklerine ihtiyaç göstermektedir. Bu yeteneklere sahip olan profesyonel yöneticilerin işletmelerde çoğalmasının, işletmenin “kurum” olmasına katkısı çoktur. Bir profesyonel yönetici sahip olduğu eğitim ve bakış açısı ile daha dışa dönük, daha farklı standartlara sahip ve genelde daha yüksek performans düzeyine sahiptir. Bunlar işe süreklilik kazandıran unsurlardır. Profesyonel yönetimin bir özelliği de özellikle başta bulunan yöneticinin ani ölümü ya da rahatsızlığı durumunda yönetim boşluğunu önlemesi, kriz yaşanmadan işletmenin devamını sağlayabilmesidir. Ancak bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, yöneticilerin çok iyi
13 seçilmesi zorunluluğudur. Sahip yönetici ancak bundan sonra “yönetici” konumundan “yönlendirici” konumuna geçmelidir. ❖ Eğitim çalışmalarının artırılması: Sürekli ve planlanmış biçimde yapılan eğitim çalışmaları, işletmelerin “kurum” olmasında çok yararlıdır. Her düzeyde ve çok yönlü olarak verilecek eğitimler işletmeye bağlılığı dolayısıyla kurumlaşmayı getirmektedir. ❖ İnsan kaynakları yönetimi bölümü oluşturma: İşe alma, ücretlendirme gibi konularla ilgili mümkün olduğunda rasyonel davranacak, profesyonel bir bölüm şirketler için hayati önem taşır. İşe alma, yetiştirme, geliştirmede ve uygulanacak ücret ve teşvikler konusunda oluşturulacak profesyonel bir birim çok yararlı olacaktır. ❖ İşletmeye insana yönelik olma özelliği kazandırılması: İşletmenin gerek çalışanlarına, gerek müşterilerine ve gerekse de kamuoyuna yönelik olarak olumlu girişim, sistem ve değer yargılarının olması kurumsallaşma açısından gereklidir. Örneğin, firmanın kalite programları uygulaması, tüketici hizmetleri, çevre koruma projelerine destek vermesi, spor takımları oluşturma ve sponsor olma faaliyetleri firma için kurumsallaşma yönünde önemli adımlardır. ❖ Kurum kültürü geliştirme: İşletmeye yönelik olarak son tavsiye, her işletmenin işletmeyi “kurum” yapan felsefi değerlere yani kültüre sahip olmasıdır. İnsanların davranışlarını yönlendiren, doğru oluşturulmuş güçlü bir kültür, bir işletmenin kurumsallaştırılmasında anahtar bir unsurdur. İşletmenin sahibi tarafından temeli atılması gereken iş değerlerine dayalı bir kurum kültürü oluşturma ve geliştirme çalışmaları ise uzun bir süreci gerektirir. Bu süreç sonucunda ortaya konan kimlik işletmenin toplumda kabulünü kolaylaştıran bir unsurdur. Ancak bu da zaman isteyen ve güç bir iştir. 1.2.6.Kurumsallaşmanın Avantajları ve Dezavantajları 1.2.6.1.Kurumsallaşmanın Dezavantajları Akat ve Atılgan’a (1992) göre, kurumsallaşmanın maliyetleri şunlar olabilir: ❖ Şirketin girişim yeteneğinde yavaşlama görülür, ❖ Çalışanların sahiplik hissinde azalma olur, ❖ Sorumluluk duygusu azalır, ❖ Bürokratik bir yapı gerektirir, ❖ İşlerin yürütülmesi ağırlaşır, ❖ Kişilerarası ilişkiler zayıflar, haberleşme düzeyi düşer, ❖ Yaratıcılık azalır,
14 ❖ Şirket içi diploması ve politik davranışlar gelişir, ❖ Geçiş dönemlerinde yönetici personel ve diğer personelin dönüşümü (turnover) artar, ❖ Geçiş dönemlerinde yeni prensipler ve yeni katılımlar nedeniyle, şirket kültüründe değişme olur ve kötü yöndeki değişmeler geçişin en büyük riskini oluşturur. 1.2.6.2.Kurumsallaşmanın Avantajları Kurumsallaşmanın yararlarını şu şekilde özetleyebiliriz: ❖ Kurumsallaşma ile işletmeler gerek kamuoyuna karşı, gerekse de çevreye karşı olan sorumluluklarını yerine getirirler. Ayrıca işletmeler, sosyal sorumluluk ve iş ahlakına uyarak, daha şeffaf bir yaklaşım ile işletme sorunlarını çözebilirler.İşletmeler toplumsal sorumluluklarına daha fazla önem vermeye başlayacaklardır. ❖ Özellikle uluslararası pazarlar açılmak isteyen işletmelerin kurumlaşma yolunu tercih etmeleri onların bu isteklerini gerçekleştirmelerine yardımcı olacaktır. ❖ İşletmeler daha iyi bir örgüt yapısına ve daha iyi yetişmiş, bilgili ve yaratıcı profesyonel yöneticilerle çalışmak şansına sahip olacak, böylece daha uzun süreli planlar yapmak sureti ile başarılı olacaklardır. ❖ Kaynaklar daha etkin kullanılacaktır. ❖ Müşteri istek ve ihtiyaçları önem kazanacaktır. ❖ İşletmeler, profesyonel yöneticiler sayesinde daha isabetli kararlar alabileceklerdir. ❖ İşletmelerde daha modern yönetim teknikleri uygulanabilecektir. ❖ Kurumlaşmış işletmeler, modern ve ileri teknolojilerden daha fazla haberdar olabilecek ve daha fazla yararlanabilecektir. ❖ Çalışanların eğitilmesi ve işletmeye olan bağlılıklarının artması sağlanacaktır. ❖ Kurumlaşmış işletmeler, halka açılmanın sağlayabileceği avantajlardan faydalanabileceklerdir. 1.3.ÖRGÜT (ORGANİZASYON) KÜLTÜRÜ 1.3.1.Kültür Kavramı Kreitner ve Kinicki’ ye (1995) göre kültür, bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyumla ilgili problemleri ile baş etmeyi öğrenirken icat ettiği, keşfettiği ya da geliştirdiği, yeterince iyi işlediği ve geçerliliği olduğunu varsaydığı, bu nedenle
15 yeni üyelerine de aynı tür durumlar karşısında benzer düşünce, his, algı ve tavırları oluşturmaları için öğretilen, aktarılan temel sayıltıların bir örüntüsüdür.” “Bir milletin/toplumun manevi varlığını ve düşünce birliğini meydana getiren ve sanat mahsullerinin bütünü” ve “Bir toplumda grup ya da organizasyonda paylaşılan düşünce, tutum, davranış, alışkanlık, ilkeler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü” olarak nitelendirilen kültür kavramının çerçevesi içinde bir de alt kültürler yer almaktadır. 1.3.2.Alt Kültür Kavramı Alt kültürler ait olduğu toplumun temel kültürel değerlerini paylaşan, bunun yanı sıra, kendini diğer gruplardan ayıran değer, norm ve yaşam biçimi olan gruplardır. Alt kültürler, ulusal kültürün çizgilerini taşır ancak kendi iç ve dış çevre özelliklerine göre oluşturduğu özellikleri de mevcuttur. Bu nedenle, ulusal kültür alt kültürlerin bir toplamı olarak değerlendirilemez. Etnik ve dinsel gruplar, politik partiler, ekonomik kuruluşlar birer alt kültürdür. Ulusal kültürün genel yapısına ve değerlerine uymakla birlikte her alt kültürün kendine özgü amacı ve buna bağlı olarak da kendi geliştirdiği değerler sistemi ve özellikleri vardır. İşletme organizasyonları da ulusal kültürün birere alt kültürüdür. Her organizasyonun hedefi, amaçları ve bunlara ulaşılmasını sağlayan kaynakları ve faaliyetleri vardır. 1.3.3.Örgüt (Organizasyon) Kültürü ve Kaynağı Örgüt kültürü konusuna ilgi 1980’li yıllarda artış göstermiştir. Özellikle Peters ve Waterman’ın Amerikan firmalarını inceleyen çalışmasından sonra ilgi daha da artmıştır. Organizasyon kültürü konusundaki çalışmaların çoğu, başarılı firmaların işleyişlerini, bunların oluşturdukları yönetim felsefesini ve kültürlerini incelemiş, hangi davranışların bu başarıda etmen olduklarını ortaya koymaya çalışmıştır. Jones’a (1995) göre, örgüt kültürünün farklı olmasının nedeni 4 faktörün karşılıklı ilişkisinden kaynaklanır. Bu 4 faktör: 1.Bir örgütü oluşturan kişilerin özellikleri, Örgüt kültürünün birinci kaynağı, bir örgütü oluşturan bireylerdir. Her örgüt, farklı değerlere, kişiliğe ve ahlaka sahip bireyleri bünyesinde taşımaktadır. Zaman içinde bu bireyler ortak değerler paylaşırlar. 2.Örgütün (kurumun) ahlakı, Örgüt kültürünü oluşturan değerlerin geliştirilmesinde üst yönetim doğru ve uygun işlerin yapılmasını garanti etmelidir. Yöneticiler, örgüt kültürü içinde oluşturulan ahlaki değerlere güvenmelidirler. Bu değerler doğru ve yanlış yolları
16 göstermektedir. Üst yönetimin oluşturduğu ahlaki değerler, kurallar ve normlar bir örgüt kültürünün ayrılmaz parçasıdır. Örgütsel ahlak, sosyal, profesyonel ve bireysel ahlakın bir ürünüdür. a.Sosyal (Toplumsal) Ahlak : Bir toplumun yasal sisteminin içinde bulunan manevi (ahlaki) değerler, gelenekler, uygulamalar ve kişilerin günlük hayatta takip ettikleri yazılı olmayan değerlerdir. b.Profesyonel (Mesleki) Ahlak : Benzer eğitim almış insanların oluşturduğu grupların, örgütün kaynaklarını kullanma veya görevleri yapmada bir kontrol mekanizması oluşturmalarını sağlayacak ahlaki değerlerdir. c.Bireysel Ahlak : Kişinin diğer insanlarla ilişkilerini oluşturmada kullandığı, bireylere has ahlaki değerlerdir. Bireysel kaideler yasalarla çatışırsa kişi yasal yaptırımlar ve cezalandırmalarla karşı karşıya kalabilir. Bireysel ahlak, bir kişinin örgütte nasıl davranacağını etkilemekte ve örgüt kültürü o örgütte ahlaki kaideleri oluşturan kişilerden çok fazla etkilenmektedir. 3.Örgüt tarafından kullanılan mülkiyet hakları sistemi, Mülkiyet hakları, bir örgütün kaynaklarını kullanmada, elde etmede veya organize etmede üyelerine verdiği haklardır. Her bir örgüt içi grubun (yöneticiler ve çalışanlar) sorumluluklarını ve haklarını tanımlar ve örgüte karşı farklı normlar, değerler ve davranışların geliştirilmesinin nedenini oluşturur. Mülkiyet haklarının dağıtılması, işletme çalışanlarının davranışlarını şekillendirmede ve onları motive etmede direkt olarak etkilidir. 4.Örgütsel Yapı’dır. Bir örgütün faaliyetlerini kontrol etmek üzere geliştirdiği kuralların, görevlerin ve otorite ilişkilerinin biçimsel (formal) sistemidir. Farklı yapılar farklı kültürler demektir. Bir örgütün yapısı o örgütün kültürel değerlerini birleşme ve koordinasyon yolu ile teşvik etmektedir. Üçok’a (1989) göre, kültür; ortak değer ve inançlar olarak algılandığı zaman, birtakım fonksiyonları yerine getirmektedir. Bunlar : ❖ Organizasyon üyeleri için bir tanıtım, özdeşleşme hissi yaratır, ❖ Bireyin kendisinin dışında bir “şeye” bağımlılığını sağlar, ❖ Sosyal sistem dengesini güçlendirir, ❖ Davranışları yönlendiren bir mantık aracıdır. Bu dört unsur, bir organizasyon kültürünün, onun kendi yapısı içinde bireyleri birbirine bağlayan bir grup olma hissi uyandırarak onları aynı zamanda motive eden ve organizasyonun koordineli bir biçimde çalışmasını sağlayan bir olgudur. Örgüt kültürünü temsil eden normlar ve değerler, örgüt üyeleri
17 tarafından paylaşılan güçlü bir kontrol aracıdır. Eren’e (1993) göre, kültürel bir değişiklik için örgüt yapısı, çalışanların düşünce ve davranışları, kontrol ve değerlendirme sistemleri, ödüllendirme yöntemleri, liderlik tarzları, amaçlar ve planlar bütünüyle gözden geçirilmelidir. Lawson ve Ventris’e (1992) göre, kültürel değişim yoluyla örgütlerin değiştirilmesi için üç basamaklı şöyle bir yol izlenmesi gereklidir: 1.Değişimin kapsamının belirlenmesi. 2.Eylemsel öğrenme ve kültürel gözlem için yöntemlerin seçilmesi. 3.Öğrenme ve kültürel değişim sürecinin şekillendirilmesi. Armenenakis, Harris ve Mossholder’ a (1993) göre, küçük ölçekli değişim çabalarında elde edilen başarı, daha büyük ölçekli değişmeleri uygulamayı göze almakta ek bir özgüven oluşmasına da neden olabilmektedir. Clement’e (1994) göre önemli bir nokta ise şudur: “Değişim, iyi bir örnekle liderlik ederek, gücü ve politikaları olumlu yönlerde uygulayarak ve örgüt kültürünü, dönüşümü destekleyecek şekilde iyi kullanarak gerçekleştirilebilir.” Gibson, Ivancevich, Domielly JR.’a (1991) göre yöneticiler, davranışlarıyla ve yaptıkları örneklerle işlerin nasıl yapılması gerektiğini çalışanlara gösterebilirler, ancak bunlar kapasiteli ve saygın liderler olmak zorundadırlar. Marshall’ a (1998) göre, vurgulanması gereken önemli konulardan birisi de kültüre yönelik olarak yapılacak çalışmalarda kullanılacak metodolojik yaklaşımdır. Çünkü, herhangi bir örgütün kültürünü manupile etmek ya da üzerinde çalışmak için yapacağımız uygulamalı bir araştırmadan önce o kültürü anlamamız gerekecektir. Aksi takdirde, uygulayacağımız politika değişiklikleri kabul görmeyebilir, işlemeyebilir, hatta istenmedik sonuçlar doğurabilir. 1.3.4.İşletme Yönetiminde Kültürün Önemi Örgütlerde beşeri yönün zaman içinde önem kazanması, sosyal ve siyasal alanda insancıl değerlerin önem kazanması ve uluslararası işletmeciliğin gelişmesi, kültürün yönetim açısından önemini artırmıştır. Günümüz yönetim bilimcilerinin birçoğu, yönetimin kültüre bağlı olduğunu ileri sürmektedirler. Başka bir deyişle, yönetim uygulamasının farklı toplum ve çevrelerde değişik olacağını kabul etmektedirler.
18 1.4.ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM 1.4.1.Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Nedenleri ❖ Örgüt Dışı Faktörler ❖ Ekonomik Faktörler ❖ Sosyokültürel Faktörler ❖ Hukuki/politik Faktörler ❖ Küresel Faktörler ❖ Teknolojik Faktörler ❖ Örgüt İçi Faktörler ❖ Örgütsel Büyüme ❖ Performans Düşüklüğü ve Gerileme ❖ Tepe Yöneticilerin Değişmesi ❖ Amaç ve Stratejik Yönelimlerdeki Değişiklik ❖ Personelin Motivasyon Eksikliği ve İşgücü Devir Hızındaki Artışlar ❖ Şirket Birleşmeleri 1.4.2.Örgütsel Değişimin Amaçları 1.4.2.1.Etkinliği Arttırmak Değişimin en önemli amacı etkinliği artırmak ve yapılan işi daha etkin yapmak, işin gerekleri ile işi yapanın niteliklerini bütünleştirmektedir. İşin gerekleri ile işi yapanın nitelikleri arasında uyumsuzluğun oluşmaya başlaması, etkinliğin azalması ve değişime ihtiyacın artması anlamına gelmekte ve bu da örgütün dış çevresinden kaynaklanmaktadır. 1.4.2.2.Verimliliği Artırmak Daha az girdi kullanarak, daha fazla üretim çıktısı sağlamaktır. Daha az işgücü, daha az zaman, daha az finansman ve daha az kaynak kullanarak, daha fazla miktarda, daha kaliteli, daha hızlı, daha ekonomik çalışmaktır. Dursun’a (2007) göre, bu amaç ile örgüt yapısının ve örgüt faaliyetlerinin yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir. Yapılan işler, iş yapma usülleri, kullanılan araç- gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklik şeklindedir. 1.4.2.3.Büyüme/Küçülme Örgütler, mevcut büyüklüklerini koruyamazlar. İç ve dış etkenler örgütleri büyümeye zorlayabilirler.
19 Büyüme, başarılı yönetime, örgüt elemanlarının iyi bir şekilde seçimine, uzmanlaşma ve iş bölümünden yararlanmaya, iyi bir finansman yapısına, araştırma ve geliştirme programlarına bağlıdır. Büyüme aniden meydana gelen bir olgu değildir. Değişik zamanlarda alınan kararların sonucudur. Örgütün kullanmış olduğu teknolojinin gelişmişliği, yönetim tarzı, örgüt geliştirme kapasitesi, personelin ve diğer kaynakların kabiliyet ve kapasitesi, örgütlerde nitelik ölçüsü olarak ele alınabilir. Örgütler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı aşması durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. Örgütlerin yıldan yıla hızla büyümeleri örgüt dengesinin bozulmasına neden olur. Örgütte yetki, görev, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konuşmalarında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda ise örgütsel değişim zorunlu hale gelmektedir. Küçülme; günümüzde bazı örgütler rekabet gücünü artırmak amacıyla, yönetimin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uygulandığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltarak küçülme yoluna gitmektedirler. Böylece örgütler küçülerek, daha çabuk şekil alabilen, daha esnek, gelişmelere ve değişime daha çabuk tepki gösterebilen birimler haline gelmeyi hedeflemektedir. Tetik’e (2008) göre, küçülme doğrultusunda verilen kararlar da örgütsel değişimi zorunlu hale getirmektedir. 1.4.2.4.Yenilik Sağlamak Örgütlerde birbiriyle yakın ilgileri bulunan proje yönetimi, takım ya da ekip yönetimi, amaçlarla yönetim ve planlama, programlama, bütçeleme sistemi gibi düşünceleri uygulama alanına koymaktır. Bu görüşler örgüt yapısının belirlenmiş amaçları gerçekleştirmeye yönelmiş programlar etrafında yeniden şekillendirilmesini ve her programın ayrı bir grup ya da ekip tarafından yönetilmesini öngörmektedir. Örgütsel değişimin örgütün teknolojik unsurlarına ilişkin amaçları, yeni geliştirilen çeşitli yöntemlerin, makinelerin, araçların ve malzemelerin örgütlerde kullanılmasını sağlamaktır. Bilgi işlem sistemleri ile bilgisayarların örgütlerde kullanılmaya çalışılması bu tür değişimin örneğidir. Diğer amaçlar bu amaçların yanı sıra değişimin geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasından güven ve karşılıklı desteği geliştirme, sorunlara ve tartışmalara çözüm getirme, iletişimi geliştirme, statüye dayanan yetki yerine bilgiye dayanan yetki sağlama ve sinerji yaratma gibi amaçları da bulunmaktadır. 1.4.2.5.Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak İnsanlar hayatlarında, zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna kapılmaktadır. Herşeyin yolunda gitmesi bile insanların sıkılması için yeterli bir nedendir.
20 İnsanlar değişiklik ihtiyacı duyarlar. Değişimin amaçlarından biri de, insanları monotonluktan kurtarıp, motivasyon ve tatmin düzeylerini arttırmaktır. Örgütsel değişimin insan unsuruna bakacak olursak şöyledir: ❖ Örgüt üyelerinin başkalarıyla ilişkiler kurma yeteneklerini geliştirmek ❖ Üyelerin örgüt hakkındaki bilgilerini ve iş yapabilmek kapasitelerini arttırmak ❖ Üyeler arasından karşılıklı güven ve destek sağlamak ❖ Üyelerde içlerine kapanma yerine açıklığı, rekabet yerine işbirliğini ve başkalarına bağlanmak yerine bağımsızlığı sağlayacak davranışlar geliştirmek, onlara bu yönde yeni değer yargıları kazandırmak ve eski tutum ve davranışları aynı yönde değiştirmek ❖ Üyelere gruplarla çalışabilme ve grup davranışını anlayabilme yeteneğini kazandırmaktır. ❖ Bütün bunlar örgüt üyelerinin olumlu tutum ve davranışlarında, motivasyonlarında ve örgütte bulundukları doyumda bir iyileşme, işe geç gelme, iş kazaları ve işçi devrinde bir azalma ve üyelerin yenilikçi ve yaratıcı olma yeteneklerinde bir artış anlamı taşımaktadır. Amaçların belirlenmesi açısından şu özelliklere dikkat etmek gerekir; a.Uygulanabilirlik b.Ulaşılabilirlik c.Maliyetler Örgütün iç ve dış çevre koşulları, saptanacak amaçlarla karşılaştırılarak uygulanabilme olanakları incelenmelidir. Dursun’a (2007) göre, bu incelemenin yapılabilmesi ise amaçların gerçekçi ve açık bir biçimde belirlenmesiyle mümkündür. 1.4.3.Örgütsel Değişim Alanları a) Stratejik Değişim: Genişlik, uzun dönem ve organizasyon konuları ile ilgilidir. b) Önceden Yapılandırılmış Stratejiler: Bir zaman programına göre stratejik planlar oluşturma. c) Aşama Aşama Değişim Stratejisi: Aşamalar sırası ile gerçekleştirilerek gidilir. ç) Aciliyet Stratejisi: Büyük baskılar altında kalındığında uygulanan stratejidir. Önceden bir plan hazırlamak olanaksız olduğu için uyarlama gerektirmektedir.
21 d) Karmaşıklık Stratejisi: Birkaç değişim sürecinin aynı anda yapılmasını ve çevre değişkenleri ile etkileşim içinde olunmasını gerektirir. e) Teknolojik Değişim: Örgütün bulunduğu sektöre ve iş alanına göre ihtiyaç olan inovasyonu sağlamak amacıyla gerçekleştirilen stratejidir. f) Yapısal Değişim: Dinamik ve statik bir örgüt olup olmadığına göre izlenen stratejik değişim planı. g) Kültürel Değişim 1.4.4.Değişim Yönetimi Tüz’e (2004) göre, değişim yönetilmelidir. Sistematik ve planlı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Değişim uzmanlık gerektirmektedir. Tecrübe ve bilgi sahibi olmak gerekmektedir. Bilgiyle desteklenmelidir. Psikolojik, sosyolojik, yönetsel, ekonomik ve örgütsel davranış açısından disiplinlerarası bir yaklaşım ile alınmalıdır. Değişimi yönetmek bir süreçtir ve uygulama için planlanmış bir süreç izlenmelidir. 1.4.4.1.Değişim Yönetimi Aşamaları Değişim yönetimi uygulanma süreci, Raymod L. Manganelli ve Mark. M. Klein tarafından geliştirilen “örgütte değişim yönetiminin altı aşaması” modelinden çıkarak açıklanmaktadır. 1.4.4.1.1.Hazırlık Aşaması Değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize edilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.2.Süreçleri Tanıma Bir süreç haritası geliştirerek, süreçlerin tanımlanması ve müşterilere yönelik planların gerçekleştirilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.3.Vizyon Örgütte değişimin atılımını gerçekleştirebilecek sürecin ve vizyonun gerçekleştirilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.4.Karşılaştırma En iyi uygulamaların seçildiği ve performansın geliştirildiği aşamadır. 1.4.4.1.5.Çözüm Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulduğu aşamadır. Bu aşama, süreçler arasındaki ilişkilerin yeniden incelendiği, eksiklerin belirlendiği, örgüt içinde bilgi akışının sağlandığı ve değişimin örgütte bir model olarak kabul edildiği aşamadır. 1.4.4.1.6.Transformasyon Bu aşamada bir pilot uygulama yapılmalıdır ve örgütte sürekli gelişmenin devam ettirilmesi sağlanmalıdır.
22 1.4.5.Örgütsel Değişim Yönetiminde Temel Alınması Gereken İlkeler Tandoğdu’ ya (2007) göre, örgütsel değişim yönetiminde temel alınması gereken ilkeler şunlardır: ❖ Bireyselliğin yerine takım çalışmasının teşvik edilmesi ❖ Görev tanımlarının esnek olması ❖ Müşteri odaklılık, tüketici profiline uyum, müşteri tatmini ❖ Yaratıcılık ve yeniliğe uygun ortam sağlanması ❖ İnsana yatırım ve çalışanların motivasyonunun sağlanması ❖ Organizasyonda kademeleri azaltma, çok yönlü açık iletişim ❖ Katılımcı karar mekanizmasının oluşturulması ❖ Tüm çalışanların organizasyonda pay sahibi olması, çalışanlar arasında sınıfsal ayrım yapılmaması ❖ Rutin işlerin sistemli hale getirilip bilgisayarlı makinelere yüklenmesi ❖ Tüm çalışanların fikir işçisi olarak kabul edilmesi ❖ Eğitim yoluyla çalışanların yeteneklerinin arttırılması ❖ Örgüt amaçlarının öncelikle parasal olmaktan çıkarılması ❖ Örgütün gelecekteki durumunun tanımlanıp orta ve uzun vadeli hedeflerin konulması ❖ Sürekli gelişme felsefesinin kurum kültürüne yerleştirilmesi 1.4.6.Değişim Yönetimi ve Örgütsel Değişimin Önündeki Engeller Bir örgütte değişim yönetiminin uygulanmasını olumsuz yönde etkileyen faktörler şöyledir: ❖ Piyasa ve müşterilerle ilgili bilgi yetersizliği ❖ Örgüt hakkında bilgi yetersizliği ❖ Eğitimin yetersizliği ❖ Değişim sürecinde acele davranmak ❖ Teknolojiyi anlamamak ❖ Önemsiz konular için zaman harcamak ❖ Performans konusunda sınırlı düşünmek ❖ Birey boyutunu ihmal etmek ❖ Değişim için yeterli kararlılığın olmaması ❖ Örgütsel vizyon eksikliği ❖ Örgütsel değişimin önündeki engeller 1.4.7.Örgütsel Değişim İçin Stratejiler Hellriegel,Slocum ve Jackson’a (2004) göre, örgütsel değişim için gerekli örgütsel güç ve stratejiler aşağıda yer alan tabloda belirtilmiştir.
23 Örgütsel Güç Strateji Teknoloji Üretim metodlarında değişim Makina parkında değişim Otomasyon Yapı Pozisyon tanımlarında değişim Otorite ve sorumluluk ilişkilerinde değişim Ödüllendirme sisteminde değişim Görev İş zenginleştirme İş basitleştirme Takım geliştirme Çalışanlar İş başında eğitim Yönetim geliştirme kursları Örgüt geliştirme programları 1.4.8.Örgütsel Değişim Uygulayıcıları Ülgen’e (1993) göre, örgütsel değişim kararı verildikten sonra, uygulamanın kime yaptırılacağı önemli bir sorun olarak ortaya çıkar. Zira bu çalışmanın başarılması kolay değildir; geçerli örgütsel yapıya ilişkin bilgilerin soru formlarıyla ve görüşmelerle alınması, öngörülen amaçlara ulaşmaya olanak sağlayan çeşitli araçların belirlenmesi, örgüt şemalarının geliştirilmesi ve yönetmeliklerin hazırlanması oldukça fazla zaman, beceri ve uzmanlık gerektirmektedir. Gibson ve diğerlerine (1991) göre, değişim programlarının başarısı önemli ölçüde değişim uygulayıcılarının, karar vericilerin ve organizasyonun kaliteli ve etkin bir ilişki kurabilmesine bağlıdır. Böyle bir ilişki biçiminin kurulabilmesi, değişim uygulayıcıları için son derece önemli bir aşamadır. Bu aşamada temel problem planlı örgütsel değişim sürecini kimin uygulayacağı konusudur. Örgütün mevcut problemlerinin ve değişim sürecinde ortaya çıkabilecek olası problemlerin üstesinden gelebilmek için örgüt, bilgi düzeyi yüksek ve kabiliyetli değişim uygulayıcılarına ihtiyaç duymaktadır. Örgütsel değişim, işletme içinden bir organ tarafından gerçekleştirilebileceği gibi değişim işletme dışı bir danışman tarafından da gerçekleştirilebilir. 1.4.8.1.Örgütsel Değişimin İşletme İçi Bir Organ Tarafından Uygulanması Ülgen’e (1993) göre, belirli büyümeye ulaşmış işletmelerde örgütsel planlama ve değişim işlerini sürekli olarak yüklenen bir birimin bulunması olağandır. Nitekim kimi işletmeler bu işleri birkaç uzmandan oluşan bir danışman sorumluluğuna vermişlerdir. Örgütsel değişim çalışmalarının bu bölümün uzmanlarınca başarılı bir biçimde yürütülebilmesi için, bölüm yöneticisinin, genel müdür, genel müdür yardımcısı, idari işler müdürü, planlama müdürü vb. üst düzey yönetimine karşı sorumlu ve onlardan yetki almış olması gerekir. Öte
24 yandan bölümü oluşturan uzmanların yetenek ve görgülerinin birbirlerini tamamlayıcı olması ve işletmenin örgütsel yapısını yakından bilmeleri gerekir. Bununla birlikte, işletmelerin birçoğunda örgütsel değişim işlevini yüklenecek belirli bir bölüm bulunmayabilir. Bu durumda söz konusu işlev bir kurula veya en yakın ilgili bölüme verilir. Ayrı bir örgütlenme bölümü bulunmayan büyük işletmelerde örgütsel değişim işlevi, işlevsel yöneticilerin her biri tarafından ayrı ayrı gerçekleştirilebildiği gibi, personel bölümünün, yönetim kuruluna sorumlu bir alt kurulun ya da genel müdür veya yönetim kurulu başkanına bağlı bir danışmanlığın sorumluluğuna verilebilir. Küçük işletmelerde ise bu işlev herhangi bir üst düzey yöneticinin sorumluluğuna verilmelidir. 1.4.8.2.Örgütsel Değişimin İşletme Dışı Bir Danışman Tarafından Uygulanması Örgütsel değişim çalışmaları işletme dışından bir danışmana veya danışman grubuna da yaptırılabilir. İşletme dışı danışmanlar, işletmenin örgütsel değişim işlerini yüklenen bir bölüme olduğu kadar, görevli üst düzey yöneticisine veya kurula da yardımcı olabilirler. Danışmanların örgütsel değişime ilişkin bilgi ve görgülerinin, işletme içinde bu görevi yüklenecek kişi veya bölümlerinin bilgi ve görgülerine oranla daha fazla olacağı açıktır. Gerçekten bir danışmanı çağırmanın temel nedeni bu kişi veya kuruluşun örgütlenme konusunda sahip olduğu genel bilgi ve görgüsü yanında, birçok işletmede örgütsel değişim uygulamasını gerçekleştirmiş olmasıdır. Gibson ve diğerlerine (1991) göre bunun yanında hem işletme içinden bir değişim organının hem de işletme dışından gelen danışmanların birlikte oluşturduğu bir değişim ekibi, hem içsel hem de dışsal bilgileri ve kaynakları planlı değişim süreci boyunca kullanabilecektir. 1.4.8.3.İçsel ve Dışsal Değişim Uygulayıcılarının Avantajları ve Dezavantajları Her iki değişimi uygulama biçiminin birtakım avantajları ve dezavantajları vardır. İşletme içi organlar, işletmeyi tanıdıkları içi, zaman kaybetmeden değişimi başlatabilecekler; değişim taraflarının isteklerini, amaçlarını, düşüncelerini, davranışlarını bildiklerinden bu güçleri etkin şekilde kullanabilecekler, değişime karşı direniş noktalarını kolaylıkla belirleyebilecekler ve bu konularda önceden hazırlık yapabileceklerdir. Sucu’ya (2000) göre, işletme içi organların değişim sürecinden nesnel olmamaları, tarafsız kalamamaları ve örgüt içi ilişkilerden etkilenmeleri bu şekilde bir değişim yapılmasının önünde önemli engeller oluşturmaktadır. Değişime işletme dışı kişilerden uzmanlara yaptırılması, işletme ve değişim gerekleri ile ilgili bilgilenmeleri için gereken süre ve buna bağlı olarak
25 oluşabilecek zaman kaybı dışında yukarıda belirtilen olumsuzlukları kendi için de barındırmayabilir ve değişim daha etkin olarak gerçekleştirilebilir. Kotter’a (1995) göre, büyük değişim programları çoğunlukla, ancak bu iki kişiyle başlamaktadır. Başarılı değişim çabalarında liderlik koalisyonu zaman içinde giderek gelişmektedir. Fakat değişim çabalarının başında asgari bir kitle oluşmadığında herhangi bir değişim gerçekleşmemektedir. Bu yüzden uygulayıcı seçimi yapılırken değişim sürecinin safhası da önem kazanmaktadır. Değişimi içsel veya dışsal uygulayıcıların gerçekleştirmesine karar verirken, örgütün iç ve dış çevre koşulları, değişimin süresi, değişimin amacı ve değişim için katlanılacak olan maliyet göz önünde bulundurulmalıdır. Keçecioğlu’na (2001) göre, içsel ve dışsal uygulayıcıların değişim sürecindeki avantaj ve dezavantajları aşağıda yer alan tabloda belirtilmiştir. İçsel Uygulayıcılar Dışsal Uygulayıcılar Avantajları • Örgütteki en iyi bilgilere sahiptirler. • Acil olarak yararlanılırlar. • Değişim miktarını bilirler. • Daha fazla kontrol ve otoriteye sahiptirler. • Örgüte daha objektif bakarlar. • Farklı sorunlarla ilgilerinde daha tecrübelidirler. • Farklı tecrübelere sahip daha fazla bireylerden oluşurlar. • Daha fazla teknik bilgi, yeterlilik ve kullanılabilir hünerlere sahiptirler. Dezavantajları • Sorunlara kapalı olabilirler. • Çelişkili görüşlere sahip olabilirler. • Sorunun bir parçası olarak görülürse ek bir direnç yaratabilir. • Örgüt konusunda bilgileri azdır. • Daha yüksek maliyeti beraberinde getirir. • Değişim miktarını bilmez. • Daha uzun bir başlama zamanı alır. • Yönetimin imajını uygun bir biçimde yansıtmayabilir. 2.YÖNTEM 2.1.Veri Toplama Yöntemi Dönem projesi konusu, içerik olarak danışmanlık firması ve bu danışmanlık firmasının hizmet vermiş olduğu firmalar olmak üzere iki ana unsur üzerine odaklanmıştır. Her iki unsur ile ilgili veri toplama amacı ile iki ayrı bilgi formu hazırlanmıştır.
26 2.1.1.İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu Danışmanlık firması yetkilisi ile soru-cevap şeklinde gerçekleşen görüşme için 18 açık uçlu soru içeren bir form hazırlanmıştır. Hazırlanılan bu form; danışmanlık firmasının özellikleri, verdiği hizmetler ve hizmetlerin özellikleri, hizmet verdiği şirket türleri, süreçte karşılaşılan tepkiler, engeller ve zorluklar, kullanılan yöntem ve teknikler, hizmet süreci (örgütü tanıma ve anlama, sürece başlangıç, genel süreç) boyutlarından oluşmaktadır. 2.1.2.Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analizi Formu Danışmanlık firması yetkilisi ile soru-cevap ve analiz şeklinde gerçekleşen görüşme için kurum bazında inceleme yapabilmek amacıyla başka bir veri toplama formu daha hazırlanmıştır. 23 açık uçlu sorudan oluşan bu form; kurumun ismi, sektörü, kapasitesi, hizmet talepleri, örgüt kültürü, organizasyon yapısı, uygulanan prosedür, programlar, performans sistemleri ve eğitimler, değişim sürecinin içeriği ve süresi, uygulanan değişiklikler şeklinde gruplanabilecek boyutlardan oluşmaktadır. Toplamda beş farklı kurum ile ilgili veri toplanmıştır. 3.BULGULAR VE YORUMLAR 3.1.Danışmanlık Firması İle İlgili Verilerin Analizi Danışmanlık firması yetkilisinin “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu”nda yer alan sorulara verdiği cevaplar doğrultusunda analiz yapılmış ve bu bilgiler başlıklar halinde gruplandırılmıştır. 3.1.1.Danışmanlık Hizmeti Verilen Şirketlerin Türleri İhracat yapmaya başlamış ve büyüme gerçekleştirmeye başlayan KOBİ’ler, limited şirketler, anonim şirketler, 30 ile 1000 çalışan sayısı arasında değişen kapasiteye sahip çeşitli şirketlere hizmet verildiği belirtilmiştir. 3.1.2.Danışmanlık Hizmeti Verilen Alanlar İnsan kaynaklarının 10 ayrı fonksiyonu ile ilgili (organizasyon çalışması,iş analizi ve görev tanımları çalışması,kişilik analizi çalışması,yönetmelik ve prosedürlerin hazırlanması,beyaz yaka pozisyon değerlemesi ve ücretlendirme, performans değerlendirme, kariyer planlaması,yedekleme, eğitim ihtiyaç tespiti ve eğitim planlaması, mavi yaka iş gruplandırma ve ücret çalışması) danışmanlık hizmeti verildiği belirtilmiştir. 3.1.3.Danışmanlık Hizmeti Veren Ekibin Özellikleri Firma bünyesinde üç danışman bulunmaktadır. Firma yetkilisi de bu üç danışmandan birisidir ve tüm alanlarda hizmet vermektedir. Diğer iki danışman ise eski insan kaynakları yöneticileridir. Bu iki danışmandan biri, işe alım ve prosedürlerin oluşturulması; diğeri ise görev tanımları ve performans yönetimi ile ilgili çalışmaları yürütmektedir.
27 3.1.4.Kurumların Danışmanlık Hizmetine İhtiyaç Duyma Nedenleri Kurumların çoğu öncelikle üretim ve satışa odaklanmakta ve süreçte insan kaynağının önemini fark etmektedirler. Kurumların bir kısmında insan kaynakları birimi mevcut değildir; bordro,özlük işleri ve puantaj ağırlıklı işlere odaklanılmaktadır. Kurumların büyük çoğunluğu, kurum içinde üst düzey yönetim ya da insan kaynakları ile kurumsallaşma ve örgütsel değişim sürecini yönetememektedir. Bunun sebebi ise bu değişimi yaratacak, insan kaynakları fonksiyonları açısından yetişmiş birilerinin yokluğunun yanı sıra, bu alanda bilgilerinin olmaması, neyi nasıl yapacaklarını bilememeleridir. Kurumun içerisinde yer alan bir çalışandan değişim teklifi geldiğinde ya da uygulandığında bu değişim etkili olmamaktadır. Danışmanlık firmaları bu konuda kurumlarda bir katalizör görevi görmektedir. Bu nedenlerden dolayı kurumlar, kurumsallaşma ve örgütsel değişim için danışmanlık hizmetine ihtiyaç duymaktadırlar. 3.1.5.Örgütü Tanımak, Anlamak ve Örgütsel Değişim Sürecine Başlangıç Hizmet verilecek kurumu tanımak için altı aylık bir dönemde en az iki ay gerekmektedir. Örgütü tanıyabilmek ve anlayabilmek için öncelikle üst yönetim ile toplantılar yapılmakta ve onların ne istedikleri, neler bekledikleri tespit edilmektedir. Daha sonra kurumdaki tüm çalışanlar ile 1 saat birebir görüşmeler gerçekleştirilmekte, çalışanlara sorular sorulmaktadır. Bu görüşmeler neticesinde örgütün yapısı anlaşılmaktadır. Sürecin başında kurumda çalışan kişiler eleman azaltılması, haklarının elinden alınması gibi durumlarla karşılaşacaklarına dair endişeler yaşamakta ve şüphe ile yaklaşmaktadırlar. Bunu aşabilmek için öncelikle bilgilendirme yapmak gerekmektedir. Çalışmanın başında, patron veya üst yönetimin adı ve üslubu ile tüm çalışanlara bir bilgilendirme metni hazırlanarak tüm çalışanlara ulaştırılmaktadır. Bu yazının çalışanlara ulaştığı aynı gün, tüm çalışanlara bir bilgilendirme sunumu yapılmakta, çalışanlar sorularını sormakta ve sorularının cevaplarını almaktadır. Bu sayede de önyargıları kırılmaktadır. 3.1.6.Örgütsel Değişim Süreci İle İlgili Genel Bilgiler Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim ile ilgili yapılacak detaylı bir çalışma için uzun bir süre gerekmektedir. Bu süreyi en çok etkileyen şeylerden birisi talep edilen modüller/hizmet alanlarının özellikleri ve üst yönetimin çalışmalara bağlı kalıp kalmaması durumudur. Özellikle ücret artışı ve performans değerlendirme için en az 1 yıllık bir süreç gerekmektedir. Bu çalışma için bir kurumun maliyeti 50.000-150.000 TL arasında, verilen hizmet/hizmetlerin özelliklerine ve kurumun özelliklerine göre değişebilmektedir. Hizmet talep eden kurumlar öncelikle tarafımızdan araştırılmaktadır ve bu araştırmanın sonucuna göre çalışmaya karar verilmektedir. Süreçte hizmet almaktan vazgeçen, hizmet vermekten vazgeçilen ya da çalışması yarıda bırakılan hiçbir kurum olmamıştır. Sözleşme üzerine hizmet verildiği için
28 genellikle süre tamamlanmaktadır. Süreç içerisinde kurum tarafından yapılmasından vazgeçilen modüller olabilmektedir. (Örneğin, kariyer ve yedekleme çalışmasını o an için istememek, mevcut şartlar için bu çalışmayı lüks olarak görmek gibi) 3.1.7.Örgütsel Değişim Sürecinde Kullanılan Yöntem ve Teknikler Seminerler ve konferanslar, eğitime gönderme ve gruba uygulamalar yaptırma, iş rotasyonu-yatay iş değiştirme, görev tanımları çalışması kapsamında iş zenginleştirme, oryantasyon çalışması kapsamında işbaşında eğitim, amaçlara göre yönetim ve performans sistemi için hedeflere göre yönetim, kişilik envanterleri uygulama ve kişiye uygun işe yerleştirme gibi teknikler kullanılmaktadır. Süreç içerisinde kurulan modüller/bölümlerin özelliklerine göre çalışanlara eğitimler de verilmektedir. Örneğin, performans yönetimi sistemi kuruyorsak tüm çalışanlara bununla ilgili eğitim verilmektedir. Çalışanlar değerlendirme sisteminin özelliklerini, neye göre ve nasıl değerlendirileceklerini öğrenmektedirler. Mavi yaka çalışanlarda gruplandırma çalışması için grading çalışmasından sorumlu olan/olacak çalışanlara yönelik, kriterlerin ne olacağına ve neye göre değerlendirileceği ile ilgili eğitim verilmektedir. Modülün özelliğine göre ve çalışanlar hangi alanlardan sorumlu ise ona göre verilen eğitimlerin içeriği ve kitlesi değişmektedir. 3.1.8.Örgütsel Değişim Sürecinde Karşılaşılan Zorluklar ve Engeller Modüller açısından en çok zorlanılan iki alan ücretlendirme ve performans değerlendirmedir. Ücretlendirmeye yeni bir sistematik getirildiğinde önceden yüksek olan ücret azalabilmektedir. Performans değerlendirme sürecinde ise eğer ilk kez uygulanıyorsa, o bilinç yerleşene kadar performans değerlendirme çalışanlar tarafından olumsuz karşılanabilmektedir. Aile şirketlerinde eğer aile anayasası ve temel prensipler mevcut değilse, ikinci neslin kuruma dahil olması süreçte sorun oluşturabilmektedir. “Küçük patronculuk” olarak tabir edilebilecek sorunlar yaşanabilmektedir. Büyük firmalarda ise hantallaşma görülebiliyor bu yüzden değişim çok daha yavaş gerçekleşebilmektedir. KOBİ’ler ise bu şirketlere göre daha dinamik bir yapıya sahiptir, genellikle üst yönetim tek bir kişiden oluşmaktadır ve eğer değişime gerçekten inanırlarsa değişim çok çabuk gerçekleşmektedir. Süreçlerde en çok karşılaşılan engel ise, üst yönetim ve patronların değişime gerçekten hazır olmamasıdır.
29 3.1.9.Değişim Sürecinde Karşılaşılan Tepkiler Çalışanların, eleman çıkartılması, haklarının elinden alınması, düzenin bozulacağı gibi endişeleri ve tepkileri, sürecin başında yapılan bilgilendirmeler ve yapılan uygulamaların anlamlılığı sebebi ile yok olmaktadır. Çalışanlar ve üst yönetim, kendi söyleyemedikleri veya uygulayamadıkları durumlar için süreç içerisinde danışmanlık firmasının adını çoğu zaman kullanmaktadır. Bu durum danışmanlık firmasına farklı tepkilerin gelmesine de neden olmaktadır. Süreçte “kötü polis” olarak nitelendirilmek bizim için sorun teşkil etmemektedir. Amacımız kişisel ilişkiler odaklı olmadığı için, önemli olan gerçekten anlamlı değişikliklerin uygulanabilmesi, amaçlanan değişimlerin gerçekleşmesi ve başarıya ulaşmaktır. Danışmanlık firması o kurumda belki bir altı ay sonra mevcut olmayacaktır ama önemli olan kalıcı, anlamlı ve olumlu bir örgütsel değişimi oluşturmaktır. “Kötü polis” olmak zorunda kalmak, firma açısından bir sorun teşkil etmemektedir, özellikle üstlenilmektedir. Kurumun danışmanlık talep ettiği modüller kuruldukça, altı aylık dönemlerin sonunda çalışanlar ile yapılan görüşmeler neticesinde, çalışanların eskiden kurumda daha çok kişisel ilişkilere dayalı bir “kara düzen” in olduğu ve bunun yerine artık objektif bir sistemin var olmasından memnuniyet duydukları tespit edilmektedir. Bu durum da çalışanlarının motivasyon ve işe bağlılığını olumlu yönde etkilemektedir. 3.2.Danışmanlık Hizmeti Alan Kurumların Analizi Danışmanlık firmasının daha önce çalışma yapmış olduğu kurumlardan beş tanesi seçilerek, “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” ile birlikte yapılan analizler başlıklar halinde gruplandırılmıştır. 3.2.1.Kurumun Sektörü ve Kurum Kapasitesi Çalışma kapsamında, 300 çalışandan oluşan otomotiv ve savunma sektöründen bir kurum, 130 çalışandan oluşan ve kimya sektöründen bir kurum, 1000 çalışandan oluşan ve çelik boru sektöründen bir kurum, 50 çalışandan oluşan metal döküm sektöründen bir kurum ve 375 çalışandan oluşan iklimlendirme sektöründen bir kurum olmak üzere beş farklı kurum incelenmiştir. 3.2.2.Kurumun Danışmanlık Firmasına Ulaşma Yöntemi ve Hizmet Talepleri A Firması arama motoru üzerinden yaptığı araştırmalar sonucu firmaya ulaşmış yetenek yönetimi ile ilgili talepte bulunmuşlardır. B, C ve D firmaları ise daha önce firmanın çalıştığı şirketlerin verdiği referanslar ile firmaya ulaşmış ve tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kurulması ile ilgili talepte bulunmuşlardır. C firması talep ettikleri hususlar dışında, süreç içerisinde ek olarak eleman seçme ile ilgili destek istemiştir.
30 E firması, bulunduğu organize sanayi bölgesinde yapılan çalışmalar sonucunda firmayı duymuş ve kurumsallaşma ile ilgili danışmanlık hizmeti talep etmiştir. 3.2.3.Kurumdaki Örgüt İklimi ve Kurumun Danışmanlık Hizmetine Yönelik Tutumları A Firması, yabancı ortaklı (Türkiye-İsveç), inovatif, ürün çeşitliliği oldukça geniş, dominant yapıya sahip bir firmadır. Danışmanlık firması ile ilgili hem kendi rakip firmalarından hem de referans firmalardan detaylı bir ön araştırma yapmışlar ve danışmanlık firmasına yönelik oldukça olumlu bir tutum sergilemişlerdir. B Firması, teknik açıdan inovatif ama yönetsel açıdan oldukça gelenekçi yapıya sahip bir firmadır. Örgüt yapısında bir tıkanıklık olduğunu fark ettikleri için değişim ihtiyacının bilincinde ve bu bağlamda değişime oldukça açık, istekli bir tutum sergilemişlerdir. C Firması, üretim ve kalite odaklı bir aile firmasıdır. Değişimi isteyen ve olumlu bir tutum sergilemişlerdir. D Firması, yabancı ortaklı (Türkiye-Finlandiya), klasik üretim şirketi yapısında, statükocu bir yapıya sahiptir. Üst yönetimde değişime inananlar olduğu kadar değişimin gereksiz olduğunu savunanlar da mevcuttur. Çalışanlar da şüpheci bir tutum sergilemişlerdir. E Firması, patron odaklı, gelenekçi ve büyük atölye gibi çalışan bir yapıya sahiptir. Yönetimde patron olan baba ve iki oğlu söz sahibidir. İki kardeş değişimi istemektedirler ama dominant yapıda olmadıkları için süreçte patron olan babalarının daha çok sözü geçmektedir, baba ise bulundukları organize sanayi bölgesinde bu çalışmalar yapıldığı ve bu sayede danışmanlık hizmeti alma talebinde bulunduğu için olumlu tutum sergilemiştir. Tüm firmalarda örgüt iklimini tespit edebilmek ve örgütü anlamak için aynı yol izlenmiştir. Öncelikle üst yönetim ve eğer kurumda var ise insan kaynakları birimi ile görüşülmüş, toplantılar yapılmış, beklentileri ve ihtiyaçları tespit edilmiştir. Ardından tüm çalışanlar ile tek tek, bireysel olarak 1 saat süren görüşmeler yapılmış, çalışanların anlattıkları ve sorulan sorulara verdikleri cevaplar neticesinde örgüt iklimi ve yapısı tespit edilmiştir. 3.2.4.Danışmanlık Hizmeti Öncesi Örgütün Genel Yapısı ve Yapılmış Olan Çalışmalar A Firmasında insan kaynakları birimi mevcuttur, performans sistemi, görev tanımları ve ücret sistemi ile ilgili çalışmalar yapılmıştır ama daha önce bir danışmanlık hizmeti alınmamıştır. Kurumda organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler vardır, oryantasyon programları ve minimum düzeyde motivasyon çalışmaları (yıllık piknik organizasyonu, bowling organizasyonu) uygulanmaktadır. Kurumda performans yönetim sistemi mevcuttur ama sadece yetkinlikler üzerine odaklanmış bir sistemdir ve hedef içermemektedir.
31 Çalışanlar genellikle teknik eğitimler almışlardır, bunun dışında düzenli yapılmayan zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almışlardır. B Firmasında insan kaynakları birimi yoktur, bordro ve özlük işleri ile ilgilenen bir personel birimi mevcuttur. Daha önce kurumda bir çalışma yapılmamıştır. ISO standartları gereği hazırlanmış organizasyon şeması ve görev tanımları vardır ama etkin değildir. Prosedürler yoktur. Oryantasyon programları ve motivasyon çalışmaları uygulanmamaktadır. Performans yönetim sistemi yoktur. Çalışanlar sadece zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almıştır. C Firmasında insan kaynakları birimi yoktur, sadece bordro ve özlük işleri yapılmaktadır. Daha önce sadece ERP ile ilgili bir çalışma yürütülmüştür. ISO standartları gereği hazırlanmış organizasyon şeması ve görev tanımları vardır. Prosedürler yoktur. Oryantasyon programları ve motivasyon çalışmaları uygulanmamaktadır. Performans yönetim sistemi yoktur. Çalışanlar sadece teknik eğitimler ve zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almışlardır. D Firmasında insan kaynakları birimi mevcut değildir, sadece muhasebeye bağlı olarak bordro işlemleri yürütülmektedir. ISO standartları gereği organizasyon şeması ve görev tanımları vardır. Prosedürler yoktur. Kısmen uygulanan oryantasyon çalışmaları vardır. Motivasyon etkinlikleri yapılmamaktadır. Performans yönetim sistemi bulunmamaktadır. Çalışanlara sadece zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri verilmiştir. E Firmasında insan kaynakları birimi mevcut değildir. Organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler yoktur. Oryantasyon programları uygulanmamaktadır. Motivasyon çalışmaları yapılmamaktadır, sadece senelik iftar yemeği düzenlenmektedir. Performans yönetim sistemi bulunmamaktadır. Çalışanlara sadece teknik eğitimler verilmiştir. 3.2.5.Kuruma Verilen Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Süreç Hakkında Genel Bilgiler A Firmasında değişim süreci sadece 2 ay sürmüştür. Sadece yetenek yönetimi ile ilgili bir çalışma yürütülmüştür. B Firmasında hizmet süreci halen devam etmektedir, yaklaşık 5 ay sürmesi öngörülmektedir. Henüz çalışanlara bir eğitim verilmemiştir. Organizasyon şeması oluşturulması, ücretlendirme, görev tanımları ve performans yönetim sistemi oluşturma çalışmaları yürütülmüştür. Süreçte en çok zorlayan durum, kıdemi yüksek çalışanlar ile ilgili alınması gereken radikal kararlar olmuştur. Ücretlendirme, görev tanımları ve organizasyon şeması oluşturma süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. C Firmasında değişim süreci 6 ay sürmüştür. Performans yönetim sistemi ile ilgili çalışanlara eğitim verilmiştir. Başlangıçta talep edilen hizmetler dışında, danışmanlık firmasından eleman seçme ile ilgili destek istemişlerdir. Süreçte en çok zorlayan durum çalışanların dirençleri ve konfor alanlarından çıkmak
32 istememeleri olmuştur. Ücretlendirme ve görev tanımları oluşturma süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. D Firmasında değişim süreci 8 ay sürmüştür. Yönetici ve yönetici adaylarına “Etkin İnsan Yönetimi Eğitimi” verilmiştir. Süreçte en çok zorlayan durum, fabrikalardaki çalışanların merkezde çalışanlara göre daha dirençli olması ve üst yönetimde değişime inanmayan yöneticilerin direnci olmuştur. Şirketin CEO’su değişime inanmamaktadır, genel müdür kendisini danışmanlık hizmeti için ikna etmiştir. Organizasyon şeması oluşturma süreci fabrikalar açısından zor yürütülmüştür ama performans yönetim sistemi süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. E Firmasında değişim süreci 3 ay sürmüştür. 50 çalışan içerisindeki 20 beyaz yaka çalışana “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimi verilmiştir. Süreçte talep ettikleri tüm hizmetler ile ilgili çalışma yapılmıştır, yalnızca performans yönetimi ile ilgili çalışma yapılamamıştır. Süreçte en çok zorlayan durum, kağıt üzerinde tasarlanmış çalışmaları hayata geçirme süreci olmuştur. Görev tanımları oluşturma süreci oldukça kolay yürütülmüştür. 3.2.6.Danışmanlık Hizmeti Sonucunda Kurumda Gerçekleşen Değişimler A Firması, sadece yetenek yönetimi ile ilgili hizmet aldıkları için yeni birimler kurulması ya da birim kapatılması, işe alım-işten çıkarma gibi değişiklikler yapılmamıştır. Kurum, söylenilenleri harfiyen uygulamıştır ve amaçlara ulaşılmıştır. “Key Talent” olarak nitelendirilen 25 çalışana odaklanılmıştır. Bu 25 çalışan için Mini MBA programı başlatmışlardır. Çalışanlar uzman ve yönetici olarak yönlendirilmişler ve kariyer patikaları belirlenmiştir. B Firmasında süreç hale devam etmektedir. İşe alım süreci artık insan kaynakları bilinci ile yapılmaktadır. Bakım bölümleri birleştirilmiştir, AR-GE birimi etkin hale getirilmiştir. Çalışanlar bu tür değişiklikler sırasında biraz tedirgin olmuşlardır. Üst yönetim bu konularda danışmanlık firmasına güvenmiş ve tamamen uygulamayı firmaya bırakmıştır. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise bu çalışanların yeni uygulamalara adapte olamayacakları ve doğru kişi olmamalarıdır. İşten çıkarılan çalışanlar oldukça şaşırmışlardır, diğer çalışanların bir kısmı, çıkarılan kişilerin oldukça doğru belirlendiğini düşünürken diğerleri ise bu kişilerin yıllarca kurumda çalışmış olması nedeni ile kararı oldukça insafsızca bulmuşlardır. Süreç oldukça iyi gitmektedir, kurum oldukça ciddi mesafeler kat etmiştir. Sürecin sonunda amaçlara ulaşılacağı ve iyi bir noktaya ulaşılacağı öngörülmektedir. C Firmasında, organizasyon yapısında değişiklikler olmuştur. Satış birimi güçlendirilmiştir. Pazarlama birimi kurulmuştur. Çalışanlar bu değişiklikleri önce şüphe ile karşılamışlar, süreçte tepkileri olumlu hale gelmiştir. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise bu çalışanların verimli olmamaları, yanlış bir seçim olmaları ve gelişme odaklı olmamalarıdır. Herhangi bir birim kapatılmamıştır.
33 Şirket istenilen ölçüde olmasa da başlangıca göre oldukça iyi bir noktaya gelmiştir. D Firmasında, genellikle beyaz yaka olarak mühendis ve satış elemanı ağırlıklı işe alımlar gerçekleştirilmiştir. İnsan Kaynakları birimi oluşturulmuştur. Çalışanlar, süreçte İnsan Kaynakları’nın olumlu etkisini görmeye başladıkça bu birimi sahiplenmeye başlamışlardır. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise o çalışanların uygun elemanlar olmamaları ve yatay iş değiştirme yöntemi ile de uygun olmamalarıdır. Çalışanlardan işten çıkarma uygulamasına yönelik bir tepki gelmemiştir, gözlemlemeyi tercih etmişlerdir. Şirket iyi yönde gelişmiştir, İnsan Kaynakları birimi sahiplenilmiştir ve uygulamalar gerçekleştirilmiştir, çalışmalar havada kalmamıştır. E Firmasında, ihtiyaç olmadığı için işe alım yapılmamıştır. İşten çıkarma, birim kapatma gibi uygulamalar yapılmamıştır. Kurumda neredeyse hiçbir şey değişmemiştir. İşlerin yapılış biçimi ve insan kaynakları fonksiyonları adına hiçbir gelişme olmamıştır. Kurum, verilen hizmeti uygulamamıştır. Amaçlara ulaşılamamıştır. 4.SONUÇ Araştırmada, veri toplama amacı ile araştırmacının hazırlamış olduğu, “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu” ve “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” olmak üzere, açık uçlu sorulardan oluşan iki adet form kullanılmıştır. Formların ikisi de danışmanlık firması yetkilisi ile gerçekleştirilen görüşmede ve soru-cevap yöntemi ile uygulanmıştır. Araştırma kapsamında, danışmanlık firmasının hizmet vermiş olduğu kurumlardan beş kurum seçilerek incelenmiştir. Firma yetkilisinin vermiş olduğu cevaplar ve incelenen firmalara genel olarak bakıldığında, kurumların çoğunda bir insan kaynakları birimi bulunmadığı ya da sadece bordro ve özlük işleri ağırlıklı bir çalışma yürütüldüğü görülmektedir. Değişim süreçlerinde en çok zorlanılan ya da değişimi engelleyen unsurun üst yönetimin değişime gerçekten inanmaması ve hazır olmaması durumu olduğu görülmektedir. Değişim süreçlerinin başında çalışanların şüpheci ve tedirgin tutumları, süreç içerisindeki değişiklikler sonucunda ağırlıklı olarak olumlu tutumlara dönüşmektedir. Aile şirketleri ve gelenekçi yönetim anlayışına sahip kurumlarda genellikle değişimin istenilen boyutta gerçekleştirilememesi ya da sürecin başarısızlıkla sonuçlandığı yargısına varabiliriz. Bunun nedenleri ise, kurumun başında bulunan aile büyüğünün kararları doğrultusunda değişimin gerçekleşememesi, sınırlı koşullarda değişim yapılmaya çalışılması ve diğer yöneticilerin bu konuda ağırlığını koyamaması olarak açıklanabilir.
34 Yabancı ortaklı iki firmanın da yapısal olarak inovatif bir yapıya sahip olduğu,var olan ya da yeni kurulmuş olan İnsan Kaynakları birimine oldukça sahip çıktığı görülmektedir. Kurumların genel olarak referans aracılığı ile danışmanlık firmasına ulaştıkları görülmüştür. Kurumlar, daha önce diğer kurumlarda başarılı çalışmaların yapıldığını gördükleri için genellikle danışmanlık firmasına yönelik olumlu tutum sergilemişlerdir. Kurumların çoğunluğuna bakıldığında, organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürlerin olmadığı görülmüştür. ISO standartları gereği zorunlu olarak oluşturdukları ve etkin olmayan organizasyon şeması ve görev tanımları mevcuttur. Kurumların çoğunluğuna bakıldığında, motivasyon ve oryantasyon çalışmalarının oldukça minimum düzeyde yapıldığını; performans yönetim sisteminin olmadığını, var olanın da sadece yetkinlik ağırlıklı olduğu ve hedeflerin bulunmadığı bir şekilde oldukça yetersiz bir sistem olduğunu görmekteyiz. Kurumlarda çalışanlara yönelik sadece teknik eğitimler ve zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri dışında eğitimlerin verilmediğini görmekteyiz. Kurumun yapısına göre değişse de, genele bakıldığında süreçte en kolay yol alınan konular; görev tanımları oluşturma, organizasyon şeması oluşturma ve ücretlendirme olmaktadır. Kurumların çoğunda işten çıkarmalar gerçekleştirilmiştir, bunun nedenleri ise; o kişilerin o iş için uygun ve doğru kişiler olmamaları, değişime ve gelişime açık olmamaları ya da uyum sağlayamayacakları, yatay iş değiştirme gibi yöntemlerle de herhangi bir pozisyona uymamalarıdır. Kurumların çoğunluğunda bir birimi kapatma gibi bir uygulamaya gidilmemiştir. Var olan birimler güçlendirilmiş ya da ihtiyaç duyulan yeni birimler açılmıştır. Çalışanları süreçten bilgilendirme sunumunun dışında, kurumların bazılarında beyaz yaka çalışanlara ya da yöneticilere “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimleri verilmiştir. Sonuç olarak, danışmanlık firmasına güvenen, değişime gerçekten inanan ve çalışmaları harfiyen uygulayan firmalarda amaçlara ulaşılmış, sürecin başına göre oldukça iyi yönde mesafe kat edilmiş olduğu görülmektedir. Gelenekçi yapıdan kurtulamayan, değişim tavsiyelerini uygulamayan kurumlarda ise değişim gerçekleşememiş ya da istenilen düzeye ulaşamamıştır.
35 KAYNAKÇA Akat, İ., Atılgan, T. (1992). Sanayi İşletmelerinde Kurumlaşma ve Şirket Kültürü. Ankara: TOBB. Boons, F., Strannegard, L. (2000). Organizations Coping With Their Natural Environment. International Studies Of Management & Organization, 3, 7-17. Burns, Lawton R., Wholey, Douglas R. (1993). Adoption and Abandonment Of Matrix Management Programs : Effects Of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks. Academy Of Management Journal, 36,1,106-138. Clement, R.VV. (1994). Culture, Leadership and Power : Tile Keys To Organizational Change. Business Horizons, Ocak-Şubat. Dursun, E. (2007). Örgütsel Değişim ve Değişim Karşısında Bireysel Direnç. Yüksek Lisans Tezi, Kütahya: T.C.Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eren, E. (1993). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta. Feldman, D.C. (1984). The Development and Enforcement Of Group Norms, The Academy Of Management Review, 9, 1, 47-53. Gibson, J.L., Ivancevich, J.H, Domielly JR. (1991). Organizations : Behavior, Structure, Processes. ABD: Richard D.Invin. Hellriegel, D., Slocum, W.J., Jackson, S.E. (2004). Management: A Competency Based Approach. ABD: Thomson South-Western. Jones, R.G. (1995). Organizational Theory : Text and Cases. Addison-Wesley. Keçecioğlu, T. (2001). Bir Değişimin Anatomisi. İstanbul: Alfa. Sucu, Y. (2000). Örgütsel Değişim, Ankara: Elit. Kimberly, John R. (1979). Issues in the Creation Of Organizations : Initiation, Innovation, Institutionalization. Academy Of Management Journal, 19/9, 437- 457.
36 Koçel,T. (1995). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta. Kreitner,R.,Kinicki A. (1995). Organizational Behavior. ABD: Richard D.Invin. Manganelli R.L., Klein, M.M. (1994). The Reengineering Handbook : A Step-By- Step Guide To Business Transformation. New York:American Management Association. Marshall, C. (1998). Analyzing the Culture Of School Leadership in Educational Administration. ABD: McGrow-Hill. Scott, W.R. (1987). The Adolescence Of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, 32,4,493-511. Tandoğdu, N. (2007). Ortaöğretim Okullarındaki Öğretmenlerin Okul Yönetimine İlişkin Değişimi Yönetme Yeterlilik Algılarının İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: T.C.Yeditepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi. Tetik, S. (2008). Değişim Yönetiminde Dönüştürücü Liderin Rolü. Doktora Tezi, Manisa: T.C.Celal Bayar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tüz, M. (2004). Değişim ve Kaos Ortamında İşletme Davranışı. Bursa: Alfa Akademi. Üçok, T. (1989). Organizasyon Kültürünün Oluşumu. D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 4, 1- 2. Ülgen,H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması. İstanbul: İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayını. Zajac, E.J., Westphal, J.D. (2004). The Social Construction Of Market Value Institutionalization and Learning Perspectives on Stock Market Reactions. American Sociological Review, 69,3,433-457.
37 Ek 1: Etik Beyan ETİK BEYAN Bu çalışmadaki bütün bilgi ve belgeleri akademik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi, görsel, işitsel ve yazılı tüm bilgi ve sonuçları bilimsel ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu, kullandığım verilerde herhangi bir tahrifat yapmadığımı, yararlandığım kaynaklara bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunduğumu, dönem projemin kaynak gösterilen durumlar dışında özgün olduğunu beyan ederim. Nurefşan ÇELEN
38 Ek 2: İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK HİZMETİ İLE İLGİLİ GENEL BİLGİ FORMU 1. Danışmanlık hizmeti verdiğiniz şirketlerin türleri nelerdir? 2. Hangi alanlarda danışmanlık veriyorsunuz? 3. Ekibiniz kaç kişiden oluşuyor? Kimler, hangi konular üzerine yoğunlaşmış durumda? 4. Sizce kurumlar neden danışmanlık hizmetine gereksinim duymaktadırlar? 5. Kurumlar örgütsel değişim,kurumsallaşma süreçleri için ve insan kaynakları danışmanlığı ile ilgili konuları neden kendi üst düzey yönetimi ya da insan kaynakları birimi ile çözmeyi tercih etmeyip, danışmanlık firmalarını tercih ediyorlar? 6. Hizmet verdiğiniz kurumlarda danışmanlık hizmeti sonucunda negatif etkilerin görüldüğü durumlar yaşandı mı? Yaşandıysa bunlar nelerdi ve neden yaşandı? 7. Değişim süreçlerinde en çok karşılaştığınız engeller nelerdir? 8. Bir örgütün kurumsallaşma sürecinde en çok zorlanılan alan hangisi? (Eğitim, görev tanımları oluşturma, ücretlendirme, performans değerlendirme vs.) 9. Danışmanlık hizmeti ve örgütsel değişim süreci sonrasında çalışanların işe bağlılığı ve motivasyonu ile ilgili değişiklikler oldu mu? Bunlar neler oldu ve ne kadarlık bir süre zarfında gerçekleşti? Nasıl tespit edildi? 10.Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim süreci amacıyla yapılacak detaylı bir çalışma için en az ne kadarlık bir zaman dilimi gerekiyor? 11.Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim süreci amacıyla yapılacak detaylı bir çalışma için en az ne kadarlık bir bütçe gerekiyor?
39 12.Süreçte eğitim veriliyor mu? Veriliyorsa hangi konularda ve hangi birimlere/kademelere veriliyor? 13.Danışmanlık hizmeti vereceğiniz örgütü tanımak ve o örgüt kültürünü anlamak zor oluyor mu? Bunun için ne kadar süre geçmesi gerekiyor? 14.Çalışanlar ya da yönetim tarafından danışmanlık şirketine veya temsilcisine antipati duyuluyor mu? Bunlarla nasıl baş ediyorsunuz? 15.Aile şirketleri, küçük ölçekli firmalar ve büyük ölçekli firmalarda süreç nasıl işliyor? Değişim süreci hangisinde daha kolay hangisinde daha zor oluyor? Bunların sebepleri nelerdir? 16.Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi amacıyla kullandığınız teknikler nelerdir? ❏ Seminerler-Konferanslar ❏ İş Rotasyonu ❏ Grup Tartışması ❏ İş Zenginleştirme ❏ İş Başında Eğitim ❏ Duyarlılık Eğitimi ❏ Ekip Oluşturma ❏ Rol Oynama ❏ Amaçlara Göre Yönetim ❏ Diğer : 17.Değişim sürecine başlamadan önce çalışanlar süreç ile ilgili bilgilendiriliyor mu? Cevabınız evet ise, nasıl bilgilendiriliyorlar? Nasıl tepki veriyorlar? 18.Danışmanlık hizmeti vermeye başladıktan sonra bu hizmeti almaktan vazgeçen kurumlar oldu mu? Sizin bu hizmeti vermekten vazgeçtiğiniz durumlar yaşandı mı? Yaşandıysa neden?
40 Ek 3: Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu KURUM BAZINDA ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ VE İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK HİZMETİ ANALİZİ FORMU 1. Kurumun İsmi: 2. Kurumun Sektörü: 3. Çalışan Sayısı: 4. Kurum, size hangi taleplerle geldi? 5. Size nereden ulaştılar? 6. Kurumun, danışmanlık firmanıza/temsilcinize yönelik yaklaşımı nasıldı? (Destekçi, şüpheci, vs.) 7. Kurumda insan kaynakları birimi var mıydı? 8. Kurumda sizden önce insan kaynakları birimi, üst yönetim ya da farklı bir danışmanlık firması tarafından bir çalışma yapıldı mı? Hangi aşamadaydılar? 9. Kurumda organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler var mıydı? 10.Kurumda oryantasyon programları uygulanıyormuydu? 11.Kurumda çalışan motivasyonunu arttırmaya yönelik etkinlikler yapılıyormuydu? 12.Kurumda çalışanlara yönelik eğitimler veriliyormuydu? Varsa bunlar nelerdi? Eksik olanlar nelerdi? 13.Kurumda performans yönetimi sistemi var mıydı? Varsa hangi yöntem/yöntemler kullanılıyordu?
41 14.Örgüt iklimi nasıldı? (Gelişime açık, inovatif, resmi vs..) 15.Örgütü tanımak ve anlayabilmek için neler yaptınız? 16.Hangi konularda eğitim aldılar? 17.Sürecin başında talep ettikleri konular dışında, süreçte hizmet almaya karar verdikleri ya da vazgeçtikleri alanlar oldu mu? Bunlar nelerdi? 18.Değişim süreci ne kadar sürdü? 19.En uzun süren/zorlayan konu-alan hangisiydi? Neden? 20.Hangi alanda daha kolay yol alabildiniz? Neden? 21.İşe alım ve yeni birimler kurulması gibi değişimler gerçekleşti mi? Gerçekleşti ise hangi pozisyonlara/birime ihtiyaç vardı? Bu konuda çalışanların tepkileri ve üst yönetimin tavrı ne oldu? 22.İşten çıkarma ve bir birimi kapatma-değiştirme gibi değişimler gerçekleşti mi? Neden buna ihtiyaç duyuldu? Bu konuda çalışanların tepkileri ve üst yönetimin tavrı ne oldu? 23.Örgüt kurumsallaştı mı? İyi yönde gelişen bir değişim süreci mi oldu? Kurumsallaşamadı ve kurulan sistem bozuldu mu? (Bozulduysa neden?)

Recommended

Değişim Yönetimi
Değişim YönetimiDeğişim Yönetimi
Değişim YönetimiCOSKUN CAN AKTAN
 
Performans Yönetimi
Performans YönetimiPerformans Yönetimi
Performans YönetimiCOSKUN CAN AKTAN
 
Kurumsal Çözüm Önerileri Rehberi
Kurumsal Çözüm Önerileri RehberiKurumsal Çözüm Önerileri Rehberi
Kurumsal Çözüm Önerileri RehberiERP Committee Turkey
 
Kurumsal Gelişim Sunumu
Kurumsal Gelişim SunumuKurumsal Gelişim Sunumu
Kurumsal Gelişim SunumuKaracaMuratErdem
 
Performans
PerformansPerformans
PerformansUfuk Solmazlar
 
2008 1-9 tky araçları
2008 1-9 tky araçları2008 1-9 tky araçları
2008 1-9 tky araçlarıEda Eda
 
Pazarlama inovasyonlari
Pazarlama inovasyonlariPazarlama inovasyonlari
Pazarlama inovasyonlariMemet Ozkan
 
Kai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen KavramiKai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen Kavramiguest26468f7
 

Recommended

Değişim Yönetimi
Değişim YönetimiDeğişim Yönetimi
Değişim YönetimiCOSKUN CAN AKTAN
 
Performans Yönetimi
Performans YönetimiPerformans Yönetimi
Performans YönetimiCOSKUN CAN AKTAN
 
Kurumsal Çözüm Önerileri Rehberi
Kurumsal Çözüm Önerileri RehberiKurumsal Çözüm Önerileri Rehberi
Kurumsal Çözüm Önerileri RehberiERP Committee Turkey
 
Kurumsal Gelişim Sunumu
Kurumsal Gelişim SunumuKurumsal Gelişim Sunumu
Kurumsal Gelişim SunumuKaracaMuratErdem
 
Performans
PerformansPerformans
PerformansUfuk Solmazlar
 
2008 1-9 tky araçları
2008 1-9 tky araçları2008 1-9 tky araçları
2008 1-9 tky araçlarıEda Eda
 
Pazarlama inovasyonlari
Pazarlama inovasyonlariPazarlama inovasyonlari
Pazarlama inovasyonlariMemet Ozkan
 
Kai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen KavramiKai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen Kavramiguest26468f7
 
Yalın Organizasyonlar
Yalın OrganizasyonlarYalın Organizasyonlar
Yalın OrganizasyonlarHikmet Maraşli
 
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİSelmaAYDIN3
 
insan kaynakları ve performans değerlendirme
insan kaynakları ve performans değerlendirmeinsan kaynakları ve performans değerlendirme
insan kaynakları ve performans değerlendirmeReferans Kariyer ve Bilişim Merkezi
 
Kurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimiKurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimiMemet Ozkan
 
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami Ender Buken
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325altinegitim
 
Performans yönetimi - tanıtım
Performans yönetimi - tanıtımPerformans yönetimi - tanıtım
Performans yönetimi - tanıtımIndense Training & Outsourcing
 
İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişimİş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda DeğişimNovida Global
 
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve ÖnerilerOlgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve ÖnerilerDr. Mustafa Değerli
 
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunumKurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunumilker serdar
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıilker serdar
 
Dinamik yetenekler
Dinamik yeteneklerDinamik yetenekler
Dinamik yeteneklerbilimalim
 
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariCagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariAretiasus
 
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...Prof. Dr. Halit Hami Öz
 
Yönetim kurulu
Yönetim kuruluYönetim kurulu
Yönetim kuruluilker serdar
 
Yerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci HizmetiYerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci HizmetiAtilla Erel
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıVusal Huseynov
 
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlarStratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlarmercangrel1
 
D U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M DD U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M DMehmet DURUK
 
Benchmarking
BenchmarkingBenchmarking
BenchmarkingCOSKUN CAN AKTAN
 
Bpm; and Research development
Bpm; and Research developmentBpm; and Research development
Bpm; and Research developmentBilal Dursun
 

More Related Content

What's hot

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİSelmaAYDIN3
 
Kurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimiKurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimiMemet Ozkan
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325altinegitim
 

What's hot (8)

Yalın Organizasyonlar
Yalın OrganizasyonlarYalın Organizasyonlar
Yalın Organizasyonlar
 
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARIYLA ARASINDA Kİ İLİŞKİSİ
 
insan kaynakları ve performans değerlendirme
insan kaynakları ve performans değerlendirmeinsan kaynakları ve performans değerlendirme
insan kaynakları ve performans değerlendirme
 
Kurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimiKurumsal performans yonetimi
Kurumsal performans yonetimi
 
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
 
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
Tky Www Tkgm Gov Tr Felsefe Ve Ilkeleri Diger Icerikdetaydh325
 
Performans yönetimi - tanıtım
Performans yönetimi - tanıtımPerformans yönetimi - tanıtım
Performans yönetimi - tanıtım
 

Similar to Examination of Organizational Change Studies and Results of Human Resources Consultancy Firms in Corporations

İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişimİş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda DeğişimNovida Global
 
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve ÖnerilerOlgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve ÖnerilerDr. Mustafa Değerli
 
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunumKurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunumilker serdar
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıilker serdar
 
Dinamik yetenekler
Dinamik yeteneklerDinamik yetenekler
Dinamik yeteneklerbilimalim
 
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariCagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariAretiasus
 
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...Prof. Dr. Halit Hami Öz
 
Yerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci HizmetiYerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci HizmetiAtilla Erel
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıVusal Huseynov
 
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlarStratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlarmercangrel1
 
D U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M DD U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M DMehmet DURUK
 
Bpm; and Research development
Bpm; and Research developmentBpm; and Research development
Bpm; and Research developmentBilal Dursun
 
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesiBPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesiBilal Dursun
 
Kurumsal yöneti̇m ödev
Kurumsal yöneti̇m ödevKurumsal yöneti̇m ödev
Kurumsal yöneti̇m ödevilker serdar
 
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağı
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağıBilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağı
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağıalinizam99
 
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...Dr. Mustafa Değerli
 
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)Soley Sezgin Akten
 

Similar to Examination of Organizational Change Studies and Results of Human Resources Consultancy Firms in Corporations (20)

İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişimİş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
İş ve Organizasyonel Yapılarda Değişim
 
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve ÖnerilerOlgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
Olgun Bir Süreç Yönetimi Ekibi Organizasyonu Tasarımı: Deneyimler ve Öneriler
 
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunumKurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
Kurumsal yöneti̇m derecelendi̇rme i̇lk sunum
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
 
Dinamik yetenekler
Dinamik yeteneklerDinamik yetenekler
Dinamik yetenekler
 
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan KaynaklariCagri Merkezi Insan Kaynaklari
Cagri Merkezi Insan Kaynaklari
 
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
Sağlık kurumlarında kalite yönetimi unite 13-kali̇te i̇yi̇leşti̇rmede eki̇p-...
 
Yönetim kurulu
Yönetim kuruluYönetim kurulu
Yönetim kurulu
 
Yerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci HizmetiYerleşik Girişimci Hizmeti
Yerleşik Girişimci Hizmeti
 
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmalarıKurumsal yönetişim mekanizmaları
Kurumsal yönetişim mekanizmaları
 
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlarStratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
Stratejik yönetim süreci ve temel kavramlar
 
D U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M DD U R U M A N A Lİ Zİ M D
D U R U M A N A Lİ Zİ M D
 
Benchmarking
BenchmarkingBenchmarking
Benchmarking
 
Bpm; and Research development
Bpm; and Research developmentBpm; and Research development
Bpm; and Research development
 
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesiBPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesi
BPM Neden? Nedir? İş Süreçlerinin İyleştirilmesi
 
BPM ve Arge
BPM ve Arge BPM ve Arge
BPM ve Arge
 
Kurumsal yöneti̇m ödev
Kurumsal yöneti̇m ödevKurumsal yöneti̇m ödev
Kurumsal yöneti̇m ödev
 
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağı
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağıBilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağı
Bilişim sistemleri analiz hizmeti şartname taslağı
 
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...
Mustafa Değerli - 2007 - Bir iş fikri: Organizasyonel Etik Akreditasyonu (ORE...
 
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)
Gelişimsel Transaksiyonel Analiz (TA)
 

Examination of Organizational Change Studies and Results of Human Resources Consultancy Firms in Corporations

  • 1. Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK FİRMALARININ KURUMLARDA UYGULAMIŞ OLDUKLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM ÇALIŞMALARININ VE SONUÇLARININ İNCELENMESİ Nurefşan Çelen Dönem Projesi Raporu Ankara, 2019
  • 2. 1 ÖZET ÇELEN, Nurefşan. İnsan Kaynakları Danışmanlık Firmalarının Kurumlarda Uygulamış Oldukları Örgütsel Değişim Çalışmalarının Ve Sonuçlarının İncelenmesi, Dönem Projesi Raporu, Ankara, 2018. Araştırmanın amacı, kurumsallaşmayı ve örgütsel değişimi hedefleyen; bu hedefe ulaşmayı kendi üst yönetimi ya da ilgili birimleri ile başaramayan ya da tercih etmeyen kurumların bu hedef doğrultusunda dışarıdan bir destek olarak bir danışmanlık firması ile çalışmaya karar vermeleri sonucunda kurumlarda süreç başında hedeflenen ve süreç sonunda ulaşılmış kazanımları incelemek ve bu çalışmaları analiz etmektir.Bu amaç doğrultusunda, daha önce çeşitli ölçeklerdeki kurumlar ile çalışmış, Ankara’da bulunan bir danışmanlık firması ve bu firmanın yetkilisi ile görüşülmüştür. Firmanın verdiği hizmetler ve örgütsel değişim süreci ile ilgili genel özellikleri tespit edebilmek amacıyla, 18 açık uçlu sorudan oluşan “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu” oluşturulmuştur. Firmanın çalışma yapmış olduğu kurumları teker teker incelemek, verilen hizmetler ve hizmetlerin sonucunda ortaya çıkan durumları analiz edebilmek amacıyla, 23 açık uçlu sorudan oluşan “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” oluşturulmuştur. Her iki form, danışmanlık firması yetkilisi ile yapılandırılmış bir görüşme içerisinde, soru-cevap yöntemi ile uygulanmıştır. Firmanın daha önce çalışma yapmış olduğu kurumlardan, 5 kurum seçilerek analiz edilmiştir. Analiz edilen kurumlar içerisinde küçük ölçekli, geleneksel yönetim yapısında olan kurumlar olduğu gibi; yabancı ortaklı, inovatif kurumlar da yer almaktadır. Kurumlarda, genellikle süreç içerisinde karşılaşılan en büyük sorunlar; üst yönetimde değişime inanmayan yöneticilerin olması ve kıdemi yüksek kişiler ile ilgili alınan radikal kararların uygulanması gibi durumlar olmuştur. Analiz edilen kurumların sürecin sonundaki durumuna bakıldığında, firmanın vermiş olduğu hizmetler doğrultusundaki tavsiye ve uygulamaları, inanarak ve harfiyen uygulayan kurumlar hedefledikleri kazanıma ulaşmış ve başarılı olmuşlardır. Anahtar Sözcükler Danışmanlık, Hizmet, Firma, Örgütsel Değişim, Kurum, Analiz, Sonuç, Süreç
  • 3. 2 İÇİNDEKİLER 1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE……………………………………………………………….5 1.2.KURUMSALLAŞMA…………………………………………………………………...5 1.2.1.İşletmeleri Kurumsallaşmaya Zorlayan Unsurlar…………………………………6 1.2.2.İşletmelerin Kurumsallaşma Aşamaları………………………………….....6 1.2.2.1.Meşrulaşma………………………………………………………7 1.2.2.2.Tahmin Edilebilirlik Kazanma…………………………………..7 1.2.2.3.Denge Kazanma………………………………………………….8 1.2.3.Kurumsallaşmaya Etki Eden Faktörler………………………………………8 1.2.4.Kurumsallaşmanın Boyutları…………………………………………………9 1.2.5.Kurumsallaşmanın Aşamaları……………………………………………….9 1.2.5.1.Halka Açılma……………………………………………………………………….9 1.2.5.2.Yönetimin Özerkleşmesi/Yönetimin Profesyonelleşmesi…………………….11 1.2.5.3.Güçlü Bir Örgüt Yapısının Oluşturulması………………………………………11 1.2.6.Kurumsallaşmanın Avantajları ve Dezavantajları…………………………13 1.2.6.1.Kurumsallaşmanın Dezavantajları……………………………..13 1.2.6.2.Kurumsallaşmanın Avantajları………………………………….14 1.3.ÖRGÜT (ORGANİZASYON) KÜLTÜRÜ…………………………………………….14 1.3.1.Kültür Kavramı………………………………………………………………….14 1.3.2.Alt Kültür Kavramı………………………………………………………………15 1.3.3.Örgüt (Organizasyon) Kültürü ve Kaynağı…………………………………..15 1.3.4.İşletme Yönetiminde Kültürün Önemi………………………………………..17 1.4.ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM…………………………………………………………………18 1.4.1.Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Nedenleri………………………………..18 1.4.2.Örgütsel Değişimin Amaçları…………………………………………………18 1.4.2.1.Etkinliği Artırmak…………………………………………………18 1.4.2.2.Verimliliği Artırmak………………………………………………18 1.4.2.3.Büyüme/Küçülme………………………………………………..18 1.4.2.4.Yenilik Sağlamak………………………………………………...19 1.4.2.5.Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak……………………..19 1.4.3.Örgütsel Değişim Alanları……………………………………………………..20 1.4.4.Değişim Yönetimi……………………………………………………………….21 1.4.4.1.Değişim Yönetimi Aşamaları……………………………………21
  • 4. 3 1.4.4.1.1.Hazırlık Aşaması………………………………………………..21 1.4.4.1.2.Süreçleri Tanıma………………………………………………..21 1.4.4.1.3.Vizyon…………………………………………………………….21 1.4.4.1.4.Karşılaştırma…………………………………………………….21 1.4.4.1.5.Çözüm……………………………………………………………21 1.4.4.1.6.Transformasyon…………………………………………………21 1.4.5.Örgütsel Değişim Yönetiminde Temel Alınması Gereken İlkeler…………..22 1.4.6.Değişim Yönetimi ve Örgütsel Değişimin Önündeki Engeller………………22 1.4.7.Örgütsel Değişim İçin Stratejiler……………………………………………….22 1.4.8.Örgütsel Değişim Uygulayıcıları……………………………………………….23 1.4.8.1.Örgütsel Değişimin İşletme İçi Bir Organ Tarafından Uygulanması………………………………………………………………..23 1.4.8.2.Örgütsel Değişimin İşletme Dışı Bir Danışman Tarafından Uygulanması………………………………………………………………..24 1.4.8.3.İçsel ve Dışsal Değişim Uygulayıcılarının Avantajları ve Dezavantajları………………………………………………………………24 2.YÖNTEM……………………………………………………………………………………25 2.1.Veri Toplama Yöntemi………………………………………………………………25 2.1.1.İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu……….26 2.1.2.Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu………….……………………………………………………..26 3.BULGULAR VE YORUMLAR…………………………………………………………….26 3.1.Danışmanlık Firması İle İlgili Verilerin Analizi…………………………………….26 3.1.1.Danışmanlık Hizmeti Verilen Şirketlerin Türleri……………………………..26 3.1.2.Danışmanlık Hizmeti Verilen Alanlar…………………………………………26 3.1.3.Danışmanlık Hizmeti Veren Ekibin Özellikleri……………………………….26 3.1.4.Kurumların Danışmanlık Hizmetine İhtiyaç Duyma Nedenleri…………….27 3.1.5.Örgütü Tanımak, Anlamak ve Örgütsel Değişim Sürecine Başlangıç……27 3.1.6.Örgütsel Değişim Süreci İle İlgili Genel Bilgiler……………………………..27 3.1.7.Örgütsel Değişim Sürecinde Kullanılan Yöntem ve Teknikler…………….28 3.1.8.Örgütsel Değişim Sürecinde Karşılaşılan Zorluklar ve Engeller…………..28 3.1.9.Değişim Sürecinde Karşılaşılan Tepkiler…………………………………….29 3.2.Danışmanlık Hizmeti Alan Kurumların Analizi……………………………………29 3.2.1.Kurumun Sektörü ve Kurum Kapasitesi……………………………………...29 3.2.2.Kurumun Danışmanlık Firmasına Ulaşma Yöntemi ve Hizmet Talepleri…29
  • 5. 4 3.2.3.Kurumdaki Örgüt İklimi ve Kurumun Danışmanlık Hizmetine Yönelik Tutumları………………………….....................................................................30 3.2.4.Danışmanlık Hizmeti Öncesi Örgütün Genel Yapısı ve Yapılmış Olan Çalışmalar…………………………………………………………………………..30 3.2.5.Kuruma Verilen Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Süreç Hakkında Genel Bilgiler………………………………………………………………………………..31 3.2.6.Danışmanlık Hizmeti Sonucunda Kurumda Gerçekleşen Değişimler….32 4.SONUÇ…………………………………………………………………………………..33 KAYNAKÇA………………………………………………………………………………..35 EK 1: Etik Beyan…………………………………………………………………………..37 Ek 2: İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu……………38 Ek 3: Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu……………………………………………………………………..40
  • 6. 5 1.KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.2.KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşma; örgütsel denge, meşruluk, tahmin edilebilirlik, kaynak artırımı ve uygunluk kazanmak için, kararlı olmayan ya da gevşek organize olmuş dar teknik eylemler ve yapılardan; düzenli, kararlı ve sosyal olarak kurumsal çevreye entegre olmuş yapılanmaya giderek, bunun içselleştirilmesi ve bütün çalışanlarca ve yöneticilerce aynı algılama düzeyine ulaşıp değişik şartlarda ve ortamlarda, bu yapılanma ve buna bağlı davranış biçimlerinin otomatik olarak uygulanmasıdır. Kimberly’ e (1979) göre, bir işletmenin doğması ve gelişmeye başlaması ile kurumsallaşma süreci başlamaktadır. Boons ve Stannegard’ a (2000) göre, kurumsallaşma örgüt kavramını araştıran temel yaklaşımlardan biridir ve örgütsel değişimin anlaşılmasına katkıda bulunmaktadır. Çevredeki Kurumlardan Kaynaklanan Baskılar KURUMSALLAŞMA Kurumsallaşmadan Beklenen Sonuçlar Düzenleyici Baskılar Formalleşme Meşrulaşma Profesyonelleşme Tahmin Edilebilirlik Normatif Baskılar Hesap Verebilirlik Denge Kültürel Güç Kaynak Artırma Bilinçsel Baskılar Tutarlılık Uygunluk Tablo 1. Kurumsallaşma, Neden ve Sonuçları Scott’a (1987) göre, kurumsal çevreyi oluşturan iki temel faktör devlet ve profesyonel yapılardır. Bunların yanında müşteriler, satıcılar, alıcılar, rakipler, potansiyel müşteriler ve hatta işletmenin müşterisi olmayacak kişiler bile kurumsal çevreyi oluşturmaktadır. Kurumsallaşma, bir uygulamanın ya da yapının büyük düzeyde örgütçe kabullenilmesi ve otomatik olarak uygulanma süreci olarak da tanımlanabilir. Uygulamaların ve iş yapış süreçlerinin içselleştirilmesi ve dışarıdan bir baskıya gerek kalmadan kendiliğinden yapılması kurumsallaşmanın gerçekleşmesidir. Şirket kurucuları/sahipleri kendilerine “Bu şirket benden sonra yaşar mı?” sorusunu sormalıdırlar. Şirketlerin her durumda yalnızca ayakta kalması değil, saygınlığı da kuşaklar boyunca sürdürecek bir kurum haline gelmesi temel amaç olmalıdır. Bu noktada kurumsallaşma olgusu bir şart haline gelmiştir.
  • 7. 6 İşletmelerde kurumsallaşma, köklerini zamanın sağladığı birikimlerden alan, güçlü bir yapı ile yenileşmeye açık sistemlerin oluşturulmasıdır. Aynı zamanda kamuya mal olmayı, yönetimde özerkliği ve girişimciliği artırmayı, müşteri ve çalışanlara yönelik olmayı, yönetim fonksiyonlarının etkin bir şekilde yerine getirilmesini de içermektedir. Kurum durumuna gelmek, müesseseleşmektir. Güçlü bir yapı, sistemler, bürokratik özellik ve profesyonel yönetim mekanizmasıdır. İşletmelerin kişilerden bağımsız olarak uzun yıllar hayatta kalabilmesidir. Kurumsallaşmanın en önemli göstergeleri: ❖ Kamuya mal olmak, ❖ Bir kurum kültürü oluşturmak, ❖ Çevreyle sürekli etkileşimli bir yapıya sahip olmak, ❖ Bir takım iş ahlak ve yasalarına sahip olmaktır. 1.2.1.İşletmeleri Kurumsallaşmaya Zorlayan Unsurlar Zajac ve Westphal’ a (2004) göre, işletmeler faaliyet gösterdikleri çevrede bulunan devlet kurumları, rakipler, alıcılar, tüketiciler gibi kurumlar tarafından normatif, düzenleyici ve bilinçsel baskılar ile zorlanmakta ve çeşitli beklentilerle karşılaşmaktadırlar. Hoffmann’ a (1999) göre, DiMaggio ise bu kurumları zorlayıcı, normatif ve taklit etme baskıları olarak sınıflanmaktadır. Bu kurumlar çeşitli mekanizmalarla işletmelerin tutumlarını, süreçlerini ve yapılarını etkilemektedirler. Kurumsal faktörler işletmelerde birtakım değişikliklerin olmasına neden olmaktadırlar. Bunun çeşitli nedenleri bulunmaktadır. Kurumsal faktörler işletmelerin belirli bir çevrede başka kurumlarla iş yapmak zorunda olmasından dolayı etkili olmaktadırlar. Boons ve Strannegard’a (2000) göre, örgütsel alan işletmenin faaliyet gösterdiği pazar çevresini ve buradaki aktörleri içermektedir. Bu aktörleri ise kilit tedarikçiler, kaynakları ve ürünleri düzenleyen acentalar, devlet kurumları, müşteriler ve benzer ürün ve hizmetleri sunan diğer örgütler oluşturmaktır. 1.2.2.İşletmelerin Kurumsallaşma Amaçları Kurumsallaşma, işletmelerin değişerek çevreye adapte olma çabasıdır. Değişim çeşitli güdülerden kaynaklanmaktadır. Bu bazen kurumların baskısı sonucu olurken bazen de içsel baskıdan kaynaklanabilmektedir. İşletmeler kurumsallaşma ile belirli sonuçlara ulaşmayı amaçlamaktadırlar. Bu amaçlardan bazıları meşruluk ve uygunluk kazanma, tahmin edilebilir olma, kaynak artırma ve dengeye ulaşmadır.
  • 8. 7 1.2.2.1.Meşrulaşma Boons ve Stannegard’a (2000) göre, kurumsallaşmanın temel ve birincil amacı olan meşrulaşma pazar çevresindeki aktörlerce oluşturulan normlar ve düzenlemelere uygun eylemler ve yapı geliştirerek, işletmelerin yasal bir kurum olmasını sağlama çabasıdır. Meşruluk yasallık ya da işletme eylemlerinin örgüt çevresince kabullenilmesini ifade etmektedir. İşletme eylemlerinin örgüt çevresince kabul görmesi bu eylemlerin yasal olmasıyla doğru orantılıdır. Eylemler yasal oldukça örgütün çevrece kabul görmesi de artmaktadır. Meşruluk dışsal geçerliktir ve sosyal normlar seti tarafından uygun olarak tanımlanmaktır. Toplumlar ve pazar çevresini oluşturan faktörler pazarın işleyişini sağlamak için normlar oluşturmaktadır. İşletmeler bu normlara uymaları durumunda pazar çevresinin bir parçası olmakta ve diğer kurumlarca ilişki kurabilen bir örgüt haline gelmektedirler. Burns ve Wholey’e (1993) göre, normlara ve düzenlemelere uyum sağlamak meşru olmayı sağlar. Bu nedenle işletmeler içerisinde normların oluşturulması gerekmektedir. İşletmeler toplumsal normlara uyumlu normlar geliştirerek kurumsallaşabilmektedirler. Meşrulaşma işletmelerin kaynaklara ulaşma ve yaşamını devam ettirmesini sağlamaktadır.Bu da işletmelerin performansını etkilemektedir. İşletmeler kaynak sağlayıcıların güvenini meşrulaşarak kazanıp daha fazla kaynağa ulaşabilmektedirler. 1.2.2.2.Tahmin Edilebilirlik Kazanma Feldman’a (1984) göre tahmin edilebilirlik işletme eylemlerinin ve değişik durumlarda işletmelerin nasıl tepki vereceğinin temelde diğer kurumlarca ve yine çalışanlarca öngörülebilmesi, sonuçların değişken olmaması olarak tanımlanabilir. Tahmin edilebilirlik işletme eylemlerinin kestirilebilmesini ve bu eylemlere uygun ve çabuk cevap vermeyi sağlamaktadır. İşletme ile iş yapan faktörlerin işletmenin eylemlerini kestirmesi belirsizliği azalmasını sağlamaktır. Belirsizlik paydaşların kuruma olan güvenini azaltmakta ve kuruma yatırım yapmalarını engellemektedir. Tahmin edilebilirlilik müşterilerin tatminini artırmaktadır. Çünkü bu sayede müşterilerin kontrole sahip olmaları sağlanmaktadır. Şüphesiz ki hiçbir zaman değişken bir ortamda yüzde yüz belirlilik olamaz. Kimberly’e (1979) göre, belirliliğin yüksek olduğu oranda planlama daha kolay olmakta ve geleceğe dönük daha sağlıklı öngörüler yapılabilmektedir. Bu da işletme ile iş yapan örgüt yöneticilerinin tatmin duygusunu artırmaktadır. Tahmin edilebilirlik, işletmelere güveni artırmaktadır. Bu da diğer kurumlarca istenilen bir durumdur ve tahmin edilebilirliğini artıran işletmeler performanslarını da artırmaktadırlar.
  • 9. 8 1.2.2.3.Denge Kazanma Denge, değişen pazar şartlarına adapte olabilmek için işletmelerin örgüt kapasitesini geliştirerek, geniş yelpazeli müşteriye ulaşmasını ve değişen ürün talebine hizmet edebilmesini sağlayacak esnek, etkin ve uzun vadeli değişimi gerçekleştirmesi ve bunu yaparken de geçmiş deneyimlerinden yararlanarak yeni yetenekler geliştirmesi ile elde edilen örgütsel durumdur. Denge, kimi araştırmacılara göre örgüt yapısının zamanla sabit kalması olarak açıklanmaktadır. Ancak değişimin çok hızlı olduğu bir çevrede böyle bir açıklamanın denge kavramının yanlış anlaşılmasına neden olacağı düşünülmektedir. Kurumsallaşmanın kendisi de çevresel değişime adaptasyon çavası olduğu için örgüt yapılarının da zamanla değişmesi kaçınılmazdır. Bu nedenle denge kavramı daha farklı algılanmalıdır. Denge ve değişim çelişen kavramlar olarak gözükse bile temelde birbirini tamamlayan kavramlardır. İşletmelerin değişimi sağlarken yetenek ve tecrübelerini de kullanması dengeyi sağlayan unsurlardır. Eğer işletmeler mevcut yetenek ve tecrübelerini bir tarafında bırakarak her şeye yeniden başlama yoluna giderlerse işletme içerisinde kaos oluşmakta ve işletme verimliliği ve etkinliği azalmaktadır. Bu da müşterilerle olan ilişkileri olumsuz etkilemektedir. Böyle bir değişime müşterilerin uyum sağlaması beklenemeyeceğinden müşteri kayıpları kaçınılmaz olmaktadır. İşletmeler yapılarını dinamik olarak dengeli yapmaya çalışmaktadır. Dinamik dengeli örgütlerden kasıt ise geniş yelpazeli müşteri ve değişen ürün taleplerine hizmet etmektir ki bu da işletmeyi dinamik yapan unsurdur. Aynı zamanda var olan süreç yeteneklerine yeni deneyimin ve bilginin eklenmesidir ki bu da dengeyi oluşturan unsurdur ve işletmelerin gelişmesini sağlamaktadır. 1.2.3.Kurumsallaşmaya Etki Eden Faktörler İşletmelerin kurumsallaşma düzeylerine etki eden en önemli faktörler şunlardır. ❖ Firma Kültürü, ❖ Yönetim Stili ❖ Eğitim ❖ İnsana Yönelik Olma ❖ Örgüt Yapısı Bu faktörler içerisinde en önemli olanı da firma (örgüt) kültürüdür. Çünkü işletmeler örgüt kültüründe değişiklikler yaparak rekabet güçlerinde bir avantaj elde etmek istemektedirler.
  • 10. 9 1.2.4.Kurumsallaşmanın Boyutları BOYUTLAR TANIMI TEMEL İŞLEVLERİ FORMALLEŞME -Yazılı prosedürlerin varlığı -İşlerin prosedürlere göre yapılması -Görev, sorumluluk ve iş tanımlarının olması -Denge kazandırmakta -Kontrolü sağlamakta -Koordinasyonu sağlamakta PROFESYONELLEŞME -Profesyonel yöneticilerin istihdamı -Profesyonel ve mesleki örgütlere üyelik -Profesyonellerin otonom olması -Profesyonellerin mesleki normlara bağlılığı -Adaptasyonu kolaylaştırmakta -Güvenilirlik kazandırmakta -Örgüt kapasitesini artırmakta HESAP VEREBİLİRLİK -Eylemlerin çevresel kurumların normlarına uygun olarak kaydedilmesi -Saydamlık -Eylemlerin ilgili sektörel ve mesleki kurumlarca onaylanması -Sosyal sorumluluk -Eylemlerin sonuçlarından sorumlu olmak -Meşruluk kazandırmakta -Güvenilirlik kazandırmakta KÜLTÜREL GÖÇ -Etik kuralların, normların ve değerlerin kabullenilme düzeyi -Etik kuralların, normların ve değerlerin yaygın olması -Kontrolü kolaylaştırmakta -Koordinasyonu kolaylaştırmakta TUTARLILIK -Verilen sözün tutulması -Misyon, strateji ve eylemler arasındaki uyum -Aynı sektördeki benzer işi yapan işletmelere benzeme -Benzer durumlarda benzer tepkiler verme -Güvenilirlik kazandırmakta -Meşruluk kazandırmakta 1.2.5.Kurumsallaşmanın Aşamaları Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, kurumsallaşma aşamaları 3 başlık altında incelenebilir. 1.2.5.1.Halka Açılma İşletmenin anonim özelliğini kazanması, yönetimin profesyonelleşmesidir. Şahıs şirketleri yoğun sermaye ve uzun yaşam gereksinmelerine cevap vermekten uzaktır. Sermaye şirketleri bu tür olumsuzlukları ortadan kaldırma konusunda
  • 11. 10 alternatif bir araç olarak ekonomik yaşama girmiştir. İşletmelerin başarılı bir şekilde sermaye piyasası yolu ile halka açılmaları, halkın veya kişilerin o işletmeye olan güvenlerinin bir göstergesidir. Ülkemizde de mevcut aile şirketlerinin çeşitli özendirici tedbirlerle halka açılmaları teşvik edilmelidir. Çünkü, halka açılmamış işletmelerin tam anlamıyla kurumlaşmalarından söz edebilmek mümkün değildir. Çünkü, kurumsallaşma aynı zamanda sosyal bir olgudur. Halka açılmanın işletmelere sağlayabileceği yararlar kısaca şunlardır: ❖ İşletmeye Rasyonelleştirme Etkisi Yapmaktadır. (İşletme yönetimi sadece işletme sahiplerine değil, aynı zamanda kamuoyuna ve yeni ortaklarına karşı da sorumluluklar yüklenmektedir.) ❖ İşletmeye İlişkin Bilgilerin Daha Şeffaf ve Doğru Olmasını Sağlamaktadır. (Belirli bazı kural ve düzenlemelere uymak ve kamuoyunu doğru olarak bilgilendirmekle yükümlüdürler. Bu ise işletmelerin faaliyetlerinin ve hesaplarının şeffaflık/açıklık ilkesine uygun olarak yürütülmesi ile mümkündür. ❖ Nesil (Yönetim) Değişimi Sorunu Ortadan Kalkmaktadır. (Halka açılma, anlaşmazlık halinde, şirketin varislerinin gerektiğinde hisselerini satabilmeleri ve mirasın nimetinden arzularınca yararlanmalarını sağlayacaktır.) ❖ Halka Açılma, İşletmenin Yönetiminde Ciddi Değişiklikler Sağlayabilmektedir. (Halka açılma yönetimin profesyonelleşmesini sağlayarak, işletme sahipliği ve yönetim kavramlarının birbirlerinden ayrılmasını sağlayabilecektir. Böylece işletmeler, daha fazla başarılı olabilmek, sermaye piyasasında iyi bir şöhret sağlayabilmek, bazı finansal sorunlarına çözüm bulabilmek için yönetimin profesyonelleşmesi yoluna gideceklerdir.) ❖ Halka Açılma İle Yeni İşletme Ortakları Sahip Olduğu İşletmenin Mal ve Ürünlerini Tercih Edebileceklerdir. (Psikolojik olarak insanlar, ortağı oldukları işletmenin güçlenmesi ve büyümesini, kendi çıkarlarıyla aynı doğrultuda gördükleri için o işletmenin mal ve hizmetlerini kullanmak hatta reklamını yapma yoluna gidebileceklerdir.) ❖ Halka Açılma İşletmenin Uzun Dönemli Finansman İhtiyacının Karşılanmasını Temin Etmektedir. (Sermaye ve finansman maliyetlerinin sürekli arttığı ve işletmeleri için çok büyük bir yük oluşturduğu günümüzde, en güvenilir ve risksiz finansman yöntemlerinden birisi halka açılmaktır.)
  • 12. 11 Tüm bu faydalar göz önüne alındığında, kurumsallaşmanın işletmelere önemli bir avantaj sağlayacağı açıkça görülmektedir. Kurumsallaşmış işletmelerde, işletme yönetimi daha kamuoyunu da kapsayan büyük sorumluluklar yüklenmekte, bazı kural ve kanunlara daha fazla uymakta, şirketin sahipleri ölse dahi devamlılığı sağlanabilmekte, yönetimde sahiplik değil, profesyonellik ön plana çıkmakta, uzun dönemli finansman ihtiyacı daha kolay sağlanabilmektedir. İşte halka açılma işletmelere bu avantajları sağlayarak, kurumsallaşma sürecine katkıda bulunmaktadır. 1.2.5.2.Yönetimin Özerkleşmesi/Yönetimin Profesyonelleşmesi Akat ve Atılgan’a (1992) göre, yönetimin özerkleşmesi ile anlatılmak istenen, “işletme sahipliği” ile “işletme yönetimi” kavramlarının birbirlerinden ayrılmasıdır. Bugün, sahip yöneticilerden profesyonel yöneticilere doğru önemli bir değişim yaşanmaktadır ve bu değişim kurumlaşma olgusunun da aynı zamanda bir sonucudur. Koçel’ e (1995) göre, profesyonel yöneticiler, yönetim işini kendilerine meslek edinerek, işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir. Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, şirketleşmenin başlangıcında, işletme sahipliği ile yönetimin işletme sahibinde toplanması normal bir durum arz ederken, işletmeler büyüdükçe yani iş hacmi, ortak sayısı ve iş ilişkileri arttıkça ve rekabet şiddetlendikçe, işletmenin yönetsel becerilere sahip olan ve ticari konularda uzmanlaşmış nitelikli elemanların istihdam edilmeleri ihtiyacı artmaktadır. Bu da, profesyonel yöneticilere olan ihtiyacın artması anlamına gelmektedir. Profesyonel yöneticilerin eğitim düzeylerinin yüksek olması, olaylara farklı yönlerden bakabilmeleri, uzun dönemli planlama yapabilmeleri gibi nitelikleri ile, işletmenin varlığını devam ettirmesine katkıda bulunacaklardır. Ayrıca, işletme sahibinin ölmesi durumunda da , profesyonel yönetici işletmenin faaliyetlerinin devamını sağlayabilecektir. İşte, kurumsallaşmanın en önemli yararı da burada ortaya çıkmaktadır. 1.2.5.3.Güçlü Bir Örgüt Yapısının Oluşturulması Kurumsallaşmamış işletmelerin örgütlenme yetersizliğinden ve yapıdan kaynaklanan problemlerle daha zor başa çıkabilecekleri ve hatta pek çok durumda bu problemler arasında sıkışıp kalabilecekleridir. Dolayısıyla, kurumsallaşmış işletmelerde örgüt yapıları kesin olarak tanımlanabilecek, yetki ve sorumlulukların dağılımında herhangi bir sorun yaşanmayacak, uzun süreli planlamaya daha fazla zaman bulunabilecek, bilgi ve verilere daha kolay ulaşılabilecek daha fazla nitelikli eleman istihdam edilerek akraba kayırma, akraba istihdam etme sorununa da çözüm getirebilecektir.
  • 13. 12 Organizasyona yönelik öneriler: ❖ Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi: Bu durumu çalışanları oldukça etkilemekte ve kime bağlı olduklarını bilmeyen çalışanların performansları düşmektedir. Bu nedenle işletmelerde kimin hangi yetkilerle, kime karşı sorumlu olduğu açık ve yazılı olarak belirtilmeli ve bu kurallara uyulmalıdır. ❖ Planlama alışkanlığının kazanılması: Şirketlerde sahip-yöneticilerin gerek uzun ve gerekse kısa vadeli planlara önem vermeleri, geleceğe yönelik amaçların ve bunlara ulaşmak için yol ve araçların belirlenmesi yönünde atacakları adımlar kurumsallaşmanın ilk adımlarındandır. Bu yönde yapılacak her çalışma işletme içindeki belirsizliği azaltan bir unsur olarak işletmeye önemli katkılarda bulunur. Ayrıca plan yapılırken yapılacak toplantılar, insanların işletmenin geleceğine ilişkin konularda görüş ve düşüncelerinin sorulması, işe sosyal bir boyut katan, aile işletmesini daha demokratik bir ortam haline getiren gelişmelerdir ve oldukça önemlidir. ❖ Organizasyon şemasının hazırlanması: Bir işletmede kimin hangi işi kime karşı sorumlu olarak yaptığını, işletme içindeki yerinin neresi olduğunu ve kimlerle iletişim içinde olacağını belirten bir fotoğraf olarak organizasyon şemaları kurumsallaşmada kullanılan araçlardan bir diğeridir. Böyle bir yapılanma işletmede açıklık yaratan bir durumdur. Organizasyon yapısı belirlenmemiş bir işletmede çok karmaşa yaşanır. ❖ Yönetimin profesyonelleşmesi: Akat ve Atılgan’ a (1992) göre, yönetimin profesyonelleşmesi işletme sahipliği ile “işletme yönetimi” kavramlarının birbirinden ayrılmasıdır. Bu, işletmenin gelişme trendine göre bir zorunluluktur. Çünkü bir yöneticinin emrinde 50 kişi çalışırken ve sadece yöresel pazarlara hitap eden bir şirketi yönetirken karşılaştığı sorunlar ve karar konuları, işletmenin 1000 kişi çalıştırması, uluslararası pazarlarda faaliyette bulunması durumundaki konulardan şüphesi çok farklı olmaktadır. Yeni koşullar yeni yönetim yeteneklerine ihtiyaç göstermektedir. Bu yeteneklere sahip olan profesyonel yöneticilerin işletmelerde çoğalmasının, işletmenin “kurum” olmasına katkısı çoktur. Bir profesyonel yönetici sahip olduğu eğitim ve bakış açısı ile daha dışa dönük, daha farklı standartlara sahip ve genelde daha yüksek performans düzeyine sahiptir. Bunlar işe süreklilik kazandıran unsurlardır. Profesyonel yönetimin bir özelliği de özellikle başta bulunan yöneticinin ani ölümü ya da rahatsızlığı durumunda yönetim boşluğunu önlemesi, kriz yaşanmadan işletmenin devamını sağlayabilmesidir. Ancak bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, yöneticilerin çok iyi
  • 14. 13 seçilmesi zorunluluğudur. Sahip yönetici ancak bundan sonra “yönetici” konumundan “yönlendirici” konumuna geçmelidir. ❖ Eğitim çalışmalarının artırılması: Sürekli ve planlanmış biçimde yapılan eğitim çalışmaları, işletmelerin “kurum” olmasında çok yararlıdır. Her düzeyde ve çok yönlü olarak verilecek eğitimler işletmeye bağlılığı dolayısıyla kurumlaşmayı getirmektedir. ❖ İnsan kaynakları yönetimi bölümü oluşturma: İşe alma, ücretlendirme gibi konularla ilgili mümkün olduğunda rasyonel davranacak, profesyonel bir bölüm şirketler için hayati önem taşır. İşe alma, yetiştirme, geliştirmede ve uygulanacak ücret ve teşvikler konusunda oluşturulacak profesyonel bir birim çok yararlı olacaktır. ❖ İşletmeye insana yönelik olma özelliği kazandırılması: İşletmenin gerek çalışanlarına, gerek müşterilerine ve gerekse de kamuoyuna yönelik olarak olumlu girişim, sistem ve değer yargılarının olması kurumsallaşma açısından gereklidir. Örneğin, firmanın kalite programları uygulaması, tüketici hizmetleri, çevre koruma projelerine destek vermesi, spor takımları oluşturma ve sponsor olma faaliyetleri firma için kurumsallaşma yönünde önemli adımlardır. ❖ Kurum kültürü geliştirme: İşletmeye yönelik olarak son tavsiye, her işletmenin işletmeyi “kurum” yapan felsefi değerlere yani kültüre sahip olmasıdır. İnsanların davranışlarını yönlendiren, doğru oluşturulmuş güçlü bir kültür, bir işletmenin kurumsallaştırılmasında anahtar bir unsurdur. İşletmenin sahibi tarafından temeli atılması gereken iş değerlerine dayalı bir kurum kültürü oluşturma ve geliştirme çalışmaları ise uzun bir süreci gerektirir. Bu süreç sonucunda ortaya konan kimlik işletmenin toplumda kabulünü kolaylaştıran bir unsurdur. Ancak bu da zaman isteyen ve güç bir iştir. 1.2.6.Kurumsallaşmanın Avantajları ve Dezavantajları 1.2.6.1.Kurumsallaşmanın Dezavantajları Akat ve Atılgan’a (1992) göre, kurumsallaşmanın maliyetleri şunlar olabilir: ❖ Şirketin girişim yeteneğinde yavaşlama görülür, ❖ Çalışanların sahiplik hissinde azalma olur, ❖ Sorumluluk duygusu azalır, ❖ Bürokratik bir yapı gerektirir, ❖ İşlerin yürütülmesi ağırlaşır, ❖ Kişilerarası ilişkiler zayıflar, haberleşme düzeyi düşer, ❖ Yaratıcılık azalır,
  • 15. 14 ❖ Şirket içi diploması ve politik davranışlar gelişir, ❖ Geçiş dönemlerinde yönetici personel ve diğer personelin dönüşümü (turnover) artar, ❖ Geçiş dönemlerinde yeni prensipler ve yeni katılımlar nedeniyle, şirket kültüründe değişme olur ve kötü yöndeki değişmeler geçişin en büyük riskini oluşturur. 1.2.6.2.Kurumsallaşmanın Avantajları Kurumsallaşmanın yararlarını şu şekilde özetleyebiliriz: ❖ Kurumsallaşma ile işletmeler gerek kamuoyuna karşı, gerekse de çevreye karşı olan sorumluluklarını yerine getirirler. Ayrıca işletmeler, sosyal sorumluluk ve iş ahlakına uyarak, daha şeffaf bir yaklaşım ile işletme sorunlarını çözebilirler.İşletmeler toplumsal sorumluluklarına daha fazla önem vermeye başlayacaklardır. ❖ Özellikle uluslararası pazarlar açılmak isteyen işletmelerin kurumlaşma yolunu tercih etmeleri onların bu isteklerini gerçekleştirmelerine yardımcı olacaktır. ❖ İşletmeler daha iyi bir örgüt yapısına ve daha iyi yetişmiş, bilgili ve yaratıcı profesyonel yöneticilerle çalışmak şansına sahip olacak, böylece daha uzun süreli planlar yapmak sureti ile başarılı olacaklardır. ❖ Kaynaklar daha etkin kullanılacaktır. ❖ Müşteri istek ve ihtiyaçları önem kazanacaktır. ❖ İşletmeler, profesyonel yöneticiler sayesinde daha isabetli kararlar alabileceklerdir. ❖ İşletmelerde daha modern yönetim teknikleri uygulanabilecektir. ❖ Kurumlaşmış işletmeler, modern ve ileri teknolojilerden daha fazla haberdar olabilecek ve daha fazla yararlanabilecektir. ❖ Çalışanların eğitilmesi ve işletmeye olan bağlılıklarının artması sağlanacaktır. ❖ Kurumlaşmış işletmeler, halka açılmanın sağlayabileceği avantajlardan faydalanabileceklerdir. 1.3.ÖRGÜT (ORGANİZASYON) KÜLTÜRÜ 1.3.1.Kültür Kavramı Kreitner ve Kinicki’ ye (1995) göre kültür, bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyumla ilgili problemleri ile baş etmeyi öğrenirken icat ettiği, keşfettiği ya da geliştirdiği, yeterince iyi işlediği ve geçerliliği olduğunu varsaydığı, bu nedenle
  • 16. 15 yeni üyelerine de aynı tür durumlar karşısında benzer düşünce, his, algı ve tavırları oluşturmaları için öğretilen, aktarılan temel sayıltıların bir örüntüsüdür.” “Bir milletin/toplumun manevi varlığını ve düşünce birliğini meydana getiren ve sanat mahsullerinin bütünü” ve “Bir toplumda grup ya da organizasyonda paylaşılan düşünce, tutum, davranış, alışkanlık, ilkeler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü” olarak nitelendirilen kültür kavramının çerçevesi içinde bir de alt kültürler yer almaktadır. 1.3.2.Alt Kültür Kavramı Alt kültürler ait olduğu toplumun temel kültürel değerlerini paylaşan, bunun yanı sıra, kendini diğer gruplardan ayıran değer, norm ve yaşam biçimi olan gruplardır. Alt kültürler, ulusal kültürün çizgilerini taşır ancak kendi iç ve dış çevre özelliklerine göre oluşturduğu özellikleri de mevcuttur. Bu nedenle, ulusal kültür alt kültürlerin bir toplamı olarak değerlendirilemez. Etnik ve dinsel gruplar, politik partiler, ekonomik kuruluşlar birer alt kültürdür. Ulusal kültürün genel yapısına ve değerlerine uymakla birlikte her alt kültürün kendine özgü amacı ve buna bağlı olarak da kendi geliştirdiği değerler sistemi ve özellikleri vardır. İşletme organizasyonları da ulusal kültürün birere alt kültürüdür. Her organizasyonun hedefi, amaçları ve bunlara ulaşılmasını sağlayan kaynakları ve faaliyetleri vardır. 1.3.3.Örgüt (Organizasyon) Kültürü ve Kaynağı Örgüt kültürü konusuna ilgi 1980’li yıllarda artış göstermiştir. Özellikle Peters ve Waterman’ın Amerikan firmalarını inceleyen çalışmasından sonra ilgi daha da artmıştır. Organizasyon kültürü konusundaki çalışmaların çoğu, başarılı firmaların işleyişlerini, bunların oluşturdukları yönetim felsefesini ve kültürlerini incelemiş, hangi davranışların bu başarıda etmen olduklarını ortaya koymaya çalışmıştır. Jones’a (1995) göre, örgüt kültürünün farklı olmasının nedeni 4 faktörün karşılıklı ilişkisinden kaynaklanır. Bu 4 faktör: 1.Bir örgütü oluşturan kişilerin özellikleri, Örgüt kültürünün birinci kaynağı, bir örgütü oluşturan bireylerdir. Her örgüt, farklı değerlere, kişiliğe ve ahlaka sahip bireyleri bünyesinde taşımaktadır. Zaman içinde bu bireyler ortak değerler paylaşırlar. 2.Örgütün (kurumun) ahlakı, Örgüt kültürünü oluşturan değerlerin geliştirilmesinde üst yönetim doğru ve uygun işlerin yapılmasını garanti etmelidir. Yöneticiler, örgüt kültürü içinde oluşturulan ahlaki değerlere güvenmelidirler. Bu değerler doğru ve yanlış yolları
  • 17. 16 göstermektedir. Üst yönetimin oluşturduğu ahlaki değerler, kurallar ve normlar bir örgüt kültürünün ayrılmaz parçasıdır. Örgütsel ahlak, sosyal, profesyonel ve bireysel ahlakın bir ürünüdür. a.Sosyal (Toplumsal) Ahlak : Bir toplumun yasal sisteminin içinde bulunan manevi (ahlaki) değerler, gelenekler, uygulamalar ve kişilerin günlük hayatta takip ettikleri yazılı olmayan değerlerdir. b.Profesyonel (Mesleki) Ahlak : Benzer eğitim almış insanların oluşturduğu grupların, örgütün kaynaklarını kullanma veya görevleri yapmada bir kontrol mekanizması oluşturmalarını sağlayacak ahlaki değerlerdir. c.Bireysel Ahlak : Kişinin diğer insanlarla ilişkilerini oluşturmada kullandığı, bireylere has ahlaki değerlerdir. Bireysel kaideler yasalarla çatışırsa kişi yasal yaptırımlar ve cezalandırmalarla karşı karşıya kalabilir. Bireysel ahlak, bir kişinin örgütte nasıl davranacağını etkilemekte ve örgüt kültürü o örgütte ahlaki kaideleri oluşturan kişilerden çok fazla etkilenmektedir. 3.Örgüt tarafından kullanılan mülkiyet hakları sistemi, Mülkiyet hakları, bir örgütün kaynaklarını kullanmada, elde etmede veya organize etmede üyelerine verdiği haklardır. Her bir örgüt içi grubun (yöneticiler ve çalışanlar) sorumluluklarını ve haklarını tanımlar ve örgüte karşı farklı normlar, değerler ve davranışların geliştirilmesinin nedenini oluşturur. Mülkiyet haklarının dağıtılması, işletme çalışanlarının davranışlarını şekillendirmede ve onları motive etmede direkt olarak etkilidir. 4.Örgütsel Yapı’dır. Bir örgütün faaliyetlerini kontrol etmek üzere geliştirdiği kuralların, görevlerin ve otorite ilişkilerinin biçimsel (formal) sistemidir. Farklı yapılar farklı kültürler demektir. Bir örgütün yapısı o örgütün kültürel değerlerini birleşme ve koordinasyon yolu ile teşvik etmektedir. Üçok’a (1989) göre, kültür; ortak değer ve inançlar olarak algılandığı zaman, birtakım fonksiyonları yerine getirmektedir. Bunlar : ❖ Organizasyon üyeleri için bir tanıtım, özdeşleşme hissi yaratır, ❖ Bireyin kendisinin dışında bir “şeye” bağımlılığını sağlar, ❖ Sosyal sistem dengesini güçlendirir, ❖ Davranışları yönlendiren bir mantık aracıdır. Bu dört unsur, bir organizasyon kültürünün, onun kendi yapısı içinde bireyleri birbirine bağlayan bir grup olma hissi uyandırarak onları aynı zamanda motive eden ve organizasyonun koordineli bir biçimde çalışmasını sağlayan bir olgudur. Örgüt kültürünü temsil eden normlar ve değerler, örgüt üyeleri
  • 18. 17 tarafından paylaşılan güçlü bir kontrol aracıdır. Eren’e (1993) göre, kültürel bir değişiklik için örgüt yapısı, çalışanların düşünce ve davranışları, kontrol ve değerlendirme sistemleri, ödüllendirme yöntemleri, liderlik tarzları, amaçlar ve planlar bütünüyle gözden geçirilmelidir. Lawson ve Ventris’e (1992) göre, kültürel değişim yoluyla örgütlerin değiştirilmesi için üç basamaklı şöyle bir yol izlenmesi gereklidir: 1.Değişimin kapsamının belirlenmesi. 2.Eylemsel öğrenme ve kültürel gözlem için yöntemlerin seçilmesi. 3.Öğrenme ve kültürel değişim sürecinin şekillendirilmesi. Armenenakis, Harris ve Mossholder’ a (1993) göre, küçük ölçekli değişim çabalarında elde edilen başarı, daha büyük ölçekli değişmeleri uygulamayı göze almakta ek bir özgüven oluşmasına da neden olabilmektedir. Clement’e (1994) göre önemli bir nokta ise şudur: “Değişim, iyi bir örnekle liderlik ederek, gücü ve politikaları olumlu yönlerde uygulayarak ve örgüt kültürünü, dönüşümü destekleyecek şekilde iyi kullanarak gerçekleştirilebilir.” Gibson, Ivancevich, Domielly JR.’a (1991) göre yöneticiler, davranışlarıyla ve yaptıkları örneklerle işlerin nasıl yapılması gerektiğini çalışanlara gösterebilirler, ancak bunlar kapasiteli ve saygın liderler olmak zorundadırlar. Marshall’ a (1998) göre, vurgulanması gereken önemli konulardan birisi de kültüre yönelik olarak yapılacak çalışmalarda kullanılacak metodolojik yaklaşımdır. Çünkü, herhangi bir örgütün kültürünü manupile etmek ya da üzerinde çalışmak için yapacağımız uygulamalı bir araştırmadan önce o kültürü anlamamız gerekecektir. Aksi takdirde, uygulayacağımız politika değişiklikleri kabul görmeyebilir, işlemeyebilir, hatta istenmedik sonuçlar doğurabilir. 1.3.4.İşletme Yönetiminde Kültürün Önemi Örgütlerde beşeri yönün zaman içinde önem kazanması, sosyal ve siyasal alanda insancıl değerlerin önem kazanması ve uluslararası işletmeciliğin gelişmesi, kültürün yönetim açısından önemini artırmıştır. Günümüz yönetim bilimcilerinin birçoğu, yönetimin kültüre bağlı olduğunu ileri sürmektedirler. Başka bir deyişle, yönetim uygulamasının farklı toplum ve çevrelerde değişik olacağını kabul etmektedirler.
  • 19. 18 1.4.ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM 1.4.1.Örgütsel Değişimin Gerçekleşme Nedenleri ❖ Örgüt Dışı Faktörler ❖ Ekonomik Faktörler ❖ Sosyokültürel Faktörler ❖ Hukuki/politik Faktörler ❖ Küresel Faktörler ❖ Teknolojik Faktörler ❖ Örgüt İçi Faktörler ❖ Örgütsel Büyüme ❖ Performans Düşüklüğü ve Gerileme ❖ Tepe Yöneticilerin Değişmesi ❖ Amaç ve Stratejik Yönelimlerdeki Değişiklik ❖ Personelin Motivasyon Eksikliği ve İşgücü Devir Hızındaki Artışlar ❖ Şirket Birleşmeleri 1.4.2.Örgütsel Değişimin Amaçları 1.4.2.1.Etkinliği Arttırmak Değişimin en önemli amacı etkinliği artırmak ve yapılan işi daha etkin yapmak, işin gerekleri ile işi yapanın niteliklerini bütünleştirmektedir. İşin gerekleri ile işi yapanın nitelikleri arasında uyumsuzluğun oluşmaya başlaması, etkinliğin azalması ve değişime ihtiyacın artması anlamına gelmekte ve bu da örgütün dış çevresinden kaynaklanmaktadır. 1.4.2.2.Verimliliği Artırmak Daha az girdi kullanarak, daha fazla üretim çıktısı sağlamaktır. Daha az işgücü, daha az zaman, daha az finansman ve daha az kaynak kullanarak, daha fazla miktarda, daha kaliteli, daha hızlı, daha ekonomik çalışmaktır. Dursun’a (2007) göre, bu amaç ile örgüt yapısının ve örgüt faaliyetlerinin yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir. Yapılan işler, iş yapma usülleri, kullanılan araç- gereç, örgütsel ilişkiler ve kişiler düzeyinde değişiklik şeklindedir. 1.4.2.3.Büyüme/Küçülme Örgütler, mevcut büyüklüklerini koruyamazlar. İç ve dış etkenler örgütleri büyümeye zorlayabilirler.
  • 20. 19 Büyüme, başarılı yönetime, örgüt elemanlarının iyi bir şekilde seçimine, uzmanlaşma ve iş bölümünden yararlanmaya, iyi bir finansman yapısına, araştırma ve geliştirme programlarına bağlıdır. Büyüme aniden meydana gelen bir olgu değildir. Değişik zamanlarda alınan kararların sonucudur. Örgütün kullanmış olduğu teknolojinin gelişmişliği, yönetim tarzı, örgüt geliştirme kapasitesi, personelin ve diğer kaynakların kabiliyet ve kapasitesi, örgütlerde nitelik ölçüsü olarak ele alınabilir. Örgütler belli bir büyüklük sınırına kadar işlerini yürütebilmekte, bu sınırı aşması durumunda ise değişim gerekli olmaktadır. Örgütlerin yıldan yıla hızla büyümeleri örgüt dengesinin bozulmasına neden olur. Örgütte yetki, görev, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konuşmalarında çatışmalar çıkabilir. Bu durumda ise örgütsel değişim zorunlu hale gelmektedir. Küçülme; günümüzde bazı örgütler rekabet gücünü artırmak amacıyla, yönetimin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uygulandığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltarak küçülme yoluna gitmektedirler. Böylece örgütler küçülerek, daha çabuk şekil alabilen, daha esnek, gelişmelere ve değişime daha çabuk tepki gösterebilen birimler haline gelmeyi hedeflemektedir. Tetik’e (2008) göre, küçülme doğrultusunda verilen kararlar da örgütsel değişimi zorunlu hale getirmektedir. 1.4.2.4.Yenilik Sağlamak Örgütlerde birbiriyle yakın ilgileri bulunan proje yönetimi, takım ya da ekip yönetimi, amaçlarla yönetim ve planlama, programlama, bütçeleme sistemi gibi düşünceleri uygulama alanına koymaktır. Bu görüşler örgüt yapısının belirlenmiş amaçları gerçekleştirmeye yönelmiş programlar etrafında yeniden şekillendirilmesini ve her programın ayrı bir grup ya da ekip tarafından yönetilmesini öngörmektedir. Örgütsel değişimin örgütün teknolojik unsurlarına ilişkin amaçları, yeni geliştirilen çeşitli yöntemlerin, makinelerin, araçların ve malzemelerin örgütlerde kullanılmasını sağlamaktır. Bilgi işlem sistemleri ile bilgisayarların örgütlerde kullanılmaya çalışılması bu tür değişimin örneğidir. Diğer amaçlar bu amaçların yanı sıra değişimin geleceğe hazır olma, örgüt üyeleri arasından güven ve karşılıklı desteği geliştirme, sorunlara ve tartışmalara çözüm getirme, iletişimi geliştirme, statüye dayanan yetki yerine bilgiye dayanan yetki sağlama ve sinerji yaratma gibi amaçları da bulunmaktadır. 1.4.2.5.Motivasyon ve Tatmin Düzeyini Artırmak İnsanlar hayatlarında, zamanla sıkılarak monotonluk duygusuna kapılmaktadır. Herşeyin yolunda gitmesi bile insanların sıkılması için yeterli bir nedendir.
  • 21. 20 İnsanlar değişiklik ihtiyacı duyarlar. Değişimin amaçlarından biri de, insanları monotonluktan kurtarıp, motivasyon ve tatmin düzeylerini arttırmaktır. Örgütsel değişimin insan unsuruna bakacak olursak şöyledir: ❖ Örgüt üyelerinin başkalarıyla ilişkiler kurma yeteneklerini geliştirmek ❖ Üyelerin örgüt hakkındaki bilgilerini ve iş yapabilmek kapasitelerini arttırmak ❖ Üyeler arasından karşılıklı güven ve destek sağlamak ❖ Üyelerde içlerine kapanma yerine açıklığı, rekabet yerine işbirliğini ve başkalarına bağlanmak yerine bağımsızlığı sağlayacak davranışlar geliştirmek, onlara bu yönde yeni değer yargıları kazandırmak ve eski tutum ve davranışları aynı yönde değiştirmek ❖ Üyelere gruplarla çalışabilme ve grup davranışını anlayabilme yeteneğini kazandırmaktır. ❖ Bütün bunlar örgüt üyelerinin olumlu tutum ve davranışlarında, motivasyonlarında ve örgütte bulundukları doyumda bir iyileşme, işe geç gelme, iş kazaları ve işçi devrinde bir azalma ve üyelerin yenilikçi ve yaratıcı olma yeteneklerinde bir artış anlamı taşımaktadır. Amaçların belirlenmesi açısından şu özelliklere dikkat etmek gerekir; a.Uygulanabilirlik b.Ulaşılabilirlik c.Maliyetler Örgütün iç ve dış çevre koşulları, saptanacak amaçlarla karşılaştırılarak uygulanabilme olanakları incelenmelidir. Dursun’a (2007) göre, bu incelemenin yapılabilmesi ise amaçların gerçekçi ve açık bir biçimde belirlenmesiyle mümkündür. 1.4.3.Örgütsel Değişim Alanları a) Stratejik Değişim: Genişlik, uzun dönem ve organizasyon konuları ile ilgilidir. b) Önceden Yapılandırılmış Stratejiler: Bir zaman programına göre stratejik planlar oluşturma. c) Aşama Aşama Değişim Stratejisi: Aşamalar sırası ile gerçekleştirilerek gidilir. ç) Aciliyet Stratejisi: Büyük baskılar altında kalındığında uygulanan stratejidir. Önceden bir plan hazırlamak olanaksız olduğu için uyarlama gerektirmektedir.
  • 22. 21 d) Karmaşıklık Stratejisi: Birkaç değişim sürecinin aynı anda yapılmasını ve çevre değişkenleri ile etkileşim içinde olunmasını gerektirir. e) Teknolojik Değişim: Örgütün bulunduğu sektöre ve iş alanına göre ihtiyaç olan inovasyonu sağlamak amacıyla gerçekleştirilen stratejidir. f) Yapısal Değişim: Dinamik ve statik bir örgüt olup olmadığına göre izlenen stratejik değişim planı. g) Kültürel Değişim 1.4.4.Değişim Yönetimi Tüz’e (2004) göre, değişim yönetilmelidir. Sistematik ve planlı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Değişim uzmanlık gerektirmektedir. Tecrübe ve bilgi sahibi olmak gerekmektedir. Bilgiyle desteklenmelidir. Psikolojik, sosyolojik, yönetsel, ekonomik ve örgütsel davranış açısından disiplinlerarası bir yaklaşım ile alınmalıdır. Değişimi yönetmek bir süreçtir ve uygulama için planlanmış bir süreç izlenmelidir. 1.4.4.1.Değişim Yönetimi Aşamaları Değişim yönetimi uygulanma süreci, Raymod L. Manganelli ve Mark. M. Klein tarafından geliştirilen “örgütte değişim yönetiminin altı aşaması” modelinden çıkarak açıklanmaktadır. 1.4.4.1.1.Hazırlık Aşaması Değişimi gerçekleştirecek kişi ve grupların organize edilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.2.Süreçleri Tanıma Bir süreç haritası geliştirerek, süreçlerin tanımlanması ve müşterilere yönelik planların gerçekleştirilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.3.Vizyon Örgütte değişimin atılımını gerçekleştirebilecek sürecin ve vizyonun gerçekleştirilmesi aşamasıdır. 1.4.4.1.4.Karşılaştırma En iyi uygulamaların seçildiği ve performansın geliştirildiği aşamadır. 1.4.4.1.5.Çözüm Yeni sürecin sosyal boyutunun oluşturulduğu aşamadır. Bu aşama, süreçler arasındaki ilişkilerin yeniden incelendiği, eksiklerin belirlendiği, örgüt içinde bilgi akışının sağlandığı ve değişimin örgütte bir model olarak kabul edildiği aşamadır. 1.4.4.1.6.Transformasyon Bu aşamada bir pilot uygulama yapılmalıdır ve örgütte sürekli gelişmenin devam ettirilmesi sağlanmalıdır.
  • 23. 22 1.4.5.Örgütsel Değişim Yönetiminde Temel Alınması Gereken İlkeler Tandoğdu’ ya (2007) göre, örgütsel değişim yönetiminde temel alınması gereken ilkeler şunlardır: ❖ Bireyselliğin yerine takım çalışmasının teşvik edilmesi ❖ Görev tanımlarının esnek olması ❖ Müşteri odaklılık, tüketici profiline uyum, müşteri tatmini ❖ Yaratıcılık ve yeniliğe uygun ortam sağlanması ❖ İnsana yatırım ve çalışanların motivasyonunun sağlanması ❖ Organizasyonda kademeleri azaltma, çok yönlü açık iletişim ❖ Katılımcı karar mekanizmasının oluşturulması ❖ Tüm çalışanların organizasyonda pay sahibi olması, çalışanlar arasında sınıfsal ayrım yapılmaması ❖ Rutin işlerin sistemli hale getirilip bilgisayarlı makinelere yüklenmesi ❖ Tüm çalışanların fikir işçisi olarak kabul edilmesi ❖ Eğitim yoluyla çalışanların yeteneklerinin arttırılması ❖ Örgüt amaçlarının öncelikle parasal olmaktan çıkarılması ❖ Örgütün gelecekteki durumunun tanımlanıp orta ve uzun vadeli hedeflerin konulması ❖ Sürekli gelişme felsefesinin kurum kültürüne yerleştirilmesi 1.4.6.Değişim Yönetimi ve Örgütsel Değişimin Önündeki Engeller Bir örgütte değişim yönetiminin uygulanmasını olumsuz yönde etkileyen faktörler şöyledir: ❖ Piyasa ve müşterilerle ilgili bilgi yetersizliği ❖ Örgüt hakkında bilgi yetersizliği ❖ Eğitimin yetersizliği ❖ Değişim sürecinde acele davranmak ❖ Teknolojiyi anlamamak ❖ Önemsiz konular için zaman harcamak ❖ Performans konusunda sınırlı düşünmek ❖ Birey boyutunu ihmal etmek ❖ Değişim için yeterli kararlılığın olmaması ❖ Örgütsel vizyon eksikliği ❖ Örgütsel değişimin önündeki engeller 1.4.7.Örgütsel Değişim İçin Stratejiler Hellriegel,Slocum ve Jackson’a (2004) göre, örgütsel değişim için gerekli örgütsel güç ve stratejiler aşağıda yer alan tabloda belirtilmiştir.
  • 24. 23 Örgütsel Güç Strateji Teknoloji Üretim metodlarında değişim Makina parkında değişim Otomasyon Yapı Pozisyon tanımlarında değişim Otorite ve sorumluluk ilişkilerinde değişim Ödüllendirme sisteminde değişim Görev İş zenginleştirme İş basitleştirme Takım geliştirme Çalışanlar İş başında eğitim Yönetim geliştirme kursları Örgüt geliştirme programları 1.4.8.Örgütsel Değişim Uygulayıcıları Ülgen’e (1993) göre, örgütsel değişim kararı verildikten sonra, uygulamanın kime yaptırılacağı önemli bir sorun olarak ortaya çıkar. Zira bu çalışmanın başarılması kolay değildir; geçerli örgütsel yapıya ilişkin bilgilerin soru formlarıyla ve görüşmelerle alınması, öngörülen amaçlara ulaşmaya olanak sağlayan çeşitli araçların belirlenmesi, örgüt şemalarının geliştirilmesi ve yönetmeliklerin hazırlanması oldukça fazla zaman, beceri ve uzmanlık gerektirmektedir. Gibson ve diğerlerine (1991) göre, değişim programlarının başarısı önemli ölçüde değişim uygulayıcılarının, karar vericilerin ve organizasyonun kaliteli ve etkin bir ilişki kurabilmesine bağlıdır. Böyle bir ilişki biçiminin kurulabilmesi, değişim uygulayıcıları için son derece önemli bir aşamadır. Bu aşamada temel problem planlı örgütsel değişim sürecini kimin uygulayacağı konusudur. Örgütün mevcut problemlerinin ve değişim sürecinde ortaya çıkabilecek olası problemlerin üstesinden gelebilmek için örgüt, bilgi düzeyi yüksek ve kabiliyetli değişim uygulayıcılarına ihtiyaç duymaktadır. Örgütsel değişim, işletme içinden bir organ tarafından gerçekleştirilebileceği gibi değişim işletme dışı bir danışman tarafından da gerçekleştirilebilir. 1.4.8.1.Örgütsel Değişimin İşletme İçi Bir Organ Tarafından Uygulanması Ülgen’e (1993) göre, belirli büyümeye ulaşmış işletmelerde örgütsel planlama ve değişim işlerini sürekli olarak yüklenen bir birimin bulunması olağandır. Nitekim kimi işletmeler bu işleri birkaç uzmandan oluşan bir danışman sorumluluğuna vermişlerdir. Örgütsel değişim çalışmalarının bu bölümün uzmanlarınca başarılı bir biçimde yürütülebilmesi için, bölüm yöneticisinin, genel müdür, genel müdür yardımcısı, idari işler müdürü, planlama müdürü vb. üst düzey yönetimine karşı sorumlu ve onlardan yetki almış olması gerekir. Öte
  • 25. 24 yandan bölümü oluşturan uzmanların yetenek ve görgülerinin birbirlerini tamamlayıcı olması ve işletmenin örgütsel yapısını yakından bilmeleri gerekir. Bununla birlikte, işletmelerin birçoğunda örgütsel değişim işlevini yüklenecek belirli bir bölüm bulunmayabilir. Bu durumda söz konusu işlev bir kurula veya en yakın ilgili bölüme verilir. Ayrı bir örgütlenme bölümü bulunmayan büyük işletmelerde örgütsel değişim işlevi, işlevsel yöneticilerin her biri tarafından ayrı ayrı gerçekleştirilebildiği gibi, personel bölümünün, yönetim kuruluna sorumlu bir alt kurulun ya da genel müdür veya yönetim kurulu başkanına bağlı bir danışmanlığın sorumluluğuna verilebilir. Küçük işletmelerde ise bu işlev herhangi bir üst düzey yöneticinin sorumluluğuna verilmelidir. 1.4.8.2.Örgütsel Değişimin İşletme Dışı Bir Danışman Tarafından Uygulanması Örgütsel değişim çalışmaları işletme dışından bir danışmana veya danışman grubuna da yaptırılabilir. İşletme dışı danışmanlar, işletmenin örgütsel değişim işlerini yüklenen bir bölüme olduğu kadar, görevli üst düzey yöneticisine veya kurula da yardımcı olabilirler. Danışmanların örgütsel değişime ilişkin bilgi ve görgülerinin, işletme içinde bu görevi yüklenecek kişi veya bölümlerinin bilgi ve görgülerine oranla daha fazla olacağı açıktır. Gerçekten bir danışmanı çağırmanın temel nedeni bu kişi veya kuruluşun örgütlenme konusunda sahip olduğu genel bilgi ve görgüsü yanında, birçok işletmede örgütsel değişim uygulamasını gerçekleştirmiş olmasıdır. Gibson ve diğerlerine (1991) göre bunun yanında hem işletme içinden bir değişim organının hem de işletme dışından gelen danışmanların birlikte oluşturduğu bir değişim ekibi, hem içsel hem de dışsal bilgileri ve kaynakları planlı değişim süreci boyunca kullanabilecektir. 1.4.8.3.İçsel ve Dışsal Değişim Uygulayıcılarının Avantajları ve Dezavantajları Her iki değişimi uygulama biçiminin birtakım avantajları ve dezavantajları vardır. İşletme içi organlar, işletmeyi tanıdıkları içi, zaman kaybetmeden değişimi başlatabilecekler; değişim taraflarının isteklerini, amaçlarını, düşüncelerini, davranışlarını bildiklerinden bu güçleri etkin şekilde kullanabilecekler, değişime karşı direniş noktalarını kolaylıkla belirleyebilecekler ve bu konularda önceden hazırlık yapabileceklerdir. Sucu’ya (2000) göre, işletme içi organların değişim sürecinden nesnel olmamaları, tarafsız kalamamaları ve örgüt içi ilişkilerden etkilenmeleri bu şekilde bir değişim yapılmasının önünde önemli engeller oluşturmaktadır. Değişime işletme dışı kişilerden uzmanlara yaptırılması, işletme ve değişim gerekleri ile ilgili bilgilenmeleri için gereken süre ve buna bağlı olarak
  • 26. 25 oluşabilecek zaman kaybı dışında yukarıda belirtilen olumsuzlukları kendi için de barındırmayabilir ve değişim daha etkin olarak gerçekleştirilebilir. Kotter’a (1995) göre, büyük değişim programları çoğunlukla, ancak bu iki kişiyle başlamaktadır. Başarılı değişim çabalarında liderlik koalisyonu zaman içinde giderek gelişmektedir. Fakat değişim çabalarının başında asgari bir kitle oluşmadığında herhangi bir değişim gerçekleşmemektedir. Bu yüzden uygulayıcı seçimi yapılırken değişim sürecinin safhası da önem kazanmaktadır. Değişimi içsel veya dışsal uygulayıcıların gerçekleştirmesine karar verirken, örgütün iç ve dış çevre koşulları, değişimin süresi, değişimin amacı ve değişim için katlanılacak olan maliyet göz önünde bulundurulmalıdır. Keçecioğlu’na (2001) göre, içsel ve dışsal uygulayıcıların değişim sürecindeki avantaj ve dezavantajları aşağıda yer alan tabloda belirtilmiştir. İçsel Uygulayıcılar Dışsal Uygulayıcılar Avantajları • Örgütteki en iyi bilgilere sahiptirler. • Acil olarak yararlanılırlar. • Değişim miktarını bilirler. • Daha fazla kontrol ve otoriteye sahiptirler. • Örgüte daha objektif bakarlar. • Farklı sorunlarla ilgilerinde daha tecrübelidirler. • Farklı tecrübelere sahip daha fazla bireylerden oluşurlar. • Daha fazla teknik bilgi, yeterlilik ve kullanılabilir hünerlere sahiptirler. Dezavantajları • Sorunlara kapalı olabilirler. • Çelişkili görüşlere sahip olabilirler. • Sorunun bir parçası olarak görülürse ek bir direnç yaratabilir. • Örgüt konusunda bilgileri azdır. • Daha yüksek maliyeti beraberinde getirir. • Değişim miktarını bilmez. • Daha uzun bir başlama zamanı alır. • Yönetimin imajını uygun bir biçimde yansıtmayabilir. 2.YÖNTEM 2.1.Veri Toplama Yöntemi Dönem projesi konusu, içerik olarak danışmanlık firması ve bu danışmanlık firmasının hizmet vermiş olduğu firmalar olmak üzere iki ana unsur üzerine odaklanmıştır. Her iki unsur ile ilgili veri toplama amacı ile iki ayrı bilgi formu hazırlanmıştır.
  • 27. 26 2.1.1.İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu Danışmanlık firması yetkilisi ile soru-cevap şeklinde gerçekleşen görüşme için 18 açık uçlu soru içeren bir form hazırlanmıştır. Hazırlanılan bu form; danışmanlık firmasının özellikleri, verdiği hizmetler ve hizmetlerin özellikleri, hizmet verdiği şirket türleri, süreçte karşılaşılan tepkiler, engeller ve zorluklar, kullanılan yöntem ve teknikler, hizmet süreci (örgütü tanıma ve anlama, sürece başlangıç, genel süreç) boyutlarından oluşmaktadır. 2.1.2.Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analizi Formu Danışmanlık firması yetkilisi ile soru-cevap ve analiz şeklinde gerçekleşen görüşme için kurum bazında inceleme yapabilmek amacıyla başka bir veri toplama formu daha hazırlanmıştır. 23 açık uçlu sorudan oluşan bu form; kurumun ismi, sektörü, kapasitesi, hizmet talepleri, örgüt kültürü, organizasyon yapısı, uygulanan prosedür, programlar, performans sistemleri ve eğitimler, değişim sürecinin içeriği ve süresi, uygulanan değişiklikler şeklinde gruplanabilecek boyutlardan oluşmaktadır. Toplamda beş farklı kurum ile ilgili veri toplanmıştır. 3.BULGULAR VE YORUMLAR 3.1.Danışmanlık Firması İle İlgili Verilerin Analizi Danışmanlık firması yetkilisinin “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu”nda yer alan sorulara verdiği cevaplar doğrultusunda analiz yapılmış ve bu bilgiler başlıklar halinde gruplandırılmıştır. 3.1.1.Danışmanlık Hizmeti Verilen Şirketlerin Türleri İhracat yapmaya başlamış ve büyüme gerçekleştirmeye başlayan KOBİ’ler, limited şirketler, anonim şirketler, 30 ile 1000 çalışan sayısı arasında değişen kapasiteye sahip çeşitli şirketlere hizmet verildiği belirtilmiştir. 3.1.2.Danışmanlık Hizmeti Verilen Alanlar İnsan kaynaklarının 10 ayrı fonksiyonu ile ilgili (organizasyon çalışması,iş analizi ve görev tanımları çalışması,kişilik analizi çalışması,yönetmelik ve prosedürlerin hazırlanması,beyaz yaka pozisyon değerlemesi ve ücretlendirme, performans değerlendirme, kariyer planlaması,yedekleme, eğitim ihtiyaç tespiti ve eğitim planlaması, mavi yaka iş gruplandırma ve ücret çalışması) danışmanlık hizmeti verildiği belirtilmiştir. 3.1.3.Danışmanlık Hizmeti Veren Ekibin Özellikleri Firma bünyesinde üç danışman bulunmaktadır. Firma yetkilisi de bu üç danışmandan birisidir ve tüm alanlarda hizmet vermektedir. Diğer iki danışman ise eski insan kaynakları yöneticileridir. Bu iki danışmandan biri, işe alım ve prosedürlerin oluşturulması; diğeri ise görev tanımları ve performans yönetimi ile ilgili çalışmaları yürütmektedir.
  • 28. 27 3.1.4.Kurumların Danışmanlık Hizmetine İhtiyaç Duyma Nedenleri Kurumların çoğu öncelikle üretim ve satışa odaklanmakta ve süreçte insan kaynağının önemini fark etmektedirler. Kurumların bir kısmında insan kaynakları birimi mevcut değildir; bordro,özlük işleri ve puantaj ağırlıklı işlere odaklanılmaktadır. Kurumların büyük çoğunluğu, kurum içinde üst düzey yönetim ya da insan kaynakları ile kurumsallaşma ve örgütsel değişim sürecini yönetememektedir. Bunun sebebi ise bu değişimi yaratacak, insan kaynakları fonksiyonları açısından yetişmiş birilerinin yokluğunun yanı sıra, bu alanda bilgilerinin olmaması, neyi nasıl yapacaklarını bilememeleridir. Kurumun içerisinde yer alan bir çalışandan değişim teklifi geldiğinde ya da uygulandığında bu değişim etkili olmamaktadır. Danışmanlık firmaları bu konuda kurumlarda bir katalizör görevi görmektedir. Bu nedenlerden dolayı kurumlar, kurumsallaşma ve örgütsel değişim için danışmanlık hizmetine ihtiyaç duymaktadırlar. 3.1.5.Örgütü Tanımak, Anlamak ve Örgütsel Değişim Sürecine Başlangıç Hizmet verilecek kurumu tanımak için altı aylık bir dönemde en az iki ay gerekmektedir. Örgütü tanıyabilmek ve anlayabilmek için öncelikle üst yönetim ile toplantılar yapılmakta ve onların ne istedikleri, neler bekledikleri tespit edilmektedir. Daha sonra kurumdaki tüm çalışanlar ile 1 saat birebir görüşmeler gerçekleştirilmekte, çalışanlara sorular sorulmaktadır. Bu görüşmeler neticesinde örgütün yapısı anlaşılmaktadır. Sürecin başında kurumda çalışan kişiler eleman azaltılması, haklarının elinden alınması gibi durumlarla karşılaşacaklarına dair endişeler yaşamakta ve şüphe ile yaklaşmaktadırlar. Bunu aşabilmek için öncelikle bilgilendirme yapmak gerekmektedir. Çalışmanın başında, patron veya üst yönetimin adı ve üslubu ile tüm çalışanlara bir bilgilendirme metni hazırlanarak tüm çalışanlara ulaştırılmaktadır. Bu yazının çalışanlara ulaştığı aynı gün, tüm çalışanlara bir bilgilendirme sunumu yapılmakta, çalışanlar sorularını sormakta ve sorularının cevaplarını almaktadır. Bu sayede de önyargıları kırılmaktadır. 3.1.6.Örgütsel Değişim Süreci İle İlgili Genel Bilgiler Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim ile ilgili yapılacak detaylı bir çalışma için uzun bir süre gerekmektedir. Bu süreyi en çok etkileyen şeylerden birisi talep edilen modüller/hizmet alanlarının özellikleri ve üst yönetimin çalışmalara bağlı kalıp kalmaması durumudur. Özellikle ücret artışı ve performans değerlendirme için en az 1 yıllık bir süreç gerekmektedir. Bu çalışma için bir kurumun maliyeti 50.000-150.000 TL arasında, verilen hizmet/hizmetlerin özelliklerine ve kurumun özelliklerine göre değişebilmektedir. Hizmet talep eden kurumlar öncelikle tarafımızdan araştırılmaktadır ve bu araştırmanın sonucuna göre çalışmaya karar verilmektedir. Süreçte hizmet almaktan vazgeçen, hizmet vermekten vazgeçilen ya da çalışması yarıda bırakılan hiçbir kurum olmamıştır. Sözleşme üzerine hizmet verildiği için
  • 29. 28 genellikle süre tamamlanmaktadır. Süreç içerisinde kurum tarafından yapılmasından vazgeçilen modüller olabilmektedir. (Örneğin, kariyer ve yedekleme çalışmasını o an için istememek, mevcut şartlar için bu çalışmayı lüks olarak görmek gibi) 3.1.7.Örgütsel Değişim Sürecinde Kullanılan Yöntem ve Teknikler Seminerler ve konferanslar, eğitime gönderme ve gruba uygulamalar yaptırma, iş rotasyonu-yatay iş değiştirme, görev tanımları çalışması kapsamında iş zenginleştirme, oryantasyon çalışması kapsamında işbaşında eğitim, amaçlara göre yönetim ve performans sistemi için hedeflere göre yönetim, kişilik envanterleri uygulama ve kişiye uygun işe yerleştirme gibi teknikler kullanılmaktadır. Süreç içerisinde kurulan modüller/bölümlerin özelliklerine göre çalışanlara eğitimler de verilmektedir. Örneğin, performans yönetimi sistemi kuruyorsak tüm çalışanlara bununla ilgili eğitim verilmektedir. Çalışanlar değerlendirme sisteminin özelliklerini, neye göre ve nasıl değerlendirileceklerini öğrenmektedirler. Mavi yaka çalışanlarda gruplandırma çalışması için grading çalışmasından sorumlu olan/olacak çalışanlara yönelik, kriterlerin ne olacağına ve neye göre değerlendirileceği ile ilgili eğitim verilmektedir. Modülün özelliğine göre ve çalışanlar hangi alanlardan sorumlu ise ona göre verilen eğitimlerin içeriği ve kitlesi değişmektedir. 3.1.8.Örgütsel Değişim Sürecinde Karşılaşılan Zorluklar ve Engeller Modüller açısından en çok zorlanılan iki alan ücretlendirme ve performans değerlendirmedir. Ücretlendirmeye yeni bir sistematik getirildiğinde önceden yüksek olan ücret azalabilmektedir. Performans değerlendirme sürecinde ise eğer ilk kez uygulanıyorsa, o bilinç yerleşene kadar performans değerlendirme çalışanlar tarafından olumsuz karşılanabilmektedir. Aile şirketlerinde eğer aile anayasası ve temel prensipler mevcut değilse, ikinci neslin kuruma dahil olması süreçte sorun oluşturabilmektedir. “Küçük patronculuk” olarak tabir edilebilecek sorunlar yaşanabilmektedir. Büyük firmalarda ise hantallaşma görülebiliyor bu yüzden değişim çok daha yavaş gerçekleşebilmektedir. KOBİ’ler ise bu şirketlere göre daha dinamik bir yapıya sahiptir, genellikle üst yönetim tek bir kişiden oluşmaktadır ve eğer değişime gerçekten inanırlarsa değişim çok çabuk gerçekleşmektedir. Süreçlerde en çok karşılaşılan engel ise, üst yönetim ve patronların değişime gerçekten hazır olmamasıdır.
  • 30. 29 3.1.9.Değişim Sürecinde Karşılaşılan Tepkiler Çalışanların, eleman çıkartılması, haklarının elinden alınması, düzenin bozulacağı gibi endişeleri ve tepkileri, sürecin başında yapılan bilgilendirmeler ve yapılan uygulamaların anlamlılığı sebebi ile yok olmaktadır. Çalışanlar ve üst yönetim, kendi söyleyemedikleri veya uygulayamadıkları durumlar için süreç içerisinde danışmanlık firmasının adını çoğu zaman kullanmaktadır. Bu durum danışmanlık firmasına farklı tepkilerin gelmesine de neden olmaktadır. Süreçte “kötü polis” olarak nitelendirilmek bizim için sorun teşkil etmemektedir. Amacımız kişisel ilişkiler odaklı olmadığı için, önemli olan gerçekten anlamlı değişikliklerin uygulanabilmesi, amaçlanan değişimlerin gerçekleşmesi ve başarıya ulaşmaktır. Danışmanlık firması o kurumda belki bir altı ay sonra mevcut olmayacaktır ama önemli olan kalıcı, anlamlı ve olumlu bir örgütsel değişimi oluşturmaktır. “Kötü polis” olmak zorunda kalmak, firma açısından bir sorun teşkil etmemektedir, özellikle üstlenilmektedir. Kurumun danışmanlık talep ettiği modüller kuruldukça, altı aylık dönemlerin sonunda çalışanlar ile yapılan görüşmeler neticesinde, çalışanların eskiden kurumda daha çok kişisel ilişkilere dayalı bir “kara düzen” in olduğu ve bunun yerine artık objektif bir sistemin var olmasından memnuniyet duydukları tespit edilmektedir. Bu durum da çalışanlarının motivasyon ve işe bağlılığını olumlu yönde etkilemektedir. 3.2.Danışmanlık Hizmeti Alan Kurumların Analizi Danışmanlık firmasının daha önce çalışma yapmış olduğu kurumlardan beş tanesi seçilerek, “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” ile birlikte yapılan analizler başlıklar halinde gruplandırılmıştır. 3.2.1.Kurumun Sektörü ve Kurum Kapasitesi Çalışma kapsamında, 300 çalışandan oluşan otomotiv ve savunma sektöründen bir kurum, 130 çalışandan oluşan ve kimya sektöründen bir kurum, 1000 çalışandan oluşan ve çelik boru sektöründen bir kurum, 50 çalışandan oluşan metal döküm sektöründen bir kurum ve 375 çalışandan oluşan iklimlendirme sektöründen bir kurum olmak üzere beş farklı kurum incelenmiştir. 3.2.2.Kurumun Danışmanlık Firmasına Ulaşma Yöntemi ve Hizmet Talepleri A Firması arama motoru üzerinden yaptığı araştırmalar sonucu firmaya ulaşmış yetenek yönetimi ile ilgili talepte bulunmuşlardır. B, C ve D firmaları ise daha önce firmanın çalıştığı şirketlerin verdiği referanslar ile firmaya ulaşmış ve tüm insan kaynakları fonksiyonlarının kurulması ile ilgili talepte bulunmuşlardır. C firması talep ettikleri hususlar dışında, süreç içerisinde ek olarak eleman seçme ile ilgili destek istemiştir.
  • 31. 30 E firması, bulunduğu organize sanayi bölgesinde yapılan çalışmalar sonucunda firmayı duymuş ve kurumsallaşma ile ilgili danışmanlık hizmeti talep etmiştir. 3.2.3.Kurumdaki Örgüt İklimi ve Kurumun Danışmanlık Hizmetine Yönelik Tutumları A Firması, yabancı ortaklı (Türkiye-İsveç), inovatif, ürün çeşitliliği oldukça geniş, dominant yapıya sahip bir firmadır. Danışmanlık firması ile ilgili hem kendi rakip firmalarından hem de referans firmalardan detaylı bir ön araştırma yapmışlar ve danışmanlık firmasına yönelik oldukça olumlu bir tutum sergilemişlerdir. B Firması, teknik açıdan inovatif ama yönetsel açıdan oldukça gelenekçi yapıya sahip bir firmadır. Örgüt yapısında bir tıkanıklık olduğunu fark ettikleri için değişim ihtiyacının bilincinde ve bu bağlamda değişime oldukça açık, istekli bir tutum sergilemişlerdir. C Firması, üretim ve kalite odaklı bir aile firmasıdır. Değişimi isteyen ve olumlu bir tutum sergilemişlerdir. D Firması, yabancı ortaklı (Türkiye-Finlandiya), klasik üretim şirketi yapısında, statükocu bir yapıya sahiptir. Üst yönetimde değişime inananlar olduğu kadar değişimin gereksiz olduğunu savunanlar da mevcuttur. Çalışanlar da şüpheci bir tutum sergilemişlerdir. E Firması, patron odaklı, gelenekçi ve büyük atölye gibi çalışan bir yapıya sahiptir. Yönetimde patron olan baba ve iki oğlu söz sahibidir. İki kardeş değişimi istemektedirler ama dominant yapıda olmadıkları için süreçte patron olan babalarının daha çok sözü geçmektedir, baba ise bulundukları organize sanayi bölgesinde bu çalışmalar yapıldığı ve bu sayede danışmanlık hizmeti alma talebinde bulunduğu için olumlu tutum sergilemiştir. Tüm firmalarda örgüt iklimini tespit edebilmek ve örgütü anlamak için aynı yol izlenmiştir. Öncelikle üst yönetim ve eğer kurumda var ise insan kaynakları birimi ile görüşülmüş, toplantılar yapılmış, beklentileri ve ihtiyaçları tespit edilmiştir. Ardından tüm çalışanlar ile tek tek, bireysel olarak 1 saat süren görüşmeler yapılmış, çalışanların anlattıkları ve sorulan sorulara verdikleri cevaplar neticesinde örgüt iklimi ve yapısı tespit edilmiştir. 3.2.4.Danışmanlık Hizmeti Öncesi Örgütün Genel Yapısı ve Yapılmış Olan Çalışmalar A Firmasında insan kaynakları birimi mevcuttur, performans sistemi, görev tanımları ve ücret sistemi ile ilgili çalışmalar yapılmıştır ama daha önce bir danışmanlık hizmeti alınmamıştır. Kurumda organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler vardır, oryantasyon programları ve minimum düzeyde motivasyon çalışmaları (yıllık piknik organizasyonu, bowling organizasyonu) uygulanmaktadır. Kurumda performans yönetim sistemi mevcuttur ama sadece yetkinlikler üzerine odaklanmış bir sistemdir ve hedef içermemektedir.
  • 32. 31 Çalışanlar genellikle teknik eğitimler almışlardır, bunun dışında düzenli yapılmayan zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almışlardır. B Firmasında insan kaynakları birimi yoktur, bordro ve özlük işleri ile ilgilenen bir personel birimi mevcuttur. Daha önce kurumda bir çalışma yapılmamıştır. ISO standartları gereği hazırlanmış organizasyon şeması ve görev tanımları vardır ama etkin değildir. Prosedürler yoktur. Oryantasyon programları ve motivasyon çalışmaları uygulanmamaktadır. Performans yönetim sistemi yoktur. Çalışanlar sadece zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almıştır. C Firmasında insan kaynakları birimi yoktur, sadece bordro ve özlük işleri yapılmaktadır. Daha önce sadece ERP ile ilgili bir çalışma yürütülmüştür. ISO standartları gereği hazırlanmış organizasyon şeması ve görev tanımları vardır. Prosedürler yoktur. Oryantasyon programları ve motivasyon çalışmaları uygulanmamaktadır. Performans yönetim sistemi yoktur. Çalışanlar sadece teknik eğitimler ve zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri almışlardır. D Firmasında insan kaynakları birimi mevcut değildir, sadece muhasebeye bağlı olarak bordro işlemleri yürütülmektedir. ISO standartları gereği organizasyon şeması ve görev tanımları vardır. Prosedürler yoktur. Kısmen uygulanan oryantasyon çalışmaları vardır. Motivasyon etkinlikleri yapılmamaktadır. Performans yönetim sistemi bulunmamaktadır. Çalışanlara sadece zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri verilmiştir. E Firmasında insan kaynakları birimi mevcut değildir. Organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler yoktur. Oryantasyon programları uygulanmamaktadır. Motivasyon çalışmaları yapılmamaktadır, sadece senelik iftar yemeği düzenlenmektedir. Performans yönetim sistemi bulunmamaktadır. Çalışanlara sadece teknik eğitimler verilmiştir. 3.2.5.Kuruma Verilen Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Süreç Hakkında Genel Bilgiler A Firmasında değişim süreci sadece 2 ay sürmüştür. Sadece yetenek yönetimi ile ilgili bir çalışma yürütülmüştür. B Firmasında hizmet süreci halen devam etmektedir, yaklaşık 5 ay sürmesi öngörülmektedir. Henüz çalışanlara bir eğitim verilmemiştir. Organizasyon şeması oluşturulması, ücretlendirme, görev tanımları ve performans yönetim sistemi oluşturma çalışmaları yürütülmüştür. Süreçte en çok zorlayan durum, kıdemi yüksek çalışanlar ile ilgili alınması gereken radikal kararlar olmuştur. Ücretlendirme, görev tanımları ve organizasyon şeması oluşturma süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. C Firmasında değişim süreci 6 ay sürmüştür. Performans yönetim sistemi ile ilgili çalışanlara eğitim verilmiştir. Başlangıçta talep edilen hizmetler dışında, danışmanlık firmasından eleman seçme ile ilgili destek istemişlerdir. Süreçte en çok zorlayan durum çalışanların dirençleri ve konfor alanlarından çıkmak
  • 33. 32 istememeleri olmuştur. Ücretlendirme ve görev tanımları oluşturma süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. D Firmasında değişim süreci 8 ay sürmüştür. Yönetici ve yönetici adaylarına “Etkin İnsan Yönetimi Eğitimi” verilmiştir. Süreçte en çok zorlayan durum, fabrikalardaki çalışanların merkezde çalışanlara göre daha dirençli olması ve üst yönetimde değişime inanmayan yöneticilerin direnci olmuştur. Şirketin CEO’su değişime inanmamaktadır, genel müdür kendisini danışmanlık hizmeti için ikna etmiştir. Organizasyon şeması oluşturma süreci fabrikalar açısından zor yürütülmüştür ama performans yönetim sistemi süreçleri oldukça kolay yürütülmüştür. E Firmasında değişim süreci 3 ay sürmüştür. 50 çalışan içerisindeki 20 beyaz yaka çalışana “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimi verilmiştir. Süreçte talep ettikleri tüm hizmetler ile ilgili çalışma yapılmıştır, yalnızca performans yönetimi ile ilgili çalışma yapılamamıştır. Süreçte en çok zorlayan durum, kağıt üzerinde tasarlanmış çalışmaları hayata geçirme süreci olmuştur. Görev tanımları oluşturma süreci oldukça kolay yürütülmüştür. 3.2.6.Danışmanlık Hizmeti Sonucunda Kurumda Gerçekleşen Değişimler A Firması, sadece yetenek yönetimi ile ilgili hizmet aldıkları için yeni birimler kurulması ya da birim kapatılması, işe alım-işten çıkarma gibi değişiklikler yapılmamıştır. Kurum, söylenilenleri harfiyen uygulamıştır ve amaçlara ulaşılmıştır. “Key Talent” olarak nitelendirilen 25 çalışana odaklanılmıştır. Bu 25 çalışan için Mini MBA programı başlatmışlardır. Çalışanlar uzman ve yönetici olarak yönlendirilmişler ve kariyer patikaları belirlenmiştir. B Firmasında süreç hale devam etmektedir. İşe alım süreci artık insan kaynakları bilinci ile yapılmaktadır. Bakım bölümleri birleştirilmiştir, AR-GE birimi etkin hale getirilmiştir. Çalışanlar bu tür değişiklikler sırasında biraz tedirgin olmuşlardır. Üst yönetim bu konularda danışmanlık firmasına güvenmiş ve tamamen uygulamayı firmaya bırakmıştır. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise bu çalışanların yeni uygulamalara adapte olamayacakları ve doğru kişi olmamalarıdır. İşten çıkarılan çalışanlar oldukça şaşırmışlardır, diğer çalışanların bir kısmı, çıkarılan kişilerin oldukça doğru belirlendiğini düşünürken diğerleri ise bu kişilerin yıllarca kurumda çalışmış olması nedeni ile kararı oldukça insafsızca bulmuşlardır. Süreç oldukça iyi gitmektedir, kurum oldukça ciddi mesafeler kat etmiştir. Sürecin sonunda amaçlara ulaşılacağı ve iyi bir noktaya ulaşılacağı öngörülmektedir. C Firmasında, organizasyon yapısında değişiklikler olmuştur. Satış birimi güçlendirilmiştir. Pazarlama birimi kurulmuştur. Çalışanlar bu değişiklikleri önce şüphe ile karşılamışlar, süreçte tepkileri olumlu hale gelmiştir. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise bu çalışanların verimli olmamaları, yanlış bir seçim olmaları ve gelişme odaklı olmamalarıdır. Herhangi bir birim kapatılmamıştır.
  • 34. 33 Şirket istenilen ölçüde olmasa da başlangıca göre oldukça iyi bir noktaya gelmiştir. D Firmasında, genellikle beyaz yaka olarak mühendis ve satış elemanı ağırlıklı işe alımlar gerçekleştirilmiştir. İnsan Kaynakları birimi oluşturulmuştur. Çalışanlar, süreçte İnsan Kaynakları’nın olumlu etkisini görmeye başladıkça bu birimi sahiplenmeye başlamışlardır. İşten çıkarmalar olmuştur, bunun nedeni ise o çalışanların uygun elemanlar olmamaları ve yatay iş değiştirme yöntemi ile de uygun olmamalarıdır. Çalışanlardan işten çıkarma uygulamasına yönelik bir tepki gelmemiştir, gözlemlemeyi tercih etmişlerdir. Şirket iyi yönde gelişmiştir, İnsan Kaynakları birimi sahiplenilmiştir ve uygulamalar gerçekleştirilmiştir, çalışmalar havada kalmamıştır. E Firmasında, ihtiyaç olmadığı için işe alım yapılmamıştır. İşten çıkarma, birim kapatma gibi uygulamalar yapılmamıştır. Kurumda neredeyse hiçbir şey değişmemiştir. İşlerin yapılış biçimi ve insan kaynakları fonksiyonları adına hiçbir gelişme olmamıştır. Kurum, verilen hizmeti uygulamamıştır. Amaçlara ulaşılamamıştır. 4.SONUÇ Araştırmada, veri toplama amacı ile araştırmacının hazırlamış olduğu, “İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu” ve “Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu” olmak üzere, açık uçlu sorulardan oluşan iki adet form kullanılmıştır. Formların ikisi de danışmanlık firması yetkilisi ile gerçekleştirilen görüşmede ve soru-cevap yöntemi ile uygulanmıştır. Araştırma kapsamında, danışmanlık firmasının hizmet vermiş olduğu kurumlardan beş kurum seçilerek incelenmiştir. Firma yetkilisinin vermiş olduğu cevaplar ve incelenen firmalara genel olarak bakıldığında, kurumların çoğunda bir insan kaynakları birimi bulunmadığı ya da sadece bordro ve özlük işleri ağırlıklı bir çalışma yürütüldüğü görülmektedir. Değişim süreçlerinde en çok zorlanılan ya da değişimi engelleyen unsurun üst yönetimin değişime gerçekten inanmaması ve hazır olmaması durumu olduğu görülmektedir. Değişim süreçlerinin başında çalışanların şüpheci ve tedirgin tutumları, süreç içerisindeki değişiklikler sonucunda ağırlıklı olarak olumlu tutumlara dönüşmektedir. Aile şirketleri ve gelenekçi yönetim anlayışına sahip kurumlarda genellikle değişimin istenilen boyutta gerçekleştirilememesi ya da sürecin başarısızlıkla sonuçlandığı yargısına varabiliriz. Bunun nedenleri ise, kurumun başında bulunan aile büyüğünün kararları doğrultusunda değişimin gerçekleşememesi, sınırlı koşullarda değişim yapılmaya çalışılması ve diğer yöneticilerin bu konuda ağırlığını koyamaması olarak açıklanabilir.
  • 35. 34 Yabancı ortaklı iki firmanın da yapısal olarak inovatif bir yapıya sahip olduğu,var olan ya da yeni kurulmuş olan İnsan Kaynakları birimine oldukça sahip çıktığı görülmektedir. Kurumların genel olarak referans aracılığı ile danışmanlık firmasına ulaştıkları görülmüştür. Kurumlar, daha önce diğer kurumlarda başarılı çalışmaların yapıldığını gördükleri için genellikle danışmanlık firmasına yönelik olumlu tutum sergilemişlerdir. Kurumların çoğunluğuna bakıldığında, organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürlerin olmadığı görülmüştür. ISO standartları gereği zorunlu olarak oluşturdukları ve etkin olmayan organizasyon şeması ve görev tanımları mevcuttur. Kurumların çoğunluğuna bakıldığında, motivasyon ve oryantasyon çalışmalarının oldukça minimum düzeyde yapıldığını; performans yönetim sisteminin olmadığını, var olanın da sadece yetkinlik ağırlıklı olduğu ve hedeflerin bulunmadığı bir şekilde oldukça yetersiz bir sistem olduğunu görmekteyiz. Kurumlarda çalışanlara yönelik sadece teknik eğitimler ve zorunlu iş sağlığı ve güvenliği eğitimleri dışında eğitimlerin verilmediğini görmekteyiz. Kurumun yapısına göre değişse de, genele bakıldığında süreçte en kolay yol alınan konular; görev tanımları oluşturma, organizasyon şeması oluşturma ve ücretlendirme olmaktadır. Kurumların çoğunda işten çıkarmalar gerçekleştirilmiştir, bunun nedenleri ise; o kişilerin o iş için uygun ve doğru kişiler olmamaları, değişime ve gelişime açık olmamaları ya da uyum sağlayamayacakları, yatay iş değiştirme gibi yöntemlerle de herhangi bir pozisyona uymamalarıdır. Kurumların çoğunluğunda bir birimi kapatma gibi bir uygulamaya gidilmemiştir. Var olan birimler güçlendirilmiş ya da ihtiyaç duyulan yeni birimler açılmıştır. Çalışanları süreçten bilgilendirme sunumunun dışında, kurumların bazılarında beyaz yaka çalışanlara ya da yöneticilere “Etkin İnsan Yönetimi” eğitimleri verilmiştir. Sonuç olarak, danışmanlık firmasına güvenen, değişime gerçekten inanan ve çalışmaları harfiyen uygulayan firmalarda amaçlara ulaşılmış, sürecin başına göre oldukça iyi yönde mesafe kat edilmiş olduğu görülmektedir. Gelenekçi yapıdan kurtulamayan, değişim tavsiyelerini uygulamayan kurumlarda ise değişim gerçekleşememiş ya da istenilen düzeye ulaşamamıştır.
  • 36. 35 KAYNAKÇA Akat, İ., Atılgan, T. (1992). Sanayi İşletmelerinde Kurumlaşma ve Şirket Kültürü. Ankara: TOBB. Boons, F., Strannegard, L. (2000). Organizations Coping With Their Natural Environment. International Studies Of Management & Organization, 3, 7-17. Burns, Lawton R., Wholey, Douglas R. (1993). Adoption and Abandonment Of Matrix Management Programs : Effects Of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks. Academy Of Management Journal, 36,1,106-138. Clement, R.VV. (1994). Culture, Leadership and Power : Tile Keys To Organizational Change. Business Horizons, Ocak-Şubat. Dursun, E. (2007). Örgütsel Değişim ve Değişim Karşısında Bireysel Direnç. Yüksek Lisans Tezi, Kütahya: T.C.Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Eren, E. (1993). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta. Feldman, D.C. (1984). The Development and Enforcement Of Group Norms, The Academy Of Management Review, 9, 1, 47-53. Gibson, J.L., Ivancevich, J.H, Domielly JR. (1991). Organizations : Behavior, Structure, Processes. ABD: Richard D.Invin. Hellriegel, D., Slocum, W.J., Jackson, S.E. (2004). Management: A Competency Based Approach. ABD: Thomson South-Western. Jones, R.G. (1995). Organizational Theory : Text and Cases. Addison-Wesley. Keçecioğlu, T. (2001). Bir Değişimin Anatomisi. İstanbul: Alfa. Sucu, Y. (2000). Örgütsel Değişim, Ankara: Elit. Kimberly, John R. (1979). Issues in the Creation Of Organizations : Initiation, Innovation, Institutionalization. Academy Of Management Journal, 19/9, 437- 457.
  • 37. 36 Koçel,T. (1995). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta. Kreitner,R.,Kinicki A. (1995). Organizational Behavior. ABD: Richard D.Invin. Manganelli R.L., Klein, M.M. (1994). The Reengineering Handbook : A Step-By- Step Guide To Business Transformation. New York:American Management Association. Marshall, C. (1998). Analyzing the Culture Of School Leadership in Educational Administration. ABD: McGrow-Hill. Scott, W.R. (1987). The Adolescence Of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, 32,4,493-511. Tandoğdu, N. (2007). Ortaöğretim Okullarındaki Öğretmenlerin Okul Yönetimine İlişkin Değişimi Yönetme Yeterlilik Algılarının İncelenmesi. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: T.C.Yeditepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi. Tetik, S. (2008). Değişim Yönetiminde Dönüştürücü Liderin Rolü. Doktora Tezi, Manisa: T.C.Celal Bayar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. Tüz, M. (2004). Değişim ve Kaos Ortamında İşletme Davranışı. Bursa: Alfa Akademi. Üçok, T. (1989). Organizasyon Kültürünün Oluşumu. D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 4, 1- 2. Ülgen,H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması. İstanbul: İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayını. Zajac, E.J., Westphal, J.D. (2004). The Social Construction Of Market Value Institutionalization and Learning Perspectives on Stock Market Reactions. American Sociological Review, 69,3,433-457.
  • 38. 37 Ek 1: Etik Beyan ETİK BEYAN Bu çalışmadaki bütün bilgi ve belgeleri akademik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi, görsel, işitsel ve yazılı tüm bilgi ve sonuçları bilimsel ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu, kullandığım verilerde herhangi bir tahrifat yapmadığımı, yararlandığım kaynaklara bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunduğumu, dönem projemin kaynak gösterilen durumlar dışında özgün olduğunu beyan ederim. Nurefşan ÇELEN
  • 39. 38 Ek 2: İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti İle İlgili Genel Bilgi Formu İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK HİZMETİ İLE İLGİLİ GENEL BİLGİ FORMU 1. Danışmanlık hizmeti verdiğiniz şirketlerin türleri nelerdir? 2. Hangi alanlarda danışmanlık veriyorsunuz? 3. Ekibiniz kaç kişiden oluşuyor? Kimler, hangi konular üzerine yoğunlaşmış durumda? 4. Sizce kurumlar neden danışmanlık hizmetine gereksinim duymaktadırlar? 5. Kurumlar örgütsel değişim,kurumsallaşma süreçleri için ve insan kaynakları danışmanlığı ile ilgili konuları neden kendi üst düzey yönetimi ya da insan kaynakları birimi ile çözmeyi tercih etmeyip, danışmanlık firmalarını tercih ediyorlar? 6. Hizmet verdiğiniz kurumlarda danışmanlık hizmeti sonucunda negatif etkilerin görüldüğü durumlar yaşandı mı? Yaşandıysa bunlar nelerdi ve neden yaşandı? 7. Değişim süreçlerinde en çok karşılaştığınız engeller nelerdir? 8. Bir örgütün kurumsallaşma sürecinde en çok zorlanılan alan hangisi? (Eğitim, görev tanımları oluşturma, ücretlendirme, performans değerlendirme vs.) 9. Danışmanlık hizmeti ve örgütsel değişim süreci sonrasında çalışanların işe bağlılığı ve motivasyonu ile ilgili değişiklikler oldu mu? Bunlar neler oldu ve ne kadarlık bir süre zarfında gerçekleşti? Nasıl tespit edildi? 10.Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim süreci amacıyla yapılacak detaylı bir çalışma için en az ne kadarlık bir zaman dilimi gerekiyor? 11.Bir örgütün kurumsallaşması ve örgütsel değişim süreci amacıyla yapılacak detaylı bir çalışma için en az ne kadarlık bir bütçe gerekiyor?
  • 40. 39 12.Süreçte eğitim veriliyor mu? Veriliyorsa hangi konularda ve hangi birimlere/kademelere veriliyor? 13.Danışmanlık hizmeti vereceğiniz örgütü tanımak ve o örgüt kültürünü anlamak zor oluyor mu? Bunun için ne kadar süre geçmesi gerekiyor? 14.Çalışanlar ya da yönetim tarafından danışmanlık şirketine veya temsilcisine antipati duyuluyor mu? Bunlarla nasıl baş ediyorsunuz? 15.Aile şirketleri, küçük ölçekli firmalar ve büyük ölçekli firmalarda süreç nasıl işliyor? Değişim süreci hangisinde daha kolay hangisinde daha zor oluyor? Bunların sebepleri nelerdir? 16.Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi amacıyla kullandığınız teknikler nelerdir? ❏ Seminerler-Konferanslar ❏ İş Rotasyonu ❏ Grup Tartışması ❏ İş Zenginleştirme ❏ İş Başında Eğitim ❏ Duyarlılık Eğitimi ❏ Ekip Oluşturma ❏ Rol Oynama ❏ Amaçlara Göre Yönetim ❏ Diğer : 17.Değişim sürecine başlamadan önce çalışanlar süreç ile ilgili bilgilendiriliyor mu? Cevabınız evet ise, nasıl bilgilendiriliyorlar? Nasıl tepki veriyorlar? 18.Danışmanlık hizmeti vermeye başladıktan sonra bu hizmeti almaktan vazgeçen kurumlar oldu mu? Sizin bu hizmeti vermekten vazgeçtiğiniz durumlar yaşandı mı? Yaşandıysa neden?
  • 41. 40 Ek 3: Kurum Bazında Örgütsel Değişim Süreci ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmeti Analiz Formu KURUM BAZINDA ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ VE İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK HİZMETİ ANALİZİ FORMU 1. Kurumun İsmi: 2. Kurumun Sektörü: 3. Çalışan Sayısı: 4. Kurum, size hangi taleplerle geldi? 5. Size nereden ulaştılar? 6. Kurumun, danışmanlık firmanıza/temsilcinize yönelik yaklaşımı nasıldı? (Destekçi, şüpheci, vs.) 7. Kurumda insan kaynakları birimi var mıydı? 8. Kurumda sizden önce insan kaynakları birimi, üst yönetim ya da farklı bir danışmanlık firması tarafından bir çalışma yapıldı mı? Hangi aşamadaydılar? 9. Kurumda organizasyon şeması, görev tanımları ve prosedürler var mıydı? 10.Kurumda oryantasyon programları uygulanıyormuydu? 11.Kurumda çalışan motivasyonunu arttırmaya yönelik etkinlikler yapılıyormuydu? 12.Kurumda çalışanlara yönelik eğitimler veriliyormuydu? Varsa bunlar nelerdi? Eksik olanlar nelerdi? 13.Kurumda performans yönetimi sistemi var mıydı? Varsa hangi yöntem/yöntemler kullanılıyordu?
  • 42. 41 14.Örgüt iklimi nasıldı? (Gelişime açık, inovatif, resmi vs..) 15.Örgütü tanımak ve anlayabilmek için neler yaptınız? 16.Hangi konularda eğitim aldılar? 17.Sürecin başında talep ettikleri konular dışında, süreçte hizmet almaya karar verdikleri ya da vazgeçtikleri alanlar oldu mu? Bunlar nelerdi? 18.Değişim süreci ne kadar sürdü? 19.En uzun süren/zorlayan konu-alan hangisiydi? Neden? 20.Hangi alanda daha kolay yol alabildiniz? Neden? 21.İşe alım ve yeni birimler kurulması gibi değişimler gerçekleşti mi? Gerçekleşti ise hangi pozisyonlara/birime ihtiyaç vardı? Bu konuda çalışanların tepkileri ve üst yönetimin tavrı ne oldu? 22.İşten çıkarma ve bir birimi kapatma-değiştirme gibi değişimler gerçekleşti mi? Neden buna ihtiyaç duyuldu? Bu konuda çalışanların tepkileri ve üst yönetimin tavrı ne oldu? 23.Örgüt kurumsallaştı mı? İyi yönde gelişen bir değişim süreci mi oldu? Kurumsallaşamadı ve kurulan sistem bozuldu mu? (Bozulduysa neden?)