lean

1. NGU
B GIÁO D C ÀO T O
I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH
BÁO CÁO CHUYÊN
S N XU T TINH G N VÀ VI C NG D NG VÀO CÁC
CÔNG TY T I VI T NAM
GIÁO VIÊN : H TI N DŨNG
SINH VIÊN TH C HI N : NGUY N THANH MINH
L P : K17 ÊM 3
CHUYÊN NGÀNH : QU N TR KINH DOANH

2. 1
M C L C
Chương 1 : T ng Quan c a Báo Cáo
Chương 2 : Cơ S Lý Thuy t
1. Lean là gì
1.1 L ch s c a S n Xu t Tinh G n (Lean)
1.2 M c Tiêu c a Lean
1.3 Các Nguyên T c Chính c a Lean
1.4 Tr ng Tâm c a Lean
1.5 L i ích t Lean
2. Các Khái Ni m trong S n Xu t Tinh G n
2.1 Vi c T o Ra Giá Tr và S Lãng Phí
2.2 Nh ng Lo i Lãng Phí Chính
2.3 S n Xu t Lôi Kéo (Pull)
2.4 Các Mô Hình Khác Nhau c a H Th ng S n Xu t Pull
2.5 Vì Sao M c T n Kho Cao Làm Tăng Ph Ph m và Lãng Phí
2.6 Tác ng c a H Th ng Pull i v i Vi c Ho ch nh S n Xu t
2.7 Quy Trình Liên T c
2.8 Ph i H p Quy Trình Liên T c và Không Liên T c
2.9 C i Ti n Liên T c/ Kaizen
2.10 S Tham Gia c a Công Nhân
2.11 Quy Ho ch Mô Ph ng D ng T Bào
2.12 Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh)
3. Công C & Phương Pháp trong S n Xu t Tinh G n
3.1 Chu n Hoá Quy Trình
3.2 Truy n t Quy Trình Chu n cho Nhân Viên
3.3 Quy Trình Chu n và S Linh Ho t
3.4 Qu n Lý b ng Công C Tr c Quan
3.5 Ch t Lư ng t G c (hay “Làm úng ngay t u”)
3.6 Sơ Chu i Giá Tr

3. 2
3.7 Phương Pháp 5S
3.8 B o Trì Ngăn Ng a
3.9 B o Trì S n Xu t T ng Th
3.10 Th i Gian Chuy n i/Chu n B
3.11 Gi m Thi u Quy Mô Lô S n Xu t
3.12 Quy Ho ch M t B ng Xư ng và V t Tư t i Nơi S D ng
3.13 Kanban
3.14 Cân B ng S n Xu t
3.15 Ngư i Gi Nh p
3.16 M c H u D ng Thi t B Toàn Ph n
4. Tri n Khai Lean
4.1 S Tham Gia c a Lãnh o C p Cao
4.2 B t u b ng Vi c Tri n Khai Lean T ng Ph n
4.3 B t u v i Quy Mô Nh
4.4 Nh Chuyên Viên
4.5 L p k ho ch
5. K t H p Lean và các h th ng khác
5.1 H th ng s n xu t Toyota
5.2 Lean và Six Sigma
5.3 Lean và ERP
5.4 Lean và ISO 9001 : 2000
Chương 3 : ng D ng Lean và Doanh Nghi p Vi t Nam
3.1 Vi c áp d ng Lean c a Toyota B n Thành và công ty bao bì ông Nam
Vi t
3.2 xu t cho vi c áp d ng Lean vào doanh nghi p may m c, doanh
nghi p th c ph m Vi t Nam
3.3 Các i m lưu ý khi áp d ng Lean vào doanh nghi p Vi t Nam
Chương 4 : K t Lu n
Chương 5 : Tài Li u Tham Kh o

4. 3
M C L C CÁC HÌNH V TRONG BÁO CÁO
Hình 1 : L ch s phát tri n c a Lean
Hình 2 : M c ích c a s n xu t tinh g n
Hình 3 : So sánh gi a cách th c s n xu t theo ch c năng và liên t c
Hình 4 : Công c và Phương Pháp trong Lean
Hình 5 : Các bư c tri n khai Lean
Hình 6 : K t h p gi a Lean và ERP

5. 4
CHƯƠNG 1 : T NG QUAN
1. N i Dung C a Báo Cáo
Theo l i kinh doanh truy n thông, ngư i ta thư ng mua nhi u v t tư tích
tr nh m phòng giá tăng và thi u h t v t tư, ng th i t i a hóa vi c s n xu t
t n d ng kh năng máy móc và sau ó là lưu hàng vào kho ch th i i m
bán ra. Dưa vao thông kê, ngươi ta thây gia tri tôn kho nhiêu la môt lãng phi rât
lơn. T th ng kê ó, nư c Nhât ã ê ra hê thông sản xuât keo, tưc la khi khach
hang co yêu câu hay công oan sau co yêu câu thi nha may hoăc công oan trươc
mơi tiên hanh sản xuât.
Trong giai o n hi n nay, m t doanh nghi p hi n nay mu n nâng cao kh
năng c nh tranh c a mình c n ph i xây d ng ư c chi n lư c d a trên m t ch t
lư ng, mà còn v các chi phí, th i gian s n ph m, ch bi t, giao hàng, l p t,
ph n ng và các v n khác. ng th i, các áp l c òi h i gi m giá t khách
hàng, thay i c a công ngh m t cách nhanh chóng,s mong i c a khách hàng
gia tăng không ng ng và s c n thi t ph i chu n hóa các quá trình luôn t
ư c k t qu như mong mu n cũng là các y u t ph i xem xét khi xây d ng chi n
lư c cho doanh nghi p.
Trong vòng kho ng 15 năm nay, m t thu t ng m i – Lean – ã có m t
trong kho t v ng v s n xu t. Nh ng ngư i ra quy t nh – nh ng nhà lãnh o
c p cao, c bi t trong qu n lý tri n khai, ch t lư ng, các ngu n l c, các ho t ng
tác nghi p và công ngh , g n ây ã nghe nói nhi u v lean hơn nh ng phương
pháp khác.
V y Lean là gì và t i sao ư c áp d ng ph bi n t i Hoa Kỳ t xu t phát
i m Toyota Nh t B n. Có th áp d ng Lean cho các doanh nghi p Vi t Nam
ư c hay không ? ó chính là n i dung c a tài này.
2. M c Tiêu c a Báo Cáo
- L ch s hình thành Lean

6. 5
- Các khái ni m v Lean
- Công c và phương pháp trong Lean
- Tri n khai Lean
- ng d ng vào doanh nghi p Vi t Nam
3. Ý Nghĩa Th c Ti n C a Báo Cáo
- Cung c p thông tin và các ch c năng quan tr ng c a Lean
- Góp ph n phát tri n lý thuy t và ưa ra hư ng áp d ng cho các doanh
nghi p Vi t Nam.
4. K t C u C a Báo Cáo
- T ng quan
- Cơ s Lý Thuy t
- Phân tích tính th c ti n khi áp d ng vào doanh nghi p Vi t Nam
- K t lu n

7. 6
CHƯƠNG 2 : CƠ S LÝ THUY T
2.1 Lean là gì
2.1.1 L ch S c a Lean
Lean trong ti ng Anh có nghĩa là s tinh g n, m ch l c. Các c p trong
Lean bao g m Lean (s n xu t theo Phương th c Lean), Lean enterprise (Doanh
nghi p th c hi n Phương th c Lean), Lean thinking (Tư duy theo Phương pháp
Lean).
Nhi u khái ni m v Lean b t ngu n t H th ng s n xu t Toyota (TPS) và
ã ư c d n tri n khai xuyên su t các ho t ng c a Toyota t nh ng năm 1950.
T trư c nh ng năm 1980, Toyota ã ngày càng ư c bi t n nhi u hơn v tính
hi u qu trong vi c tri n khai h th ng s n xu t Just-In-Time (JIT). Ngày nay,
Toyota thư ng ư c xem là m t trong nh ng công ty s n xu t hi u qu nh t trên
th gi i và là công ty ã ưa ra chu n m c v i n hình áp d ng Lean. C m t
“Lean ” hay “Lean Production” ã xu t hi n l n u tiên trong quy n C máy làm
thay i Th gi i (The Machine that Changed the World) xu t b n năm 1990.
Nguyên t c ch o c a Lean là làm tăng giá tr cho khách hàng thông qua
vi c liên t c lo i b lãng phí trong su t quá trình cung c p s n ph m, d ch v .
Doanh nghi p ph i hi u ư c khách hàng th t s quan tâm n i u gì và s n sàng
tr ti n cho nh ng giá tr nào t s n ph m và d ch v ư c cung c p. T ó, nh ng
ho t ng nào c a doanh nghi p không t o ra giá tr mong mu n s ư c gi m
thi u ho c lo i b . Vi c gia tăng doanh thu là c n thi t, tuy nhiên chính ti t ki m
chi phí t ho t ng kinh doanh s tr c ti p c i thi n
l i nhu n cho doanh nghi p.
Lean ang ư c áp d ng ngày càng r ng rãi t i các công ty s n xu t hàng
u trên toàn th gi i, d n u là các nhà s n xu t ôtô l n và các nhà cung c p
thi t b cho các công ty này. Lean ang tr thành tài ngày càng ư c quan tâm
t i các công ty s n xu t các nư c phát tri n khi các công ty này ang tìm cách
c nh tranh hi u qu hơn i v i khu v c châu Á.

8. 7
Sơ phát tri n c a LEAN ư c di n t như sau :
T năm 1850 n năm 1900, El Whitney s d ng phương pháp thay th
linh ki n. Sau ó Frederich Taylor ã s d ng các phương pháp và công c như
Tiêu chu n hóa công vi c, nghiên c u th i gian và thao tác chu n áp d ng cho
s n xu t ơn chi c. Frank Gilbreth ã t o ra sơ x lý, cùng các chuy n ng
dây chuy n.
n th p niên 1930, Henry Ford ã c p t i dây chuy n l p ráp và s n
xu t theo dây chuy n nh m t o dòng nguyên li u liên t c trong su t quá trình s n
xu t, chu n hóa các qui trình và l ai b lãng phí
Hình 1 : L ch s phát tri n c a Lean

9. 8
Sau ó Edwards Deming, Juran ã ưa ra h th ng qu n lý ch t lư ng SPC
và TQM có tác ng l n t i h th ng s n xu t c a th gi i.
Vào năm 1950, “S n Xu t úng Gi ” (Just In Time Production), ư c xây
d ng b i nh ng ngư i sáng l p ra hãng Toyota, Sakichi Toyoda, con trai ông
Kiichiro Toyoda và ông k sư Taiichi Ohno ã phác th o ra h th ng “S n Xu t
úng Gi ” (Just In Time Production). Khi nh ng ngư i sáng l p ra hãng Toyota
n M và quan sát dây chuy n l p t và s n xu t hàng lo t mà Ford ã t o ra t i
m t nhà máy Michida, h ã không b n tư ng. Trong lúc mua s m t i m t siêu
th , h quan sát m t ý tư ng ơn gi n c a vi c cung c p l i u ng, khi khách
hàng c n u ng, h s l y m t và m t cái khác s thay th . Ý tư ng ó ã ư c
em vào ý tư ng “H Th ng S n Xu t c a Toyota” (Toyota Production System
(TPS))
2.1.2 M c Tiêu c a Lean
Nh m liên t c lo i b t t c nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t. L i
ích chính c a h th ng này là gi m chi phí s n xu t, tăng s n lư ng, và rút ng n
th i gian s n xu t.
Nguyên t c ch o c a Lean là gia tăng giá tr cho khách hàng thông qua
vi c liên t c lo i b lãng phí trong su t quá trình cung c p s n ph m và d ch v .
Lãng phí ây ư c hi u là t c các ho t ng c a doanh nghi p không giúp t o
ra giá tr mong mu n cho khách hàng. Vì th , mu n áp d ng Lean, doanh nghi p
ph i hi u âu là nh ng i u khách hàng th t s quan tâm, nh ng giá tr t s n
ph m và d ch v cung c p ư c khách hàng s n sàng tr ti n...
Trên cơ s ó, doanh nghi p s bi t cách gi m thi u, ho c lo i b , nh ng
ho t ng nào làm phát sinh chi phí và kéo dài th i gian ch i c a khách hàng.

10. 9
Gi i thích sơ :
Waste Reduction : Gi m thi u s lãng phí
Intergrated Supply Chain : Tích h p kênh phân ph i
Flow : Dòng
Lean Desgin : Thi t K Lean
Process Control : Ki m soát s v n hành
Synchronize : ng B
Value-creating Organization : T Ch c t o ra giá tr
Enhanced customer value : C i ti n giá tr mang l i cho khách hàng
Như v y, b ng cách tích h p kênh phân ph i cùng v i vi c k t h p gi a Lean,
ki m soát s v n hành và ng b các khâu, t ch c s t o ra giá tr gia tăng cho
khách hàng b ng cách gi m thi u s lãng phí.
C th hơn, các m c tiêu bao g m:
Hình 2 : M c ích c a S n Xu t Tinh G n

11. 10
2.1.2.1 Ph ph m và s lãng phí
Gi m ph ph m và các lãng phí h u hình không c n thi t, bao g m s d ng
vư t nh m c nguyên v t li u u vào, ph ph m có th ngăn ng a, chi phí liên
quan n tái ch ph ph m, và các tính năng trên s n ph m v n không ư c khách
hàng yêu c u;
2.1.2.2. Chu kỳ s n xu t
Gi m th i gian quy trình và chu kỳ s n xu t b ng cách gi m thi u th i gian
ch i gi a các công o n, cũng như th i gian chu n b cho quy trình và th i
gian chuy n i m u mã hay quy cách s n ph m;
2.1.2.3. M c t n kho
Gi m thi u m c hàng t n kho t t c công o n s n xu t, nh t là s n ph m
d dang gi a các công o n. M c t n kho th p hơn ng nghĩa v i yêu c u v n
lưu ng ít hơn;
2.1.2.4. Năng su t lao ng
C i thi n năng su t lao ng, b ng cách v a gi m th i gian nhàn r i c a
công nhân, ng th i ph i m b o công nhân t năng su t cao nh t trong th i
gian làm vi c (không th c hi n nh ng công vi c hay thao tác không c n thi t);
2.1.2.5. T n d ng thi t b và m t b ng
S d ng thi t b và m t b ng s n xu t hi u qu hơn b ng cách lo i b các
trư ng h p ùn t c và gia tăng t i a hi u su t s n xu t trên các thi t b hi n có,
ng th i gi m thi u th i gian d ng máy;
2.1.2.6. Tính linh ng
Có kh năng s n xu t nhi u lo i s n ph m khác nhau m t cách linh ng
hơn v i chi phí và th i gian chuy n i th p nh t.
2.1.2.7. S n lư ng
N u có th gi m chu kỳ s n xu t, tăng năng su t lao ng, gi m thi u ùn
t c và th i gian d ng máy, công ty có th gia tăng s n lư ng m t cách áng k t
cơ s v t ch t hi n có. H u h t các l i ích trên u d n n vi c gi m giá thành
s n xu t

12. 11
Ví d như, vi c s d ng thi t b và m t b ng hi u qu hơn d n n chi phí
kh u hao trên ơn v s n ph m s th p hơn, s d ng lao ng hi u qu hơn s d n
n chi phí nhân công cho m i ơn v s n ph m th p hơn và m c ph ph m th p
hơn s làm gi m giá v n hàng bán.
Khi công ty Lantech(1)
, m t công ty s n xu t thi t b c a M hoàn t t vi c
tri n khai Lean năm 1995, công ty cho bi t ã t ư c các c i ti n sau so v i h
th ng s n xu t theo lô s n ph m trong năm 1993:
• M t b ng s n xu t trên m i máy gi m 45%;
• Ph ph m gi m 90%
• Chu kỳ s n xu t gi m t 16 tu n xu ng còn 5 ngày 14 gi ; và
• Th i gian giao hàng gi m t 4-20 tu n xu ng còn 1-4 tu n.
2.1.3 Các Nguyên T c Chính c a Lean
Các nguyên t c chính trong Lean có th ư c tóm t t như sau:
2.1.3.1. Nh n th c v s lãng phí
Bư c u tiên là nh n th c v nh ng gì có và nh ng gì không làm tăng
thêm giá tr t góc khách hàng. B t kỳ v t li u, quy trình hay tính năng nào
không t o thêm giá tr theo quan i m c a khách hàng ư c xem là th a và nên
lo i b . Ví d như vi c v n chuy n v t li u gi a các phân xư ng là lãng phí và có
kh năng ư c lo i b .
2.1.3.2. Chu n hoá quy trình
Lean òi h i vi c tri n khai các hư ng d n chi ti t cho s n xu t, g i là Quy
Trình Chu n, trong ó ghi rõ n i dung, trình t , th i gian và k t qu cho t t các
thao tác do công nhân th c hi n. i u này giúp lo i b s khác bi t trong cách các
công nhân th c hi n công vi c.
2.1.3.3. Quy trình liên t c
Lean thư ng nh m t i vi c tri n khai m t quy trình s n xu t liên t c, không
b ùn t c, gián o n, i vòng l i, tr v hay ph i ch i. Khi ư c tri n khai thành
công, th i gian chu kỳ s n xu t s ư c gi m n 90%.
2.1.3.4. S n xu t Lôi Kéo “Pull”
(1) http://www.diendanquantri.com/quantri,1,698,print.htm

13. 12
Còn ư c g i là Just-in-Time (JIT), s n xu t Pull ch trương ch s n xu t
nh ng gì c n và vào lúc c n n. S n xu t ư c di n ra dư i tác ng c a các
công o n sau, nên m i phân xư ng ch s n xu t theo yêu c u c a công o n k
ti p.
2.1.3.5. Ch t lư ng t g c
Lean nh m t i vi c lo i tr ph ph m t g c và vi c ki m soát ch t lư ng
ư c th c hi n b i các công nhân như m t ph n công vi c trong quy trình s n
xu t.
2.1.3.6. Liên t c c i ti n
Lean òi h i s c g ng t n s hoàn thi n b ng cách không ng ng lo i
b nh ng lãng phí khi phát hi n ra chúng. i u này cũng òi h i s tham gia tích
c c c a công nhân trong quá trình c i ti n liên t c.
2.1.4 Tr ng tâm c a Lean
2.1.5 L i ích c a Lean
Lean ư c s d ng r ng rãi nh t trong các ngành công nghi p thiên v l p
ráp ho c có quy trình nhân công l p i l p l i. Trong nh ng ngành công nghi p
này, tính hi u qu và kh năng chú tâm vào chi ti t c a công nhân khi làm vi c v i
các công c th công ho c v n hành máy móc có nh hư ng l n n năng su t.
các công ty này, h th ng ư c c i ti n có th lo i b nhi u lãng phí ho c b t h p

14. 13
lý. V i c thù này, có m t s ngành c th bao g m x lý g , may m c, l p ráp
xe, l p ráp i n t và s n xu t thi t b .
Vì Lean lo i b nhi u v n liên quan n l ch s n xu t và cân b ng
chuy n kém nên Lean c bi t thích h p cho các công ty chưa có h th ng Ho ch
nh Ngu n l c Doanh nghi p (ERP) ho c chưa có h th ng ho ch nh yêu
c u v t tư (MRP), l ch s n xu t hay i u ph i s n xu t. i u này c bi t quan
tr ng Vi t Nam vì chúng tôi nh n th y nhi u công ty tư nhân Vi t Nam ang
ho t ng dư i m c công su t khá áng k , ho c thư ng giao hàng không úng
h n do các v n trong h th ng qu n lý và lên l ch s n xu t.
Lean cũng thích h p cho các ngành có chi n lư c ưu tiên vi c rút ng n th i
gian chu kỳ s n xu t t i m c t i thi u t o ư c th m nh trong c nh tranh cho
công ty.
2.2 Các Khái Ni m trong Lean
2.2.1 Vi c T o Ra Giá Tr và S Lãng Phí
Trong Lean , giá tr c a m t s n ph m ư c xác nh hoàn toàn d a trên
nh ng gì khách hàng th t s yêu c u và s n lòng tr ti n có ư c. Các ho t
ng s n xu t có th ư c chia thành ba nhóm sau ây:
Các ho t ng t o ra giá tr tăng thêm là các ho t ng chuy n hoá v t tư
tr thành úng s n ph m mà khách hàng yêu c u.
Các ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm là các ho t ng không c n
thi t cho vi c chuy n hoá v t tư thành s n ph m mà khách hàng yêu c u. B t kỳ
nh ng gì không t o ra giá tr tăng thêm có th ư c nh nghĩa là lãng phí. Nh ng
gì làm tăng thêm th i gian, công s c hay chi phí không c n thi t u ư c xem là
không t o ra giá tr tăng thêm. M t cách nhìn khác v s lãng phí ó là b t kỳ v t
tư hay ho t ng mà khách hàng không s n lòng tr ti n mua. Th nghi m và
ki m tra nguyên v t li u cũng ư c xem là lãng phí vì chúng có th ư c lo i tr
trong trư ng h p quy trình s n xu t ư c c i thi n lo i b các khuy t t t.
Các ho t ng c n thi t nhưng không t o ra giá tr tăng thêm là các ho t
ng không t o ra giá tr tăng thêm t quan i m c a khách hàng nhưng l i c n

15. 14
thi t trong vi c s n xu t ra s n ph m n u không có s thay i áng k nào t quy
trình cung c p hay s n xu t trong hi n t i. D ng lãng phí này có th ư c lo i tr
v lâu dài ch không th thay i trong ng n h n. Ch ng h n như m c t n kho cao
ư c yêu c u dùng làm kho “ m” d phòng có th d n d n ư c gi m thi u khi
ho t ng s n xu t tr nên n nh hơn.
2.2.2 Nh ng Lo i Lãng Phí Chính
Nguyên th y có 7 lo i lãng phí chính ư c xác nh b i H Th ng S n
Xu t Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này ã ư c i u
ch nh và m r ng b i nh ng ngư i th c hành lean , nhìn chung bao g m các m c
sau:
2.2.2.1. S n xu t dư th a
S n xu t dư th a t c s n xu t nhi u hơn hay quá s m hơn nh ng gì ư c
yêu c u m t cách không c n thi t. Vi c này làm gia tăng r i ro s l i th i c a s n
ph m, tăng r i ro v s n xu t sai ch ng lo i s n ph m và có nhi u kh năng ph i
bán i các s n ph m này v i giá chi t kh u hay b i dư i d ng ph li u. Tuy
nhiên, trong m t s trư ng h p thì lư ng bán thành ph m hay thành ph m ph tr i
ư c duy trì nhi u hơn m t cách chú ch ý, k c trong nh ng quy trình s n xu t
ư c áp d ng lean.
2.2.2.2. Khuy t t t
Bên c nh các khuy t t t v m t v t lý tr c ti p làm tăng chi phí hàng bán,
khuy t t t cũng bao g m các sai sót v gi y t , cung c p thông tin sai l ch v s n
ph m, giao hàng tr , s n xu t sai quy cách, s d ng quá nhi u nguyên v t li u hay
t o ra ph li u không c n thi t.
2.2.2.3. T n kho
Lãng phí v t n kho nghĩa là d tr quá m c c n thi t v nguyên v t li u,
bán thành ph m và thành ph m. Lư ng t n kho ph tr i d n n chi phí tài chính
cao hơn v t n kho, chi phí b o qu n cao hơn và t l khuy t t t cao hơn.

16. 15
2.2.2.4. Di chuy n
Di chuy n ây nói n b t kỳ s chuy n ng nguyên v t li u nào không
t o ra giá tr tăng thêm cho s n ph m ch ng h n như vi c v n chuy n nguyên v t
li u gi a các công o n s n xu t. Vi c di chuy n nguyên v t li u gi a các công
o n s n xu t nên nh m t i mô hình lý tư ng là s n ph m u ra c a m t công
o n ư c s d ng t c th i b i công o n k ti p. Vi c di chuy n gi a các công
o n x lý làm kéo dài th i gian chu kỳ s n xu t, d n n vi c s d ng lao ng
và m t b ng kém hi u qu và có th gây nên nh ng ình tr trong s n xu t.
2.2.2.5. Ch i
Ch i là th i gian công nhân hay máy móc nhàn r i b i s t c ngh n hay
lu ng s n xu t trong xư ng thi u hi u qu . Th i gian trì hoãn gi a m i t gia
công ch bi n s n ph m cũng ư c tính n. Vi c ch i làm tăng thêm chi phí
áng k do chi phí nhân công và kh u hao trên t ng ơn v s n lư ng b tăng lên.
2.2.2.6. Thao tác
B t kỳ các chuy n ng tay chân hay vi c i l i không c n thi t c a các
công nhân không g n li n v i vi c gia công s n ph m. Ch ng h n như vi c i l i
kh p xư ng tìm d ng c làm vi c hay th m chí các chuy n ng cơ th không
c n thi t hay b t ti n do quy trình thao tác ư c thi t k kém làm ch m t c làm
vi c c a công nhân.
2.2.2.7. S a sai
S a sai hay gia công l i, khi m t vi c ph i ư c làm l i b i vì nó không
ư c làm úng trong l n u tiên. Quá trình này không ch gây nên vi c s d ng
lao ng và thi t b kém hi u qu mà còn làm gián o n lu ng s n xu t thông
thoáng d n n nh ng ách t c và ình tr trong quy trình. Ngoài ra, các v n liên
quan n s a ch a thư ng tiêu t n m t kh i lư ng th i gian áng k c a c p qu n
lý và vì v y làm tăng thêm chi phí qu n lý s n xu t chung.
2.2.2.8. Gia công th a
Gia công th a t c ti n hành nhi u công vi c gia công hơn m c khách hàng
yêu c u dư i hình th c ch t lư ng hay công năng c a s n ph m – ví d như ánh

17. 16
bóng hay làm láng th t k nh ng i m trên s n ph m mà khách hàng không yêu
c u và không quan tâm.
2.2.2.9. Ki n th c r i r c
ây là trư ng h p khi thông tin và ki n th c không có s n t i nơi hay vào
lúc ư c c n n. ây cũng bao g m thông tin v các th t c quy trình, thông s
k thu t và cách th c gi i quy t v n , v.v.... Thi u nh ng thông tin chính xác
thư ng gây ra ph ph m và t c ngh n lu ng s n xu t. Ví d , thi u thông tin v
công th c ph i tr n nguyên li u, pha màu có th làm ình tr toàn b quy trình s n
xu t ho c t o ra các s n ph m l i do các l n th -sai t n r t nhi u th i gian.
2. 2.3 S n Xu t Lôi Kéo(Pull)
Khái ni m tr ng tâm c a Lean là Pull Production (S n Xu t Lôi Kéo), trong
ó lu ng s n xu t trong nhà máy ư c i u ti t b i yêu c u t công o n cu i quy
trình “lôi kéo” ho t ng c a các công o n u quy trình, v n trái ngư c v i ho t
ng s n xu t truy n th ng theo lô s n ph m mà trong ó ho t ng s n xu t ư c
thúc y t u quy trình n cu i quy trình d a trên m t l ch s n xu t nh kỳ.
i u này có nghĩa r ng ch khi nào có nhu c u (tính hi u) công o n sau thì
công o n trư c m i ti n hành gia công nguyên li u.
Ví d trong h th ng pull, m t ơn t hàng t o ra nhu c u v thành ph m,
sau ó l n lư t t o ra nhu c u cho công o n l p ráp hoàn ch nh, r i l p ráp sơ b
và i ti p ngư c dòng chu i cung c p.
Vi c tri n khai c th ư c ti n hành như sau:
2.2.3.1. ơn hàng b t u t công o n cu i cùng
Khi m t ơn hàng ư c nh n t khách hàng và thông tin cho xư ng s n
xu t, l nh s n xu t trư c tiên ư c ưa n công o n cu i quy trình s n xu t
(như óng gói hay l p ráp hoàn ch nh) trái ngư c v i các công o n u c a quy
trình (ch ng h n như sơ ch nguyên li u). Cách làm này òi h i m t h th ng
thông tin h t s c hi u qu m b o r ng các công o n cung c p thư ng
ngu n liên t c n m b t ư c nhu c u c a khách hàng các công o n v sau c a
quy trình s n xu t.

18. 17
2.2.3.2. S n ph m ư c “lôi kéo” trong quá trình s n xu t d a trên nhu c u
c a công o n sau
M i công o n s n xu t ư c xem là m t khách hàng c a công o n g n k
trư c nó. Không có s n ph m nào ư c gia công b i công o n trư c n u công
o n ng sau (khách hàng) không yêu c u.
2.2.3.3. T c s n xu t ư c i u ph i b i t c tiêu th c a các công
o n sau
M c s n xu t t ng công o n hay t b ng v i m c nhu c u/tiêu th
c a công o n theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương t như khái ni m
s n xu t Just-in-Time (v a úng lúc) có nghĩa là nguyên v t li u hay bán thành
ph m ư c giao úng s lư ng và “v a úng lúc” khi khâu sau c n dùng n.
Trư ng h p lý tư ng c a h th ng s n xu t pull là nguyên v t li u s ư c
nơi cung c p (công o n trư c) chu n b s n úng lúc công o n sau c n n.
i u này có nghĩa r ng toàn b lư ng nguyên li u t n kho u ang trong tình
tr ng ư c x lý, ch không ph i ang ch ư c x lý, và khách hàng thư ng
ph i ho ch nh trư c b ng cách d oán s c n gì d a trên th i gian áp ng c a
nhà cung c p. Ví d , n u nhà cung c p c n 2 gi cung c p nguyên li u k t lúc
ư c khách hàng yêu, khách hàng s ph i t l nh yêu c u 2 gi trư c khi nguyên
li u c n ư c s d ng n.
2.2.4 Các Mô Hình Khác Nhau c a H Th ng S n Xu t Pull
Nhi u nhà s n xu t áp d ng lean duy trì m t lư ng t n kho có tính toán cho
nguyên li u, bán thành ph m và thành ph m nh m:
• phòng khi nhu c u khách hàng thay i;
• phòng khi nhà cung c p giao nguyên v t li u ch m hơn d tính hay ho t
ng s n xu t b ch m tr ;
• i u hoà lu ng s n xu t b ng cách s n xu t liên t c m t s s n ph m dù
khách hàng chưa yêu c u;
• thích ng v i th c t r ng nguyên li u ph i ư c giao theo lô và thành
ph m ph i ư c xu t theo lô;

19. 18
• thích ng v i th c t r ng vi c gia công m t vài công o n s n xu t
ph i ư c th c hi n theo lô do b n ch t c a thi t b hay quy trình.
Nhìn chung, càng ít kh năng d oán các ơn t hàng, quá trình s n xu t
càng b t n nh (như là nh ng ch m tr và t c ngh n ngoài d tính), hay m c
tin c y c a các nhà cung c p nguyên li u càng th p thì m c t n kho ư c yêu c u
càng cao phòng khi có nh ng bi n ng t ng t trong nhu c u c a khách hàng, s
b t n nh c a s n xu t hay thi u h t nguyên v t li u. Trong nh ng trư ng h p
trên, các chuy n s n xu t lean c ý duy trì lư ng t n kho nguyên li u, bán thành
ph m hay thành ph m làm vùng “ m” d phòng trư c nh ng thay i không
lư ng trư c ư c.
thích ng v i nh ng tình hu ng v a nêu, m t s h th ng khác nhau có
th ư c áp d ng cho mô hình s n xu t pull như sau:
2.2.4.1. H Th ng Pull C p y
Trong h th ng này, công ty c ý duy trì m t lư ng t n kho thành ph m
cho t ng ch ng lo i hay nhóm s n ph m và ch khi t n kho c a m t lo i s n ph m
th p hơn m c xác nh thì m t l nh làm y kho ư c ban hành yêu c u s n xu t
thêm s n ph m. H th ng c p y t n kho ư c áp d ng ph bi n hơn công ty
có nhi u khách hàng nh thư ng t mua các s n ph m có quy cách chu n. Trong
h th ng này, l ch s n xu t ư c bi t trư c khá lâu nên m c t n kho nguyên li u
cũng ư c quy nh c th .
2.2.4.2 H Th ng Pull S n Xu t theo ơn Hàng
Trong h th ng này, các l nh s n xu t ch ư c g i n xư ng s n xu t khi
khách hàng bên ngoài yêu c u. T t c s n ph m ư c làm theo ơn t hàng. H
th ng này ư c áp d ng ph bi n công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng
l n, mua các s n ph m có yêu c u c bi t. M c dù các công ty áp d ng h th ng
này nên có lư ng kho thành ph m th p hơn, h v n c n có kho nguyên li u hay
bán thành ph m l n hơn do l ch s n xu t không ư c bi t trư c (vì khó oán trư c
chính xác khách hàng s c n gì và vào khi nào).

20. 19
2.2.4.3. H Th ng Pull Ph c H p
Trong h th ng ph c h p, m t s thành ph n c a h th ng c p y và s n
xu t theo ơn hàng ư c s d ng h tr l n nhau.
Ví d m t công ty có th s n xu t m t s s n ph m trên cơ s c p y t n
kho trong khi s n xu t m t s s n ph m khác v i h th ng làm theo ơn t hàng.
M t ch n l a khác, m t công ty có th áp d ng h th ng c p y t n kho
cho m t ph n c a quy trình s n xu t vàíap d ng h th ng làm theo ơn hàng cho
ph n khác c a quy trình s n xu t. Ví d như m t công ty duy trì m t m c quy nh
t n kho cho m t s lo i bán thành ph m và ch s n xu t ra thành ph m khi ư c
khách hàng yêu c u. Trong trư ng h p này, công ty áp d ng h th ng c p y t n
kho cho quá trình s n xu t bán thành ph m và áp d ng quy trình làm theo ơn
hàng cho ph n còn l i c a chuy n s n xu t. Trong H Th ng S n Xu t Toyota,
quá trình s n xu t ư c kích ho t c p y m t s thành ph m chúng có s n khi
ư c c n n.
2.2.5 Vì Sao M c T n Kho Cao Làm Tăng Ph Ph m và Lãng Phí
Pull production (s n xu t lôi kéo) giúp lo i b t n kho không c n thi t gi a
các công o n. M c t n kho cao gi a các công o n s n xu t d n n t l khuy t
t t s n ph m cao hơn vì nh ng lý do sau:
• Ki m soát l i kém trong s n xu t theo lô – khi s n xu t theo lô, s có
nhi u s n ph m l i ư c t o ra trư c khi b phát hi n công o n
s n xu t ti p theo. Ví d , n u kích thư c m i lô công o n in bao
là ba ngàn bao trư c khi chuy n cho công o n k ti p, ng th i
nhân viên ki m ph m không phát hi n ư c l i (do ch ki m xác
su t), s có r t nhi u kh năng là vô s bao in l i ư c t o ra trư c
khi sai xót ư c phát hi n công o n s n xu t k ti p.
• Hư h ng và lãng phí do lưu kho và di chuy n - m t s l i phát sinh
trong quá trình di chuy n và trong th i gian lưu kho. Ví d trong
ngành s n xu t g , vi c bán thành ph m b tăng m do ti p
xúc v i môi trư ng m trong quá trình gia công cũng ư c xem là

21. 20
l i. Trong khi ó, vi c lưu kho c n thêm lao ng, năng lư ng và
m t b ng.
• Trách nhi m tr c ti p – khi bán thành ph m n m ch x lý gi a các
công o n s n xu t, t c m t i m i liên h tr c ti p gi a hai công
o n. Công o n sau có r t ít kh năng phân bi t ư c m t s n ph m
c th do m t công nhân hay nhóm nào s n xu t. Khi công nhân hay
t công o n trư c ch u trách nhi m ít hơn s càng có nhi u kh
năng gây ra s n ph m l i hay sai quy cách so v i yêu c u c a khách
hàng. Ngư c l i, vi c bàn giao tr c ti p và s d ng ngay v t tư/bán
thành ph m b i công o n theo sau s giúp m b o r ng công nhân
hay t công o n trư c nh n lãnh trách nhi m hoàn toàn trong vi c
ch làm ra nh ng s n ph m t t ư c công o n sau ch p nh n.
Tuy nhiên, như ã c p trong ph n trư c, có m t s trư ng h p t n kho là
i u thi t y u m b o i u hoà s n xu t vì v y m t s lo i t n kho nên ư c duy
trì m c cho phép quá trình s n xu t không b gián o n.
2.2.6 Tác ng c a H Th ng Pull i v i Vi c Ho ch nh S n Xu t
Ph n l n các doanh nghi p s n xu t Vi t Nam u s d ng h th ng
ho ch nh trung tâm trong ó Trư ng Phòng K Ho ch S n Xu t xây d ng l ch
s n xu t và phân b l nh s n xu t n các phân xư ng x lý theo lô s n ph m.
ây là h th ng s n xu t Push (thúc y), có nghĩa r ng nguyên v t li u ư c y
i qua quy trình s n xu t d a vào l ch s n xu t. Mô hình Ho ch nh Yêu C u
Nguyên V t Li u ( MRP) c a ph n l n các h th ng Ho ch nh Ngu n L c
Doanh Nghi p ( ERP) ho t ng trên cơ s này.
Trong m t h th ng s n xu t Push, n u h th ng d báo s n xu t không
chính xác (v n ph bi n các doanh nghi p s n xu t Vi t Nam) ho c Trư ng
Phòng K Ho ch S n Xu t không có thông tin y v tình hình s n xu t và nhu
c u t ng công o n ho c không có công c h u hi u phân tích nhu c u ( ây
cũng là trư ng h p c thù các doanh nghi p s n xu t Vi t Nam), ngư i ph
trách có th phân b quá nhi u ho c quá ít vi c cho các t và công o n khác

22. 21
nhau, vì v y s d d n n t c ngh n lu ng s n xu t, dư th a v t n kho, r t ít kh
năng tri n khai s n xu t trên cơ s quy trình liên t c và nói chung là kém hi u qu
trong vi c s d ng tài nguyên.
Ngư c l i, ngo i tr vi c cân b ng s n xu t, y u t chính c a h th ng s n
xu t pull ó là vi c phân b lu ng công vi c cho xư ng s n xu t ư c xác nh
d a trên nhu c u c a chuy n s n xu t ch không ph i l ch s n xu t hay h th ng
phân b s n xu t ư c ho ch nh b i h i u hành trung tâm.
M c dù các doanh nghi p s n xu t áp d ng lean v n có m t k ho ch s n
xu t, k ho ch này ch y u ư c s d ng cho các m c tiêu sau:
• Ho ch nh yêu c u năng su t thi t b , bao g m nh ng thay i i v i
thông s c a các chuy n hay các cell (ô/ngăn gia công s n ph m);
• Ho ch nh yêu c u nhân l c;
• i u hoà các l nh s n xu t cho xư ng
• Ho ch nh nhu c u nguyên v t li u.
2.2.7 Quy Trình Liên T c
Quy trình liên t c là vi c ph i h p các thao tác và ho t ng c a thi t b tr
thành m t lu ng hài hoà hoàn h o, trong ó bán thành ph m liên t c trong tr ng
thái chuy n i và không bao gi ph i n m ng trong tình tr ng ch i
ư c x lý. Quy trình liên t c lo i tr th i gian ch i c a bán thành ph m, thi t
b hay công nhân.
Trong quy trình liên t c, i u ki n lý tư ng là chu i m t s n ph m (one-
piece flow) hay các lô gia công có s lư ng nh có th ư c x lý mà không t n
th i gian ch i gi a các công o n s n xu t. Quy trình liên t c có th yêu c u
vi c tái thi t k m t b ng s n xu t t vi c s p t các nhóm hay công o n tương
t n m g n k nhau tr thành các chuy n s n xu t ph i h p, trong ó bán thành
ph m có th di chuy n nhanh chóng và d dàng t công o n này sang công o n
khác.
Quy trình liên t c có th giúp gi m thi u áng k t ng th i gian chu trình s n xu t.

23. 22
2.2.8 Ph i H p Quy Trình Liên T c và Không Liên T c
ôi khi quy trình liên t c không kh thi i v i m t s công o n trong quy
trình s n xu t. Trong trư ng h p này thì quy trình liên t c ch có th ư c tri n
khai m t s khâu trong quy trình s n xu t. M t s i n hình trong ó quy trình
liên t c không phù h p i v i m t vài công o n s n xu t như sau:
• Th i gian chu kỳ không ng b gi a m t s công o n trong ó m t s
quy trình v n hành v i chu kỳ r t nhanh và ph i chuy n i áp ng
nhi u ch ng lo i s n ph m khác nhau.
• Kho ng cách gi a các công o n là i u không tránh kh i trong m t vài
trư ng h p và có nghĩa r ng vi c di chuy n nguyên v t li u ph i ư c th c
hi n theo t ng lô tương i l n.
• M t s quy trình có tin c y quá th p nên không th d báo v hi u su t
và có th gây gián o n cho ho t ng c a quy trình liên t c.
Hình 3 : So sánh th i gian theo cách th c s n xu t ch c năng và liên t c

24. 23
• M t s công o n ph i ư c th c hi n theo lô l n. Ví d lò s y g ho t
ng theo chu kỳ v i các lô l n nên g ra lò sau ó s ư c lưu tr trong
kho m t th i gian vì lư ng g không th ư c dùng h t ngay m t l n.
• ôi lúc ph ph m hay v t li u th i ra sau khi gia công ư c gi l i dư i
d ng t n kho s d ng v sau nh m gia tăng hi u su t s d ng v t tư.
Như m t s m u g còn dư sau khi c t có th ư c s d ng l i v sau khi
có nhu c u s d ng g v i quy cách tương ng các m u nh còn l i. i u
này có nghĩa là m t s t n kho bán thành ph m có th ư c t o ra m t cách
có ch ý các công o n mà ph ph m có th dùng l i ư c. Khi ó, m t
lu ng s n xu t liên t c hoàn toàn s d n n m c lãng phí cao hơn so v i
cách t i a hi u su t mà trong ó ph ph m hay các m u th a ư c c ý gi
l i s d ng trong tương lai.
• Trong m t s trư ng h p khác, công ty có th c ý duy trì lư ng t n kho
bán thành ph m m t s công o n c a quy trình s n xu t.
2.2.9 C i Ti n Liên T c/ Kaizen
Th c t , r t khó có m t công ty nào có th t n m c hi u qu tuy t i,
vì v y Lean òi h i m t cam k t c i ti n liên t c, và t t nh t là có m t quy trình
h th ng nh m m b o vi c c i ti n liên t c, nh ó công ty không ng ng tìm
ki m các ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm và cách th c lo i b chúng.
Tr ng tâm c a vi c c i ti n liên t c nên nh m vào vi c xác nh các nguyên
nhân ti m tàng c a các ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm và lo i b chúng
b ng cách c i ti n quy trình s n xu t.
Kaizen, m t thu t ng trong ti ng Nh t, có nghĩa là “c i ti n liên t c”, v i
tr ng tâm hư ng n các c i ti n nh di n ra t t . Nhi m v chính c a Kaizen là
t o ra m t văn hoá c i ti n liên t c, ph n nhi u b ng vi c phân công trách nhi m
cho công nhân và khuy n khích h xác nh các cơ h i c i ti n.
2.2.10 S Tham Gia c a Công Nhân
Trong Lean , công nhân ư c ch nh trách nhi m rõ ràng nh m xác nh các
ngu n ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm và xu t gi i pháp kh c ph c.

25. 24
Các doanh nghi p s n xu t Lean nhìn chung tin r ng ph n l n các ý tư ng
h u d ng cho vi c lo i tr các ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm xu t phát
t công nhân tr c thu c các quy trình s n xu t.
m b o r ng các ý tư ng lo i tr các ho t ng không t o ra giá tr
tăng thêm ư c th c thi, quy n quy t nh thay i các quy trình s n xu t ư c
ưa t i m c th p nh t có th ư c ( ó là công nhân) nhưng b t kỳ m t thay i
nào cũng ư c yêu c u ph i áp ng m t s tiêu chí nh t nh.
Ví d , Toyota các công nhân ư c khuy n khích tri n khai các c i ti n
cho các quy trình s n xu t nhưng vi c c i ti n ph i th hi n tính h p lý rõ ràng phù
h p v i phương pháp khoa h c, vi c c i ti n ph i ư c tri n khai dư i s giám sát
c a m t ngư i qu n lý có th m quy n và quy trình m i ph i ư c ghi nh n l i h t
s c chi ti t v n i dung, trình t , th i gian và k t qu . Toyota trư c tiên tri n khai
các thay i ư c xu t quy mô nh trên cơ s th nghi m và n u vi c c i ti n
có hi u qu , Toyota s ti n hành thay i xuyên su t trong ho t ng s n xu t c a
mình.
Có hai cách ph bi n khuy n khích s tham gia c a công nhân trong
ho t ng c i ti n liên t c:
2.2.10.1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles)
Cách th nh t là áp d ng Vòng Kaizen trong ó các nhóm 6-8 công nhân
ư c l p ra tìm các ý tư ng giúp gi i quy t các v n c th . i n hình, m t
Vòng Kaizen s g p nhau m t gi m i tu n trong su t 6-8 tu n và trong th i gian
ó s ưa ra m t s xu t cho ngư i qu n lý v cách gi i quy t các v n c
th . S h tr và tham gia c a c p qu n lý là y u t tiên quy t cho s thành công
c a Vòng Kaizen.
2.2.10.2. Chương Trình Xu t C i Ti n
Cách th hai trong vi c gia tăng s tham gia c a công nhân là xây d ng
m t chương trình xu t c i ti n tích c c khuy n khích vi c góp ý c i ti n và
tư ng thư ng cho các ý tư ng ư c áp d ng thành công. Thư ng thì chi phí cho
vi c khen thư ng tương i nh so v i giá tr mang l i cho công ty t vi c áp d ng

26. 25
c i ti n. M t s chuyên gia v lean cho r ng duy trì s tham gia c a công nhân
m c cao trong vi c liên t c xu t c i ti n chính là y u t then ch t trong vi c
áp d ng lean và là i u chính y u t o nên s khác bi t gi a Toyota so v i các công
ty khác v s thành công trong vi c áp d ng các nguyên t c c a lean .
2.2.11 Quy Ho ch Mô Ph ng D ng T Bào
Trong b trí s n xu t d ng t bào, thi t b và các t làm vi c ư c s p x p
thành nhi u “cell” nh (ô/ngăn làm vi c c a công nhân) ư c n i k t li n l c
các công o n hay t t c các công o n c a m t quy trình s n xu t có kh năng
di n ra trong m t hay nhi u cell liên t c.
B trí d ng t bào mang các c tính sau:
2.2.11.1. Quy trình liên t c
Lu ng nguyên li u và ph li u di chuy n u n và h u như không th y có
vi c v n chuy n bán thành ph m hay ch i gi a các công o n s n xu t.
2.2.11.2. Lu ng m t s n ph m
Quá trình s n xu t v i mô hình t bào áp d ng lu ng m t s n ph m trong
ó t ng s n ph m m t l n lư t di chuy n qua t ng công o n c a quy trình s n
xu t.
2.2.11.3. Công nhân a năng
Ch có m t ho c vài công nhân ng t i m i cell, không gi ng như s n xu t
theo lô/m mà trong ó nhi u công nhân cùng làm vi c và ch u trách nhi m trên
m t công o n ơn l , trong mô hình t bào các công nhân ph trách t ng công
o n khác nhau di n ra trong m t cell. Vì v y m i công nhân ư c hu n luy n
th c hi n t ng công o n trong cell ó.
2.2.11.4. Mô Hình ch U
Các Cell thư ng có d ng ch U, v i s n ph m di chuy n t u này n
u kia c a ch U khi ư c công nhân gia công. M c ích c a cách b trí này
nh m h n ch t i a kho ng cách i l i và vi c di chuy n nguyên v t li u trong
m t cell.

27. 26
B trí d ng t bào giúp t ư c nhi u m c tiêu c a Lean nh kh năng
lo i tr nhi u ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm t quy trình s n xu t như
th i gian ch i, t c ngh n, di chuy n v t li u và bán thành ph m. M t l i ích
khác c a mô hình t bào là trách nhi m v ch t lư ng ư c n nh rõ ràng cho
công nhân trong m t cell c th và vì v y ngư i công nhân không th l i cho
các công nhân công o n trư c.
Nhi u công ty tri n khai mô hình t bào cho m t s công o n ch không
áp d ng cho toàn b quá trình s n xu t. Ví d , các công o n s n xu t có quy trình
s y hay nung trong th i gian dài thư ng không phù h p cho vi c áp d ng mô hình
t bào vì khó liên k t công o n này vào quy trình liên t c c a d ng t bào. Các
nhà máy s n xu t g ch y u tri n khai mô hình t bào cho m t s công o n
như c t x , l p ráp và hoàn thi n ch không áp d ng cho công o n s y g hay
làm khô sơn.
M t i n c u v vi c áp d ng s n xu t theo mô hình t bào cho m t lo t
các công o n s n xu t trung gian t i Franklin Corp(2)
., m t nhà s n xu t gh b c
da M . Bài nghiên c u cho bi t m c c i thi n 36% v năng su t lao ng là k t
qu t ư c sau khi công ty tri n khai áp d ng h th ng lean . B trí theo mô
hình t bào không h n phù h p cho t t c các công ty và có nhi u công ty thành
công trong vi c áp d ng Lean mà không c n ưa vào mô hình t bào. Ch ng h n
như m t s ngành òi h i vi c x lý các lô s n ph m l n do tính ch t c a thi t b
hay s gián o n áng k gi a các công o n s n xu t và vì v y không thích h p
áp d ng mô hình t bào.
2.2.12 Lean cho Công Tác Hành Chánh
Lean áp d ng cho công tác hành chính là dùng các khái ni m và công c
c a lean c i thi n các quy trình th t c gi y t ngoài ho t ng s n su t c a
xư ng. c bi t i v i các quy trình hành chánh có tính l p l i và bao g m kh i
lư ng l n các giao d ch như nh n ơn hàng, thu mua, k toán hay các công vi c
h u c n. Tuy nhiên, vi c áp d ng lean cho các quy trình hành chánh không ph
bi n b ng vi c áp d ng cho các quy trình s n xu t.
(2) http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97

28. 27
2.3. Công v và Phương Pháp trong Lean
Các công c tri n khai Lean có th ư c gi i thích b ng hình v trên
như sau Vi c rút ng n chu kỳ (short cycles), t p trung vào ch t lư ng (Quality
Focus) và liên t c c i ti n (Continuos Improvement) ư c th c hi n d a trên :
- Con ngư i (People)
+ V i vi c huy ng tham gia c a toàn b nhân l c
+ Ki m soát thông qua tr c quan
+ Qu n lý công vi c
+ T p trung qu n lý ch t lư ng
-Công ngh (Technology)
+ C u trúc lu ng s n xu t rõ ràng
+ S n xu t theo t ng lô
+ Gi m quá trình kh i ng
+ Phù h p s d ng
Hình 4 : Các Công C và Phương Pháp c a Lean

29. 28
- H th ng (System)
+ Cân b ng gi a t i và dòng s n xu t
+ m b o vi c b o trì thay th tránh vi c ngưng s n xu t
+ T o m i quan h i tác v i các nhà cung c p
+ S n xu t theo ki u kéo
i vào chi ti t, chúng ta nên theo các bư c sau :
2.3.1 Chu n Hoá Quy Trình
Chu n hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hư ng d n s n xu t ư c
qui nh và truy n t rõ ràng n m c h t s c chi ti t nh m tránh s thi u nh t
quán và gi nh sai v cách th c th c hi n m t công vi c. M c tiêu c a vi c
chu n hoá là các ho t ng s n xu t luôn ư c th c hi n theo m t cách th ng
nh t, ngo i tr trư ng h p quy trình s n xu t ư c i u ch nh m t cách có ch ý.
Khi các th t c quy trình không ư c chu n hoá m c cao, các công
nhân có th có nh ng ý nghĩ khác nhau v cách làm úng cho m t th t c quy
trình và d ưa n các gi nh sai. M c chu n hoá cao v quy trình cũng giúp
các công ty m r ng s n xu t d dàng hơn nh tránh ư c nh ng gián o n có th
g p ph i do thi u các quy trình ư c chu n hoá.
Các hư ng d n công vi c chu n trong Lean thư ng ư c nh nghĩa và
vi t ra m c chi ti t hơn nhi u so v i yêu c u t i thi u áp ng i u kho n 7.5.1.
c a phiên b ng ISO 9001:2000 v "Ki m Soát S n Xu t và Cung C p D ch V ",
c th dư i hình th c chu n hoá các thao tác và trình t công vi c cho t ng công
nhân.
M t t ch c c n có các tài li u sau:
• Thông tin v các c tính c a s n ph m;
• Hư ng d n công vi c phù h p;
• Thi t b s n xu t thích h p;
• o lư ng và giám sát thi t b và h th ng;
• Các quy trình bao ph t các ho t ng hoàn t t s n ph m, phân
ph i và sau phân ph i.

30. 29
Vi c chu n hoá quy trình trong Lean bao g m m t s thành ph n chính:
2.3.1.1 Trình t công vi c chu n
Là trình t m t ngư i công nhân ph i tuân th khi th c hi n công vi c, bao
g m các thao tác và các bư c th c hi n công vi c. Vi c mô t rõ ràng giúp m
b o r ng t t c các công nhân u th c hi n công vi c theo cách th c tương t
nhau và h n ch các sai bi t v n có kh năng gây ra ph ph m. Trong i u ki n lý
tư ng, vi c chi ti t hoá công vi c ch rõ t ng bư c thao tác cho m i công nhân. Ví
d v i công o n c t g , trình t công vi c chu n s mô t t chi ti t c t và các
bư c thao tác như chu n b máy, ch nh dao c t, cách nâng gi và ưa v t li u qua
máy và th i gian x lý công vi c. i v i công o n l p ráp, b ng mô t c n li t
kê chi ti t t ng bư c thao tác th c hi n vi c l p ráp cho m i lo i s n ph m.
2.3.1.2 Th i gian chu n
Là t n xu t m t s n ph m ư c làm ra. ư c s d ng mô t rõ ràng và
theo dõi t c m t quy trình c n ư c duy trì các công o n khác nhau. i v i
các nhà s n xu t Lean, th i gian chu n c a m i quy trình s n xu t ư c ch ng
i u ph i và giám sát duy trì m t lu ng s n xu t liên t c. Th i gian chu n khác
v i th i gian chu kỳ s n xu t là th i gian c n quy trình hoàn t t m t s n ph m.
Ví d , m t nhà s n xu t g có th cách 10 phút cho xu t xư ng m t gh
sofa (takt time) nhưng th c s h ph i m t 3 ngày làm vi c hoàn t t m t gh
sofa (cycle time).
2.3.1.3 M c t n kho chu n trong quy trình
ây là lư ng nguyên li u t i thi u, bao g m lư ng nguyên li u ang ư c
x lý trên chuy n, c n có gi m t cell hay quy trình ho t ng cư ng
mong mu n. M c t n kho chu n nên ư c xác nh rõ ràng vì r t c n thi t ph i
duy trì lư ng nguyên li u t i thi u này trong chuy n không gây ra s ình tr
cho quy trình do thi u nguyên li u. ây là y u t dùng tính toán kh i lư ng và
t n s c a l nh s n xu t (hay Kanban) cho các ngu n cung c p t công o n trư c.

31. 30
2.3.2 Truy n t Quy Trình Chu n Cho Nhân Viên
Các hư ng d n công vi c chu n không nên ch d ng văn b n mà bao g m c
hình nh, các b ng hi n th tr c quan và th m chí c các ví d . Thư ng các nhân
viên r t ít ch u c các tài li u hư ng d n s n xu t b ng văn b n nhàm chán vì v y
các b ng hi n th tr c quan và ví d th c t có hình nh nên ư c s d ng càng
nhi u càng t t. Các hư ng d n nên rõ ràng và chi ti t, nhưng ng th i ư c trình
bày theo cách giúp nhân viên th t d hi u và liên quan m t thi t n u h c n
bi t.
i u này c bi t úng v i trư ng h p Vi t Nam khi có nhi u công nhân
v i m c h c v n th p s th y các b ng hi n th b ng hình nh d hi u hơn so v i
các tài li u văn b n. M t s công ty th m chí áp d ng vi c hu n luy n b ng phim
video cho các lo i công vi c ph c t p hay các v n liên quan v an toàn lao
ng.
2.3.3 Quy Trình Chu n và S Linh Ho t
M t s doanh nghi p Vi t Nam th hi n s lo ng i r ng vi c thi t l p các
quy trình chu n v s n xu t s d n n s c ng nh c, thi u linh ho t. M c dù quy
trình chu n òi h i có m c chi ti t cao, Lean , các hư ng d n công vi c
chu n nên ư c c p nh t thư ng xuyên càng t t nh m g n k t v i các c i ti n quy
trình ang di n ra.
Trong th c t , các công ty ư c khuy n khích t i a hoá t c c i ti n quy
trình ng nghĩa v i vi c c p nh t liên t c các hư ng d n công vi c chu n. Ngoài
ra m t quy trình chu n thư ng bao g m các hư ng d n rõ ràng công nhân x lý
các tình hu ng b t thư ng, do ó thúc y h ng x theo cách linh ho t i v i
các tình hu ng b t thư ng.
th c hi n thành công vi c này, trách nhi m nên ư c phân công rõ ràng
trong vi c chu n b và phân phát các tài li u c n thi t, các b ng hi n th , cũng như
m b o r ng b t kỳ m t thay i nào cũng u ư c c p trên truy n t rõ ràng
cho nhân viên bên dư i. M t khi trách nhi m ư c phân công rõ ràng, các quy
trình công vi c chu n có th ư c b sung m t cách thư ng xuyên. Trên th c t ,

32. 31
các công ty áp d ng lean như Toyota ư c bi t n b i d linh ho t c dư i hình
th c s n ph m a d ng và kh năng c i ti n các quy trình s n xu t m t cách nhanh
chóng, vì v y giúp công ty ph n ng nhanh hơn i v i các thay i v nhu c u
c a khách hàng.
2.3.4 Qu n Lý b ng Công C Tr c Quan
Các h th ng qu n lý b ng công c tr c quan cho phép các công nhân c a
xư ng ư c thông tin y v các quy trình s n xu t, ti n và các thông tin
quan tr ng khác giúp h làm vi c có hi u qu nh t. Các b ng hi n th l n nói
chung thư ng là công c thông tin hi u qu hơn cho công nhân trong chuy n s n
xu t so v i các báo cáo và ch th vì v y nên ư c s d ng càng nhi u càng t t.
Trong trư ng h p c n c i thi n s tuân th i v i m t quy trình thì vi c
trình bày tr c quan giúp nhóm hi u rõ hơn m t quy trình ph c t p bao g m các
bư c thao tác úng, cách th c hi n úng cho t ng ng tác, các m i quan h bên
trong và bên ngoài gi a các ho t ng và v i các tác nhân khác. Các công c tr c
quan thư ng dư i các hình th c sau:
2.3.4.1 Các b ng hi n th tr c quan
Các bi u , b ng o lư ng hi u qu , các th t c và tài li u quy trình làm
ngu n thông tin tham kh o cho công nhân. Ví d , bi u xu hư ng v hi u su t
th c hi n, % dao ng c a t l l i, ti n xu t hàng trong tháng, v.v...
2.3.4.2 Các b ng ki m soát b ng tr c quan
Các ch s dùng ki m soát hay báo hi u i u ch nh cho thành viên nhóm.
Các b ng bi u có th bao g m c thông tin v ti n s n xu t, thông tin theo dõi
ch t lư ng, v.v... Ví d các b ng màu ch th gi i h n ki m soát nhi t hay t c
giúp ngư i v n hành thi t b nhanh chóng phát hi n khi quy trình v n hành
vư t m c cho phép. Các th Kanban là m t ví d khác v ki m soát b ng tr c
quan.
2.3.4.3 Các ch d n b ng hình nh
Công c này giúp truy n t các quy trình s n xu t hay lu ng v t tư ư c
quy nh. Ch ng h n, vi c s d ng các ô v trên n n nhà xư ng phân bi t khu

33. 32
v c ch a v t li u s d ng ư c v i ph ph m hay các ch d n lu ng di chuy n
nguyên v t li u và bán thành ph m trên m t b ng xư ng.
2.3.5 Ch t Lư ng t G c (“Làm úng Ngay T u”)
Ch t Lư ng t G c hay "Làm úng ngay t u" có nghĩa là ch t lư ng
nên ư c ưa vào quy trình s n xu t khuy t t t không có i u ki n phát sinh -
hay m t khi xu t hi n s ngay l p t c b phát hi n. Các h th ng Lean thư ng
nh c n t "Jidoka" trong ti ng Nh t có nghĩa là các v n nên ư c xác nh và
lo i tr ngay t i ngu n phát sinh.
M t s yêu c u chính có liên quan:
2.3.5.1. Ki m tra trong chuy n
Trách nhi m chính c a công tác ki m tra ch t lư ng ư c th c hi n trên
chuy n s n xu t b i công nhân, không ph i b i các nhân viên ki m tra ch t lư ng
c l p l y m u xác su t. M c dù m t s nhân viên ki m soát ch t lư ng v n
thư ng ư c s d ng trong các chuy n lean, vai trò c a h khá h n ch (lý tư ng
v n là không có nhân viên ki m soát ch t lư ng vì s hi n di n c a h ư c xem
là m t d ng lãng phí i v i Lean ).
2.3.5.2. Ki m soát t i ngu n
V i yêu c u này, b n thân các nhân viên ki m tra ch t lư ng không i tìm
khuy t t t s n ph m mà tìm ngu n gây ra khuy t t t. Ch ng h n, h có th ki m
tra xem các quy trình chu n có ư c công nhân tuân th không, hay trong trư ng
h p phát sinh khuy t t t trên s n ph m, h có th ch u trách nhi m xác nh ngu n
g c c a các khuy t t t này. T cách làm này, công vi c ch y u c a nhóm ki m
soát ch t lư ng là gi i quy t các ngu n g c gây ra l i s n ph m, tri n khai các
bi n pháp ngăn ng a và ào t o cho công nhân khuy t t t không tái xu t hi n.
2.3.5.3. Trách nhi m rõ ràng c a công nhân
V i Lean , n u không c ý t n kho bán thành ph m, các công o n s bàn
giao s n ph m tr c ti p, có nghĩa r ng các công nhân thu c công o n trư c ch u
trách nhi m hoàn toàn v ch t lư ng s n ph m h bàn giao cho công o n k và
nh n trách nhi m khi có phát sinh khuy t t t trên s n ph m. M t khác, n u lư ng

34. 33
t n kho cao gi a hai công o n s n xu t, các công nhân thu c công o n trư c s
ít c m th y có trách nhi m cá nhân i v i b t kỳ khuy t t t s n ph m nào.
2.3.5.4. Phương pháp Poka Yoke
Phương pháp ơn gi n ki m tra ch t lư ng trên chuy n s n xu t (không
ch ki m tra b ng m t), ư c áp d ng ngăn ch n các s n ph m l i không cho i
ti p sang công o n sau. V i Poka-Yoke, 100% s n ph m ư c ki m tra như m t
ph n công vi c c a quy trình s n xu t. Bi n pháp này ư c th c hi n t ng trên
chuy n hay b i các công nhân (không ph i nhóm ki m soát ch t lư ng).
2.3.5.5. D ng quy trình có ch ý
Khi có s n ph m l i, ho t ng s n xu t s b d ng cho n khi nguyên
nhân gây l i ư c kh c ph c. Hành ng này giúp duy trì văn hoá không nhân
như ng khuy t t t ng th i ngăn không s n ph m l i l t sang quy trình sau và
gây nhi u h u qu l n hơn. Ch ng h n Toyota, b t kỳ m t công nhân nào cũng
ư c phép d ng chuy n s n xu t. i u này giúp m b o trách nhi m gi i trình
b i các công nhân công o n trư c.
2.3.6 Sơ Chu i Giá Tr
Sơ chu i giá tr là t p h p các phương pháp giúp th hi n tr c quan
lu ng s n ph m và thông tin qua quy trình s n xu t. M c ích c a phương pháp
này là xác nh các ho t ng làm tăng giá tr và các ho t ng không làm tăng giá
tr . Sơ chu i giá tr nên ph n ánh nh ng gì ang th c s di n ra hơn là nh ng gì
ư c mong mu n x y ra nh ó các cơ h i c i ti n có th ư c xác nh.
Thư ng ư c s d ng trong các d án c i ti n th i gian chu kỳ quy trình vì
nó th hi n chính xác cách th c ho t ng c a m t quy trình v i yêu c u th i gian
và t ng bư c công vi c chi ti t. Phương pháp này cũng ư c dùng trong phân tích
và c i ti n quy trình b ng cách xác nh và lo i tr kho ng th i gian liên quan n
các ho t ng không t o ra giá tr tăng thêm.
2.3.7 Phương Pháp 5S
Phương pháp 5S bao g m m t s các hư ng d n v t ch c nơi làm vi c
nh m s p x p khu v c làm vi c c a công nhân và t i ưu hi u qu công vi c.

35. 34
2.3.7.1. Sàng l c
Phân lo i nh ng gì c n thi t và nh ng gì không c n thi t nh ng th
thư ng ư c c n n luôn có s n g n k và th t d tìm th y. Nh ng món ít khi hay
không c n dùng n nên ư c chuy n n nơi khác hay b i.
2.3.7.2 S p x p
S p x p nh ng th c n thi t theo th t d l y. M c tiêu c a yêu c u này
là gi m n m c t i thi u s thao tác mà công nhân th c hi n cho m t công vi c.
Ví d , h p công c cho công nhân hay nhân viên b o trì có nhu c u c n s
d ng nhi u công c khác nhau. Trong h p công c , t ng d ng c ư c x p m t
nơi c nh ngư i s d ng có th nhanh chóng l y ư c công c mình c n mà
không m t th i gian tìm ki m. Cách s p x p này cũng có th giúp ngư i s d ng
ngay l p t c bi t ư c d ng c nào ã b th t l c.
2.3.7.3. S ch s
Gi các máy móc và khu v c làm vi c s ch s nh m ngăn ng a các v n
phát sinh do v sinh kém. Trong m t s ngành, b i b n là m t trong nh ng tác
nhân chính gây l i cho b m t hay nhi m b n màu trên s n ph m. tăng ý th c
v m c b i b n, m t s công ty cho sơn nơi làm vi c và thi t b v i màu sáng
ng th i tăng chi u sáng nơi làm vi c.
2.3.7.4. S n sàng và chu n hóa
ưa 3 công vi c trên tr thành vi c áp d ng thư ng xuyên b ng cách quy
nh rõ các th t c th c hi n các công vi c sàng l c, s p x p và gi s ch s .
2.3.7.5. Sâu sát
Khuy n khích, truy n t và hu n luy n v 5S bi n vi c áp d ng tr
thành m t ph n văn hoá c a công ty. Ngoài ra vi c duy trì cũng bao g m phân
công trách nhi m cho m t nhóm giám sát vi c tuân th các quy nh v 5S.
2.3.8 B o Trì Ngăn Ng a
B o trì ngăn ng a là m t lo t các công vi c thư ng nh t, th t c và các
bư c ư c th c hi n nh m xác nh và gi i quy t các v n ti m tàng trư c khi

36. 35
chúng phát sinh. Lean nh n m nh công tác b o trì ngăn ng a c n thi t cho vi c
gi m thi u th i gian d ng máy do h ng hóc và thi u ph tùng thay th .
Khi tin c y c a thi t b còn th p, các nhà s n xu t bu c ph i duy trì m c
t n kho bán thành ph m cao d phòng. Tuy nhiên, t n kho cao ư c xem là
ngu n chính y u gây lãng phí và sai sót trong Lean .
2.3.9 B o Trì S n Xu t T ng Th
B o Trì S n Xu t T ng Th (TPM) là phân công công vi c b o dư ng cơ
b n thi t b bao g m ki m tra, v sinh, bôi trơn, cân ch nh cho công nhân s n xu t
là ngư i v n hành thi t b . TPM phân nhi m rõ ràng trách nhi m công nhân ch
ng và có trách nhi m trong vi c xác nh, giám sát và kh c ph c nguyên nhân
gây ra s c ng máy không c n thi t. B ng cách phân b trách nhi m cho các
nhân viên v n hành máy, công tác b o trì và th i gian d ng máy ư c gi m thi u.
Vi c này cũng òi h i nhân viên v n hành máy thư ng xuyên c p nh t cho nhóm
b o trì bi t v tình tr ng c a thi t b các v n k thu t ti m tàng s m ư c
phát hi n và ngăn ng a.
Trong TPM, t b o trì ch u trách nhi m cho các ho t ng mang l i giá tr
tăng thêm nhi u hơn như là c i thi n, i tu và c i ti n hi u năng thi t b , s a ch a
hư h ng và hu n luy n k thu t cho nhân viên i u hành.
2.3.10 Th i Gian Chuy n i / Chu n B
Lean nh m t i vi c gi m thi u th i gian d ng chuy n b t h p lý do chu n
b máy hay chuy n i s n ph m vì máy d ng là ngu n lãng phí áng k . Vi c này
òi h i m t văn hoá liên t c c i ti n trong ó công ty không ng ng tìm cách gi m
th i gian chuy n i và chu n b máy.
Thư ng vi c chuy n i nhanh chóng có th t ư c ph n nào b ng cách
xây d ng các thông s k thu t th t chu n (và ư c tài li u hoá y ) cho vi c
s n xu t t ng lo i s n ph m riêng bi t không còn s lo ng i v vi c i u ch nh
l i các thông s trong quá trình chuy n i s n ph m trên thi t b . Các công ty có
danh m c, màu s c và quy cách s n ph m a d ng thư ng xem nh chi phí chuy n
i cho m i l n quy trình s n xu t ph i d ng l i thay khuôn, lau r a d n d p

37. 36
v t li u thu c quy cách trư c còn ng l i trên máy, i u ch nh l i thông s thi t
b .v.v...
Có m t s cách gi m thi u th i gian chuy n i/chu n b bao g m vi c
thay i cách s p x p m t b ng c a chuy n s n xu t, chu n b s n sàng nguyên
li u và công c khi c n s d ng hay s d ng lo i thi t b có ngăn ch a ôi (ph )
nh m tránh th i gian d ng thi t b làm v sinh.
2.3.11 Gi m Thi u Quy Mô Lô S n Xu t
Lean nh m t i lu ng s n ph m di chuy n trên chuy n có quy mô lô càng
nh càng t t, v i i u ki n lý tư ng là lu ng m t s n ph m, bán thành ph m
gi a các công o n là t i thi u. Quy mô lô s n xu t càng nh s giúp công o n
trư c càng có nhi u kh năng s n xu t úng nh ng gì ư c khách hàng yêu c u và
úng lúc khách hàng c n n.
Vì v y, thay th cho cách t ch c v i m t vài chuy n s n xu t có quy mô
các lô s n ph m l n, Lean thư ng ng h cách t ch c nhi u chuy n s n xu t có
quy mô lô nh , v i quy ho ch d ng t bào là m t hình th c c trưng. Nh ng l i
ích chính c a các chuy n s n xu t nh bao g m:
• Quy mô lô nh ng nghĩa v i ít bán thành ph m hơn gi a các công o n
s n xu t và cho phép công ty ho t ng g n v i mô hình quy trình liên t c;
• Nhi u chuy n s n xu t có quy mô lô nh cho phép nhi u quy cách s n
ph m khác nhau ư c tri n khai ng lo t, vì v y s gi m thi u th i gian
ch t gây ra b i vi c chuy n i quy cách.
• Các chuy n s n xu t nh hơn, c n ít công nhân hơn, s nâng m c trách
nhi m c a công nhân t ng chuy n cao hơn.
2.3.12 Quy Ho ch M t B ng Xư ng và V t Tư t i Nơi S D ng
Lean nh m t i vi c gi m thi u các di chuy n và vi c v n chuy n s n ph m
gi a hai công o n s n xu t. Tương t , bán thành ph m nên ư c gi g n k nơi
s d ng k ti p. i u này giúp gi m thi u các yêu c u khiêng vác v t tư, vi c th t
l c v t tư, gi m thi u vi c v t tư b hư h ng do quá trình v n chuy n gây ra và òi
h i tôn tr ng nguyên t c s n xu t theo mô hình pull (lôi kéo).

38. 37
2.3.13 Kanban
"Kanban" là h th ng c p y v t tư theo mô hình pull s d ng các d u
hi u tư ng hình, như các th treo phân bi t b ng màu s c, ra hi u cho các
chuy n phía trư c khi chuy n sau c n thêm v t tư. V tác d ng, Kanban là m t
công c thông tin h tr s n xu t theo mô hình pull. M t Kanban có th là m t
thùng r ng, m t th treo, b ng hi n th i n t hay b t kỳ hình th c g i nh c tr c
quan nào thích h p.
Có hai lo i Kanban c trưng:
2.3.13.1. Kanban Cung C p
M t d u hi u t khách hàng n i b n ngu n cung c p n i b cho bi t lo i
v t tư c n ư c cung c p.
2.3.13.2. Kanban Tiêu Th
M t d u hi u t nơi cung c p n i b n khách hàng n i b cho bi t r ng
v t tư ã s ng sàng cho vi c s d ng. Trong trư ng h p này, nơi cung c p n i b
s không s n xu t thêm cho n khi vi c tiêu th ư c th c hi n b i khách hàng
bên trong.
Có nhi u bi n th trong h th ng Kanban và trong th c t có khá nhi u sách
vi t riêng v cách áp d ng Kanban hi u qu nh t.
2.3.14 Cân B ng S n Xu t
Cân b ng s n xu t, hay i u s n xu t, nh m t i vi c b trí lưu lư ng s n
xu t và ch ng lo i s n ph m n nh theo th i gian nh m gi m thi u s t bi n
trong kh i lư ng công vi c. B t kỳ s thay i nào v lư ng nên ư c cân b ng
chúng di n ra t t v i càng ít s thay i t ng t càng t t. i u này cho phép
công ty t n d ng công su t s n xu t cao hơn ng th i gi m thi u vi c chuy n i
m u mã s n ph m.
Y u t chính c a cân b ng s n xu t ó là ngư i ch u trách nhi m ra l nh
s n xu t cho xư ng ph i có m t h th ng t ng i u ti t các ơn hàng không
có s t bi n v kh i lư ng s n xu t. H th ng này giúp vi c phân b thi t b và

39. 38
con ngư i chính xác và d dàng hơn. áp d ng phương pháp này, công ty c n
bi t công su t th c và t c th c hi n t ng công o n s n xu t.
2.3.15 Ngư i Gi Nh p
m b o ch c năng i u c a lu ng s n xu t liên t c trong lean , m i
công o n c n s n xu t v i t c phù h p không quá nhanh hay quá ch m so v i
yêu c u c a công o n sau. t ư c i u này, c n có m t công o n ư c
ch n làm "ngư i gi nh p". Ngư i gi nh p t o ra nh p s n xu t cho toàn
chuy n và t c s n xu t t ng công o n ư c tăng hay gi m phù h p v i t c
c a ngư i gi nh p.
Trong H Th ng Pull C p y, ngư i gi nh p thư ng là công o n cu i
ch ng h n như ph n r p ráp hoàn ch nh. Trong H Th ng Pull S n Xu t Theo ơn
Hàng, ngư i gi nh p thư ng là công o n g n nơi b t u quy trình c a chu i giá
tr (value stream).
2.3.16 M c H u D ng Thi t B Toàn Ph n
M c H u D ng Thi t B Toàn Ph n (OEE) là s o kh năng t n d ng
công su t t ng c a các thi t b c th . OEE ư c chia ra hai ph n:
M c h u d ng (Availability) - lư ng th i gian m t thi t b có th ho t ng
t i a sau khi ã tr i th i gian d ng máy b t bu c;
Hi u su t th c hi n (Performance efficiency) - s n lư ng th c t c a máy
khi ho t ng so v i năng su t thi t k t i a hay s n lư ng t i a trong i u ki n
ho t ng liên t c.
Ví d , n u m c h u d ng là 80% và hi u su t th c hi n là 75%, v y OEE
s là:
M c h u d ng x Hi u su t th c hi n = OEE
80% x 75% = 60%
( ôi khi hi u su t ch t lư ng (%yield) cũng ư c bao g m trong công th c tính
này.)

40. 39
Khi phân tích OEE, nhi u công ty có th ng c nhiên khi th y r ng còn r t
nhi u kh năng tăng s n lư ng trên t ng thi t b c th . Ch ng h n, công ty có
th gi m thi u:
- H ng hóc thi t b b t ng ;
- Th i gian d ng do chu n b và i u ch nh thi t b ;
- Lãng công và ngưng chuy n do thi u nguyên li u, ùn t c hay ho ch
nh s n xu t kém;
- Ho t ng th p hơn t c thi t k do tay ngh công nhân kém, thi u
b o trì hay các tác nhân khác;
- Khuy t t t trên s n ph m c n gia công l i;
o lư ng OEE r t có ích trong vi c xác nh các ngu n gây ách t c, ra các
quy t nh u tư thi t b và giám sát tính hi u qu c a các chương trình tăng năng
su t thi t b .
Tuy nhiên, Lean thư ng ưu tiên t i a hoá vi c dùng ngư i hơn là vi c t n
d ng thi t b . M t trong các lý do là các nhà máy s n xu t a d ng v s n ph m s
không có kh năng s d ng t t c các thi t b trong m i lúc vì các yêu c u s d ng
máy khác nhau tùy t ng lo i s n ph m.
2.4 Tri n Khai Lean
2. 4.1 S Tham Gia c a Lãnh o C p Cao
Cũng như b t kỳ d án quan tr ng nào khác v c i ti n quy trình, s cam
k t và h tr c a c p lãnh o cao nh t là i u thi t y u. Ch c ch n s n y sinh
nhi u v n khi tri n khai h th ng lean và các v n này ch có th ư c gi i
quy t khi ban Giám c toàn tâm v i vi c tri n khai thành công lean.
2.4.2 B t u b ng Vi c Tri n Khai Lean T ng Ph n
M t s công ty bư c u ch tri n m t ph n c a lean và d n d n ti n t i
tri n khai toàn di n hơn. Trong m t cu c kh o sát t i các công ty s n xu t M
b i t p chí Industry Week trong năm 2004(3)
, trong s các công ty ã b t u các
chương trình lean có 39.1% cho bi t ch tri n khai m t s ng d ng c a lean,
(3) http://www.nangsuatchatluong.vn/nang-suat-chat-luong/16-trien-khai-lean.html

41. 40
55.0% tri n khai h u h t các ng d ng và ch có 5.9% cho bi t ã tri n khai lean
toàn di n.
M t s bư c ơn gi n ban u g m có:
• o lư ng, theo dõi công su t và s n lư ng c a thi t b ;
• Thi t l p và tài li u hoá các quy trình s n xu t rõ ràng hơn;
• Tri n khai h th ng 5S trong qu n lý nhà xư ng;
• Quy ho ch l i cách b trí m t b ng s n xu t.
2.4.3 B t u v i Quy Mô Nh
Các công ty tri n khai lean nên th nghi m m t b ph n nh trong ho t
ng trư c khi áp d ng cho toàn b ho t ng s n xu t, nh t là khi chuy n i t
h th ng “push” sang “pull” vì s thay i này có th gây gián o n s n xu t.
Ví d như, có th th nghi m trên m t dây chuy n s n xu t ho c m t chu i
quy trình nh vì i u này s giúp gi m thi u r i ro làm gián o n công vi c. Ti n
hành hu n luy n nhân viên v các nguyên t c c a lean, ng th i thuy t ph c
nh ng ngư i khác trong công ty v l i ích c a lean.
2.4.4 Nh Chuyên Viên
Nên s d ng d ch v tư v n t m t chuyên viên v lean hư ng d n tri n
khai h th ng lean. c bi t s chuy n i t h th ng s n xu t “push” sang “pull”
có th gây gián o n s n xu t, do ó quá trình này nên ư c s hư ng d n c a m t
chuyên viên có nhi u kinh nghi m liên quan.
2.4.5 L p k ho ch
Công ty nên thi t l p m t k ho ch tri n khai chi ti t và rõ ràng trư c khi
ti n hành chuy n i sang lean.
Chúng ta có th s d ng hình v sau thuy t minh :

42. 41
Có b n bư c tri n khai Lean trong m t doanh nghi p :
Bư c 1 : Ph i xác nh rõ ràng Chi n Lư c và các Trư ng H p Thay i
t p trung vào m c tiêu kinh doanh và các m c tiêu c th
Bư c 2 : Cung c p các khóa hu t luy n có ư c n n t ng và s hi u rõ
các c tính, phương pháp và công c
Bư c 3 : Xác nh các i m c a d án, sơ chu i giá tr và thành ph n
thông qua Kaizen
Bư c 4 : ng d ng các công c và phương pháp nâng cao thông qua vi c
chuy n giao các k năng và tiép t c c i thi n vi c chuy n gia trong doanh nghi p
Hình 5 : Tri n khai Lean trong doanh nghi p

43. 42
2.5 K t H p Lean v i Các H Th ng Khác
2.5.1 H Th ng S n Xu t Toyota
M c dù b t ngu n t H th ng S n xu t Toyota (TPS), Lean ã ư c nhi u
công ty ón nh n và vì th ã ư c m r ng ph m vi hơn so v i TPS. TPS có th
ư c xem là cách tri n khai lean thu n túy cho m t công ty c th . Trong h th ng
TPS, các ch chính ư c nh n m nh bao g m:
• Chu n hoá quy trình – T t c các quy trình s n xu t u r t c th v n i
dung công vi c, chu i s ki n, th i gian và k t qu . M c tiêu là lo i tr
nh ng khác bi t trong cách công nhân th c hi n công vi c.
• Bàn giao tr c ti p – M i i m k t n i gi a khách hàng v i nhà cung c p
ph i hoàn toàn tr c ti p, và ph i luôn luôn ư c th hi n m t cách rõ ràng,
có-hay-không, truy n t yêu c u s n xu t gi a nhà cung c p và khách
hàng. i u này m b o nhà cung c p ph i ch u trách nhi m t i m c t i a
và lu ng thông tin ư c t i ưu.
• Lu ng s n xu t - ư ng i c a m i s n ph m và d ch v ph i th t ơn gi n
và rõ ràng, v i lu ng s n xu t ã nh trư c. i u này có nghĩa là s n ph m
không ư c ưa t i nhân viên hay máy còn tr ng k ti p, mà ư c ưa t i
m t nhân viên hay máy c th ã nh và nhân viên hay máy này nên ư c
t v trí càng g n ngu n cung c p càng t t.
• Giao quy n cho công nhân trong c i ti n quy trình - T t c các c i ti n ph i
ư c th c hi n d a theo phương pháp khoa h c, dư i s giám sát c a m t
chuyên viên, nhưng nên b t ngu n t c p th p nh t trong t ch c. Toyota
khuy n khích công nhân xu t các c i ti n cho quy trình s n xu t b ng
cách tri n khai th nghi m, nhưng b t c thay i nào trong quy trình s n
xu t u ph i ư c nh nghĩa chi ti t theo chu n m c c a Toyota v
Chu n Hoá Công Vi c, như mô t trên.
2.5.2 Lean Six Sigma
Six Sigma là m t phương pháp lu n có h th ng nh m c i ti n t phá quy
trình s n xu t b ng cách xác nh nh ng nguyên nhân gây ra bi n ng trong quá

44. 43
trình s n xu t và d n n ph ph m, r i sau ó lo i tr các bi n ng này và
gi m thi u ph ph m. Vì lo i tr ph ph m cũng là m t m c tiêu then ch t c a
Lean nên các công c v th ng kê và gi i quy t v n c a Six Sigma có
th ư c s d ng khi tri n khai Lean . Thông thư ng khi hai phương pháp này
ư c tri n khai ng th i, ngư i ta g i ó là “Lean Six Sigma”.
2.5.3 Lean và ERP
ERP là m t ph n m m ho t ng trong môi trư ng công nghi p, giúp
doanh nghi p i u hành m t cách d dàng và hi u qu các công vi c c a quá trình
s n xu t. H th ng ERP liên t c c p nh t thông tin gi a các phòng ban. Khi có yêu
c u, các thông tin ó s ư c chuy n t i nhà qu n lý dư i d ng các báo cáo m t
cách ng n g n và g n như t c th i. V i h th ng ERP, nhà qu n lý có th ki m
soát và i u ph i t t c các ho t ng trong công ty. H u h t các ph n m m ERP
u ư c thi t k cho h th ng s n xu t theo mô hình “push” và ư c ho ch nh
t p trung.
ERP là m t phương pháp giúp cho vi c ho ch nh và ki m soát có hi u
qu nh ng ngu n l c c n mua v t tư, ch t o, v n chuy n, giao hàng trong m t
công ty s n xu t, phân ph i ho c d ch v . M t h th ng tích h p ERP qu n lý các
quá trình kinh doanh c n cho m i ơn hàng và ánh giá tác ng c a vi c th c
hi n ơn hàng ó n t n kho và s n xu t. Module s n xu t c a m t gi i pháp
ERP, ch ng h n, giúp gi m th i gian ho ch nh/ tái ho ch nh và vì v y làm cho
h th ng linh ho t hơn giúp công ty s n xu t nhanh hơn và hi u qu hơn. Module
phân ph i qu n lý giúp ki m soát m i th t mua s m v t tư cho n vi c óng
gói, v n chuy n thành ph m.
ERP cung c p chính xác, úng lúc và nhanh chóng nh ng thông tin nh
hư ng s n xu t cho vi c l p k ho ch và ki m soát tác v . Nh ng kh năng t ng
h p, so sánh, phân tích và ưa ra thông tin ch t lư ng cao làm cho vi c ra quy t
nh t t hơn. ERP hình thành xương s ng giao d ch c a m t doanh nghi p và làm
vi c như là m t ch t bôi trơn thông tin, thúc y vi c trao i d li u gi a b ph n
c a doanh nghi p thông qua s th ng nh t v các quá trình ch ch t.

45. 44
Cũng xin lưu ý r ng các h th ng ERP thư ng bao g m m t s tính năng
không liên quan n ho ch nh s n xu t – ví d như k toán, phân tích tài chính,
qu n lý nhân s , qu n lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có th em l i nhi u
l i ích cho công ty và không gây nh hư ng tr c ti p n kh năng tri n khai lean
Áp d ng nguyên t c Lean “8 lãng phí” vào ERP
• S n xu t th a: Ch i u nh ng gì c n thi t d a trên i u s n xu t
t ng th (MPS) và Ho ch nh nhu c u v t tư (MRP).
• Th i gian ch : Gi m th i gian i u (l p k ho ch và i u hàng ngày
ho c m i ca).
• T n kho: - Lo i b lư ng t n kho an toàn.
- Làm theo ơn t hàng.
• V n chuy n: S d ng nh ng k thu t tinh g n không ph i ki m soát phân
xư ng b ng th ng kê (SFC).
• Thao tác: - T i thi u hóa công vi c i u .
- T i thi u hóa ho c lo i b vi c báo cáo v s n xu t và lao
ng.
• Qui trình: Lo i b vi c s d ng SFC, thay b ng JIT và Kanban.
• Sai sót: - Cơ s d li u chính xác.
- Thông tin:
• L p k ho ch và i u t hi u su t và hi u qu cao.

46. 45
Vi c ng d ng nhu n nhuy n các nguyên t c c a Lean có th bi n i ERP
thành Lean ERP v i các c i m như sau :
ERP truy n th ng Lean ERP
L p k ho ch s n xu t d a vào s
k t h p các ơn t hàng th c t và
d báo bán hàng
S n xu t ch d a vào ơn t
hàng th c t nh n ư c
Th i gian l p k ho ch và s n xu t
có th ng n trong vài tu n nhưng
cũng có th dài trong m t năm ho c
hơn. Trung bình thư ng vào
kho ng 12 tu n
L p k ho ch và i u s n
xu t d a trên năng l c s n xu t
hàng ngày và các ơn t hàng
th c t nh n ư c
Các s n ph m ư c s n xu t hàng
lo t l n t ư c hi u su t cao
S n xu t theo mô hình h n h p
trong ó hàng hóa có th ư c
Hình 6 : K t H p Lean và ERP

47. 46
v lâu v dài s n xu t theo lo t nh ho c ơn
chi c
Các s n ph m ư c di chuy n
xuyên su t nhà máy theo lo t v i
nh ng nguyên công riêng r ư c
hoàn thành trư c khi di chuy n n
nguyên công ti p theo
Do m i nguyên công ư c
hoàn thành trên m t b ph n
ơn l , m i b ph n ư c di
chuy n n nguyên công ti p
theo trong dòng công vi c liên
t c
V n hành d a trên khái ni m các
trung tâm gia công
Yêu c u chuy n s n xu t ph i
ư c cân b ng v i các th i
gian nh m c và chu kỳ s n
xu t ư c ng b hóa
Mua s m v t tư d a vào i u
s n xu t ã d báo thông qua h
th ng ERP truy n th ng
Kanban ư c s d ng xác
nh nhu c u mua v t tư và ph
tùng
2.5.4 Lean và ISO9001:2000
ISO9001:2000 là m t h th ng qu n lý ch t lư ng giúp m b o r ng công
ty có m t h th ng cơ b n áp ng yêu c u ch t lư ng c a khách hàng m t
cách nh t quán. So v i ISO9001:2000, Lean có th ư c xem như m t h th ng
qu n lý tính hi u qu nh m làm gi m t t c s lãng phí và b t h p lý trong quá
trình s n xu t. M c dù các m c tiêu này cũng trùng l p trên nhi u phương di n,
c bi t c hai u nh m gi m thi u m c ph ph m n tay khách hàng, nói chung
hai h th ng v n có nhi u i m khác bi t quan tr ng.
Ví d , m t công ty có th tuân th 100% theo ISO9001:2000, nhưng m c
lãng phí và kém hi u qu v n còn cao. M t cách phân bi t quan tr ng là
ISO9001:2000 òi h i các quy trình trong công ty ph i t t i m t tiêu chí t i
thi u, trong khi Lean nh m t i c i ti n quy trình liên t c và cung c p m t lo t
phương pháp t ư c các c i ti n này.

48. 47
Nhìn chung, ISO9001 ư c xem như m t n n t ng t t cho Lean và c hai
phương pháp u b sung cho nhau.

49. 48
CHƯƠNG 3 : NG D NG LEAN T I VI T NAM
3.1 Toyota B n Thành và Bao Bì ông Nam Vi t
3.1.1 Toyota B n Thành
Cách qu n lý Lean d a trên n n t ng TPS c a Toyota nên s r t phù h p
cho cac công ty sản xuât xe hơi va xe găn may y.Ngoai ra môt sô nganh cơ khi,
iên tử, iên gia dung, lam ô gỗ, lam hang tiêu dung, giay dep, may xuât khẩu,
tui xach, ô chơi, ô nhưa, but bi …
Cơ s lý lu n c a Lean t i Toyota B n Thành :
Xi nghiêp ô tô Toyota Bên Thanh ư c thành l p năm 1993 và tr thành i
lý chính th c c a Công ty ô tô Toyota Vi t Nam vào năm 1999. Công ty cung c p
d ch v : kinh doanh xe ô tô Toyota, tr m b o dư ng, s a ch a xe ô tô Toyota và
kinh doanh ph tùng Toyota chính hi u. Hi n t i, xí nghi p có ngu n nhân l c
m nh v i g n 200 cán b , nhân viên, trong ó có 64 ngư i làm vi c t i b ph n
s a ch a thân xe và sơn. Toyota B n Thành luôn là m t trong nh ng i lý có ho t
ng kinh doanh xu t s c nh t trong h th ng i lý c a Toyota Vi t Nam. Trong
năm 2006, Toyota B n Thành ã ón 44.000 lư t xe vào s a ch a, d tính con s
này s tăng lên 48.000 lư t xe trong năm nay, tăng 10% so v i năm 2006.
Toyota B n Thành ã ng d ng Lean thành công Vi t Nam và ư c nh c
n nhi u trong th i gian qua. ây là m t trong nh ng trung tâm d ch v b o trì
hàng u c a Toyota t i Vi t Nam.
K t qu m t cu c thăm dò ý ki n khách hàng do Công ty Toyota Vi t Nam
ti n hành cho th y, g n 90% ch xe mu n ch ngay t i tr m nh n l i xe ngay
sau khi b o trì xong và có n 67% nói r ng h ch mu n ng i ch kho ng 60
phút. Trong khi ó, vi c b o trì bình thư ng t i Toyota B n Thành m t kho ng
240 phút. Như v y làm th nào rút ng n th i gian ch nh m th a mãn nhu c u
c a khách hàng.
u tiên công ty cho quay phim l i toàn b quy trình b o trì chi c xe, k t
lúc ti p nh n cho n khi bàn giao xe cho khách. Qua phân tích băng hình, công ty
phát h ên trong 240 phút ó có n 70 phút là th i gian ch t do nh ng ách t c gi a

50. 49
các công o n c a quy trình mà ch y u là ch i giao và nh n ph tùng. Th i
gian b o trì th c s ch có 150 phút và ph n còn l i là th i gian cho công tác liên
quan như chu n b ph tùng bư c trư c khi b o trì, ki m tra l i sau khi hoàn t t
công vi c, th t c bàn giao xe cho khách..” Như v y, ch c n lo i b th i gian
ch t, trung tâm ã có th rút ng n th i gian b o trì m t chi c xe xu ng còn 170
phút.
Phân tích ti p th i gian 150 phút th c hi n công tác b o trì c a công nhân,
nhóm c i ti n ti p t c phát hi n nh ng b t h p lý trong cách th c làm vi c, như
v y s p x p d ng c và l a ch n d ng c không phù h p, ch ng c a công nhân
chưa t i ưu nên m t nhi u th i gian di chuy n. Ch riêng s di chuy n thi u h p lý
này ã chi m hơn m t ph n ba th i gian c a ho t ng b o trì.
Do ó, Toyota B n Thành kh c ph c kho ng th i gian ch t, chi m n hơn
m t ph n tư th i gian b o trì xe, ch y u do các nhân viên ph i i nhau trong lúc
giao và nh n ph tùng gi a các công o n c a quy trình. Tuy nhiên, v n còn m t
n a th i gian b o trì c n ph i y nhanh ti n theo yêu c u c a khách. c t
gi m lư ng th i gian th a này, Toyota B n Thành nghiên c u l i vi c s p x p ch
ng c a công nhân trong thao tác có th h tr nhau nhi u hơn, ít m t th i
gian di chuy n hơn, s p t l i d ng c theo t ng thao tác phù h p công nhân
s d ng ư c th i gian t i ưu trong vi c l a ch n d ng c làm vi c; trang b thêm
các thi t b chuyên dùng và hu n luy n công nhân s d ng thành th o các thi t b
này... Nh áp d ng Lean, Toyota B n Thành ã rút ng n ư c hơn ba ph n tư th i
gian b o trì nh kỳ cho m t chi c xe t 240 phút xu ng còn kho ng 50 phút.
Toyota B n Thành, v n u tư cho vi c mua s m trang thi t b m i ch
kho ng 10.000 ô la M , còn l i m i th u tương t như các trung tâm b o trì
xe hơi khác. K t qu mang l i không ch là s hài lòng c a khách hàng mà còn là
l i ích kinh t : Toyota B n Thành ã tăng s lư ng xe ư c b o trì t 6 lên 16
chi c/ngày. i u này cho th y vi c t ch c quy trình s n xu t h p lý có ý nghĩa
hơn là i m i thi t b , công ngh nh m tăng năng su t lao ng.

51. 50
Trên th c t , nhi u cơ s s n xu t công nghi p Vi t Nam v n chưa th y
ư c t m quan tr ng c a vi c quy ho ch m t b ng nhà xư ng, b trí máy móc
thi t b phù h p, rút ng n th i gian v n chuy n nguyên li u t kho vào dây chuy n
s n xu t... s giúp tăng hi u su t làm vi c c a công nhân như th nào.
3.1.2 Công ty Bao Bì ông Nam Vi t
Công ty TNHH Bao bì ông Nam Vi t là công ty con c a công ty Liksin,
ư c thành l p vào năm 2003 v i nhà máy t t i t nh Bình Dương.
Lĩnh v c ho t ng là s n xu t thùng carton 3 và 5 l p ch t lư ng cao, in
nhi u màu, ph c v cho nhu c u trong nư c và xu t kh u, c bi t là các thùng
carton in offset v i ch t lư ng cao. Công ty ư c c p gi y ch ng nh n ISO
9001:2000 tháng 2 năm 2006, Công ty ti n hành các ho t ng nh m nâng cao
hi u qu trong công tác qu n lý nh m gi m giá thành, ưa n b n hàng nh ng s n
ph m ch t lư ng th a mãn yêu c u. ti n hành ho t ng 5S, th c hi n áp d ng s n
xu t tinh g n (LEAN),và ti n t i th c hi n ISO 22.000 tích h p gi a phiên b n
ISO 9001:2008 và ISO 14.000.
Công ty ã làm các thành viên trong Hi p h i Bao bì Vi t Nam (Vinpas)
b t ng khi tri n khai thành công 5S, ng th i tr thành ơn v u tiên c a
Vinpas áp d ng thí i m thành công h th ng s n xu t tinh g n (Lean ) vào tháng
4/2009. M c tiêu c a vi c áp d ng này là tăng năng su t lao ng 8-10%, gi m t n
kho 30%, xây d ng h th ng qu n lý theo 5S và qu n lý tr c quan.
Cơ s lý lu n c a Lean t i công ty ông Nam Vi t
Ban u, nhà máy, kho xư ng… u ư c s p x p thoáng ãng, môi trư ng
làm vi c s ch s , ngăn n p, tâm lý c a cán b công nhân làm vi c tho i mái hơn
trư c, năng su t tăng lên.
K ti p, lãnh o công ty ã c m t s thành viên ban giám c tham gia
ban d án s n xu t tinh gi n, ng th i tham gia khóa hu n luy n hai ngày m i
tu n v i nhân viên, trư ng các b ph n. b sung cho ph n lý thuy t h c ư c,
ban d án còn quay phim, ch p nh quy trình làm vi c trư c và sau khi v n d ng
s n xu t tinh gi n. Hàng tu n, ban u có bu i h p v “Lean” rút kinh nghi m

52. 51
và xây d ng k ho ch cho tu n sau, ng th i còn t ch c ch m i m các ho t
ng 5S và qu n lý tr c quan, xây d ng tiêu chu n làm vi c cho nhân viên.
Tuy nhiên, công ty v n chưa th a mãn. B i l v n m t nhi u th i gian cho
quy trình s n xu t, công nhân t n nhi u th i gian di chuy n trong lúc làm vi c, các
công o n s n xu t ph i ch i nhau, chưa có tiêu chu n hóa công vi c … Sau
khi ư c hư ng d n lý thuy t cách c i ti n t i t máy sóng b i các chuyên gia, ban
d án và nhân viên ã th hi n s sáng t o c a mình. H chuy n i ca và chu n
b th i gian s n xu t hàng ngày, giúp hi u su t s d ng máy tăng 8,95%, t o ra giá
tr làm l i trên 500 tri u ng/năm”. Nh ng hi u qu c a vi c áp d ng có th ư c
nh n th y qua chín thay i dư i ây :
• M t b ng nhà xư ng nay ã thông thoáng cho vi c SX ch không còn rác
rư i b a bãi hay d n ng nh ng c không c n thi t. So v i khi chưa
th c hi n 5S, doanh s hi n nay tăng g n g p 2 l n, m c dù không xây
thêm kho nhưng v n di n tích cho SX, kho v t tư, thành ph m, ngoài ra
còn b trí 350 m2 kho cho thuê t o thu nh p cho Cty.
• S n lư ng SX gia tăng là do i u ki n SX có ngăn n p tr t t c a Cty, ki m
soát SX ư c d dàng hơn, m t b ng nhà xư ng thông thoáng và nh t là
BG Cty không ph i lo l ng trong vi c v sinh nhà xư ng khi có khách
n thăm quan công ty.
• Khâu ki m soát SX ư c th c hi n d dang hơn.
• V t tư và ph tùng ư c b o qu n, t n d ng. T t c v t tư, ph tùng không
dùng, ph li u . . . u ư c d i i t i nh ng nơi thích h p.
• Th i gian ư c ti t ki m. Vi c m t công i ki m nguyên v t li u, d ng c ,
dùng . . . ư c ch m d t. Công nhân có ch r ng hơn làm vi c tho i
mái và không còn m t thì gi cho vi c d n d p tìm ch làm vi c.
• Vi c b o trì b o dư ng, s a ch a thi t b ư c ti n hành thu n l i. Công
nhân cơ i n không ph i lo lau chùi b i b m, d u nh t, l i còn có ch tr ng
thu n ti n cho thao tác.

53. 52
• Ch b o qu n an toàn ư c th c hi n v ng ch c hơn. Xóa b không gian
ch t ch i giúp cho vi c v n hành máy móc thi t b ư c an toàn. N n nhà
xư ng thông thoáng s ch s làm gi m b t va ch m, trư t ngã nh ng nơi
có d u m , l i i thông thoáng cũng giúp gi m thi u các v ng xe, ng
vào ngư i nhau, ng v t tư, bán thành ph m ngã . . .
• Công tác phòng cháy ch a cháy ư c tăng cư ng. R i ro h a ho n ư c
gi m thi u. M t b ng thông thoáng giúp thoát hi m nhanh.
• Tinh th n o c ư c nâng cao. Công nhân quan tâm n nhà máy hơn.
Sau ba tháng áp d ng s n xu t tinh gi n song song v i 5S, năng l c s n
xu t ã ư c c i thi n r t nhi u, t 4.000-5.000 thùng/ca, áp ng yêu c u v th i
gian c a khách hàng so v i năng su t c a nhà máy ch s n xu t ư c 2.500 thùng
ng thanh long/ca như trư c ây.
T i nhà máy c a ông Nam Vi t, các b ph n thành ph m, bán thành
ph m, t máy sóng, kho bãi… u th hi n ư c s i m i vì s lư ng, thông tin
ư c c p nh t, công khai m i ngày, góp ph n làm gi m áng k lư ng hàng t n
kho, ti t ki m không gian và tăng kh năng quay vòng c a ng v n… C th , sau
kho ng ba tháng th c hi n s n xu t tinh g n t i các b ph n, k t qu là gi m t n
kho gi y cu n, gi m t n kho v t tư, kho thành ph m, tăng năng su t b ph n dán
hông và óng kim thùng carton, t máy sóng, t máy in… giá tr làm l i t g n 1
t ng/năm.
Tính n cu i tháng 8-2009, năng su t lao ng t i ông Nam Vi t ã tăng
5-10% theo t ng khâu, gi m t n kho t 30,56-52,41%, xây d ng hoàn ch nh h
th ng qu n lý 5S và h th ng s n xu t tinh gi n. Năm 2009, công ty t k ho ch
doanh thu 70 t ng. Theo ông Cao H ng Quang, Ch t ch H i ng thành viên
kiêm Giám c công ty : “K t qu t ư c l n nh t, là ã xây d ng ư c tinh
th n t giác c a m i công nhân, ý th c ti t ki m, v sinh công nghi p…Th c hi n
s n xu t tinh g n không ph i là b ra th t nhi u ti n mua máy móc, i u quan
tr ng là doanh nghi p ph i bi t cách t n d ng nh ng gì ang có th t hi u qu .
“Lean” không s nh ng ngư i không bi t làm mà ch s ngư i không mu n làm”.

54. 53
3.2 Xu t S D ng Lean
3.2.1 T i Doanh Nghi p May M c :
Trư c ây m i m t s n ph m may m c s có m t ngư i chuyên ph trách
vi c c t v i, bây gi áp d ng Lean ch còn m t ngư i ph trách vi c này cho các
nhóm s n ph m. ây là i u c c kỳ khó khăn vì t c th i không d tìm, hay ào
t o/ m t ngư i có k năng “chuyên sâu” như th . Bên c nh ó Lean yêu c u ch
s n xu t v a , h n ch hàng t n kho. Nhưng i u này l i làm l ra nhi u t n th t
ti m n và tăng áp l c cho nhà qu n lý như máy hư không s a k p, công nhân
b nh t xu t . . . d n n không làm k p ơn hàng.
Vi c u tiên th c hi n là vi c chuy n m u, t c b trí công nhân ng i úng
sơ máy theo lu ng di chuy n h p lý c a s n ph m. Trư c ây, m i công nhân
t ch n cho mình m t ch ng i tùy thích, d n n gián o n chuy n s n xu t vì có
khi hai công o n li n nhau nhưng hai máy l i t cách xa nhau.
Bài h c k ti p là cách tr lương. Lâu nay doanh nghi p tr lương căn c
theo s lư ng, mà không căn c vào khó c a vi c t o ra s n ph m t ng công
o n nên luôn có s cách bi t l n v thu nh p trong cùng m t chuy n s n xu t.
Nay lương ư c tr theo s n lư ng c a c m t chuy n s n xu t, nên thu nh p c a
ngư i lao ng ư c tính toán h p lý hơn. Ngư i có tay ngh cao hay thâm niên
thì doanh nghi p cho nhân thêm h s gi chân, ng th i khuy n khích h
giúp nh ng ngư i y u ngh hơn trong chuy n s n xu t c a mình.
Nh ng k t qu ti p theo khi doanh nghi p may m c áp d ng Lean s giúp
gi m th i gian th c hi n ơn hàng; gi i quy t ư c t c ngh n trong dây chuy n
s n xu t (vì bây gi ngư i gi i ngh s h tr ngư i y u, ngư i làm công o n
ơn gi n s ư c phân thêm vi c cho b ng v i th i gian ngư i làm công o n
ph c t p). Quan tr ng hơn h t là gi ây doanh nghi p, tính oàn k t c a các b
ph n s tăng lên, t ó chuy n s n xu t ho t ng liên t c, công vi c gi a các
thành viên ư c cân b ng và th i gian hư h ng máy móc cũng ư c rút ng n l i.
3.2.2 T i Doanh Nghi p Th c Ph m

55. 54
V n c a Doanh Nghi p Th c Ph m chính là s lư ng hàng t n kho và
i u này nh hư ng r t l n n chi phí c a doanh nghi p. Bên c nh ó, ngoài vi c
có nhi u lo i s n ph m và tranh th cơ h i trên th trư ng, kh i s n xu t luôn
mong mu n có chu kỳ s n xu t th t dài nh m gi m thi u t l ng ng máy và hao
phí cho m i t ch y.
Do ó, hư ng áp d ng Lean vào trong nhà máy th c ph m là gi m chu kỳ
s n xu t trung bình xu ng cho t t c s n ph m. có th t ư c, chúng ta c n
ph i thay i vi c s n xu t các s n ph m nhi u l n. M i phút ng ng máy cho cho
m t l n chuy n i, m i s n ph m l i ư c s n xu t ra khi kh i ng l i máy và
c vi c duy trì t c máy th p trư c khi tăng d n n t c mong mu n, … u
tr nên r t quan tr ng. i u này d n n m t yêu c u b c bách cho kh i s n xu t
là làm sao ph i th c hi n chuy n i th t nhanh và hi u qu : th i gian ng ng máy
ng n, s n ph m l i trong quá trình kh i ng th p và quy trình tăng t c sau kh i
ng th t nhanh.
Bên c nh ó, c n ph i trang b cho kh i s n xu t ã ư c th t nhi u ki n
th c và k năng cho vi c chuy n i s n ph m nhanh. V i các k năng ư c trang
b cùng v i h th ng phát huy sáng ki n c i ti n, r t nhi u thao tác chuy n i s n
ph m ã ư c rút ng n i nhi u l n. Ngoài ra, còn lưu ý n các dây chuy n ưa
nguyên li u vào nhà máy. i u này s giúp tăng nhanh th i gian s n xu t và gi m
thi u th i gian ch .
M t y u t r t quan tr ng khác chính là vi c thu th p thông tin v nhu c u
c a khách hàng trên th trư ng. Thông tin này s giúp các nhà s n xu t ho ch nh
s n lư ng s n ph m s n xu t ra trên th trư ng nh ó tránh ư c tình tr ng lưu
tr t n kho.
3.3 Nh ng v n khi ng d ng LEAN vào Vi t Nam
3.3.1 Ý th c c a toàn th thành viên trong t ch c.
M c này ư c x p u tiên vì trong Lean, chúng ta ch nói n s v n hành
c a c m t h th ng (system) d a trên n l c c a t p th , i nhóm ch không
ph i cá nhân.

56. 55
3.3.2 i ngũ công nhân viên
H th ng s n xu t Lean òi h i ngư i lao ng ph i có ý th c và tinh th n
trách nhi m cao trong m i công vi c. Ví d i n hình, trong Lean, i ngũ làm
công vi c ki m tra s n ph m (QC hay KCS) ư c xem là lãng phí. Chính ngư i
th c hi n công vi c t i ô c a mình (cell layout) ch u trách nhi m ki m tra ch t
lư ng s n ph m mình làm ra. Hay trong vi c rút ng n th i gian l p t hay i u
ch nh máy móc, ngư i lao ng ph i tuân th nghiêm túc quy trình chuy n i thì
m i có hi u qu . V i thói quen làm vi c thong dong và ch m rãi c a ngư i Vi t
Nam chúng ta, li u chúng ta có tinh th n ch ng tuân th quy trình ti t ki m th i
gian tăng năng su t hay s nghĩ n vi c có nhi u th i gian, mình ph i làm
nhi u vi c hơn?
3.3.3 i ngũ qu n lý
ây l i chính là nh ng ngư i nh hư ng r t l n n ti n trình ng d ng
Lean. i v i nh ng ngư i làm qu n lý, nh t là nh ng ngư i có tư tư ng làm vi c
cũ, d a vào kinh nghi m và thích n nh trong công vi c thì s là m t th thách
l n n u yêu c u h thay i công vi c gì ó, dù r ng làm vi c này s t t hơn cho
ngay chính b n thân hơn. Hi n nay, nh ng ngư i có tư tư ng làm vi c này có m t
t i a s các t ch c. H r t t tin vào kinh nghi m, ki n th c hay k năng làm
vi c c a mình. Có ngư i b n yêu c u thay i ng d ng phương th c m i, h
s ng ý, nhưng ch ngoài m t, khi th c hi n l i d d ương ương. Có ngư i l i
ph n ng ngay khi cho r ng, chúng ta không g p v n gì r c r i, t i sao ph i
thay i.
3.3.4 Ban lãnh o
có th ng d ng thành công Lean, òi h i ph i có m t Ban lãnh o tài
năng và b n lĩnh; khéo léo trong x lý quan h và sáng su t khi quy t nh s vi c
x y ra trong quá trình ng d ng Lean.
Ban lãnh o c n ph i có nh ng t ch t quy t nh sau:

57. 56
3.3.5 S dũng c m
Quá trình ng d ng Lean là quá trình chuy n i cách làm truy n th ng
sang cách làm chuyên nghi p, khoa h c và quan tr ng nh t là hình thành m t văn
hóa t ch c m i. ó là quá trình n y sinh nh ng th thách và khó khăn òi h i s
dũng c m r t l n c a Ban lãnh o t ch c.
Dũng c m lo i b nh ng cá nhân, t p th dù ó là nh ng con ngư i tài năng
và có v trí quan tr ng trong t ch c khi h nh t nh không theo ch trương Ban
lãnh o ã t ra.
Dũng c m i m t v i nh ng thách th c x y ra trong quá trình chuy n i
(thư ng g p trong giai o n u c a quá trình ng d ng) có th nh hư ng n l i
nhu n c a t ch c. Ch ng h n như s chuy n i quy trình, cách th c làm vi c,
s p x p b trí l i máy móc thi t b , nhà xư ng…. th m chí là i ngũ i ki m tra
ch t lư ng.
3.3.6 S cương quy t
Trong th c hi n Lean, t m nh hư ng c a Ban lãnh o i v i toàn th
cán b công nhân viên là r t quan tr ng, là nh ng ngư i óng vai trò u tàu trong
su t con ư ng i. Ban lãnh o ph i luôn th ng nh t và cương quy t trong m i
hành ng th c hi n Lean, i u ó cho m i ngư i th y ư c quy t tâm c a Ban
lãnh o. Không ch m t th h mà qua nhi u th h , i u ó ph i luôn ư c duy
trì th c hi n.
3.3.7 S kiên trì
xây d ng m t h th ng s n xu t Lean hi u qu trong toàn t ch c, òi
h i s kiên trì th c hi n r t l n. Ban lãnh o ph i kiên trì thúc y các ho t ng
ng d ng Lean luôn ư c th c hi n m t cách liên t c, ngay c khi có khó khăn.
Kinh nghi m cho th y, s ng d ng Lean m t cách mi t mài, không b gián
o n s t o nh hư ng r t l n n t p th ngư i lao ng. H th y ư c s chuy n
i và quy t tâm c a nh ng ngư i lãnh o. S không liên t c trong quá trình ng
d ng s làm ch m ti n trình và ngư i lao ng nhanh chóng “quên” i nh ng gì
v a m i “chuy n” vào trong tâm trí h .

58. 57
3.3.8 Kh năng, năng l c c a tư v n viên hay t ch c tư v n
ng d ng h th ng s n xu t Lean ư c thành công, kh năng, năng l c
c a t ch c tư v n và tư v n viên óng vai trò r t quan tr ng. ó là ngư i d n
ư ng cho chúng ta. Th c hi n Lean ph i là nh ng ngư i xu t thân t s n xu t và
ã th c hành. Lean luôn i v i th c ti n.
Quá trình th c hi n Lean m t th i gian r t dài và nh hư ng n c h
th ng c a doanh nghi p (quy trình, th t c, hư ng d n và ISO…), do ó, ngư i tư
v n ph i có trình , ki n th c th c t nh t nh v ng d ng Lean. N u b n ch n
ph i m t nhà tư v n nói gi i v khái ni m Lean mà chưa l n nào th c hành, b n có
nguy cơ thành v t thí nghi m v i c h th ng v n hành c a mình. Ngay c nh ng
nhà tư v n có uy tín khi áp d ng Lean v n v p nh ng sai l m như thư ng.

59. 58
CHƯƠNG 4 : K T LU N
có th ưa các nhà s n xu t Vi t Nam ngang t m v i các nhà s n xu t
khác trên th gi i, chúng ta c n ph i áp d ng nh ng dây chuy n s n xu t hi n i.
Bên c nh ó, v n qu n lý ch t lư ng cùng m t h th ng s n xu t tinh g n là
v n r t áng ư c quan tâm. H th ng s n xu t Lean ã và ang ư c áp d ng
r ng rãi trên toàn th gi i nh ng th p niên v a qua. Các doanh nghi p Vi t Nam
có th ti n hành h c h i và áp d ng vào doanh nghi p mình nh m t o ra ư c m t
l i th c nh tranh cũng như chi n lư c kinh doanh úng n cho doanh nghi p
mình.
i u quan tr ng nh t bây gi là c n ph i có m t i ngũ tư v n trình
và kinh nghi m th c t , am hi u văn hóa và ngôn ng Vi t Nam, nh m giúp
nh hư ng cho các doanh nghi p trong nư c ti p c n theo m t l trình bài b n và
chính th ng khi tri n khai áp d ng Lean. ng th i c n truy n bá và thông tư
tư ng cho các doanh nghi p giúp các lãnh o doanh nghi p bi t ư c t m quan
tr ng c a vi c tri n khai áp d ng Lean và hi u qu l i ích th t s t vi c này.

60. 59
TÀI LI U THAM KH O
1. http://www.diendanquantri.com/quantri,1,698,print.htm
2. Qu n Tr i u Hành – i H c Kinh T TPHCM – TS. H Ti n Dũng
3. http://www.sangtaotre.com/tintucDetail.asp?catID=16&newsID=97
4. http://www.nangsuatchatluong.vn/nang-suat-chat-luong/16-trien-khai-
lean.html
5. http://www.dongnamvietpackaging.vn
6. www.samco.com.vn
7. www.leansigmavn.com
8. http://thuvien-ebook.com/forums/showthread.php?t=1479
9. www.cis.tennessee.edu/library/pdf/2009_Lean.pdf
10.www.leanconstruction.org/lcj/V2_N2/LCJ_05_011.pdf