Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” là công trình nghiên cứu độc lập
của riêng tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và
hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào khác.

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS. Bùi Anh Tuấn đã
tận tình hướng dẫn và định hướng cho tôi trong thời gian nghiên cứu thực hiện đề
tài luận văn này. Dù rất bận rộn nhưng Thầy vẫn dành thời gian chỉ dẫn giúp tôi có
được những nền tảng và mục tiêu nghiên cứu rõ ràng nhất.
Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các chuyên viên, cán bộ
của phòng Nhân sự -Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel. Xin cảm ơn các
anh chị đã nhiệt tình cung cấp những tài liệu cần thiết và đưa ra những góp ý thực
tiễn giúp tôi hoàn thiện đề tài luận văn của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 02 tháng 05 năm 2017
Học viên
Dương Ngọc Mai

ii

iii
1. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ............................................................... vi
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .......................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC ......................7
1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng ..........................................................7
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng.............................................................................7
1.1.2 Các mô hình tuyển dụng.........................................................................7
1.2 Vai trò của tuyển dụng...................................................................................9
1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản trị
nhân lực..................................................................................................................10
1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển
dụng…................................................................................... …………………11
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển
dụng…................................................................................................................11
1.4 Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực .........................12
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài............................................12
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong ............................................14
1.5 Các nội dung của tuyển dụng nhân lực........................................................15
1.5.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực ........................................15
1.5.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực......................................................16
1.5.3 Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng............................17
1.5.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực .............................................................18
1.6 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực...............................33
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL .........................35
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (VTG)........35
2.1.1 Giới thiệu chung ...................................................................................35
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................35

iv
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................40
2.1.4 Chiến lược kinh doanh của công ty ......................................................44
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh..............................................................46
2.1.6 Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty.............................................51
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG.....................................54
2.2.1 Nhu cầu tuyển dụng của công ty...........................................................54
2.2.2 Các nhân tố tác động đến công tác tuyển dụng ....................................55
2.2.3 Trách nhiệm của bộ phận tuyển dụng...................................................58
2.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại VTG...............................................58
2.3 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại VTG ........................................73
2.3.1 Những kết quả đạt được........................................................................73
2.3.2 Những mặt hạn chế...............................................................................75
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
QUỐC TẾ VIETTEL..............................................................................................77
3.1 Định hướng phát triển của VTG trong thời gian tới....................................77
3.1.1 Mục tiêu phát triển................................................................................77
3.1.2 Các chỉ tiêu cần đạt được......................................................................78
3.1.3 Các phương pháp thực hiện ..................................................................78
3.1.4 Định hướng và mục tiêu đối với công tác tuyển dụng nhân lực...........78
3.1.5 Sự cần thiết phải có những giải pháp để phát huy những điểm tích cực
và khắc phục những điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng ..........................80
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ..............81
3.2.1 Kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng..81
3.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng ............................................................81
3.2.3 Cải tiến quy trình tuyển mộ và tuyển chọn...........................................83
3.2.4 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác
tuyển dụng ..........................................................................................................85
3.3 Kiến nghị .....................................................................................................86
3.3.1 Đối với Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel........................86
3.3.2 Đối với các cấp quản lý ........................................................................87

v
3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực..................87
KẾT LUẬN..............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO

v

vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc...............................................8
Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức ..................................................8
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel..............41
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn ...............................................................................66
Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý.....................................17
Bảng 1.2: Bảng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng..................................33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kh doanh giai đoạn 2011 - 2015.................................47
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh tại các thị trường tính đến hết năm 2015......48
Bảng 2.3: Các chi phí cho hoat động tuyển dụng giai đoạn 2011- 2015.................57
Bảng 2.4: Thông tin tuyển dụng chuyên viên đào tạo, tài liệu, giám sát chất lượng
đào tạo .......................................................................................................................60
Bảng 2.5: Thông tin tuyển dụng chuyên viên phân tích tài chính và M&A.............62
Bảng 2.6: Kết quả tuyển mộ giai đoạn 2011 - 2015 .................................................63
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động được tuyển từ các nguồn của VTG giai đoạn................64
2011-2015..................................................................................................................64
Bảng 2.8: Kết quả tuyển chọn giai đoạn 2011 - 2015...............................................71
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty ...............................................73
giai đoạn 2011-2015..................................................................................................73
Bảng 3.1: Kế hoạch tuyển dụng năm 2017 - 2018....................................................79
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên giai đoạn 2011-2015 ...........................................52
Biểu đồ 2.2: So sánh chức danh quản lý người Việt Nam và người Sở tại ..............53

vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
 Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực đối với bất kì doanh nghiệp nào cũng là một nguồn tài nguyên
quý giá. Nhất là trong tình hình nền kinh tế với nhiều sự canh tranh ngày nay, doanh
nghiệp nào sở hữu cho mình một nguồn nhân lực có trình độ cao, có nhiều ý tưởng
sáng tạo là đã nắm trong tay những cơ hội thành công lớn.
Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel là một trong những Tổng công
ty lớn đi đầu trong việc đầu tư ra nước ngoài về lĩnh vực viễn thông và công nghệ
thông tin. Được thành lập năm 2006, trải qua 11 năm phát triển, Tổng Công ty đã
xây dựng được cho mình một vị thế kinh doanh vững mạnh và mạng lưới các công
ty con tại nhiều nước trên thế giới. Cứ sau mỗi năm Tổng Công ty luôn đặt ra những
mục tiêu kinh doanh lớn, đặc biệt là kế hoạch mở rộng thị trường sang 1-2
nước/năm. Để đáp ứng được những nhiệm vụ lớn lao này, công ty cần một đội ngũ
nhân lực hùng hậu, có trình độ chuyên môn giỏi và nhất là có khả năng làm việc
trong môi trường quốc tế.
Quy trình tuyển dụng mà Tổng công ty đang áp dụng đã cho những kết quả tốt
trong việc lựa chọn những nhân sự giỏi trong thời gian qua. Tuy nhiên, để thích ứng
với nhiệm vụ kinh doanh mới và yêu cầu về đội ngũ nhân sự toàn cầu hóa, quy trình
tuyển dụng này cần phải có những cải tiến để không những tuyển dụng được những
nhân viên có trình độ cao mà còn phải đạt được những yêu cầu khi làm việc trong
môi trường quốc tế.
 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu những hoạt động thực tiễn trong công tác tuyển
dụng để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, từ đó đề xuất những giải pháp để hoàn thiện
quy trình. Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài thực hiện các nhiệm vụ: Hệ thống hóa cơ
sở lý luận, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và đề xuất các giải pháp.
 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

viii
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty
trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015, để từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện cho giai
đoạn 2017-2020.
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài gồm: Phương pháp
nghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê và so sánh,
phương pháp tổng hợp và đánh giá.
 Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm các phần chính sau đây:
- Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Đầu tư Quốc tế Viettel
- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng
 Kết quả nghiên cứu
Đề tài góp phần đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng đang được áp
dụng tại Tổng Công ty, đồng thời đưa ra những giải pháp để hoàn thiện quy trình
này nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao và chuẩn hóa quốc tế.
 Kết luận và đề xuất
Công tác tuyển dụng nhân lực là bước đầu tiên để xây dựng một đội ngũ nhân
lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Với một doanh nghiệp lớn với tham vọng
vươn xa ra thị trường quốc tế như Viettel Global thì lại càng cần phải trang bị cho
mình những nhân sự có trình độ đáp ững được yêu cầu cao của công việc. Đề tài đã
thực hiện phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng và đề xuất những giải pháp
để hoàn thiện quy trình này, những đề xuất này hoàn toàn khả thi để áp dụng vào
thực tiễn do xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực tế và tham khảo ý kiến của các
chuyên viên nhân sự tại Tổng công ty.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường luôn luôn có những biến chuyển nhanh
chóng như hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần phải
trang bị cho mình một số lợi thế cạnh tranh nhất định. Có doanh nghiệp định hướng
cạnh tranh bằng giá cả, doanh nghiệp khác lại chủ trương thế mạnh của mình là sản
phẩm có tính năng vượt trội. Muốn tạo ra được tất cả những lợi thế này đều cần có
sự tham gia của con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp được coi như là tài nguyên quý giá. Một
doanh nghiệp có thể không sở hữu nguồn tài chính dồi dào hay chưa có chỗ đứng
trên thị trường nhưng đang có trong tay những đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên
môn, sáng tạo và nhiệt huyết chính là một doanh nghiệp tiềm năng, việc khẳng định
được vị thế của mình trong tương lai chỉ là chuyện sớm muộn. Như đã nói ở trên,
nền kinh tế nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng hiện nay là nền kinh tế có sự
cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp không chỉ chạy đua về sản phẩm, về công
nghệ, về tìm kiếm khách hàng mà còn chạy đua để giành được cho mình những
nhân lực xuất sắc nhất. Để thu hút được ứng viên có trình độ chuyên môn quan tâm
tới công việc, doanh nghiệp cần có những đột phá trong quy trình tuyển dụng, đây
là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng một đột ngũ nhân lực hùng hậu mà doanh
nghiệp cần chú trọng tới.
Tổng Công ty Đầu tư Quốc tế Viettel được biết đến với thương hiệu của một
Tổng công ty lớn kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đa
quốc gia. Đây cũng là môi trường làm việc đáng mơ ước của rất nhiều người lao
động muốn có cơ hội được thể hiện bản thân mình, cũng như mong muốn nhận
được những đãi ngộ xứng đáng với trình độ so với những doanh nghiệp cùng ngành
khác. Trong thời gian vừa qua, công ty đã và đang liên tục mở rộng thị trường kinh
doanh tại nhiều quốc gia trên thế giới, đi đôi với đó là nhu cầu về nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn cao, sáng tạo và nhiệt huyết có thể đáp ứng được yêu cầu công
việc không chỉ trong phạm vi quốc gia mà có thể làm việc tốt cả trong môi trường

2
quốc tế. Đây chính là bài toán đặt ra cho công tác tuyển dụng nhân lực của công ty,
để có thể chọn ra được những nhân lực xuất sắc nhất trong số rất nhiều ứng viên có
mong muốn được ứng tuyển vào công ty thì cần phải có những biện pháp để hoàn
thiện quy trình tuyển dụng. Trải qua những giai đoạn thay đổi về cơ cấu, về định
hướng kinh doanh, quy trình tuyển dụng mà công ty đang áp dụng được đánh giá là
khá bài bản và cũng đã chọn lọc được nhiều nhân tài cho công ty. Tuy nhiên, theo
báo cáo tổng kết về hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây, vấn đề về
thiếu hụt nhân sự có chuyên môn tốt, giàu kinh nghiệm làm việc toàn cầu tại các thị
trường là một trong những yếu tố làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tổng
công ty. Hầu hết các thị trường còn thiếu và yếu về nhân sự cho các mảng như: luật
sư bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của công ty, nhân sự tư vấn để giảm thuế/phí
đối với nhà nước, hay các nhân sự chủ chốt về điều hành kinh doanh.
Xuất phát từ những kiến thức đã được học trong chương trình Cao học Quản
trị kinh doanh tại trường Đại học Ngoại Thương cùng với sự nghiên cứu về hoạt
động tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel tôi đã
quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công
ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Công tác tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản
trị nguồn nhân lực nói chung và sự vận hành của doanh nghiệp nói riêng, chính vì
vậy vấn đề tuyển dụng nhân lực là một đề tài được quan tâm và nghiên cứu bởi rất
nhiều tác giả cả về mặt ứng dụng thực tiễn và khoa học quản lý.
Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu nhiều
sách, giáo trình, luận văn thạc sỹ, bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu, các
tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để làm cơ sở phân tích luận
điểm trong đề tài của mình. Đa phần các đề tài nghiên cứu đã phân tích và đánh giá
được những điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại tổ chức, đồng thời
đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn để nâng cao chất lượng nhân lực được
tuyển dụng. Từ kết quả nghiên cứu của những đề tài này, tác giả đã có sự so sánh và
rút ra những kinh nghiệm nhằm đề xuất một số giải pháp phù hợp để hoàn thiện

3
công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.
Một số đề tài mà tác giả đã nghiên cứu bao gồm:
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương Linh với đề tài “Hoàn
thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm thông tin di động KVI – Công ty
thông tin di động (VMS Mobifone)” hoàn thiện năm 2013, tác giả đã chỉ ra rằng các
bước trong quy trình tuyển dụng tại công ty chưa thống nhất, do đó chưa đảm bảo
được tính công bằng cho các ứng viên dự tuyển. Ngoài ra, hoạt động tuyển dụng
cũng thiếu sót sự đánh giá, rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng, quá trình đào
tạo và thử việc sau thi tuyển chưa sát với thực tế công việc. Trên cơ sở phân tích,
đánh giá những tồn tại này, tác giả đã đưa ra một số biện pháp như: hoàn thiện hoạt
động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao chuyên môn cho
chuyên viên nhân sự.
Luận văn tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Trang với đề tài “Hoàn thiện công
tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Vinaphone” hoàn thiện năm 2010. Bên cạnh
việc phân tích thực trạng về hoạt động tuyển dụng để rút ra những ưu, nhược điểm
tác giả còn có sự đánh giá về công tác tuyển dụng đối với một số công ty trong nước
và nước ngoài nhằm so sánh với quy trình tuyển dụng của công ty. Ngoài ra, để đề
xuất được những giải pháp khả thi, tác giả cũng có sự tham khảo các hình thức
tuyển dụng ở một số nước phát triển.
Bài viết của Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân-Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel về “Tập đoàn Viễn thông Quân đội tập trung xây dựng
nguồn nhân lực chất lượng cao” đăng trên Tạp chí Quốc phòng toàn dân ngày
22/01/2011. Dưới góc độ của người lãnh đạo Tập đoàn, tác giả nhấn mạnh về tầm
quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng chiến lược kinh doanh mới.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra những biện pháp đối với các cấp, các đơn vị liên
quan để thực hiện quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Qua việc tham khảo về quy trình tuyển dụng cũng như những biện pháp để
hoàn thiện chất lượng tuyển dụng tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn
thông trong các đề tài trên, ngoài ra vấn đề tuyển dụng nhân lực tại Tổng Công ty

4
Cổ phần Đầu tư Quốc tề Viettel cũng chưa được thực hiện trong bất kì nghiên cứu
nào, đây là những cơ sở để tác giả tiến hành thực hiện đề tài luận văn của mình.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực
và thực trạng của công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế
Viettel tìm ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp
nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực, giúp cho doanh
nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ
bản sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, từ đó chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu
trong vấn đề này.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ
phần Đầu tư Quốc tế Viettel
 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng của Công ty trong
giai đoạn từ năm 2011-2015, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực cho công ty giai đoạn 2016-2018.
5. Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu luận văn bao gồm:

5
 Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Tra cứu, tham khảo các giáo trình, tài liệu về quản trị nhân lực nói chung và
tuyển dụng nhân lực nói riêng để có được cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân
lực, từ đó áp dụng lý thuyết để phân tích tình hình thực tế.
 Phương pháp phân tích
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân lực đã nghiên
cứu từ các tài liệu ở trên, tiến hành phân tích quy trình tuyển dụng tại Tổng Công ty
Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel thông qua các tài liệu nội bộ và tài liệu đã được
công bố, kết hợp với tham khảo ý kiến của các chuyên viên của phòng Tổ chức -
Nhân sự của công ty. Thông qua việc phân tích thực tế để tìm ra những ưu điểm,
hạn chế của quy trình tuyển dụng và để xuất biện pháp hoàn thiện.
 Phương pháp thống kê và so sánh
Thống kê những số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, về kết quả tuyển
dụng, chi phí tuyển dụng…. để so sánh giữa các giai đoạn, từ đó đưa ra nhận định
về hiệu quả của công tác tuyển dụng.
 Phương pháp tổng hợp và đánh giá
Từ những phân tích và kết quả trong quá trình nghiên cứu trên, tiến hành tổng
hợp các yếu tố ảnh hưởng và kết quả của công tác tuyển dụng trong giai đoạn
nghiên cứu, từ đó đưa ra những đánh giá nhận định về hiệu quả của quy trình tuyển
dụng để đưa ra các giải pháp hoàn thiện.
 Nguồn số liệu
Các số liệu sử dụng trong phân tích đề tài được cung cấp bởi hồ sơ nội bộ của
Tổng Công ty và các tài liệu đã được công bố.
6. Kết quả đạt được của luận văn
Đề tài tiến hành nghiên cứu để đánh giá những ưu điểm, tìm ra những hạn chế,
những tồn tại trong quy trình tuyển dụng nhân lực trong công tác tuyển dụng nhân
lực của Công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp, những kiến nghị nhằm
giúp Công ty hoàn thiện quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệu quả công tác tuyển

6
dụng nhân lực. Những giải pháp này được đưa ra dựa trên việc phân tích, số liệu
thực tế, đối chiếu với tình hình và mục tiêu kinh doanh của công ty ở hiện tại cũng
như trong tương lai, chính vì vậy việc áp dụng những giải pháp này vào quy trình
tuyển dụng là hoàn toàn khả thi.
6. Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm 3 chương chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần
Đầu tư Quốc tế Viettel.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng
công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel.

7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và các mô hình tuyển dụng
Sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào những nguồn lực khác nhau
mà doanh nghiệp đang có, trong đó nhân lực luôn là nguồn lực đóng vai trò vô cùng
quan trọng. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định đến năng lực cạnh tranh bền
vững đối với mỗi doanh nghiệp. Và để có một nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được
các yêu cầu trong công việc cũng như phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp thì cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân lực.
1.1.1 Khái niệm tuyển dụng
Hiện nay khi nói đến tuyển dụng có rất nhiều khái niệm khác nhau, chẳng hạn
như: “Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr.97).
Hoặc “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra” (Vũ Thùy Dương và
Hoàng Văn Hải, 2006, tr.120).
1.1.2 Các mô hình tuyển dụng
1.1.2.1 Mô hình tuyển dụng con người - công việc
Theo mô hình này, nhà tuyển dụng khi có nhu cầu về nhân lực cho một công
việc nào đó sẽ đưa ra các yêu cầu của mình đối với công việc này cũng như những
chế độ đãi ngộ mà người ứng tuyển sẽ nhận được khi được tuyển dụng. Dựa trên
những thông tin này, những ứng viên quan tâm đến công việc sau khi xem xét năng
lực và mong muốn của mình đối với vị trí công việc đó sẽ tham gia ứng tuyển. Kết
quả của mô hình tuyển dụng này đối với tổ chức chính là thu hút được nhiều nhân
lực có trình độ, quan tâm đến công việc tham gia ứng tuyển, từ đó lựa chọn được
những nhân lực tốt nhất cho mình. Mặt khác đối với các ứng viên, họ sẽ có được sự

8
thỏa mãn với công việc, phấn đấu nỗ lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc
và tư tưởng trung thành với tổ chức vì những chế độ đãi ngộ mà họ nhận được.
Do sự đơn giản về cấu trúc cũng như nhu cầu qua lại giữa doanh nghiệp và
người lao động nên mô hình này thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng cho
quy trình tuyển dụng của mình.
Sơ đồ 1.1: Mô hình tuyển dụng con người - công việc
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
1.1.2.2 Mô hình con người - tổ chức
Sơ đồ 1.2: Mô hình tuyển dụng con người - tổ chức
(Nguồn: Ngô Quý Nhâm, Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, 2011)
Kết quả nhân sự:
- Sự thu hút
- Sự thỏa mãn
- Sự duy trì
- Sự có mặt
- Hiệu quả làm việc
Công việc
Các yêu cầu & đãi ngộ
Con người
Các năng lực và động cơ

9
Đối với mô hình tuyển dụng con người - tổ chức, bên cạnh những yêu cầu và
đãi ngộ đối với một vị trí công việc được đưa ra, để những người quan tâm đến
công việc này có hiểu biết thêm về tổ chức, doanh nghiệp sẽ đưa ra những thông tin
liên quan khác như: văn hóa doanh nghiệp, cơ hội thăng tiến, các nhiệm vụ mới,
công việc đa năng. Những thông tin này sẽ tạo ra một động lực lớn hơn để thu hút
nhân lực vì họ hiểu được rằng khi tham gia công việc này, họ không chỉ nhận được
lợi ích về vật chất mà còn có cơ hội phát triển hơn nữa trong sự nghiệp của mình.
Có thể thấy rằng kết quả nhân sự thu được của mô hình này là tương tự với mô hình
con người- công việc nhưng giá trị của mỗi kết quả này lại lớn hơn nhiều lần, cả
doanh nghiệp lẫn người lao động đều có được những lợi ích lớn hơn.
Chính vì sự đa dạng về các yếu tố của tổ chức đưa ra nên mô hình này thường
được áp dụng ở các tập đoàn, công ty có quy mô lớn với nhu cầu về nhân sự cao cả
về chất lượng và số lượng.
1.2 Vai trò của tuyển dụng
 Đối với doanh nghiệp
Sự hiệu quả của công tác tuyển dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp một đội
ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là bước đầu tiên trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực vì vậy công tác tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, chỉ
khi làm tốt bước này mới có thể làm tốt các bước sau.
Bên cạnh đó, tuyển dụng hiệu quả sẽ mang đến cho doanh nghiệp năng lực
cạnh tranh bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực tốt quyết định đến năng lực, trình
độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được đòi hỏi nhân lực của doanh nghiệp.
Ngoài ra, các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện hiệu
quả nhất vì thực hiện tốt công tác tuyển dụng nghĩa là tìm ra được những người có
năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Giúp doanh nghiệp nâng
cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh
trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay.

10
Cuối cùng, làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng
nguồn ngân sách hiệu quả, giảm thiểu gánh nặng chi phí kinh doanh. Những vị trí
được tuyển dụng vào doanh nghiệp không phù hợp sau đó lại sa thải không những
gây tốn kém mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác.
 Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ
hơn về quan điểm, triết lý của các nhà quản trị và sẽ định hướng cho họ theo những
quan điểm đó.
Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ mang lại cho người lao động nhiều
lợi ích, giúp cho họ được bố trí vào công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng, được đánh giá đúng năng lực trình độ... cũng nhờ đó mà họ tích cực đóng góp
nhiều hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Đồng thời tạo ra môi trường thi đua, tinh thần cạnh tranh của những lao động
trong doanh nghiệp,từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như nâng cao
hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
 Đối với xã hội
Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt tình trạng
thất nghiệp và các tệ nạn xã hội. Ngoài ra, còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của
xã hội một cách hiệu quả nhất.
1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động khác của quản
trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp gồm có các hoạt động cơ bản như
sau: các hoạt động tiền tuyển dụng (gồm có:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc), các hoạt động tuyển dụng (gồm có: tuyển mộ và tuyển chọn), các hoạt
động hậu tuyển dụng (gồm có: đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ).
Hoạt động tuyển dụng là một trong những hoạt động chính của quản trị nguồn nhân

11
lực, chính vì vậy hoạt động này có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với các hoạt động
còn lại của quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động tiền tuyển
dụng.
Các hoạt động tiền tuyển dụng là những hoạt động ban đầu để chuẩn bị cho
quá trình tuyển dụng. Giai đoạn này bao gồm hai hoạt động chính là hoạch định
nguồn nhân lực và phân tích công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và khả
năng cung cấp của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực, và
đưa ra các kế hoạch hành động nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Đây là bước đầu
tiên làm cơ sở cho tuyển dụng, nhằm xác định số lượng nhân lực cần tuyển cũng
như nguồn tuyển dụng.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất công việc. Phân tích công việc là cơ sở cho việc bố trí nhân viên
phù hợp. Thông qua phân tích công việc nhà quản trị có thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc. Phân tích công việc là một trong những cơ sở
của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Trước khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý
cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào, tại vị trí đó nhân viên cần làm những
công việc gì. Đồng thời phân tích công việc cũng giúp nhà tuyển dụng xây dựng
tiêu chuẩn, yêu cầu cho từng vị trí tuyển dụng, các tiêu chuẩn đưa ra càng rõ ràng,
cụ thể thì hoạt động tuyển dụng càng đạt được chất lượng tốt.
1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các hoạt động hậu tuyển
dụng.
Các hoạt động hậu tuyển dụng bao gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá thành
tích, đãi ngộ. Những hoạt động có nhiệm vụ bổ trợ để duy trì và phát triển nguồn
nhân lực sau khi được tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển nhân lực là bước kế tiếp ngay sau hoạt động tuyển dụng.
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng thì đây là giai đoạn để làm quen với

12
công việc và học hỏi để phát triển kĩ năng của bản thân trong công việc mới. Doanh
nghiệp sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí và thời gian để đào tạo cho nhân viên, hoạt
động này có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng tốt sẽ làm tiền đề cho việc đào tạo và phát triển. Khi nhân viên
có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ rút
ngắn được thời gian và chi phí đào tạo. Bên cạnh đó, yếu tố đào tạo và phát triển
cũng là một trong những yếu tố tạo ra sự thu hút của doanh nghiệp đối với người lao
động, một doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chí liên tục đào tạo để nâng cao trình độ
cho nhân viên sẽ khiến người lao động có mong muốn được gia nhập nhiều hơn.
Đánh giá thành tích là việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân
viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Trên cơ sở đánh
giá những ưu điểm và hạn chế trong việc thực hiện công việc của nhân viên sẽ đồng
thời đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên đó, từ đây doanh nghiệp sẽ có
những định hướng về nguồn nhân lực như: sa thải nếu kết quả làm việc quá kém,
đào tạo nâng cao nếu trình độ còn chưa tốt, khen thường nếu nhân viên có sự thể
hiện tốt. Bằng việc đánh giá thành tích, doanh nghiệp sẽ có định hướng và kế hoạch
cho tuyển dụng rõ ràng hơn như: nâng cao yêu cầu tuyển dụng để tuyển được những
lao động có trình độ cao, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự phù hợp với công việc…
Một hoạt động nữa trong giai đoạn hậu tuyển dụng có ảnh hưởng đến hoạt
động tuyển dụng đó là chế độ đãi ngộ. Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân
lực có liên quan đến tất cả các hình thức thưởng mà nhân viên được nhận do họ
thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Xét về mối quan hệ với quá trình tuyển dụng,
đãi ngộ là yếu tố thu hút người lao động tham gia tuyển dụng, một công ty được biết
đến với chế độ đãi ngộ nhiều ưu đãi so với các công ty cùng ngành khác sẽ khiến
ứng viên có động lực nhiều hơn để tham gia ứng tuyển.
1.4 Những yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
 Yếu tố kinh tế - chính trị

13
Khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của
người dân sẽ được nâng cao. Đây là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp bởi vì với những vị trí còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ
cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có
thể chọn được những người phù hợp nhất.
 Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo
Mức độ phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo càng cao thì việc tuyển
dụng càng có nhiều thuận lợi. Trong quá trình phát triển của hệ thống giáo dục và
đào tạo, một số ngành nghề mới được đưa vào đào tạo ở các cấp độ khác nhau. Điều
đó sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đang cần tuyển lao động ở những ngành nghề mới
này. Việc tăng quy mô đào tạo của các ngành nghề cũng giúp cho tổ chức thu hút
được lao động đã qua đào tạo đúng ngành, đúng nghề, không phải sử dụng biện
pháp thay thế là tuyển lao động trái ngành, trái nghề vào làm việc.
 Sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác
Sự cạnh tranh của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển dụng những
nhân viên giỏi và chia sẻ thị trường tuyển dụng. Sự cạnh tranh càng lớn càng gây
khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển dụng. Do vậy, khi mức độ cạnh tranh
lớn, tổ chức cần nắm bắt thời cơ tuyển dụng, tính toán cân nhắc thời điểm tuyển
dụng sao cho có thể thu hút được nhiều người nộp hồ sơ dự tuyển vào tổ chức.
Ngoài ra, sự cạnh tranh lao động với các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ việc của
nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức.
 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động
Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao
động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này
sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình
độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn
cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương
pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không

14
nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này
doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được
các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp
phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên để thu hút họ tham gia vào
tuyển dụng.
1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong
 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt
động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Các bộ phận căn cứ vào mục
đích và chiến lược này để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy
công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục
tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng .
 Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Khi một doanh nghiệp có được uy tín và vị thế trên thị trường sẽ có tác động
thu hút rất lớn đối với nhân lực, đặc biệt là những nhân lực có trình độ cao. Vì vậy,
khi hoạch định các quy trình tuyển dụng, cần xác định đúng vị thế và uy tín của
doanh nghiệp để lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Nếu doanh nghiệp có
vị thế cao, cần chú trọng sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để thu hút
nhân tài. Còn nếu doanh nghiệp chưa có uy tín và vị thế, nên làm rõ các nội dung về
lương và điều kiện làm việc với mức lương cao và điều kiện làm việc tốt hơn so với
mức bình quân trên thị trường để thu hút nhân tài, hoặc có thể tìm kiếm nguồn lao
động mới tốt nghiệp ra trường để tuyển vào làm việc nếu không đủ khả năng tài
chính để chi trả lương cao.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp cũng đòi hỏi một nguồn tài
chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển
dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt và se mang lại
hiệu quả cao.

15
 Thái độ của nhà quản trị
Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển
dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng.
Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân
tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng.
1.5 Các nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.5.1 Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực
 Nguyên tắc
Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Trong chiến lược, chính sách nhân viên và
kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp phải phản ánh được nhu
cầu này.
Công bằng: Tất cả mọi người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm
chất và tài năng của mình. Với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các
yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai minh bạch để mọi
người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển.
Tuyển dụng qua thi tuyển: Ðây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của
tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh
nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào
một vị trí.Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án
công việc, có chương trình hành động cụ thể. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả
thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới
ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.
Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Điều này nhằm tránh việc
tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên theo cảm tính, đánh giá chủ quan
trong quá trình nhận xét ứng viên. Các chế độ đãi ngộ và kỉ luật trong doanh
nghiệp cần được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng cùng với các thông tin tuyển
dụng rõ ràng.

16
 Yêu cầu
Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên một số nguyên tắc chung sau đây:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức,
kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với chức danh công việc cần tuyển dụng.
- Tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được những người có ý thức tổ chức
kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
- Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội
cho tất cả các ứng viên như nhau.
- Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm làm việc.
-Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
-Tuyển dụng phải đảm bảo tính linh hoạt.
1.5.2 Những căn cứ tuyển dụng nhân lực
 Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng
Hoạch định nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ
chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Phân tích công việc: Là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống,
nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những
yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả
những công việc trong một tổ chức. Kết quả của phân tích công việc là: bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Đó là những công cụ hữu ích trong công tác tuyển dụng nhân lực.
Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao

17
động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người
(nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
 Căn cứ theo cơ sở pháp lý
Mọi hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay đều tuân theo
những quy định của pháp luật. Nhà nước tạo các hành lang pháp lý giúp cho các
doanh nghiệp dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc tuyển dụng cũng như quản lý
người lao động. Và những căn cứ pháp lý đang được các doanh nghiệp hiện nay
thường áp dụng bao gồm các căn cứ theo Luật lao động quy định như: Hợp đồng
lao động; Chấm dứt hợp đồng lao động; Thử việc; Luật bảo hiểm y tế, xã hội…
 Căn cứ riêng của Công ty
Các căn cứ để tuyển dụng phải tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cũng như quy
mô của doanh nghiệp đó, đa số là căn cứ vào chính sách và quy trình tuyển dụng
của mỗi công ty. Có những công ty lại căn cứ vào nội quy kỷ luật, quy chế lương,
thưởng…
1.5.3 Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào trách
nhiệm của các cấp trong tổ chức. Sau đây là bản phân chia trách nhiệm của các cấp
trong công tác tuyển dụng
Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý
Vị trí Trách nhiệm
Quản lý cấp cao
- Chỉ đạo, quản lý, giám sát quá trình tuyển dụng.
- Ký các giấy tờ liên quan trong công tác tuyển dụng
như: kế hoạch tuyển dụng, ra quyết định thử việc….
- Tham gia phỏng vấn tuyển lao động nếu cần thiết
Quản cấp trung
- Theo dõi biến động lao động mình quản lý
- Báo cáo biến động lao động tại đơn vị cho người có
thẩm quyền để xử lý kịp thời.
- Tham gia đề xuất các ý kiến cho lãnh đạo cấp cao và
bộ phận quản trị nhân lực về các tiêu chí, yêu cầu nhằm

18
Vị trí Trách nhiệm
hoàn thiện quy trình tuyển dụng.
- Tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên cho vị trí
mình quản lý.
Bộ phận quản trị nhân
lực
- Quản lý, xác định biến động nhân lực
- Tham mưu các vấn đề về tuyển dụng hiệu quả
- Xây dựng các phương án thay thế tuyển dụng
- Lập kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
- Thiết kế các mẫu câu hỏi và bài thi cho ứng viên
- Trực tiếp tham gia phỏng vấn tuyển dụng ứng viên
- Quản lý hồ sơ ứng viên
- Theo dõi, kiểm tra quá trình thử việc
- Đánh giá, làm thủ tục tiếp nhận nhân viên
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2007, tr.102)
1.5.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.5.4.1 Tuyển mộ
a.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ
 Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân 2007,tr.93)
 Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong
thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thông
tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn.
Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin

19
việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình
tuyển dụng sẽ không được cao.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất
nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh
giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động.
b.Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi
nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ
chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào.
 Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức
Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức là những người đang làm việc trong tổ
chức. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai có
tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Đối với những người đang làm việc cho tổ chức, khi tuyển mộ những người
này vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhiệm tức là đã tạo ra động cơ
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được
đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn,
sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,sự trung thành của mọi người với tổ chức.
Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây so
với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần
trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi với
công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng
cũng như văn hóa của doanh nghiệp.-

20
- Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái
giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra
năng suất lao động tăng cao.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có một số nhược điểm như:
- Nhân viên cũ đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại
theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo. Điều này là không tốt nếu doanh nghiệp đang
ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên không đồng thuận, họ là
những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là
chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp
sau đây:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí
công việc cần tuyển. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết
cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác,
trình độ, sức khỏe... Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo
đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy loại được
bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn
được diễn ra nhanh chóng hơn.Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời
gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức
Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong
tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn. Ưu điểm của
phương pháp này là tiết kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm

21
thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.Nhược điểm của phương pháp này là
nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển không sáng suốt thì có thể tuyển phải
người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc. Bên cạnh đó còn
rất dễ xảy ra tình trạng hối lộ.
 Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng
Bản danh mục các kỹ năng thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong
doanh nghiệp về các yếu tố như: trình độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá
trình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên. Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ
tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp.
Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí
để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng được
tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra.
Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năngnày có
thể lànhững thông tin cũ, không còn chính xác nữa vì theo thời gian các kỹ năng của
nhân viên sẽ có rất nhiều thay đổi. Hơn nữa, phương pháp này dễ gây tâm lý cảm
thấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này không công khai
trước tất cả mọi người. Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn.
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của
các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao
động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu
điểm sau:
- Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng
và phong phú.
- Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một
bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lại
hiệu quả cao

22
Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế:
- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người
được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
- Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh
nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá
trình sản xuất mà họ gây ra.
- Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho
người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được
thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản
xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động
Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây:
 Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo
Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ
đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài,
báo, web việc làm, tivi… Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người
đọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được
thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được số lượng lớn ứng viên tham
gia xin việc.
Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn
kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do thu
hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có
nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin
quảng cáo không rõ ràng.
 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm

23
Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại
học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì
nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một
cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất
cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người
tìm được việc còn rất thấp.
 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm
Tại hội chợ việc làm, các doanh nghiệp, tổ chức cử cán bộ của mình đến để
giới thiệu về tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng
viên đó và giải đáp những thắc mắc của họ.
Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất. Tuy vậy,
chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian của cán bộ
chuyên trách.
 Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo
Các doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển
dụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ
dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện
công viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.
c.Quy trình tuyển mộ
Về cơ bản, quy trình tuyển mộ bao gồm các bước sau đây:
 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:
 Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá
trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người cần tuyển. Việc xác

24
định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể
hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số
người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ
cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị
trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc. Khi lập
kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu tố công bằng cho tất cả mọi người lao động.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các chức vụ cao như
giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còn
các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn.
 Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành
công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tập
trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổ
thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao.
Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch về thời gian
tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc
độ tăng trưởng).
 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ
thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Để thu
hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốt
đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc. Tuy nhiên thông
tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này có
quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ. Những nhân viên này chính là

25
đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc. Đó phải là những người có
phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và các
nghệ thuật giao tiếp con người…
 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực
Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả
và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó. Những nội dung sau đây nên được xem
xét trong quá trình đánh giá.
- Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển
mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài có
liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra. Vì
nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quá
thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ.
- Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu
này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏ
hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao.
- Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa?
- Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?
- Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái
hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?
- Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người mà
tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng thì tỷ lệ
này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn.
1.5.4.2 Tuyển chọn
a. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu

26
cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở
của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với những người thực hiện công việc (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc
Quân 2007, tr.105)
 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa
ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được chi phí do phải đào tạo lại cũng như tránh được các rủi
ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì
cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính
xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.
b. Những căn cứ để tuyển chọn nhân lực
Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu,
đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong
tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực. Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựa
trên những căn cứ chính sau đây:
- Căn cứ vào yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm
làm việc…
- Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với đồng nghiệp
(như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc
phối hợp.
- Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu
được áp lực công việc…
c. Các công cụ tuyển chọn
Có được công cụ tuyển chọn khoa học, hữu hiệu mới có thể đảm bảo cho
doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp mà tổ chức cần.

27
Dưới đây là một số công cụ tuyển chọn hữu hiệu :
- Thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung vào những ý kiến
của người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng của người được giới thiệu như là
người hướng nội hay hướng ngoại, là người có thể làm việc cố định một chỗ hay
thích di chuyển…Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xem xét có phù hợp với
vị trí tuyển dụng không.
- Đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cung cấp cho ta những
thông tin cơ bản về họ. Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớt những ứng viên không
phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm.
- Trắc nghiệm: là hình thức dùng các trắc nghiệm khoa học tâm lý để đánh giá
về năng lực, hành vi, đặc điểm tâm lý của người lao động…Từ đó, tổ chức có thể
đánh giá khả năng tiềm ẩn cũng như nguy cơ tiềm ẩn của ứng viên, tìm ra đặc điểm
của ứng viên xin việc. Tuy nhiên, công cụ này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của
người đánh giá cũng như chương trình trắc nghiệm được xây dựng. Các hình thức
trắc nghiệm hiện nay thường sử dụng đó là trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức tổng quát,
trắc nghiệm thực hiện công việc…
- Phỏng vấn: là hình thức sử dụng trao đổi trực tiếp để khai thác các thông tin
về ứng viên. Với hình thức này, tổ chức có thể đánh giá về ứng viên khá toàn diện,
nhưng tiêu tốn rất nhiều thời gian và hiệu suất là không cao.
- Thẩm tra: tổ chức có thể liên lạc với nơi làm việc cũ, nơi đào tạo của ứng
viên để xem thông tin ứng viên cung cấp đã chính xác chưa. Nếu không chính xác
thì có thể nói không nên tuyển dụng nhân viên này vì họ đã có biểu hiện thiếu trung
thực ngay từ ban đầu.
- Khám sức khỏe: đây cũng là một công cụ rất cần thiết khi ra quyết định
tuyển dụng, tổ chức cần kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức
khỏe cho công việc cần người không
d. Quy trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển

28
chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển
chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Về cơ bản, quy trình
tuyển chọn gồm những bước sau đây:
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động. Cuộc phỏng vấn đầu tiên này nên diễn ra trong bầu
không khí cởi mở và thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ
tốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển chọn.
Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui
vẻ, thành thật và thể hiện thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ
cũng phải là người am tường về tâm lý, có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả
năng giao tiếp, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên thông tin
thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầm
lẫn trong quá trình tuyển mộ. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu thấy cá nhân nào
không phù hợp với yêu cầu công việc thì có thể loại trừ ngay, những lí do chính để
loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên này là họ chưa thực sự đáp ứng được các yêu
cầu về đào tạo, thiếu kinh nghiệm làm việc, kết quả phỏng vấn cho thấy sự yếu kém
về nghiệp vụ…
 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên trong
đó có các văn bằng, chứng chỉ xem đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay
không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc
được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của
ứng viên.Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:
- Ứng viên bị loại ngay.
- Có một số điểm nghi nghờ.
- Có thể chấp nhận được.

29
 Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn
Để giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, kỹ năng và các khả năng
đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho biết được
một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự có thể mang lại những kết
quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người. Các trắc nghiệm này cũng
giúp cho việc tìm hiểu các đặc trung đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá
nhân, các công việc có tính đặc thù.
Trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại và có nhiều cách phân loại khác nhau.
Thông thường trắc nghiệm nhân sự được phân thành những loại sau đây:
- Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìm
hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứng
chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…
- Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm tra
khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc nghiệm này
được soạn dưới dạng một bài viết.
- Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện
công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việc
hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên giảng thử
một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán xử lý các nghiệp vụ
kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định.
- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng rộng rãi trong một
số trường hợp để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau
liên quan tới công việc.
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đối thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá
xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng
viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn xin việc, hồ sơ và các trắc nghiệm khác
không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.

30
Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân, giới thiệu
và đề cao tổ chức, cung cấp và giải thích thông tin về tình hình của công ty.
Một số loại phỏng vấn được áp dụng để thu thập thông tin bao gồm:
- Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứng
viên phải trả lời cho các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ
thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng
vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn.
- Phỏng vấn theo tình huống: các tình huống được đặt ra giống như trong thực
tế và yêu cầu ứng viên xử lý theo cách của mình. Đối với phương pháp này thì vấn
đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống
này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc
trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
- Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước mà
trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.Người
phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viên
khác nhau.Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm
mà họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn
này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên,
độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành công trong
hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ thuật phỏng vấn,
nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết.
- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên
(vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính nặng nề).
- Phỏng vấn chia theo số lượng người tham dự: gồm có phỏng vấn cá nhân,
phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng.
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước này nhằm đảm bảo các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài với
tổ chức. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm. Phòng chuyên trách về nhân
lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế

31
dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực hiện một cách nghiêm túc, tránh hình
thức, qua loa.
 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu cầu
của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối
cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính xác.
Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người
lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp các văn
bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà
tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
 Bước 8: Tham quan công việc
Bước này giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai
của mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe
thuyết trình về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một
cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập,
sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực
tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin việc làm.
 Bước 9: Ra quyết định chọn (tuyển dụng)
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việ. Tổ chức sẽ tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới.
Đồng thời tiến hành các hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.
e. Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển chọn
Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định những
người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý

32
hay chưa sau mỗi giai đoạn thực hiện. Các chỉ tiêu thường dùng để đánh giá sự
thành công của công tác tuyển chọn bao gồm:
Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa: Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa
vào các tiêu thức của công ty đã hợp lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu
cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí
tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con
người có được đề ra phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên
quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra
không? có phù hợp với thực tế công việc không?
Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa: Việc sử dụng các phương
pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên có hợp lý và hiệu quả không? Có đánh giá
hết khả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với
từng bước của quá trình tuyển chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc,
phỏng vấn, kiểm tra, khám sức khỏe.
Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa: Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển
chọn đối với từng vị trí công việc có hợp lý không? Những công việc nào phù hợp
với quy trình tuyển chọn nào? Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc
gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình
tuyển chọn giúp tổ chức rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau,
làm giảm thời gian cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.
Đánh giá tỷ lệ tuyển chọn: Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được
tuyển/Tổng số người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu
phần số người được tuyển trong tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ
này là thấp thì chứng tỏ chất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.
Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình học
việc: Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá tốt
thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt. Chỉ tiêu
này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu dài hơn với
nhân viên mới

33
1.6 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng tương tự như các hoạt động khác của
quản trị nhân lực cũng cần phải có sự đánh giá hiệu quả sau mỗi quá trình thực hiện.
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên theo
bảng sau:
Bảng 1.2: Bảng đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng
Năng lực hoàn thành công
việc của ứngviên
Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt
(2)
Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
(1)
Chính xác
Không
(3)
Chính xác
(4)
Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
(Nguồn: Hà Văn Hội, Bài giảng Quản trị nhân lực nâng cao,2009)
Theo bảng đánh giá trên, tại ô số 1 và ô số 3 các quyết định mà nhà tuyển
dụng đưa ra là chính xác, tuyển được ứng viên có khả năng thực hiện công việc tốt
và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô số 2,
nhà tuyển dụng đã đánh giá giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể do một
biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả
năng thực hiện công việc và làm cho nhà tuyển dụng không hài lòng. Ngược lại ô số
4, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên quá cao, tuyển dụng vào doanh nghiệp những
nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường
xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng
viên gây ấn tượng tốt cho nhà tuyển dụng, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu điểm
yếu kém của mình, hoặc nhà tuyển dụng chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển.
Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực
hiện công việc của nhân viên mới, chi phí đào tạo, tác phong và kỷ luật lao động…

34
Chính vì vậy, khi đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần chú ý các
yếu tố như sau:
 Số lượng và chất lượng các hồ sơ dự tuyển: số lượng hồ sơ ứng tuyển vào
một vị trí công việc luôn nhiều hơn gấp nhiều lần so với nhu cầu tuyển dụng.
Chính vì vậy, nhà tuyển dụng sẽ phải vận dụng mọi khả năng và nguồn lực
để sàng lọc được những hồ sơ có chất lượng tốt nhất, đáp ứng yêu cầu công
việc. Nếu làm tốt ngay từ bước đầu tiên này, các bước tiếp theo sẽ giảm thiểu
được rất nhiều thời gian và công sức.
 Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng: bao gồm các chi phí như đăng tuyển
trên các phương tiện thông tin, các công ty môi giới…Chi phí này cần được
tính toán và xem xét một cách hợp lý sao cho cân đối với số lượng và chất
lượng nhân viên được tuyển.
 Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới: đây là yếu tố đánh giá rõ
nhất hiệu quả của tuyển dụng. Nếu như nhân viên thích ứng nhanh với công
việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và có nhiều sáng tạo, cống hiến cho
doanh nghiệp chứng tỏ sự thành công của nhà tuyển dụng, ngược lại nếu
công việc là quá tải với nhân viên mới hoặc họ không bắt kịp được tiến độ
làm việc thì cần phải xem xét lại quy trình tuyển dụng.
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc: sự trung thành của nhân viên đối với tổ
chức cũng là một trong những thước đo của công tác tuyển dụng. Tuyển
được một nhân viên có trình độ chuyên môn cao nhưng lại luôn có tâm lý
“nhảy việc” thì chứng tỏ công tác tuyển dụng vẫn chưa đạt được hiệu quả tốt
nhất. Vì vậy, ngay từ giai đoạn tuyển dụng, nhà tuyển dụng đã phải đánh giá
được yếu tố này ở mỗi ứng viên.
 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng từ các nguồn khác nhau: nhân viên được
tuyển dụng từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài sẽ có những biểu hiện khác
nhau trong quá trình làm việc. Thông qua hiệu quả làm việc của nhân viên
được tuyển dụng từ các nguồn này, nhà tuyển dụng sẽ nhận định được nguồn
nào đem lại nhân viên có chất lượng cao hơn, từ đó có những điều chỉnh để
tập trung vào nguồn này, tránh việc lãng phí thời gian.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel