XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO
Hà Nội – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM
Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên: Lê Thị Phương Thảo
Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thế Anh
Hà Nội - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả
nêu trong luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số
liệu, ví dụ và trích dẫn trong luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 15 tháng 6 năm 2018
Người viết
Lê Thị Phương Thảo

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường
Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới
Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học -
Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên
trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học Ngoại thương, đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập. Tôi xin gửi lời biết ơn
sâu sắc đến TS. Nguyễn Thế Anh đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn
nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận
văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý
kiến đóng góp từ phía các nhà khoa học, các bạn đọc và những người quan tâm tới
luận văn này./.
Hà Nội, ngày 15 tháng 6 năm 2018
Người viết
Lê Thị Phương Thảo

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH......................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN............................................... ix
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................... 4
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 4
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 4
6. Bố cục đề tài........................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE... 6
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh............................................................... 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh................................... 6
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp........................ 10
1.2. Quản trị chiến lược......................................................................................... 11
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược............................................................. 11
1.2.2. Quy trình quản trị chiến lược................................................................... 12
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh.............................................................. 13
1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp ....................................... 16
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài............................................................... 18
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong ............................................................... 23
1.3.3. Phân tích ma trận SWOT ......................................................................... 25

iv
1.3.4. Ma trận QSPM ......................................................................................... 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG VÀO CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC
TẾ INCOM............................................................................................................... 29
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom......................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành.................................................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................... 30
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh website của Công ty.............................................. 35
2.1.4. Kết quả hoạt động Kinh doanh của công ty trong những năm gần đây... 40
2.2. Các yếu tố tác động vào chiến lược kinh doanh website của Incom ............. 41
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của Incom ............................................. 41
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong của Incom.............................................. 53
2.2.4. Phân tích ma trận SWOT ......................................................................... 59
2.2.5. Lựa chọn chiến lược QSPM..................................................................... 63
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
70
3.1. Tuyên bố chiến lược kinh doanh website tại Công ty Cổ phần truyền thông
Incom..................................................................................................................... 70
3.2. Giải pháp cho công ty Cổ phần truyền thông quốc tế Incom trong vòng 5 năm
tới........................................................................................................................... 71
3.2.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường............................... 71
3.2.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ................... 76
3.2.3. Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập ngang ...................................... 77
3.2.4. Giải pháp thực hiện chiến lược cắt giảm ................................................. 78
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 81

v
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 82
PHỤ LỤC 1.............................................................................................................. 84
PHỤ LỤC 2.............................................................................................................. 97
PHỤ LỤC 3............................................................................................................ 100
PHỤ LỤC 4............................................................................................................ 102
PHỤ LỤC 5............................................................................................................ 107
PHỤ LỤC 6............................................................................................................ 119

vi
DANH MỤC CÁC HÌNH
Ký hiệu Tên Trang
Hình 1.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 12
Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 17
Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter 21
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần truyền thông quốc tế 30
Incom

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Ký hiệu Tên Trang
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 22
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (IFE) 24
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 26
Bảng 1.5 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 27
Bảng 2.1 Bảng giá đăng tin quảng cáo trên website 38
Bảng 2.2 Bảng giá đặt banner trên website 39
Bảng 2.3 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Incom giai 40
đoạn 2014-2017
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Incom 47
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Incom 52
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động của Incom giai đoạn 2014-2017 53
Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn vốn của Incom giai đoạn 2014-2017 54
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Incom 56
Bảng 2.9 Ma trận SWOT 58
Bảng 2.10 Ma trận QSPM nhóm chiến lược 1 – SO 62
Bảng 2.11 Ma trận QSPM nhóm chiến lược 2 – ST 63
Bảng 2.12 Ma trận QSPM nhóm chiến lược 3 – WO 65
Bảng 2.13 Ma trận QSPM nhóm chiến lược 4 - WT 66
Bảng 2.14 Bảng chiến lược ưu tiên được lựa chọn 67

viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Ý nghĩa
CP Cổ phần
HĐQT Hội đồng quản trị
Incom Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom

ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố tác động vào chiến lược kinh doanh
trên Website của Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom giai đoạn 2014-2017
từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh trên Website của Công ty trong giai đoạn
2018-2023.
Nghiên cứu đã đưa ra các ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu
tô bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), ma trận SWOT và ma trận
QSPM từ đó có các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh website cho Incom
đồng thời người viết đã đưa ra một số đề xuất giải pháp, kiến nghị để Incom có thể
thực hiện được chiến lược trên./.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, các phương tiện thông tin đại chúng
ngày càng phát triển, trong đó phát triển mạnh mẽ nhất phải kể đến Internet. Với
những ưu thế vượt trội, Internet từ khi ra đời đến nay luôn đóng một vai trò quan
trọng trong đời sống xã hội, nó tác động đến mọi mặt, mọi lĩnh vực trong đời sống.
Bất kì một lĩnh vực nào cũng đều sử dụng đến Internet. Nhờ có Internet mà xã hội
phát triển nhanh hơn, mạnh hơn. Xã hội càng phát triển thì vai trò của Internet càng
được thể hiện rõ hơn. Trong xã hội thông tin như hiện nay, con người không thể làm
việc nếu như không thể làm việc thiếu Internet và cũng không thể sống nếu không
có nó. Nắm bắt được xu thế đó, các website trên toàn cầu nói chung và tại Việt Nam
nói riêng đã và đang rất phát triển, đây là cơ hội rất lớn để khai thác nguồn tài
nguyên vô tận này và đây cũng là cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam
Tận dụng được ưu thế về sự phát triển của Internet nêu trên, các website
truyền thông của các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng phát triển. Bên cạnh
những cơ hội thì cũng có rất nhiều thách thức đang đặt ra với các doanh nghiệp sử
dụng website như là công cụ truyền thông để sinh lời. Để có thể phát triển ổn định
trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp truyền
thông cần phải xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và phù hợp đối
với Website, đó như là điều tất yếu để doanh nghiệp có thể tổn tại.
Các chiến lược kinh doanh website là kết quả của các quyết định từ hoạt động
quản trị chiến lược. Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có
quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh
tương lai của Website của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, Website
trở thành như thế nào? Xây dựng chiến lược kinh doanh website để đạt được các
mục tiêu mong muốn, thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một
cách có hiệu lực và hiệu quả, Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh
về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ
sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. Với

2
vai trò quan trọng của hoạt động quản trị chiến lược là hình thành các chiến lược cụ
thể để khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế dù hoạt động
ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực
hoạt động website cũng không ngoại lệ.
Công ty Cổ phần Truyền thông Quốc tế Incom được thành lập năm 2006 trên
nền tảng của Trung tâm hệ thống thông tin thuộc công ty VASC - đơn vị thành viên
của VNPT. Bởi vậy, Incom đã được hình thành từ 12 năm trước. Công ty Incom rất
chú trọng phát triển vào Website và đã lớn mạnh lên từng ngày trong hơn 10 năm
vừa qua và đạt được một số kết quả kinh doanh nổi trội. Tuy nhiên, trong thời đại
công nghệ số hiện nay, sự phát triển công nghệ càng ngày càng mạnh mẽ, đó là
những thách thức lớn đối với Website hiện nay tại các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và tại Incom nói riêng. Bên cạnh những mặt đạt được, cũng có một số những
điểm mà Incom chưa nhận định được và chưa vận dụng được những năng lực cốt lõi
mà mình có được để biến thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt là
website do mảng này từ trước đến giờ chưa có chiến lược kinh doanh riêng mà chỉ
là chiến lược kinh doanh chung của công ty.
Vậy công ty có những điểm mạnh gì về website và làm thế nào để khai thác
chúng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Qua thời gian công tác ở
công ty để tìm hiểu, đánh giá và có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh
trong giai đoạn năm năm tới người viết quyết định thực hiện đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh website tại Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom”
để làm luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Theo nghiên cứu của người viết, đến nay các đề tà nghiên cứu về chiến lược
kinh doanh cho một tổ chức nhất định đã có nhiều cụ thể như:
- Luận văn “Phân tích chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông
đa phương tiện VTC” (Nguyễn Văn Tuấn, 2013) đi sâu phân tích, đánh giá môi
trường kinh doanh tập đoàn trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh
doanh; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và

3
những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến
lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Đề xuất những giải pháp
góp phần giúp Tập đoàn phát triển bền vững hơn trong giai đoạn 2015-2020.
- Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ về “Xây dựng chiến lược công nghệ cho Công ty
Viwaseen.7” (Lưu Hữu Đức , 2015) đã chỉ ra trong chương một những lý luận
chung về chiến lược công nghệ của DN (khái niệm, phân loại, các lĩnh vực, vai trò);
xây dựng chiến lược công nghệ cho DN (các yếu tố cơ bản, năng lực công nghệ, vai
trò, quy trình và nhiệm vụ, công cụ đánh giá, phân tích SWOT). Sau khi đưa ra
phương pháp nghiên cứu ở chương 2 và phân tích thực trạng chiến lược công nghệ
của công ty Viwaseen.7 ở chương 3 (giới thiệu công ty, phân tích môi trường chiến
lược công nghệ của công ty, phân tích môi trường vĩ mô, phân tích 5 thế lực cạnh
tranh, phân tích SWOT), người viết đề xuất chiến lược công nghệ cho công ty ở
chương 4 cùng với những nội dung triển khai cho giai đoạn 2015-2020.
- Nghiên cứu của Nguyễn Lê Thủy Tiên, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát
triển Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Minh đến năm 2015”, Trường đại học Kinh Tế
TP.HCM, năm 2006. Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng và có tính chất quyết
định đến kết quả hoạt động kinh doanh của Bảo Minh. Xây dựng Ma trận đánh giá
các yếu tố nội bộ IFE, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, Ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ SWOT, Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa
chọn QSPM. Từ đó đề xuất chiến lược và đưa ra những giải pháp để thực hiện thành
công các chiến lược đề xuất.
Nhìn chung, các nghiên cứu đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong
quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của người viết tập trung nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh trên Website của một công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền
thông, chính vì thế đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới để doanh nghiệp vững
vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là
thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ
sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là
Công ty Cổ phần truyền thông quốc tế Incom.

4
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a. Mục đích: Xây dựng chiến lược kinh doanh website cho Công ty Cổ phần
truyền thông quốc tế Incom đến năm 2023, tầm nhìn đến năm 2028
b. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng quan những nghiên cứu về chiến lược và chiến lược kinh doanh cho
Incom nhằm hệ thống hóa những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh
của Incom.
- Phân tích các yếu tố tác động tới chiến lược kinh doanh của Incom và những
căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty.
- Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và đưa ra những
đề xuất và giải pháp cho Incom..
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: là chiến lược kinh doanh Website của công ty Incom
b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần truyền thông quốc tế Incom tại Hà
Nội, Việt Nam
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong 04 năm gần đây là
2014-2017, dữ liệu sơ cấp được thực hiện trong quý 1 năm 2018, đề xuất chiến lược
đến năm 2023 và tầm nhìn tới năm 2028.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo tài chính của Công ty
như: Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, và các báo cáo
khác trong 4 năm (giai đoạn 2014 đến 2017). Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu
thập từ báo cáo năm của các phòng, ban trực thuộc công ty. Số liệu sơ cấp được thu
thập từ việc khảo sát ý kiến của 08 chuyên gia. Chuyên gia được lựa chọn dựa trên
tiêu chí là những cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty và

5
các lãnh đạo, trưởng nhóm quản lý trực tiếp hoạt động kinh doanh website. Việc
tiếp cận với các chuyên gia thông qua hình thức là bảng phỏng vấn kết hợp với thảo
luận trực tiếp cùng các chuyên gia tại công ty và trao đổi qua email hoặc điện thoại
với các chuyên gia khác. Ngoài ra, người viết bài viết còn tham khảo các tài liệu
giáo trình Quản trị chiến lược về việc vận dụng ma trận QSPM và hoạch định chiến
lược kinh doanh để làm căn cứ cho việc thực hiện bài viết này.
b. Phương pháp phân tích số liệu
Sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE) để phân tích môi trường kinh doanh của công ty kết hợp với
công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT), và
ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để từ đó xây dựng các
chiến lược, lựa chọn chiến lược một cách phù hợp
6. Bố cục đề tài
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của Luận văn được chia làm 03 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động vào chiến lược kinh doanh website
tại Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh website của Công ty cổ phần truyền thông
quốc tế Incom và giải pháp thực hiện
.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH WEBSITE
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Chiến lược
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, theo Chandler (1990) thì
chiến lược là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”, hay theo Quinn (1993) có quan điểm tổng
quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này chưa bao quát
hết vấn đề, Johnson và Scholes (2000) đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng
và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chiến lược, theo từ điển tiếng Việt (1996) với nghĩa danh từ “là (1) kế hoạch
và sách lược toàn cục chỉ đạo chiến tranh, (2) kế hoạch và sách lược toàn cục trong
một thời kì lịch sử nhất định, (3) kế hoạch cụ thể nhằm thực hiện một công việc gì”;
với nghĩa tính từ là “có tính chất chiến lược”. Thuật ngữ "chiến lược" là sự kết hợp
của từ “chiến”, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ “lược”, nghĩa là mưu, tính.
Như vậy theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan
trọng hơn là để giành chiến thắng. Quan điểm này cũng tương tự tại Mỹ khi chiến
lược được xem “là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập
kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
James B.Quinn (1998) đã đưa ra định nghĩa về chiến lược “Đó là mẫu hình hoặc
kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ
tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Tương tự, Wiliam F.Glueck phát biểu
“Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được

7
thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành
tựu”.
Mintzberg (1994) đã chỉ ra rằng thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng theo
những cách khác nhau, nhưng phổ biến nhất là: (1) Chiến lược là một kế hoạch, một
cách “làm thế nào”, một phương tiện nhận được từ đây đến đó; (2) Chiến lược là
một hình mẫu trong hành động theo thời gian, ví dụ, một công ty có thị trường
thường xuyên là những sản phẩm rất đắt tiền sẽ sử dụng một chiến lược cao cấp; (3)
Chiến lược là vị trí; nghĩa là, nó phản ánh quyết định về cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ đặc biệt tại các thị trường cụ thể; (4) Chiến lược là quan điểm, đó là, tầm
nhìn và định hướng.
Kenneth Andrews (1980) trình bày một khái niệm khá dài trong cuốn sách của
mình “Chiến lược của doanh nghiệp là mô hình của công ty để xác định và tiết lộ
mục tiêu, mục đích, hay đích đến; tạo ra các chính sách và kế hoạch có nguyên tắc
để đạt được những đích đến đó; và xác định phạm vi kinh doanh của công ty là để
theo đuổi, một loại hình tổ chức kinh tế và con người mà nó hướng tới hoặc dự định
là như thế; và bản chất của sự đóng góp kinh tế và phi kinh tế mà nó hướng tới là
làm cho nó cổ đông, nhân viên, khách hàng và cộng đồng”. “Chiến lược là việc tạo
ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến
lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau…
cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm” (Michael Porter, 1996).
Hay có thể một cách hiểu đơn giản về chiến lược tức là “lược để chiến”, là lựa chọn
những cái chưa làm được để làm.
Ở Việt Nam, “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển
và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” (Hoàng Văn Hải, 2010). Nghĩa
là, chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,
các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lược khác với chiến thuật.
Chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một công việc, trong khi chiến lược đề cập
đến việc làm thế nào để liên kết các công việc với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp
các công việc để đi đến mục tiêu cuối cùng.

8
Trong phạm vi của luận văn, người viết sử dụng khái niệm chiến lược của
Hoàng Văn Hải (2010) để làm căn cứ cho nghiên cứu của mình.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài (Fred R. David, 2003).
Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có
liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực
sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những
mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty.
Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng
mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động
hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu
đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu
quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động
đơn lẻ thông thường. Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động
chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh

9
tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc
chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai
đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh
doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai
đoạn.
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh
vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân
sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
- Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn
phương tiện đạt tới các mục tiêu đó (Michael Porter, 1996).
- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ (Micheal Porter, 2009).
- Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính
phối hợp, thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực
hiện (William J.Gluek, 2009).
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương
lai của công ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công
ty.
- Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó.

10
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt
các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn
tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong
đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi
trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện :
- Thứ nhất, chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của
tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu chí cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.
Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược
sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
- Thứ hai, chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối
cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải
vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động
có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các
mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như
vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ
đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ
sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- Thứ ba, chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các
hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng
phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy
các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên
môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ
quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết

11
tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi
các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên
nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần
cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh
trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các
bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Thứ tư, chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các
cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do
đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương
trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới, giúp
các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được
những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra
các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật
đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
những mục tiêu đề ra” (Fred R. David, 2006).
và khoa học thiết lập, thực hiện và
năng cho phép một tổ chức đạt được
“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng
thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962).
Nhìn chung, những định nghĩa chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về
cách thức diễn đạt nhưng vẫn bao hàm ba nội dung chính sau:

12
Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới trong dài hạn. Đề ra và chọn
lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt các mục tiêu. Triển khai và phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Do vậy, chiến lược phải vạch ra một tập hợp các kế hoạch, sơ đồ tác nghiệp
tổng quát nhằm định hướng cho công ty đi đến các mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không
nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó, vì đó
là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để định hướng tư duy và hành động.
1.2.2. Quy trình quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường nhiều biến động hiện nay, chiến lược làm tăng
sức cạnh tranh, đảm bảo ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra hầu
hết các thất bại trong kinh doanh đều do thiếu một chiến lược hoặc do một chiến
lược sai lầm. Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hình thành chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Nguồn: Fred R. David, 2006
Hình thành chiến lược: Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai
trò hết sức quang trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai
đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định
nghành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào tham gia, ngành nào nên
rút ra hay thu hẹp phạm vi kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung

13
phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác
các cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những
chiến lược thích hợp.
Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để
đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn
này cũng rất quang trọng, bởi một chiến lược dù có được hoạch định hết sức
khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Trong giai
đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện hiện
chiến lược và xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn các nguồn lực.
Đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản tri chiến
lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: Xem xét lại các yếu
tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh. Cũng như đánh giá được khả năng cạnh tranh của tổ chức và
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Các cấp chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức
(Garry D. Smith, 1985), có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:
a. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.

14
b. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business Unit- SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một
hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người
cạnh tranh.
c. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ
vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp,
những lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy
trình cơ bản sau:
1.2.3.2. Các loại chiến lược của công ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra
lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Một số chiến
lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn (Fred R. David, 2006).
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một
lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát
triển nhanh, gồm 3 chiến lược:
Tập trung phát triển thị trường: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị
trường mới trên cơ sở sản phẩm hiện tại của mình. Loại này đòi hỏi công ty có khả
năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm,
dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị.
Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra
sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh
nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay
tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:

15
Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và
tiếp cận khách hàng.
Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty
tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn.
Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh
tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường.
Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị
trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm có
liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hay thị trường.
Đa dạng hóa hàng ngang: Đầu tư vào các lĩnh vực mới, không liên quan gì
với ngành hàng truyền thống của mình.
Đa dạng hóa hỗn hợp: Là kết hợp giữa đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng
hóa hàng ngang.
Chiến lược liên doanh:Liên doanh là hai hay nhiều công ty, góp vốn hình
thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới.
Chiến lược suy giảm: Là chiến lược hướng đến giảm bớt tốc độ, qui mô để
củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện
cạnh tranh, bao gồm:
Chiến lược thu hẹp: Là việc giảm chi phí, qui mô khi một doanh nghiệp tổ
chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm.
Chiến lược cắt giảm: Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần
doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.
Chiến lược thanh lý: Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác, cần
phải tối thiểu hóa thiệt hại.

16
1.2.3.3. Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược
Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn rất
quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng.
Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ
mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để
làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị
trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Sứ mệnh rất
cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo
đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm) và
mục tiêu dài hạn (5-10 năm). Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ các
đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011):
- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được.
- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở
cho sự lựa chọn và đánh đổi.
- Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được. Phải ứng với thời gian cụ thể.
- Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và
bền vững của tổ chức. Những nguyên tắc này:
- Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.
1.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp
Để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt qui
trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn (Fred R. David, 2006):
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ
bản ban đầu và hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3
công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

17
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng trong
giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT (Strength – Weakness
– Opportunity – Threat ). Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra
từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu bên trong với cơ hội -nguy cơ
bên ngoài. Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, người ta sử dụng một công cụ duy nhất
là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận này sử dụng các
thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở
giai đoạn kết hợp. Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là chiến lược được ưu tiên
lựa chọn.
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
- Ma trận SWOT
Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
- Ma trận QSPM
Chiến lược có tổng điểm cao nhất được ưu tiên lựa chọn
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
Nguồn: Fred R. David, 2006
Lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối
ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của công ty:

18
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. Tận
dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
- Xác định đúng thời điểm
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường
chính trị, pháp luật (Politics), môi trường kinh tế (Economics), môi trường xã hội
(Social) và môi trường công nghệ (Technology) (Fred R. David, 2006).
Môi trường chính trị - pháp luật (Politics): Bao gồm hệ thống các đường lối
– quan điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó
là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp. Mọi
hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của
pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc
tế.
Môi trường kinh tế (Economics): Sự tác động của môi trường này mang tính
trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát.
Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm
nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và
tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
Môi trường xã hội (Social): Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến các
yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này tác động
trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những
dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị
trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
Môi trường công nghệ (Technology): Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật - khoa
học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh

19
nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thị trường
mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc
hậu. Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất,
năng lượng, thông tin…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố Mức độ
Phân loại
Số điểm quan
quan trọng bên ngoài quan trọng trọng
Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên
ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2011
Ma trận EFE giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường đến doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục gồm 10 đến 20 yếu tố những cơ hội và đe dọa ảnh
hưởng đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với những
doanh nghiệp không thành công trong ngành. Tổng số mức quan trọng phải bằng
1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó. Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.

20
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận EFE.
Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm doanh nghiệp
có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là
4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu
hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nếu tổng số điểm
là 2,5 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy
cơ, và nếu tổng số điểm là 1 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với
những cơ hội và nguy cơ
1.3.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Có 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của doanh nghiệp là: đối thủ
cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế
(Michael E. Porter, 1985).
Đối thủ cạnh tranh: Mỗi doanh nghiệp điều có mặt mạnh, mặt yếu, việc nhận
diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định
chiến lược cho mình một cách chủ động.
Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp.
Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp.
Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận, mất khách hàng... do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc
sản phẩm chất lượng... Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng

21
Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm
ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong
xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao.
Đối thủ
tiềm năng
Nguy cơ giảm thị phần từ
đối thử cạnh tranh mới
Khả năng
Các đối thủ cạnh tranh
ép giá của
trong ngành
người mua
Nhà
Người mua
cung cấp
Khả năng
Sự cạnh tranh giữa các
ép giá của
doanh nghiệp trong ngành
nhà cung
cấp
Nguy cơ từ dịch vụ và
sản phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Nguồn: Micheal E. Porter, 1980
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu
tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của các đối thủ
cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm

22
được đánh giá của các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang
nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Xây dựng hình ảnh cạnh tranh thông qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Mức độ quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 là phản ứng tốt; 3 là
phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhận thức mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng
số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Doanh nghiệp
đang nghiên cứu Đối thủ 1 Đối thủ 2
Mức
độ
Các yếu tố Số Số Số
quan
Phân
điểm
Phân
điểm
Phân
điểm
trọng
quan quan quan
loại loại loại
trọng trọng trọng
Liệt kê các yếu tố cạnh
tranh chủ yếu của doanh
nghiệp với các đối thủ.
Tổng cộng 1,00

23
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong
Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất và
tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và thông tin (Philip Kotler, 2009).
Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích
môi trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó cần phân tích rõ nhà quản trị
các cấp và người thừa hành.
Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích
khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình
marketing. Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2)
Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối;
(7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”.
Tài chính – Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư.
Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và
quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp
thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán,
các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả năng
thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi được nhà
tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả
năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.
Sản xuất và tác nghiệp: Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng
hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến
đổi và đầu ra. Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường.

24
Nghiên cứu và phát triển: là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Để
nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem
xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển. Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường
dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất
– kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Là
nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của
tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh
tranh và hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược. Ngoài ra hệ thống thông
tin hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
khách hàng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố Mức độ quan
Phân loại
Số điểm quan
quan trọng bên trong trọng trọng
Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ
yếu trong nội bộ của doanh nghiệp
Tổng cộng 1,00
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của
doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản
mà doanh nghiệp cần cải thiện.Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh
và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

25
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức độ quan trong phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn
nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà công ty có thể là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
1.3.3. Phân tích ma trận SWOT
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh - điểm yếu của
công ty và xét các cơ hội - nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên
theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lược sau (Fred R. David, 1991):
Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Các
chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm
yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa
bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên
ngoài.

26
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
SWOT
O: Cơ hội T: Nguy cơ
(liệt kê những cơ hội) (liệt kê những nguy cơ)
S: Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
(liệt kê những điểm Sử dụng những điểm mạnh Sử dụng những điểm mạnh
mạnh) để tận dụng cơ hội để hạn chế nguy cơ
W: điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
(liệt kê những điểm yếu) Hạn chế các điểm yếu để tận Hạn chế điểm yếu và nguy
dụng cơ hội. cơ
Để xây dựng ma trận SWOT phải trải qua 8 bước (Fred R.David, 1991):
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích môi
trường bên trong ma trận IFE.
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp từ phân tích môi trường
bên trong ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp từ phân tích môi trường
bên ngoài ma trận EFE.
Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp từ phân tích
môi trường bên ngoài ma trận EFE.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược WT vào ô thích hợp.

27
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát
triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn lựa để thực
hiện.
SWOT kết hợp tạo ra 04 loại chiến lược:
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do
đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp
phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước
những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm
chí phải phá sản.
1.3.4. Ma trận QSPM
Bảng 1.5: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược
Chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
- Liệt kê các yếu tố bên trong
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng số điêm hâp dẫn

28
Theo Fred R.David, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng –
QSPM (The Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng công cụ đầu vào là ma
trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có 6 bước thực hiện:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong. Sự phân loại
này giống như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược, số điểm được
tính như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp
dẫn, nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), kết quả của việc nhân số điểm phân
loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là điểm cộng
của tổng điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất thì chọn làm chiến
lược cho doanh nghiệp, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay
thế cho chiến lược chọn thứ tự ưu tiên tổng số điểm hấp dẫn lớn hơn.

29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG
VÀO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ
INCOM
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom
2.1.1. Lịch sử hình thành
Công ty cổ phần truyền thông quốc tế Incom được thành lập năm 2006 trên
nền tảng của Trung tâm hệ thống thông tin thuộc công ty VASC - đơn vị thành viên
của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam (VNPT).
Sau hơn 10 năm tạo dựng và phát triển, Incom gồm đội ngũ gần 100 kỹ sư,
thạc sỹ có kinh nghiệm, luôn năng động, sáng tạo và tràn đầy đam mê. Lấy con
người làm linh hồn của công ty, Incom đã thành công với nhiều dự án trong và
ngoài nước, đồng thời luôn được đánh giá là đối tác có năng lực và uy tín trong lĩnh
vực Internet, Viễn thông và Công nghệ truyền thông.
Từ kinh nghiệm và những con người đó, cùng với phương châm luôn đặt lợi
ích của khách hàng song song với mình, Incom đã thiết lập được mối quan hệ cộng
hưởng bền vững với hàng trăm đối tác trong các lĩnh vực viễn thông, truyền thông,
công nghệ thông tin, tài chính-chứng khoán.
Đặc biệt, Incom phát triển được mạng lưới khách hàng đa dạng từ các cơ quan
chính phủ, tổ chức nước ngoài, các doanh nghiệp, cá nhân với hàng nghìn khách
hàng dịch vụ Internet, hàng trăm nghìn khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin trên
Internet và hàng triệu khách hàng khai thác dịch vụ qua điện thoại di động.
Hiện tại công ty đang phát triển các dự án website phục vụ cho dịch vụ của
công ty. Các dự án cung cấp thông tin kinh tế, xã hội, thị trường, chứng khoán, xổ
số, bóng đá, nhạc chuông, đọc báo, … qua điện thoại. Chuyên trang tìm kiếm các
văn bản pháp luật, văn bản liên quan, thông tin hiệu lực, …
Với phương châm luôn đặt lợi ích của khách hàng song song với lợi ích của
mình, sau 10 năm phát triển, Incom đã trở thành một trong những thương hiệu hàng
đầu “Top Brands” năm 2014 và nằm trong Top 500 doanh nghiệp phát triển nhanh

30
nhất Việt Nam giai đoạn 2011-2016. Do vậy, ban giám đốc đặt quyết tâm đưa các
sản phẩm phần mềm của công ty phát triển ngày một xa hơn, đóng góp những giá
trị hữu ích và tốt đẹp cho ngành truyền thông và nội dung số nói riêng, cũng như
ngành Internet Việt Nam nói chung.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Truyền thông Quốc tế Incom
Nguồn: Incom, 2018

31
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/trung tâm trong Incom như sau:
2.1.2.1. HĐQT
HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết
định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại
hội đồng cổ đông Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch
kinh doanh hằng năm của công ty;
HĐQT có các quyền và nghĩa vụ căn cứ theo Luật Doanh nghiệp số:
68/2014/QH13 26 tháng 11 năm 2014.
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh
hằng năm của công ty;
- Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng
loại;
- Quyết định bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào bán
của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác;
- Quyết định giá bán cổ phần và trái phiếu của công ty;
- Quyết định mua lại cổ phần theo quy định;
- Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn
theo quy định của pháp luật;
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ;
- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch HĐQT; bổ nhiệm, miễn nhiệm, ký hợp
đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý
quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định; quyết định, tiền lương và quyền lợi
khác của những người quản lý đó; cử người đại diện theo ủy quyền tham gia Hội
đồng thành viên hoặc Đại hội đồng cổ đông ở công ty khác, quyết định mức thù lao
và quyền lợi khác của những người đó;
- Giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành
công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;

32
- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty, quyết định
thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ
phần của doanh nghiệp khác;
- Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông,
triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông
qua quyết định;
- Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông;
- Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc
xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh;
2.1.2.2. Ban kiểm soát
Ban kiểm soát công ty do đại hội đồng cổ đông bầu lên, ban kiểm soát có
quyền hạn và nghĩa vụ như sau:
- Ban kiểm soát thực hiện giám sát HĐQT và Ban Tổng giám đốc trong việc
quản lý và điều hành công ty.
- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong
quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh; tính hệ thống, nhất quán và phù hợp của
công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính.
- Thẩm định tính đầy đủ, hợp pháp và trung thực của báo cáo tình hình kinh
doanh, báo cáo tài chính hằng năm và 06 tháng của công ty, báo cáo đánh giá công
tác quản lý của HĐQT và trình báo cáo thẩm định tại cuộc họp thường niên Đại hội
đồng cổ đông.
- Rà soát, kiểm tra và đánh giá hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội
bộ, kiểm toán nội bộ, quản lý rủi ro và cảnh báo sớm của công ty.
- Xem xét sổ kế toán, ghi chép kế toán và các tài liệu khác của công ty, các
công việc quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo
nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ
đông.

33
- Khi có yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông, Ban kiểm soát thực hiện
kiểm tra trong thời hạn 07 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được yêu cầu. Trong thời
hạn 15 ngày, kể từ ngày kết thúc kiểm tra, Ban kiểm soát phải báo cáo giải trình về
những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến HĐQT và cổ đông hoặc nhóm cổ đông có
yêu cầu.
- Kiến nghị HĐQT hoặc Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung,
cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, giám sát và điều hành hoạt động kinh doanh của
công ty.
- Khi phát hiện có thành viên HĐQT, Ban Tổng giám đốc vi phạm quy định
thì phải thông báo ngay bằng văn bản với HĐQT, yêu cầu người có hành vi vi phạm
chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả.
- Có quyền tham dự và tham gia thảo luận tại các cuộc họp Đại hội đồng cổ
đông, HĐQT và các cuộc họp khác của công ty.
- Có quyền sử dụng tư vấn độc lập, bộ phận kiểm toán nội bộ của công ty để
thực hiện các nhiệm vụ được giao.
- Ban kiểm soát có thể tham khảo ý kiến của HĐQT trước khi trình báo cáo,
kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổ đông.
- Thực hiện các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp,
Điều lệ công ty và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông.
2.1.2.3. Ban Tổng giám đốc công ty
Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công
ty; chịu sự giám sát của HĐQT; chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về
việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Tổng giám đốc có các quyền và
nghĩa vụ sau đây:
- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của
công ty mà không cần phải có quyết định của HĐQT;
- Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT;

34
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty;
- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty;
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các chức danh quản lý trong công ty:
trưởng phòng, phó phòng, Giám đốc và phó giám đốc trung tâm;
- Quyết định tiền lương và quyền lợi khác đối với người lao động trong công
ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Tổng giám đốc;
- Tuyển dụng lao động;
- Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh;
Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh có vai trò phụ trách toàn bộ hoạt
động kinh doanh của toàn công ty, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh sẽ chịu
trách nhiệm về doanh số, lợi nhuận thu được của công ty, giải trình nếu có vấn đề
xảy ra và có quyền bổ nhiệm những vị trí cấp dưới.
Phó Tổng giám đốc phụ trách văn phòng đại diện thành phố Hồ Chí Minh có
vai trò đứng đầu toàn bộ hệ thống trong thành phố Hồ Chí Minh, chịu trách nhiệm
từ tuyển dụng nhân viên, kinh doanh và đưa ra các phương án, đường hướng cho
các lãnh đạo cấp trên.
2.1.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng
- Phòng Tổ chức hành chính: là phòng chức năng phụ trách các công việc
liên quan đến hồ sơ hành chính, nhân sự chung cho cả công ty;
- Trung tâm Công nghệ phần mềm: là nơi thực hiện các chức năng công
nghệ của công ty như máy móc, lập trình nền tảng, quản lý thiết bị…
- Trung tâm Internet: quản lý các mảng về Internet cũng như đường truyền
của công ty, đảm bảo cho đường truyền hoạt động một cách ổn định nhất, không
ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty;
- Trung tâm Nội dung và Chăm sóc khách hàng: chịu trách nhiệm chăm sóc
khách hàng, đưa dịch vụ tốt nhất đến khách hàng;

35
- Trung tâm văn bản luật: quản lý các giấy tờ về pháp chế của công ty;
- Trung tâm kinh doanh: Bao gồm các dự án tạo ra lợi nhuận cho công ty,
đây là phần cốt lõi của công ty.
2.1.3. Đặc điểm kinh doanh website của Công ty
2.1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm, cơ cấu sản phẩm
Hiện tại công ty đang có 6 dự án sản phẩm kinh doanh website đang chính
thức hoạt động, mỗi tháng phục vụ trên hàng triệu lượt xem từ khách hàng. Các
trang web đều được xây dựng từ những năm 2010 đến năm 2013, những thay đổi
cập nhật mới về giao diện cũng như chức năng cho mỗi trang web rất ít. Mỗi phiên
bản mới được xây dựng và đưa vào vận hành sau cần từ 2 – 3 năm.
a. Trang web luật Việt Nam: http://luatvietnam.vn
Triển khai hoạt động từ tháng 10/2000, website Luật Việt Nam là kho dữ liệu
văn bản luật Việt Nam đầu tiên trên Internet, hệ thống một số lượng văn bản khổng
lồ, đa dạng, phong phú, đáp ứng nhu cầu tra cứu và cập nhật nhanh chóng, chính
xác thông tin văn bản, chính sách Nhà nước của đông đảo nhà nghiên cứu, quản trị,
các doanh nghiệp và cá nhân trong và ngoài nước.
Ngoài việc cung cấp văn bản luật với công cụ tra cứu tiện lợi, website Luật
Việt Nam còn đem lại cho người dùng nhiều hỗ trợ tiện ích với các chuyên mục:
Bản dịch văn bản tiếng Anh; Tra cứu Hiệu lực văn bản (giúp xác định văn bản còn
giá trị áp dụng hay không), Tra cứu Thời điểm áp dụng văn bản (giúp xác định văn
bản được đăng Công báo khi nào), Tin nóng tóm lược nội dung văn bản mới, Bản
tin văn bản hàng tuần gửi miễn phí qua email...
Theo thông tin của trang web chuyên đánh giá xếp hạng các website trên thế giới
(https://www.similarweb.com), tính đến tháng 2/2018, trang web
http://luatvietnam.vn hiện có 71 ngàn lượt truy cập mỗi tháng, xếp hạng 10.734 về
số lượt truy cập trong các trang web tại Việt Nam.

36
b. Trang web rao vặt: http://tructiep.vn
Ra đời vào năm 2010, mục đích của trang web là cho phép người mua và
người bán kết nối và giao dịch an toàn, dễ dàng trong một môi trường tiện lợi và rõ
ràng. Đây là trang thông tin mua bán, rao vặt trên nhiều lĩnh vực như: máy tính,
điện thoại di động, mua bán nhà đất, lao động việc làm, ô tô xe máy, học hành, ...
Theo thông tin của trang web chuyên đánh giá xếp hạng các website trên thế
giới (https://www.similarweb.com), tính đến tháng 2/2018, trang web
http://tructiep.vn hiện có 745 ngàn lượt truy cập mỗi tháng, xếp hạng 1.535 về số
lượt truy cập trong các trang web tại Việt Nam.
c. Trang web thông tin bóng đá: http://bongda24h.vn
Được chính thức đưa vào hoạt động từ năm 2006, website là kho dữ liệu bóng
đá phong phú, hệ thống thông tin khổng lồ, đa dạng, đáp ứng nhu cầu tra cứu và cập
nhật thông tin nhanh chóng của đông đảo các tín đồ yêu môn thể thao vua.
Với kinh nghiệm 8 năm phát triển, cùng sự đầu tư kỹ càng cả về chất và
lượng, Bóng đá 24h đã và đang mang đến những dịch vụ tiện ích nhất, được đông
đảo người dùng đón nhận.
Theo thông tin của trang web chuyên đánh giá xếp hạng các website trên thế giới
(https://www.similarweb.com), tính đến tháng 2/2018, trang web
http://bongda24h.vn hiện có 5,16 triệu lượt truy cập mỗi tháng, xếp hạng 247 về số
lượt truy cập trong các trang web tại Việt Nam.
d. Trang web thông tin phong thuỷ: http://lichngaytot.com
Lịch Ngày Tốt, cung cấp thông tin lịch âm, ngày giờ tốt/ xấu, sao, vận hạn
hàng năm, cùng nhiều thông tin phong thuỷ có giá trị.
Theo thông tin của trang web chuyên đánh giá xếp hạng các website trên thế
giới (https://www.similarweb.com), tính đến tháng 2/2018, trang web
http://lichngaytot.com hiện có 2,57 triệu lượt truy cập mỗi tháng, xếp hạng 467 về
số lượt truy cập trong các trang web tại Việt Nam.
e. Thông tin kết quả xổ số trực tiếp: www.xoso.tructiep.vn

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM

Similar to XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH WEBSITE TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUỐC TẾ INCOM