MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY

Viết thuê luận á, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập
Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
-------------- -------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL
PUBLIC COMPANY
Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
CHITLATDA CHAMPAPHANH
Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty ETL Public Company
Ngành: Quản trị học
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Học viên: CHITLATDA CHAMPAPHANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS ĐOÀN NGỌC TIẾN
Hà Nội - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Tôi xin cam đoan rằng số
liệu và kết quả nghiên cứu trong luận này là trung thực và không trùng lặp với các
đề tài khác. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn
này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn
gốc. Kết luận khoa học trong luận văn là kết quả quá trình nghiên cứu khoa học
nghiêm túc của tôi, trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Hà Nội, Ngày …… tháng …… năm 2018
Tác giả luận văn
Chitlatda Champaphanh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại
Thương, Quý thầy cô Khoa sau đại học cũng toàn thể các thầy cô trong trường đã
tạo điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa học cũng như bài
Luận văn tốt nghiệp.
Đồng thời, Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Đoàn Ngọc Tiến,
người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho
tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2018
Tác giả luận văn
Chitlatda Champaphanh

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................ iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ..................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH................................................................................................ vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ......................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................. 7
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự............................................................. 7
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................................................7
1.1.2. Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ......................8
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực...............................................................10
1.2. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực....................................................11
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................11
1.2.2. Phân tích công việc ........................................................................................11
1.2.3. Công tác tuyển dụng ......................................................................................13
1.2.4. Đánh giá hoàn thành công việc......................................................................14
1.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực .................................................................................16
1.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ............................................................17
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực....................................17
1.3.1. Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ................................18
1.3.2. Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong.................................19
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty
trong lĩnh vực viễn thông........................................................................................20
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson .......................20
1.4.2. Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam..............................................22
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public ....................................23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL

iv
PUBLIC...................................................................................................26
2.1. Một số nét tổng quan về công ty ETL Public ................................................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.............................................26
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công Ty..........................................................................28
2.1.3. Thống kê về lao động.....................................................................................31
2.1.4. Những tồn tại và thách thức lao động............................................................33
2.2. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
ETL Public...............................................................................................................34
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ..........................................34
2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong...........................................39
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public.....................42
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ...........................................................................42
2.3.2. Phân tích công việc ........................................................................................43
2.3.3. Công tác tuyển dụng ......................................................................................46
2.3.4. Đánh giá hoàn thành công việc......................................................................47
2.3.5. Công tác đào tạo.............................................................................................50
2.3.6. Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ................................................................54
2.4. Đánh giá chung.................................................................................................62
2.4.1. Kết quả đạt được ............................................................................................62
2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................63
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC CHO ĐẾN
NĂM 2020...............................................................................................64
3.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực công ty đến năm 2020........................64
3.1.1. Tác động của Hội nhập quốc tế đến Quản trị Nguồn nhân lực của Công ty
ETL Public ...............................................................................................................64
3.1.2. Quan điểm hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public
cho đến năm 2020 ....................................................................................................70
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cho đến
năm 2020 ..................................................................................................................74
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực...........................................74
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.....................................................................75

v
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực.................................................75
3.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lương ......................................................................77
3.2.5. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên ....................83
KẾT LUẬN ..............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................88
PHỤ LỤC 01 ……………………………………………………………………...87
PHỤ LỤC 02……………………………………………………………………....94

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHDCND Cộng Hòa Dân chủ Nhân dân
NNL Nguồn nhân lực
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
DN Doanh nghiệp
CNTT Công nghệ thông tin

vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Thống kê số lao động của Công ty ETL theo giới tính ............................31
Bảng 2.2: Thống kê số lao động của Công ty ETL Public theo thâm niên công tác
năm 2017 32
Bảng 2.3: Thống kê lao động của Công ty ETL Public theo trình độ Những thông
tin cá nhân 31
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc......................................45
Hình 2.2: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc............................49
Hình 2.3: Mức độ thay đổi công việc trong 5 năm tới..............................................52
Hình 2.4: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ................54
Hình 2.5: Đánh giá về hệ thống thù lao lao lao động...............................................58
Hình 2.6: Đánh giá về thù lao lao động/kết quả đánh giá thực hiện công việc ........60
Hình 2.7: Đánh giá về môi truờng làm việc hiện tại Những thông tin cá nhân ........57
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ETL Public......................................................................28

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty ETL Public Company”. Trước tiên, bài viết đã nêu ra cái
nhìn tổng quan về đầu quản trị nguồn nhân lực: các khái niệm, vai trò, mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực; tiếp đó, bài viết đề cập các nội
dung của quản trị nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp. Luận văn cũng nêu một số kinh nghiệm về quản trị
nguồn nhân lực của các tập đoàn kinh tế, công ty viễn thông lớn và rút ra bài học
kinh nghiệm cho công ty ETL Public.
Tiếp theo, luận văn tìm hiểu tổng quan Công ty ETL Public bao gồm: lịch sử
hình thành phát triển, cơ cấu bộ máy tổ chức, thống kê lao động và những khó khăn
còn tồn tại trong vấn đề lao động. Tiếp theo, luận văn tập trung phân tích thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty theo các nội dung đã đưa ra tại phần một. Từ
thực trạng trên, luận văn đã đưa ra đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty ETL Public: những thành tựu đã đạt được, những hạn chế còn tồn tại.
Cuối cùng, trên cơ sở nghiên cứu tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến
quản trị nguồn nhân lực của Công ty ETL Public và quan điểm quản trị nguồn nhân
lực của công ty cho đến năm 2020, tác giả đã đề xuất một số hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là yếu tố tác động rất mạnh mẽ vào
sự phát triển của toàn xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Để đánh giá
sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, nhân tố nguồn nhân lực mạnh hay
yếu là một điều không thể bỏ qua. Nhất là giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện
nay, vấn đề nguồn nhân lực đã và đang được các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng
quan tâm. Đó là làm sao xây dựng được đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất
lượng cả về trí lực và thể lực; làm sao để tuyển dụng, thu hút cũng như giữ chân
được nhân tài, tránh để xảy ra tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty ETL Public là một doanh nghiệp có tiềm năng phát triển lớn, sản
phẩm của Công ty được thị trường trong và ngoài nước chào đón. Cũng như các
doanh nghiệp khác, kể từ khi thành lập và trải qua nhiều năm hoạt động, vấn đề
quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty luôn
phải đối mặt với những khó khăn, xáo trộn cán bộ. Công ty phải đối mặt với tình
trạng biến động nhân sự liên tục. Đặc biệt là tình trạng những nhân sự trẻ tuổi có
thời gian làm việc rất ngắn, điều này gây tác động tiêu cực không nhỏ đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty có quá nhiều sự biến động
nhân sự sẽ làm ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả làm việc của những người ở lại.
Đây thực sự là một vấn đề gây nhức nhối cho Ban lãnh đạo Công ty trên con đường
tìm kiếm một giải pháp nhân sự mới, vì sự phát triển của công ty phụ thuộc rất
nhiều vào việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp.
Vì vậy, tôi chọn thực hiện Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty ETL Public Company”. Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh
đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực,
nhằm đưa ra được các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục và xây
dựng, phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát
triển của công ty trong giai đoạn tới.

2
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
QTNNL là bộ môn khoa học mới được đưa vào CHDCND Lào. Do đó các
kiến thức, kinh nghiệm triển khai ứng dụng những nội dung khoa học của quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Lào cũng còn hạn chế. Các công trình
nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng còn ít. Đa số
các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là luận
văn thạc sỹ và chuyên đề cử nhân.
Điển hình như Siamphone Khotvong, Khamphet Tuttavong và
Khamphouvi Lovanheouang (năm 2007) đã tiến hành nghiên cứu quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp dệt Lào. Nghiên cứu này đã tổng kết, đánh giá được mô
hình quản trị nguồn nhân lực mà Công ty dệt Lào đã áp dụng. Nghiên cứu này đã đi
vào xem xét đánh giá tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt cán bộ, bên cạnh các tiêu
chuẩn về chuyên môn, nghiên cứu cũng làm rõ những tiêu chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp; đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty; đánh giá
được hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho người lao
động…vv. Nghiên cứu cũng chỉ rõ những hạn chế trong công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty nhất là trong thù lao lao động, đào tạo và phát triển. Nghiên
cứu đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế như chưa gắn
được các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực với nhau và với việc thực hiện
chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chưa gắn được quan hệ của người lao động
với tổ chức mà họ làm việc, chưa thấy rõ tác động của hội nhập quốc tế đến công
tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu.
Chanhthachak Vanysouvong, Soulith Phomsopha và Thavone
Mykeopaseuth (năm 2007) đã nghiên cứu đề tài Quản trị NNL của doanh nghiệp
Bưu điện Lào, với mẫu nghiên cứu là cán bộ nhân viên trong biên chế của doanh
nghiệp. Đề tài này tập trung vào lấy ý kiến của cán bộ của doanh nghiệp phản hồi về
các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số cán
bộ đánh giá tốt về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể
là: các chính sách được đánh giá trên mức trung bình. đánh giá cao nhất là chính

3
sách tuyển dụng (X=3.62), chính sách thù lao lao động (X=3.51), đánh giá thực hiện
công việc (X=3.38), chính sách phúc lợi xã hội (X=3.23). đối với chính sách thù lao,
đa số cán bộ rất hài lòng về tiền lương cơ bản (X=2.81), chưa hài lòng về chính sách
thù lao làm thêm giờ (X=1.79) mức ít nhất. Với đánh giá này, các tác giả giúp cho
lãnh đạo doanh nghiệp có cách nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về các chính sách liên
quan đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Viengnakhone Somchanhmavong, Vanhmysay Nammavong và
Souklykone Champa (2008) đã tiến hành nghiên cứu Quản trị NNL cho Công ty
tôn lợp SANTIPHAP Lào về tuyển chọn cán bộ, sự hài lòng của cán bộ đối với việc
thực hiện thù lao lao động. Kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòng
của người lao động về thù lao của Công ty. Tuy nhiên, đề tài này mới đo lường
được mức độ hài lòng của cán bộ của các phòng/ban của Công ty đối với thù lao
trực tiếp và gián tiếp mà chưa thấy được các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng
của cán bộ đối với thù lao lao động. Mặt khác, nghiên cứu này cũng chưa đặt thù lao
lao động trong mối quan hệ với các nội dung khác của Quản trị NNL trong Công ty.
Có một số luận văn thạc sĩ của học viên cao học trong chương trình đào tạo
thạc sỹ hợp tác giữa Trường đại học Kinh tế Quốc dân (Việt Nam) và đại học Quốc
gia Lào đã nghiên cứu từng nội dung của Quản trị NNL trong doanh nghiệp như
nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, đào tạo và phát triển NNL, tổ chức
tiền lương trong doanh nghiệp như Công ty Bia Lào, Công ty Viễn thông Lào, Công
ty Bưu chính Lào…vv. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào đi vào nghiên cứu, đánh giá
toàn diện đối với công tác Quản trị NNL trong doanh nghiệp đã có một số đề tài
chuyên đề của sinh viên Lào đang học tập tại Trường đại học Kinh tế Quốc dân về
Quản trị NNL ở một số doanh nghiệp ở Lào. Nhìn chung, các chuyên đề này mới
dừng lại ở miêu tả hiện trạng của công tác QTNNL ở một số nội dung như đào tạo
và phát triển, tiền lương, sử dụng lao động…vv chưa đề cập một cách toàn diện về
công tác QTNNL
Như vậy, có thể thấy đã có một số nghiên cứu về Quản trị NNL trong doanh
nghiệp ở CHDCND Lào đã được công bố. Các công trình nghiên cứu mới đề cập tới

4
từng nội dung hoạt động của Quản trị NNL, thiếu các công trình nghiên cứu tổng
thể về Quản trị NNL trong doanh nghiệp; đồng thời cũng chưa có công trình nghiên
cứu nào đặt công tác Quản trị NNL của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh
tế quốc tế. Có thể khẳng định, tại CHDCND Lào, cho đến nay chưa có một công
trình khoa học nào nghiên cứu một cách hệ thống và toàn diện về Quản trị NNL,
cũng chưa có công trình nghiên cứu nào toàn diện về Quản trị NNL của Công ty
ETL Public.
Điểm khác biệt lớn nhất của đề tài luận án này với các công trình đã nêu ở
trên đó là công trình này hệ thống hóa và đưa lý luận về Quản trị NNL vào thực tiễn
ở CHDCND Lào, nghiên cứu hệ thống và toàn diện về công tác QTNNL ở Công ty
ETL Public, đặt công tác Quản trị NNL trong mối quan hệ với thực hiện chiến lược
phát triển của Công ty và trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Có thể xem
trường hợp của Công ty ETL Public là trường hợp điển hình để áp dụng cho các
doanh nghiệp khác ở CHDCND Lào
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Tìm hiểu thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty ETL Public
 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực
Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
ETL Public, đánh giá các mặt tích cực, xác định những mặt còn tồn tại, hạn chế.
Đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công
ty cho đến năm 2020
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu

5
Các chính sách và các nội dung hoạt động Quản trị NNL của Công ty ETL
Pubic. Các chính sách và hoạt động này được đặt trong mối quan hệ với việc thực
hiện chiến lược phát triển của Công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
- Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian:
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
công ty ETL Public Company trong giai đoạn 2012 – 2017
 Về nội dung:

Luận văn giới hạn hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các nội dung:

(i) hoạch định nguồn nhân lực
(ii) phân tích công việc
(iii) tuyển dụng
(iv) đánh giá công việc
(v) đào tạo nguồn nhân lực
(vi) chính sách đãi ngộ
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích đề ra, tác giả đã sử dụng phương pháp của chủ nghĩa
duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, sử dụng tổng hợp và phân tích
thống kê, có sử dụng kết hợp các bảng, biểu để tính toán, minh họa, so sánh và rút
kinh nghiệm. Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp phân tích tài liệu, nghiên cứu
các công trình trong và ngoài nước về các vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên
cứu.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn bao gồm ba chương:
- Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
- Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

6
TY ETL PUBLIC
- Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC

7
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân
lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang àm việc trong các
ngành kinh tế quốc dân. Ở giác độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của
doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lưc khác của
doanh nghiệp do chính cản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạc động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. Từ hai giác độ vĩ
mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).
Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực
hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức
của những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là
nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy

8
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo
French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên
quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Do đó, trong luận văn này, tác giả đưa ra khái niệm quản trị nguồn nhân lực
là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó,
các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách
ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải
có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ
cấu, điều hành và phát triển.
1.1.2. Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm

9
vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân
sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân
viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù
hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W.,
Dessler G, ... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ
hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của
yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng
nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương
pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan
trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới
thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược
của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các
nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại
học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp
Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert,
Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, ... Với các nước
phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động
có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác
cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm
vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của
các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì
các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị
con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên
của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và
Hall, Wayne, Noe, ... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai

10
quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp,
nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không
có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,
... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người” – Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay
không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty –
nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của
doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân
lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức
khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có
giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành
công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả
năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày
càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp
phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy

11
thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên
1.2. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau
Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê):
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các
mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra
các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2. Phân tích công việc
Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục
tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành
công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao

12
nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ
phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc (Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội)
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ
thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản
tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn
thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ
năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lự, đặc điểm cá nhân,... mà
công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng
chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc
được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối
hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và
bản thân nhân viên làm công việc đó.
Trình tự thực hiện phân tích công việc, thông thường gồm 6 bước:
+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định
mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông
tin;
+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ
đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này và
công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp
cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc
tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện
làm việc, cá tính, khả năng,…
+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra
lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp
quản trị trực tiếp của đương sự;

13
+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;
 Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công
việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến
thường dung:
+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.
Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,...) công nhân viên phải
mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn
chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi
tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
+ Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc
đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất). Hạn
chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm.
+ Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm
công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng
ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính
trung thực.
+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công
nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ để có
thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác
không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm.
+ Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác
về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết
hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn
làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại
công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng
viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội
thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động.

14
Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm,
đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp
thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về
các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của
công ty.
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định
sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công
việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.4. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với
chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực
cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong
quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào
tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh
nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các
doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình
đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh
giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công
việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện

15
công việc.
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào
được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác
nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán
hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về
kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp
không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các
quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và
những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn
luyện về kỹ năng này.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường,
nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc
về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà
quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ
rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm
quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực
hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận
với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách
đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa
trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến

16
thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ
tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ
trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong
từng khoảng thời gian nhất định.
1.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn
nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc
hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải
có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh
nghiệm và đạo đức.
+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù
sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc.
Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc đã cho
chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển
dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo
thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc của họ.
+ Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển,
để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt
động của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội
ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác
những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng
với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất
lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo
thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào
tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các
phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh
giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra
như thế nào.

17
Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả
công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả
hoạt động của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc
đẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời
giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ
chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là
nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được
điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo
quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí
và thời gian.
1.2.6. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với
công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với
công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt
được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của
công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm
bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng
tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai
thực hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của
công ty. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến
người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao
động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật
sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và
đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về
mặt phi tài chính.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố
này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố
có thể ảnh hưởng:

18
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty,
văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1. Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng
biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của
con người trong đời sống kinh tế xă hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về
văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng
của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã
hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói
chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao
động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách
tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị
nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.
- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của
đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đó.
Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những
sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi
trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách
thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt
qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa
tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp
dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

19
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi
trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh
hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp
với môi trường mới.
- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu
tố luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường
sinh thái.
1.3.2. Nhóm các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân
viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý
phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật
lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc
cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ.
Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại
doanh nghiệp.
- Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng
cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác
quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát
triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.

20
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu
mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền
hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì
cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm
cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt
quyền hạn…. thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển
dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của
doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vậtchất
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ
chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,
phong cách của lãnh đạo, … Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện
lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa
tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số tập đoàn kinh tế, công ty
trong lĩnh vực viễn thông
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Ericsson
Văn hóa tại Ericsson được chi phối bởi ba giá trị cốt lõi: Sự Tôn Trọng, tính
Chuyên Nghiệp và Lòng Kiên Trì. Tại đây, giá trị con người được đặc biệt coi
trọng, thể hiện qua mối quan hệ công việc với khách hàng, đối tác và giữa các nhân

21
viên với nhau. Đặc thù của ngành viễn thông chính là động lực giúp cho nhân viên
Ericsson luôn năng động và sáng tạo trong công việc.
Tính toàn cầu của Ericsson là một trong những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến
quy trình làm việc, các phương tiện làm việc và phong cách làm việc của nhân viên.
Nhân viên cùng nhau chia sẻ kiến thức và áp dụng những phương thức kinh doanh
tốt nhất trong mọi khía cạnh của công việc.: kinh nghiệm chuyên sâu và tính sáng
tạo đổi mới không ngừng, thể hiện tính đi đầu của công ty ở các thị trường có các
nền văn hóa đa dạng khác nhau.
Mỗi nhân viên luôn có một không gian rộng mở và độc lập để nuôi dưỡng tính
sáng tạo, xây dựng nên những phương thức làm việc hiệu quả phù hợp với tính chất
địa phương của mỗi thị trường và khách hàng khác nhau.
Việc trau dồi năng lực, chuyển giao kinh nghiệm và đào tạo con người được
ban giám đốc Ericsson đặc biệt xem trọng để gìn giữ và thu hút nhân tài. Mục tiêu
chiến lược của công ty là thu hút các ứng viên giỏi nhiều kinh nghiệm lẫn các tài
năng trẻ chưa có kinh nghiệm nhưng tràn đầy nhiệt huyết đóng góp cho sự phát triển
lớn mạnh của công ty.
Đứng trước sự phát triển vũ bão của ngành viễn thông, nhân viên Ericsson
luôn được tạo điều kiện để theo kịp xu hướng phát triển của ngành, của công nghệ
hiện đại nhằm phát huy năng lực và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu tương lai. Các nhân
viên được khuyến khích tham gia chương trình Học Mỗi Ngày, nhằm trau dồi kiến
thức và kỹ năng cần thiết cho công việc. Mỗi ngày, nhân viên luôn thấy có nhu cầu
học hỏi những điều mới lạ để có thể vượt qua những khó khăn thử thách. Điều đó đã
nuôi dưỡng lòng đam mê chiến thắng và hoài bão thăng tiến ở mỗi nhân viên.
Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, Ericsson tạo ra những diễn đàn như
Multimedia Campus để tất cả nhân viên của công ty trên toàn cầu có thể gặp gỡ và
chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, ví dụ như: mời các chuyên gia danh tiếng từ
Trường Kinh doanh Havard thực hiện những bài giảng truyền hình trực tuyến theo
chuyên đề. Từ đó, nhân viên Ericsson có thể học và đối thoại trực tiếp ngay từ máy
tính làm việc của họ.

22
Điểm đặc biệt trong quản trị nhân lực của Ericsson đó chính là sự đa dạng về
văn hóa. Công ty đã triển khai thành công Chương trình Khảo Sát Đối Thoại thường
niên (Dialogue Survey) dành cho 75.000 nhân viên Ericsson trên toàn cầu về mọi
khía cạnh của công việc và Chương trình Đánh giá Năng Lực Cá Nhân diễn ra ít
nhất 2 lần mỗi năm giữa cấp quản lý và nhân viên Ericsson ở từng quốc gia. Đây
chính là dịp các nhân viên bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn và mang tính xây
dựng nhất.
Bên cạnh đó, ban giám đốc công ty tổ chức bình chọn và khen thưởng những
cá nhân xuất sắc nhất qua chương trình "Nhân viên của tháng”. Ngoài ra, mỗi khi
nhân viên thực hiện thành công các dự án lớn, công ty đều tổ chức Lễ Rung Chuông
Vàng ở cả Hà Nội và Hồ Chí Minh để chúc mừng và ghi nhận những thành tích xuất
sắc của các cá nhân và toàn tập thể.
1.4.2. Kinh nghiệm của công ty Mobifone Việt Nam
Thứ nhất, nguồn nhân lực của MobiFone không chỉ phụ thuộc vào hình thức
thuê hay tuyển dụng mà doanh nghiệp còn phải đầu tư công tác quản trị, thông qua
huấn luyện, đào tạo, duy trì môi trường làm việc chuyên nghiệp đồng thời chăm lo
đời sống đầy đủ cho nhân viên.
Thứ hai, MobiFone đã thành lập phòng Chăm sóc khách hàng ngay từ những
ngày đầu mới thành lập năm 1993 với triết lý kinh doanh: "Tất cả vì khách hàng".
Đây cũng chính là một trong những vấn đề cốt lõi mà MobiFone luôn theo đuổi đó
là phát triển nguồn nhân lực mạnh nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách
hàng. Đội ngũ nhân sự tốt mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến
khách hàng hài lòng và gắn bó. Để đối phó với cuộc chiến cạnh tranh về thị phần,
doanh thu, lợi nhuận giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và giữ vững vị thế
của mình trên thị trường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từ chiến lược tập trung
vào công nghệ sang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng. Với cách đi đúng
hướng, MobiFone lại trở thành nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong
trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng.

23
Việc giữ chân một khách hàng vừa khó vừa đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lần
tìm khách hàng mới. Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy. Từ năm 1995, việc
hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tại
MobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý kinh doanh, mạng lưới, dần
trưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt.
Tất cả những định hướng trên đã giúp cho MobiFone không bị ảnh hưởng bởi
sự "chảy máu chất xám" và những nhân viên giỏi vẫn gắn bó với sự phát triển của
Công ty. Đồng thời, những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinh
nghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự phát
triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở,
các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia
các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt. Hoạt động phát triển nhân sự đồng
bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóc
khách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử lý
các vấn đề chuyên môn.
Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng.
Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lên
hàng đầu. Văn hoá đặc trung của MobiFone cũng gắn liền với điều đó. Bên cạnh
chú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đời
sống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giải
bóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịch...
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty ETL Public
Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các công ty nổi tiếng đang
thành công trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực là một công việc quan trọng và
hết sức cần thiết. Tuy nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành
một cách thận trọng, khoa học và phù hợp với thực tiễn tại Lào nói chung, cụ thể tại
công ty ETL Public nói riêng. Trên cơ sở phân tích những kinh nghiệm của
MobiFone và Ericsson nêu trên, so sánh với thực trạng nguồn nhân lực và những

24
đặc điểm tại ETL Public, có thể rút ra nguyên tắc “vàng” làm bài học cho quá trình
xây dựng chiến lược quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đó là:
Thứ nhất, cần chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài
giỏi trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật
chất và tinh thần của người lao động.
Thứ hai, cần phải có chiến lược để đầu tư cho con người thông qua các hoạt
động như phát triển lãnh đạo, phát triển cá nhân xuất sắc, tập trung nhân sự giỏi
nhất cho dự án quan trọng nhất; tuyển dụng những người tốt nhất có thể; giới hạn số
lượng nhân viên; không thăng chức bừa bãi cho nhân viên; chính sách lương -
thưởng phù hợp.
Thứ ba, các quyết định dành cho nhân viên trong công ty trước khi ban hành
nên tiến hành các hoạt động khảo sát trưng cầu ý kiến nhằm hiểu được nguyện vọng
chung của người lao động đồng thời tạo ra sự đồng thuận trong công ty, tránh
trường hợp các quyết định sau khi ban hành gây tâm lý bất mãn và chống đối ở
người lao động... Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, phát huy hiệu
quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp, nhằm tăng cường sự
ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người
lao động…
Ngoài ra, cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng
lực cho đội ngũ “lao động chất xám”. Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi,
góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo. Khuyến khích các mô hình
đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù hợp.
Những kinh nghiệm xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của các công ty nói
trên là những kinh nghiệm thực tế có giá trị sử dụng có thể làm bài học đưa vào vận
dụng tại công ty ETL Public.
Tuy nhiên tùy theo thực trạng cũng như mục tiêu chiến lược kinh doanh của
công ty tại từng thời điểm mà vận dụng phù hợp, linh hoạt và khéo léo nhằm phát
huy hiệu quả tốt nhất, đem lại lợi ích về mặt kinh tế cho công ty đồng thời đảm bảo
cuộc sống cho người lao động, giúp người lao động yên tâm công tác và cống hiến
cho sự phát triển của công ty.

25

26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY ETL
PUBLIC
2.1. Một số nét tổng quan về công ty ETL Public
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty ETL có lịch sử hình thành nhằm phục vụ nhu cầu về thông tin liên lạc
lâu dài đầu tiên đã kế tiếp từ bộ bưu chính, điện tín, điện thoại (PTT). Để phát triển
kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả mọi mặt, công ty đã chia thành 2 xí nghiệp
quốc doanh:
- Công ty liên doanh bưu chính (EPL) có nhiệm vụ về bưu chính có trụ sở
chính tại làng Sisaket đường Lạn Xạng và có địa lý cấp tỉnh toàn quốc
- Công ty liên doanh viễn thông lào (ETL) có nhiệm vụ phụ trách về viễn thông.
Ngày 19 tháng 1 năm 1995 đã đổi tên thành công ty viễn thông lào và cung
cấp dịch vụ viễn thông duy nhất trong nước.
Năm 1996, Chính phủ Lào đã đổi hướng lấy công ty liên doanh lào (ETL) liên
doanh với nước ngoài là công ty Sinavath quốc tế (international) (vương quốc Thái
Lan) và thành lập thành công ty Lào viễn thông (LTC). Nhưng lúc đó ETL vẫn còn
có danh tiếng, đặc biệt là với quốc tế. Vì vậy, để giữ được chức năng của công ty
thuộc về nhà nước, công ty ETL đã được thành lập lại ngày 31 tháng 8 năm 2000
theo quy định của Bộ bưu chính viễn thông số 2873, là công ty của nhà nước 100%
thuộc về Bộ bưu chính viễn thông và chịu trách nhiệm của bộ tài chính. Đến cuối
năm 2007, Chính phủ CHDCND Lào đã thành lập tổ chức cơ quan bưu chính viễn
thông quốc gia, năm 2011 Bộ công nghệ bưu chính viễn thông đã được thành lập để
chỉ đạo hoạt động của các công ty viễn thông và bưu chính. Đến ngày 26 tháng 8
năm 2010 công ty liên doanh viễn thông đã đổi tên thành Công ty liên doanh viễn
thông lào có quyền làm kinh doanh viễn thông và thông tin (IT) trong và ngoài nước
với pháp luật của CHDCND Lào.
Căn cứ theo phương hướng mở rộng thị trường tự do với viễn thông và trao sự
lựa chọn cho người sử dụng công ty liên doanh Lào (công ty ETLCN hiện nay đã
bắt đầu phục vụ điện thoại cố định, điện thoại di động hệ thống GSM và có dịch vụ

27
VolP trong tháng 5 năm 2002.
Công ty đã tiếp tục phát triển hệ thống mạng cả kỹ thuật và chất lượng có dịch
vụ đẩy đủ về điện thoại cố định, hệ thống điện thoại di động GSM 2G và 3G, hệ
thống mạng để phục vụ cho nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội dưới pháp luật của
nước CHDCND Lào. Từ ngày 1 tháng 9 năm 2011 đã đổi thành công ty ETL
Public, đồng thời công ty cũng có định hướng tham gia vào thị trường chứng khoán.
Trong khoảng thời gian 10 năm qua công ty ETL đã vượt qua nhiều khó khăn trong
sự nghiệp kinh doanh và đã bước đầu thành công theo phương hướng và mục tiêu
đề ra.
Hoạt động theo phương châm phục vụ nhu cầu của xã hội và có chức năng chủ
đạo trong việc sản xuất kinh doanh và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại
Lào. Công ty ETL Public đã tiếp tục phát triển công ty theo chiến lược của mình từ
năm 2011 cho đến nay như sau:
- Thực hiện 3 nhiệm vụ chiến lược: chính trị, trật tự an ninh quốc phòng và
kinh tế nhằm thu lợi và phục vụ nhân dân.
- Khẩu hiệu: ETL luôn bên bạn mọi lúc mọi nơi.
- Tầm nhìn: tất cả mọi thứ đều làm cho người dùng cảm giác hài lòng, tin cậy
và ấn tượng
- Sự nghiệp: để phát triển ngành viễn thông và công nghệ thông tin vừa tạo
thuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của nhân dân Lào, nâng cao nộp ngân sách và
đảm an ninh trật tự xã hội

28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công Ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ETL Public
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
Các phòng chức năng Các chi nhánh
Phòng Hỗ trợ kỹ
thuật và tính cước
Phòng Kế toán Tài
chính
Phòng Nhân sự
Phòng Phát triển
thị trường
Phòng Kế hoạch
đầu tư
Phòng Dịch vụ
Data
Phòng Dịch vụ
thoại và Chuyển
vùng quốc tế
Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Công ty
Chức năng nhiệm vụ:
1. Ban Tổng giám đốc:
o Chịu trách nhiệm về các mặt điều hành các hoạt động của công ty trước
pháp luật hiện hành, quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của
Công ty.
o Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động kinh doanh của Công Ty, các
chiến lược kinh doanh, đầu tư… từ đó phát triển thị trường trong cả nước.

29
o Quyết định các chỉ tiêu về tài chính…
o Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty.
2. Các phòng chức năng:
- Phòng Hỗ trợ kỹ thuật và tính cƣớc
o Hỗ trợ giải quyết các sự cố kỹ thuật liên quan đến dịch vụ của công ty
o Cung cấp thông tin về sản phẩm, chính sách dịch vụ cho khách hàng.
o Tiếp nhận thông tin thắc mắc của khách hàng và chuyển tới các bộ phận
liên quan hỗ trợ
- Phòng Kế hoạch tài chính
o Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kế
hoạch tháng, quý, năm. Xây dựng kế hoạch huy động vốn trung, dài hạn, huy động
kịp thời các nguồn vốn sẵn có vào hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch tạo lập
và sử dụng các nguồn tài chính có hiệu quả, đảm bảo tăng cường tiết kiệm trong chi
phí hạ giá thành, tăng nhanh tích lũy nội bộ.
o Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán – tài chính, tổ chức việc ghi chép ban
đầu và luân chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán, tổ chức hệ
thống sổ kế toán theo quy định, lưu trữ tài liệu kế toán
- Phòng Nhân sự
o Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, ngân sách và các
chế độ chính sách nhân sự.
o Lập kế hoạch tuyển dụng, hoàn thành chính sách, thủ tục, quy trình tuyển
dụng
o Xây dựng các chính sách về đào tạo và phát triển nhân lực
o Quản lý mối quan hệ nhân sự. Lương thưởng và phúc lợi, quản lý việc sử
dụng và bảo vệ các loại tài sản hành chính VP, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao
động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty
- Phòng Phát triển thị trƣờng
o Xây dựng và triển khai thực hiện công tác marketing, phát triển thị trường
trong toàn Công ty
o Tổ chức công tác truyền thông, quảng bá thương hiệu

30
o Tham mưu, xây dựng và kiểm tra việc thực hiện mục tiêu chất lượng, cải
thiện chất lượng của các dịch vụ
- Phòng Kế hoạch đầu tƣ
o Chủ trì thực hiện thẩm định kế hoách dài hạn, ngắn hạn và hàng năm của
các đơn vị trong Công ty
o Theo dõi, tổng hợp, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch đầu tư sản xuất,
kinh doanh để kịp thời báo cáo, tham mưu cho Ban Tổng giám đốc
- Phòng Dịch vụ Data
o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ data, máy chủ
o Quản lý các trung tâm dữ liệu của công ty và khách hàng
- Phòng Dịch vụ thoại và Chuyển vùng quốc tế
o Thực hiện chức năng của phòng kinh doanh dịch vụ Dịch vụ thoại và
Chuyển vùng quốc tế
3. Các chi nhánh
o Thực hiện phát triển các ngành nghề kinh doanh đã được cấp phép trên địa
bàn hoạt động.
o Tổ chức hạch toán kinh tế theo nguyên tắc hạch toán độc lập.
o Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý theo qui mô định hướng của HĐTV
và chỉ đạo của Giám đốc.
o Thực hiện chế độ báo cáo tài chính định kỳ về trụ sở chính theo qui định
của Công ty.
o Thực hiện việc báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, kết quả tăng trưởng
và chiến lược phát triển của Chi nhánh hàng năm.
o Soạn thảo những văn bản pháp qui phục vụ cho các mặt hoạt động của Chi
nhánh dựa trên những văn bản pháp qui của Công ty.
o Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho Cán bộ nhân viên tại Chi nhánh
o Thực hiện việc báo cáo với các Cơ quan quản lý nhà nước tại địa phương
theo qui định.
o Phối hợp với văn phòng công ty và các Chi nhánh khác trong việc khai thác
khách hàng cũng như việc điều động nhân viên.

31
2.1.3. Thống kê về lao động
- Về quy mô lao động
Tính đến hết năm 2017, Công ty ETL Public có tổng cộng 1123 lao động;
trong đó nữ 375 người, chiếm 33,39% tổng số lao động của công ty. Có thể nhận
thấy số lao động của Công ty tăng dần qua các năm mặc dù tỷ lệ người lao động bỏ
việc ngày càng ta tăng nhưng Công ty vẫn có kế hoạch tuyển dụng đều đặn ở trụ sở
chính và đặc biệt mở rộng quy mô lao động tại các chi nhánh.
Bảng 2.1: Thống kê số lao động của Công ty ETL theo giới tính
Năm Nam Nữ Tổng số
2012 661 328 989
2013 687 339 1026
2014 712 345 1057
2015 741 352 1093
2016 756 360 1116
2017 748 375 1123
Nguồn: Báo cáo thường niên các năm từ 2012 đến 2017 của Công ty ETL Public
- Về thâm niên lao động:

32
Bảng 2.2: Thống kê số lao động của Công ty ETL Public theo thâm niên
công tác năm 2017
Thời gian làm việc Số lƣợng nhân viên Tỷ lệ 100%
Dưới 2 năm 223 19,86
2-3 năm 99 8,82
4-5 năm 208 18,52
6 năm trở lên 593 52,8
Tổng số 1123 100
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2017 của Công ty ETL Public
Theo số liệu tại bảng 2.2, có thể thấy rằng lao động trong Công ty ETL Public
chủ yếu là các lao động lâu năm. Đây cũng là đặc điểm chung của các công ty nhà
nước. Với nhân lực lâu năm là một lợi thế trong việc đào tạo, do công ty sẽ phải mất
ít chi phí đào tạo hơn. Tuy nhiên việc đội ngũ nhân viên quá lâu có thể sẽ làm động
lực làm việc bị giảm sút do tính cạnh tranh không cao. Theo số liệu thống kê trong
báo cáo thường niên năm 2017, số lượng lao động trên 6 năm tại Công ty là 593
người, chiếm 52,8 % tổng số lao động trong năm, Số người lao động có từ 4 – 5
năm kinh nghiệm tại công ty chiếm 18,52%. Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng
tuyển mới để mở rộng quy mô, đồn thời cũng bổ sung lượng lao động thiếu hụt tại
các vị trí có lao động nghỉ việc giữa năm, với số lượng lao động dưới 2 năm kinh
nghiệm tại công ty chiếm 19,86% tổng số lao động trong công ty.

33
- Về trình độ:
Bảng 2.3: Thống kê lao động của Công ty ETL Public theo trình độ
Tổng Trình độ trên Trình độ đại Trình độ cao Công nhân Chƣa qua
số lao đại học học đẳng, trung kỹ thuật đào tạo
Năm động cấp
Tổng Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ % Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
số lƣợng % lƣợng % lƣợng lƣợng % lƣợng %
2012 989 57 5,76 325 32,86 534 53,99 64 6,47 9 0,92
2013 1026 55 5,36 364 35,48 531 51,75 63 6,14 13 1,27
2014 1057 56 5,30 408 38,60 516 48,82 63 5,96 14 1,32
2015 1093 60 5,49 426 38,97 526 48,12 63 5,76 18 1,64
2016 1116 64 5,73 447 40,05 528 47,31 62 5,56 15 1,35
2017 1123 71 5,16 538 47,91 439 40,24 62 5,52 13 1,17
Nguồn: Báo cáo thường niên các năm từ 2012 đến 2017 của Công ty ETL Public
Có thể thấy rằng lượng lao động của Công ty có trình độ cao ngày càng gia tăng
hằng năm. Đặc biệt là những lao động được qua đào tạo tại những cấp bậc cao. Bảng
2.3, cho ta thấy rõ, lượng lao động có trình độ đại học ở Công ty đã tăng mạnh trong
gia đoạn 2012- 2017, với 325 người lao động có trình độ đại học năm 2012 tăng lên
thành 538 người năm 2017. Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp gần như duy trì
đều hằng năm với mức tăng không đáng kể. Riêng năm 2017, do có một lượng lao
động được Công ty cử đi học hoặc tự bỏ tiền theo đuổi tiếp chương trình đại học, do đó
trong năm này lượng lao động cao đẳng, trung cấp có giảm đi đôi chút và góp phần làm
gia tăng tỷ lệ người lao động có trình độ đại học trong năm đó.
2.1.4. Những tồn tại và thách thức lao động
Hàng năm nhân viên trong công ty ETL Public tại trụ sở chính và chi nhánh
ở các tỉnh thành có nhân viên bỏ việc số lượng không ít. Đồng thời đó thì tuyển
nhân mới để thay thế và sắp xếp vị trí cho các cán bộ mới là khá khó khăn.

34
Vì lý do trên, ngoài việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty một cách tốt
hơn. Thách thức đối với ban lãnh đạo công ty là gia tăng động lực làm việc của
nhân viên của công ty thông qua 7 điều như: Môi truòng làm việc, sự tôn trọng, tiến
bộ, thưởng và lương, quản trị, đoàn kết với đồng nghiệp, tính ổn định nghề nghiệp.
Hiệu quả của việc quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát triển và sẽ biết
định hướng cải thiện môi trường làm việc và quản trị nguồn nhân lực trong công ty.
Để tạo động lực và khuyến khích làm việc để nhân viên nghiêm túc làm việc nhiều
hơn, ràng buộc và muốn làm việc cho tổ chức trong thời gian dài.
2.2. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty ETL Public
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
Thứ nhất, Môi trƣờng pháp luật của CHDCND Lào và hành lang hoạt
động của công tác Quản trị NNL
Là một doanh nghiệp quốc doanh của CHDCNH Lào, Công ty ETL Public tất yếu
chịu sự quản lý của Chính phủ Lào, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của
hệ thống pháp luật Lào. Bởi vậy, môi trường pháp luật ở Lào có tác động quyết định
đến các hoạt động của Công ty ETL Public trong đó có cả hoạt động Quản trị NNL. Về
cơ bản, hoạt động Quản trị NNL trong Công ty ETL Public chủ yếu chịu sự điều chỉnh
của Bộ Luật Lao động, trong đó có một số nét nổi bật như sau:
Pháp luật Lào quy định đầy đủ trách nhiệm của người sử dụng lao động đối
với người lao động. Luật Lao động của Lào đã ghi rõ: Người sử dụng lao động phải
đảm bảo việc thanh toán tiền lương một cách công bằng, đảm bảo các điều kiện về
an toàn lao động và thực hiện đóng bảo hiểm xã hội. Theo đó Công ty ETL Public
phải có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ về Lương, thưởng và bảo hiểm
đối với người lao động được tuyển dụng theo đúng quy định của Pháp luật và thỏa
thuận của hợp đồng. đồng thời Công ty ETL Public cũng cần phải chú trọng đến
việc bảo đảm an toàn lao động cho cán bộ, công nhân viên trong quá trình công tác.
đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng đòi hỏi ngành quản trị NNL phải nghiên cứu
về điều kiện lao động, các biện pháp đảm bảo an toàn, đặt an toàn của người lao
động lên hàng đầu.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY

Similar to MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ETL PUBLIC COMPANY