Yuliia Nikolaieva: Чи потрібний РМО компаніям? (UA) Ukraine Online PMO Day 2024 Winter Website – www.pmday.org/pmo Youtube – https://www.youtube.com/startuplviv FB – https://www.facebook.com/pmdayconference

1. PMO
PMO
ЧИПОТРІБНИЙ
ВІНКОМПАНІЯМ?
ЧИПОТРІБНИЙ
ВІНКОМПАНІЯМ?
Yuliia Nikolaieva

2. Agenda
Що це є насправді?
1.
Які сумніви є щодо
необхідності РМО
2.
Що є цінним для організацій
3.
Які кроки “продажу ідеї”
перед впровадженням РМО
4.

3. 18 років управляю проєктами,
впроваджую організаційні зміни,
з 2011 року керую РМО в
найбільших холдингах та банках,
навчаю проєктному
менеджменту, управлінню
змінами, дизайн-мисленню,
аджайлу,
консультую з впровадження РМО
Introduction
Hi everyone! I’m Yuliia!
Nikolaieva Yuliia, директор департаменту управління
стратегічними проєктами і процесами, ПУМБ

4. ВСЕ НАЧЕБТО
ПРОСТО
Який від нього сенс?
Які його функції?
Що ми знаємо про РМО...
Методологія,
процеси
управління,
навчання
Моніторинг і
координація
всіх
стратегічних
змін
Які його склад?
Як він буде розвиватись?
Управління
проєктами

5. 1
Методологія?
Нащо мені ця вся
ваша теорія -
нехай РМи
просто йдуть і
роблять
Ну все начебто і
так працює,
навіщо щось
змінювати?
2
3
А навіщо стільки
РМів? Ми всі
працюємо
багато, нехай
кожний візьме
більше проєктів!
4
А де грощі? Але...
є але...

6. АЛЕ ЯК ДОКАЗАТИ
ЦІННІСТЬ РМО???

7. ПРОЗОРІСТЬ
Актуальна інформація в
єдиномі місці, єдине
джерело правди, єдині
метрики
БІЗНЕС
ОПТИМІЗАЦІЯ КОНКУРЕНТНІСТЬ
Покращіти бізнес-
результати. Досягати
цілей в короткі терміни.
Реалізовувати стратегію
Скоротити терміни,
бюджет на реалізацію,
спростити процеси, не
витрачати час на пошук
інформації
Постійна генерація і
реалізація ідей,
інноваційність,
діджиталізація, люди
натхненні, нові продукти
запускаються швидше
конкурентів
Яка все ж таки цінність?
PMO = VALUE

8. 1
2
3
STAKEHOLDER
ANALYSIS
Ті, хто сприяє
досягненню цілей
проєкту
Ті, хто може впливати
на можливі проблеми
проєкту
НИЗЬКИЙ ВПЛИВ
ТА ІНТЕРЕС
ЗАЛУЧАТ
И
ТРИМАТИ
ІНФОРМОВА
НИМИ
МОНІТОРИТ
И
ВИСОКИЙ ВПЛИВ
НИЗЬКИЙ ІНТЕРЕС
ВИСОКИЙ ВПЛИВ
СИЛЬНИЙ ІНТЕРЕС
НИЗЬКИЙ ВПЛИВ
СИЛЬНИЙ ІНТЕРЕС
ТРИМАТИ
ЗАДОВОЛ
ЕНИМИ
Учасники проєктної
діяльності в різних
ролях

9. Загальний процес
“продажу” ідеї РМО
Пошук
проблем і
причин
(інтервʼю
стейкхолдерів)
Створення
“пропозиції”
для кожного
впливового
стейкхолдера
Залучення
агентів змін,
Формування
альтернатив

10. ТЕРМІНИ 90% ПРОЕКТІВ
ПОРУШЕНО, А НАЙЧАСТІШЕ
ЗАТРИМКИ ДО 100%+
ПОСТІЙНА ПЕРЕВИТРАТА КОШТІВ,
А В ДЕЯКИХ ВИПАДКАХ ПОСТІЙНІ
НАДЛИШКИ БЮДЖЕТІВ
KPI НЕ ВСТАНОВЛЮЮТЬСЯ АБО НЕ
ВІДСТЕЖУЄТЬСЯ ЇХ ДОСЯГНЕННЯ
МИ МАЄМО НАБІР ПРОЄКТІВ (ЯКИЙ СКЛАДНО НАЗВАТИ
ПОРТФЕЛЕМ…), І НЕ ЗАВЖДИ ЗНАЄМО СКІЛЬКИ ЇХ І НА ЯКІЙ
ВОНИ СТАДІЇ
ВИТРАТА КОШТІВ НА ПРОЄКТ НЕ КОНТРОЛЮЄТЬСЯ
КОНТРОЛЮ ЗА ХОДОМ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЄКТІВ НЕМАЄ (АБО, У
КРАЩОМУ РАЗІ, ПОВЕРХНЕВИЙ 1 РАЗ НА РІК ПІД ЧАС
БЮДЖЕТУВАННЯ)
СТАНДАРТІВ УП ЧИ НІ, ЧИ ЇХ НЕ ДОТРИМУЮТЬСЯ - ПРОЄКТИ
РЕАЛІЗУЮТЬСЯ, ЯК ХТО МОЖЕ
НЕВІДОМО ХТО ЗА ЩО ВІДПОВІДАЄ
БУДЬ-ЯКИЙ НЕУСПІХ СПИСУЄТЬСЯ НА
ПІДРЯДНИКА, ОБСТАВИНИ, РИНОК ЧИ
ПОЧИНАЄТЬСЯ ПОЛЮВАННЯ НА
ВІДЬОМ
РЕЗУЛЬТ
АТИ
ПРОЦЕСИ
ЛЮДИ
ПРОБЛЕМАТИКА =
ПРИЗНАКИ, ЩО
ТАКИ РМО
ПОТРІБНИЙ

11. Загальний процес
“продажу” ідеї РМО
Пошук
проблем і
причин
(інтервʼю
стейкхолдерів)
Створення
“пропозиції”
для кожного
впливового
стейкхолдера
Залучення
агентів змін,
Формування
альтернатив

12. КЕРУЮЧИЙ СТРАТЕГІЧНИЙ
ЦЕНТР ЕКСПЕРТИЗИ
АДМІНІСТРАТИВНИЙ
Процеси
управління
проєктами
Розповсюдження знать про РМО
HIGH
HIGH
LOW
АЛЬТЕРНАТИВА 1
- ТИП РМО,
ЯКЩО ПЛАНУЄТЕ
РМО З “0”
Збирає дані про проєкти для
керівництва, формує
портфель, керує самостійно
більшістю проєктів, за них і
відповідає
Не відповідає за результати
проєктів. Власник різних
методик, підходів, інструментів
керування проєктами. Збирає
звітність щодо проєктів, надає
керівництву
Впливає на процес стратегічного
планування шляхом відбору проєктів у
портфель, співробітники керують
найважливішими проєктами, сформовано
портфель та метрики, Несе
відповідальність за портфель, навчає РМ,
готує матеріали на ПК.
Підпорядковується СЕО
Діє переважно як тренер, консультант,
наставник. Поширює практики
проєктного управління, проводить
зустрічі щодо обміну досвідом, формує
співтовариство практиків УП. Іноді
керує проєктами, щоб не втрачати
зв'язок із практикою

13. 4
3
+
Відповіда
льність за
портфель
+
Зовнішній
консалтинг
+
Управління
окремими
ініціативами
+
Адмініструван
ня і звітність
5
ВИДІЛЯЮТЬ КІЛЬКА СТАДІЙ
РОЗВИТКУ РМО
АЛЬТЕРНАТИВА 2
- СТАДІЯ РМО,
ЯКЩО ПЛАНУЄТЕ
РОЗВИТОК РМО
(ДЛЯ З “0”
ТАКОЖ
ПІДХОДИТЬ”)
2
Методологія
1

14. РОЛІ В
РМО
Координатор
портфелю
Керівник РМО
Розробка та впровадження
процесів роботи РМО та
проєктного/портфельного
управління, контроль
відповідності стратегії, звітність
керівництву, організація ПК
Керівник
проєктів
Адміністратор
ІСУП
Координатор
проєктів
Бізнес-тренер
Збір звітності щодо проєктів,
аналіз достовірності інформації,
статус-зустрічі по портфелю,
звітність для керівництва
Безпосереднє управління
проєктами та програмами,
відповідальність за результат
проєктів
Координація дій між різними
підрозділами, стейкхолдерами,
призначення зустрічей,
протоколювання, звітність
керівнику РМО
Налаштування функціоналу
системи, надання доступу
(відповідно до політики безпеки),
проведення навчання з
використання ПЗ, взаємодія з
вендором
Збір потреби у навчанні,
розуміння потреб, навчання з
управління проєктами та сміжних
дисциплін, організація обміну
досвідом, ведення комʼюніті
практиків
Методолог
Створення корп. стандартів,
методології, шаблонів,
вбудовування інструментів УП з
іншими системами менеджменту,
створення та підтримка бази
знань з проектів

15. Ефективність реалізації
Метрики % проєктів, реалізованих у строки
% проєктів, реалізованих у рамках
запланованого бюджету
Кількість днів від появи ідеї до старту
проєкту
ТТМ (від ідеї до запуску)
Робота РМО
Порівняння планового ефекту та
фактичного ефекту
% проєктів із доведеними бізнес-
ефектами, сума ефекту
% проєктів, що підтримують спільну
бізнес-стратегію
ключові
1
Управління портфелем
Задоволеність ключових
стейкхолдерів
% проєктів, що працюють за
рекомендованою РМО
методологією
Кількість навчених співробітників
2
3

16. Загальний процес
“продажу” ідеї РМО
Пошук
проблем і
причин
(інтервʼю
стейкхолдерів)
Створення
“пропозиції”
для кожного
впливового
стейкхолдера
Залучення
агентів змін,
Формування
альтернатив

17. ПЕРЕПОНИ НА ШЛЯХУ ВПРОВАДЖЕННЯ РМО
Нестача
компетенції
“Теоретичність”
Недостатньо
впливу
Прозорість
“Тушіння
пожеж”
«Status quo»
РМО – це прозорість.
Прозорості хочуть не всі…
Лідер РМО має на меті
управління окремими
проєктами замість
підвищення рівня зрілості
організації в УП
Нестача потужності РМО,
якщо вона не
підпорядкована
безпосередньо СЕО
Нестача кваліфікованих
співробітників, зокрема
складність вибору лідера
РМО
Ключові стейкхолдери не
хочуть змінувати існуючий
стан речей, тому що це
загрожуєм їм втратою
впливу
РМО «теоритизує» та
впроваджує найскладніші
правильні стандарти, які
нікому не зрозумілі

18. РЕКОМЕНДАЦІЯ 1
ТОЖ... УСПІХУ!
Їжте слона частинами -
РЕКОМЕНДАЦІЯ 2 РЕКОМЕНДАЦІЯ 3
впроваджуйте базову
методологію замість повної,
наймайте по 2 людини, замість
одразу 10, робіть пілотні
проєкти
Не обіцяйте все і одразу
Зазвичай результати від РМО
можна побачити від 3х місяців
до 1 року. Дуже залежить від
розміру організації
Не забувайте про
стейкхолдерів
Стейкхолдери важливі не тільки на
початку, а ЗАВЖДИ - тримайте з
ними гарні стосунки, впроваджуйте
петлі зворотнього звʼязку -
реагуйте своєчасно на зворотній
звʼязок

19. THANK
YOU!
THANK
YOU!
Nikolaieva Yuliia, директор департаменту управління
стратегічними проєктами і процесами, ПУМБ,
консультант з впровадження РМО, тренер з
управління проєктами, змінами, дизайн-мислення
+ 38 095 294 11 63
(телеграм та ін. месенджети)

20. PMODAY-
01/24
7% знижка на
корпоративне навчання
з Project management,
Change management,
Design Thinking, LEAN-6-
Sigma або на сворення
модульної програми
розвитку
код на
знижку
+ 38 095 294 11 63
(телеграм та ін. месенджери)
Ніколаєва Юлія
діє до 01.05.24