1. 1

2. •
•
Değerler ve etik kritik önem taşır.
Şirketlerin söyledikleriyle yaptıkları
birbirini tutmak zorunda.
Jacki Orme, Personel ve GeliĢim Enstitüsü Ceo’ su
2

3. • Çoğu Ģirketin yola iyi niyetle çıktığını kabul etmek
önemli, evet kar etmek, hissedarlarına iyi para kazandırmak
için kurulmuĢlardır.
• Hedefleri insanları sömürmek çevreye zarar vermek veya
faaliyet gösterdikleri toplumlara olumsuz etkiler yapmak
değildir. Önemli olan niyetlerini doğru olarak aktarmalarıdır.
• ĠĢler kötü gittiğinde “değer” sözcüğünün örgütsel gündemin
ilk sıralarına girme ihtimali artar.
• Değer odaklı bir Ģirket olmak, iyi zamanlarda da kötü
zamanlarda da aynı ölçüde bir yaklaĢımdır.
• ĠĢ dünyası asla olduğu yerde durmaz. Ayağının altındaki
kumlar hareket ettiği müddetçe kuruluĢlar da sürekli
değerlerini gözden geçirmeli ve amaçlarına uygun olup
olmadıklarını belirlemelidir.
3

4. Dürüstlük
Doğruluk
Profesyonellik
ġeffaflık
Yeni
Değerler
Hakkaniyet
Saygı
Times top 100
vaka
incelemesinde
n alınan “Yeni
Değerler”
grafiği
ĠyileĢtirme
Mükemmellik
4

5. • Değerler seçkin bir azınlıkla
belirlenip dayatılan Ģeyler
değildir.
• KuruluĢ değerlerine bağlılık
oluĢturmak için onları
mutlaka, o değerleri
benimseyip sergileyecek
insanlara ve alıcı tarafı temsil
eden soysal paydaĢlara
danıĢarak belirlemelidir.
5

6. Değerlerin üzerinde yazıldıkları
kağıt parçasında kalması
istenmiyorsa, amaç o değerleri
kuruluĢun asli bir unsuru haline
getirmekse, çalıĢanlara
kendilerinden ne beklendiği açıkça
anlatılmalıdır.
• “Çalışanlarımız en önemli
varlığımızdır.” “Çeşitliliğe
saygılıyız.” “Sürekli gelişimi
hedefliyoruz.” gibi genel
ifadeler bol keseden kullanılır.
Ama sorun çalıĢanların
Pazartesi sabahı iĢe
geldiklerinde neyi farklı
yapabileceklerine dair bir
fikirlerinin olmayıĢıdır.
6

7. KiĢisel Değerler ve Etik
Yönetici olarak bireylerin değerleriyle
kuruluĢun değerleri arasındaki bağlantıyı
iyi anlamanız hayati hayati önem taĢır.
ÇalıĢanlar kiĢisel değerleriyle uyumlu
olmadığı takdirde Ģirket değerlerini
benimsemezler.
Örneğin sigaraya düĢman biri bir sigara
Ģirketinde çalıĢırsa vicdanı rahat etmez.
7

8. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Projelerine
Bağlanmak
• Kurumsal sosyal sorumluluk gündemi
ağırlıklı
olarak
tüketicilerce
belirleniyor. Halk artık Ģirketlerin
çevreye ve topluma etkileri hakkında
daha
duyarlı
ve
satın
aldıkları, gittikleri ve yaptıkları Ģeylere
daha titizlikle karar veriyor.
• Tüketiciler artık etik kurallara aykırı
olduğunu
düĢündükleri
Ģirket
uygulamalarına dair kaygılarını online
haber siteleri ve tartıĢma forumları
sayesinde kolaylıkla paylaĢabiliyor.
8

9. 9

10. ÇalıĢanlar iĢ dıĢında da ilgi
alanları ve güçlü değerleri
olan kiĢilerdir ve boĢ
zamanlarını ilgi alanları
doğrultusunda
değerlendirirler.
ĠĢteyken toplum için de bir
Ģeyler yapabilirse bu
motivasyonlarını arttırır,
çalıĢanla Ģirket arasında bir
bağ yaratır ve onlara etik
kuralları prensip edinen bir
Ģirkette çalıĢmanın gururunu
yaĢatır.
10

11. Sosyal GiriĢimcilik
Ġngiltere de 62.000 sosyal giriĢim
bulunuyor. Bu Ģirketlerin toplam cirosu
27 milyar sterlini buluyor. Sağlık,
sosyal hizmetler, eğitim yenilenebilir
enerji kaynakları ve geri dönüĢüm gibi
birçok sektör bulunmaktadır.
Mikro Kredi
Aile ve Sosyal Politikalar
Bakanlığı, Küçük ölçekli kadın
giriĢimcilerden gelen 17 bin 476
projeye 375 milyon 407 bin 425
TL kredi desteği verdi. (Kredi geri
dönüĢ oranı %90)
11

12. 12

13. Liderler sağlam ve güncel yönetim becerilerine
ihtiyaç duyar.
Üstlendikleri rollerde etkin olmak istiyorlarsa
insanları peĢlerinden nasıl sürükleyeceklerini
bilmek zorundalar.
Ġnsanın kendini etkin bir Ģekilde
yönetebilmesi baĢkalarına liderlik
yapabilmesinin ön Ģartıdır
BaĢkalarından görmek istediğiniz davranıĢı
bizzat sergileyerek rol modeli olduğunuzda
liderlik yapma hakkını elde etmiĢ olursunuz.
13

14. 14

15. 15

16. Yönetimi Becerilerini
GeliĢtirmek
Etkin bir yönetici veya lider
olmak için temel yönetim
becerilerinizin güncel olmasına
dikkat etmelisiniz.
“Bilançodan anlamıyorum.
O nedenle birini
görevlendireceğim”
demek çok kolay olsa da Ģirkette
yükseldikçe gerekenleri
öğrenmeniz etkin bir risk ve
finans yönetimi için kritik önem
kazanacaktır.
16

17. Zamanı Yönetmek
Kendinizi yönetmek zamanınızı
yönetmek demektir. Net
öncelikleri belirlemek ve onları
sürekli izlemek demektir.
Zamanı en verimli kullanan
yöneticiler görevlerinin çeĢitli
yönleri arasındaki farkı iyi bilir.
En çok iĢe yarayan yöntemlerden
birisi günlük, haftalık ya da aylık
temelde hedefler koymak ve ilgili
sürelerde planlar yapmaktır.
17

18. Peki bizler zamanı yönete biliyor muyuz ?
Yoksa zaman mı bizi yönetiyor ?
18

19. Ġnziva Zamanı
DüĢünmek ve yeni Ģeyler
öğrenmek için ayrılan zamana
“inziva zamanı” diyebiliriz.
DüĢünmeniz gerekenlerden
bazıları;
-Ne öğrendim?
-Durumu daha iyi yönetmek için
ne yapmam gerekir?
-X’ in gülümsemesini nasıl
sağlarım? Ģeklindedir.
Liderlik Etmek
Ġyi bir liderin vasıfları yani keskin
görüĢ, yüksek duygusal zeka ve
üstün iletiĢim becerileri
geçerliliğini koruyor.
Geleceğin liderlerini bekleyen en
büyük zorluk iĢ dünyasında
yaĢanan değiĢimin baĢ döndüren
hızına ayak uydurmak, plan
yaparken ve liderlik ettikleri
insanlarla iliĢki kurarken buna
göre hareket etmektir.
19

20. 20

21. Liderlik Tarzını uyarlamak
Standart Koymak
Sınırları Yönetmek
BaĢarısızlığın Sorumluluğunu Üstlenmek
BaĢarıyı Kutlamak
ÇalıĢanlarınıza Değer Vermek ve GeliĢtirmek
Amaçlı ĠletiĢim
21

22. Günümüzde
fırtınalı
olan
iĢ
dünyasında belirli olan tek Ģey belirsizliğin
kendisidir.
Teknolojik inovasyonlar, müĢterilerin
değiĢen tercihleri ve zorlu ekonomik ortam
nedeniyle bir Ģirketin uzun süre kılını
kıpırdatmadan durması artık mümkün
değildir.
Ancak bu bir açıdan iyi bir haber, çünkü dinamik bir ekonominin parçasıyız.
Burada büyüme, karĢılanmayı bekleyen talep ve rekabet avantajı
sağlayacak potansiyel kaynaklar her zaman var olacaktır.
22

23. DeğiĢimin baĢarıyla yönetilmesini istiyorsanız gerekli
beceri, yeterlilik ve kaynakları temin etmelisiniz.
Doğru Ģekilde yürütülmeyen değiĢim süreci “var kalanlar” için
büyük tahribat yaratabilir. KuruluĢlar yöneticilerini doğru Ģekilde
donatmakla mükelleftir.
23

24. DeğiĢimi Planlamak
• Öncelikle doğru bir rota çizilmelidir.
1. Adım
•KuruluĢunuzun
maliyet
temelini çok
iyi
anlamalısınız.
2. Adım
3. Adım
•Gelir
kaynaklarınıza
bakın.
•Çevre
taraması ve
rakip analizi
yapmalısınız.
24

25. Rotanızdan emin olduğunuzda sıra, büyük ölçekli iĢler için değiĢimi
planlamaya gelir. Planınız aĢağıdaki maddeleri içermelidir.
VĠZYON
KAPSAM
SÜRE
ĠNSANLAR
KAYNAKLAR
ĠLETĠġĠM
EĞĠTĠM
25
KURULUġ
YAPISI

26. Etkin bir değiĢim programı uygulamak için yapılması gerekenler
26

27. Sosyal paydaĢ kimdir?
Sosyal paydaĢ “bir şirket veya kuruluşun
başarısından çıkarı olan özel veya tüzel kişilik”
olarak tanımlanabilir.
Sosyal paydaĢın, Ģirketin ya da bir giriĢimin
baĢarısından veya elde edeceği sonuçlardan
doğrudan çıkarı olabileceği gibi bazen bunlarla
sadece yolu kesiĢmiĢ de olabilir.
Sosyal PaydaĢ çalıĢan, müĢteri, tedarikçi, partner ve
Ģirketin içinde faaliyetlerini gerçekleĢtirdiği yerel
topluluk bile olabilir.
Sosyal paydaĢları, birincil ve ikincil sosyal paydaĢlar
olarak ikiye ayırabiliriz.
27

28. Birincil
Unsurlar

29. Ġkincil Unsurlar

30. Sosyal PaydaĢ iliĢkilerini yönetmek için bazı seçenekler;
“ Yüz yüze toplantılar
 Sosyal paydaĢları yönetim, danıĢmanlık ve çalıĢma
gruplarına davet etmek
 Temel gündemler üzerinde sosyal paydaĢ kuruluĢlarla birlikte
çalıĢmak
 Her iki tarafın katılıp temel meseleleri ele alabileceği
çalıĢma grupları oluĢturmak ya da yuvarlak masa toplantıları
düzenlemek
 Yazılı iletiĢim ( bülten, e-bülten, alıcıya özel e-posta)
Linkedin türü sosyal medya siteleriyle ilgili tartıĢma /
enformasyon grupları kurmak.” Ģeklindedir.
30

31. 31

32. Risk, bir olayın gerçekleşme olasılığı ve
olaydan etkilenme olanağı şeklinde ifade
edilebilir.
Risk yönetimi sadece uzmanlaĢmıĢ risk
yönetimi ekibinin (eğer böyle bir ekip varsa)
bilgi
teknolojilerinden
ya
da
ofis
hizmetlerinden sorumlu ekibin tekelinde
değildir.
Bu Ġnsan kaynakları, pazarlama ve halkla
iliĢkiler gibi alanlardan yöneticilerin
katılımını giderek daha fazla gerektiren
departmanlar arası bir görevdir.
Risk 3 baĢlık arasında incelenebilir;
Finansal, Operasyonel ve Piyasa tabanlı.
32

33. Etkin risk yönetimi için gereken beceriler nelerdir ?
 Doğru öngörü: Ne kadar ileriye bakabiliyorsunuz?
Ġstihbaratınız ne derece yeterli? ġu anda hangi riskleri
alıyorsunuz ve bu riskler nasıl artabilir?
 ĠletiĢim becerisi: ĠletiĢim becerileri riskten kaçınma
stratejinizin güçlü ve anlaĢılır olduğundan emin olmanıza
yardımcı olur.
 Politik Duyarlılık: Kaygı nedeni olabilecek geliĢmeleri fark
etmenize yardımcı olur.
 Finans bilgisi ve karmaĢık verileri değerlendirmek.
 Planlama: Daima bir A planı B planı ve C planına ihtiyacınız
vardır.
33

34. ĠĢ sürekliliği Yönetimi:
KuruluĢların gerek sistemlerinin çöküĢü gibi iç
gerekse de kötü hava koĢulları, terörizm, deprem ya
da salgın hastalık gibi dıĢ etkenlere karĢı hazırlıklı
olması anlamına gelir.
Uluslararası kabul görmüĢ standart Ġngilizler
tarafından oluĢturulan dünyanın ilk standardı olan
BS 25999’dur.
ĠĢ sürekliliği Yönetimi
 KuruluĢun tüm faaliyet alanlarındaki potansiyel
risklerin tanımlanmasına yardımcı olabilir.
 Uzun vadeli planlama becerisini arttırabilir.
 Yöneticilerin kriz dönemlerinde daha iyi kararlar
almalarını sağlayabilir.
 Acil eylem için harcanan süreyi azaltabilir.
 KuruluĢların
kaynaklarını
daha
verimli
34
kullanmalarına yardımcı olabilir.
 Hizmetlerindeki ciddi aksaklıkları önleyebilir.

35. Ġklim
değiĢikliği
ve
dünyadaki
kaynakların tükenmesinin acil olarak ele
alınması gerektiği artık herkesçe kabul ediliyor.
Sürdürülebilir büyüme önemli bir
düĢünce ancak,
“bu kuĢağın ihtiyaçlarını
gelecek
kuĢaklarınkini
engellemeden
karĢılamak” gerekmektedir.
Küresel üç büyük sorun bulunmaktadır.
- Nüfus artıĢı ve tüketim kalıpları nedeniyle
kaynaklarda Ģimdiden görülen azalma,
- Dünyada en yoğun olduğu bölgelerde
görülmesi beklenen hızlı ekonomik büyüme,
- Giderek ciddileĢen iklim değiĢikliği sorunu.
35

36. Çevresel Önlemler
 Üst düzey yönetimin sorumluluk almasını sağlayın
 Çevreyle ilgili yasa ve yönetmelikleri tanımlayın
 ISO 14001 ya da EMAS’ a baĢvurun
 Faaliyetlerinizin çevre üzerindeki etkisini gözden geçirin
 Çevre iĢ bağlantısını kurun
 Politikanızı belirleyin
 Ölçümler ve kayıtlar oluĢturun
 Prosedür kitapçığı hazırlayın
 Çevre eğitim programı baĢlatın
 ÇalıĢan katılımını sağlayın
 Sosyal paydaĢlarla partnerlik geliĢtirin
 Düzenli denetim yapın
 Çevresel yararları Ģirket içinde ve dıĢında duyurun
36

37. Ġnovasyon sadece çığır
açıcı yeni ürünler ya da
dünyayı sarsan bilimsel
keĢiflerle ilgili değildir.
Ġnovasyon fikirlerin baĢarıyla kullanılmasıdır.
Bu bir kuruluĢ için halkın hayal gücüne hitap
eden ya da acil bir tüketici ihtiyacını
karĢılayan yeni bir ürün ya da hizmetin
geliĢtirilmesidir.
37

38. Ġnovasyon Örnekleri
38

39. Ġnovasyon Örnekleri
Tarhan Telli
39

40. Büyük markaların temelinde özgünlük ve güven yatar.
Etik kurallar ve değerler kritik önem taĢır.
Söyledikleriyle yaptıkları birbirini tutmayan kuruluĢlar
intihar riskini göze alıyor.
Rita Clifton, Interbrand Ġngiltere BaĢkanı
Marka değerinin oluĢması için yıllar geçmesi gerekebilir.
Ancak birçok kuruluĢta yaĢandığı gibi bu değerin hızla gözden
düĢmesi de mümkündür.
Tedarik zincirindeki bir kesinti, iletiĢim bozukluğu, sektörel
bir huzursuzluk gibi faktörler müĢterinin güvenini azaltabilir ve olay
bir gecede bir halkla iliĢkiler felaketine dönüĢebilir.
40

41. Taklit markalar
41

42. ÇeĢitlilik denildiğinde insanın
aklına hemen ırk ya da din gelecektir.
Son yıllarda yedi tane çeĢitlilik
türünden bahsedilmektedir.
Bunlar:
yaĢ, engellilik, cinsiyet, ırk, din ve
inanç, cinsel yönelim ve cinsiyet
değiĢimi Ģeklindedir.
ÇeĢitliliği
proaktif
olarak
yönetmek isteyen kuruluĢların bu
grupların hepsini dikkate almaları
gerekir.
Ancak iĢ açısından bakıldığında
tanımın daha kapsamlı olması
42

43. Gerçek anlamda çeĢitlilik
içeren bir iĢgücü:
 Farklı kültürleri
kapsayacaktır.
 Gençlikle deneyimi
harmanlayacaktır.
Farklı sosyal ortamlardan
gelen kiĢilikleri
kapsayacaktır.
43

44. Bir araya gelmek BAġLANGIÇTIR
Bir arada tutmak GELĠġMEDĠR
Birlikte çalıĢmak BAġARIDIR
Henry FORD
44

45. 45