Download to read offline
Vbm 4
- 1. Zrównoważona karta wyników (Balancedscorecard) Dr Jolanta Żukowska
- 2. Jak zwiększyć wartośćfirmy? 1. Należy zbudować strategię rozwoju będącą powiązaniem szeregu działań. 2. Działania dotyczą - obszarów działalności operacyjnej mierzonej wartością zysku operacyjnego po opodatkowaniu podatkiem dochodowym (NOPAT); - trafnego wyboru inwestycji, które zagwarantują stopę wzrostu zysku operacyjnego; - optymalnego zarządzania aktywami trwałymi i obrotowymi, gwarantującego jak najwyższą stopę zwrotu z kapitału zaangażowanego (ROIC) - obniżenia kosztu kapitału, dzięki optymalizacji źródeł finansowania firmy.
- 3. Zbudowana strategia musiopierać się na 7 kluczowych czynnikach wartości – czyli na: 1. stopie wzrostu przychodów netto ze sprzedaży, 2. marży zysku operacyjnego, 3. stopie podatku dochodowego, ujmowana w wymiarze gotówkowym, 4. dodatkowych inwestycji w kapitał obrotowy - nakłady na sfinansowanie dodatkowego majątku obrotowego wynikającego ze wzrostu sprzedaży, kapitałami innymi niż zobowiązania handlowe, 5. inwestycji w kapitał trwały - dodatkowe inwestycje w majątek trwały przyjmuje się w zakresie przewyższającym tę część, która została pokryta z amortyzacji, 6. Koszcie kapitału jakiego oczekują inwestorzy z tytułu użyczenia swoich kapitałów - zawiera on ryzyko, na jakie kapitał jest narażony, 7. okresie trwania wzrostu wartości - liczba lat, w których inwestycja zapewni zwrot przewyższający koszt kapitału, uzależniony jest od zyskowności inwestycji i strategii na rynku.
- 4. Jak wpływać naczynniki wzrostu ? Np…. Wzrost przychodów jest determinowany wielkością, dynamiką wzrostu i stopniem konsolidacji rynku oraz miejscem spółki na nim; Marża zysku operacyjnego zależy od pozycji konkurencyjnej, sprawności dystrybucji, przewagi technologicznej i siły marki.
- 5.
- 6. Siła oddziaływania czynnikówwzrostu
- 7. Należy pamiętać, iżczynników wzrostu jest więcej…..
- 8. Analiza generatorów wartościpozwala: określić obszary potencjalnego rozwoju określić obszary mające negatywny wpływ na wartość dla akcjonariusza. zwiększać wartość dla akcjonariuszy – i będzie to długookresowy wzrost.
- 9. Strategiczna Karta Wyników BSC- Balanced Scorecard Jest to znakomite narzędzie do planowania i konsekwentnego realizowania strategii rozwoju, uwzględniającej podstawowy cel istnienia organizacji biznesowych, jakim jest zwiększanie wartości firmy, zarówno poprzez krótkoterminowe wyniki jak i działania o charakterze długofalowym. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki zrównoważeniu korzyści trzech grup, kluczowych dla budowania wartości firmy. Grupami tymi są: Udziałowcy, Pracownicy oraz Klienci.
- 10. Balanced Scorecard pozwalana budowę i wdrożenie strategii zwiększania wartości dla akcjonariuszy; na kompleksowe ujęcie celów finansowych i niefinansowych firmy; spójność oraz realizację dzięki metodom pomiaru i kontroli realizacji strategii; wybór najbardziej efektywnych inicjatyw wspierających osiągniecie celów strategicznych. kontrolę nad czynnikami wzrostu wartości dzięki temu, iż są one identyfikowane właśnie w kontekście strategii.
- 11. Ważne pytania…… Rozpoczynając budowęstrategii firmy, nie tylko w optyce zwiększania wartości dla akcjonariuszy, warto zadać pytania: Dlaczego istniejemy? W co wierzymy (wartości firmy)? Czym chcemy być? Odpowiedzi na powyższe pytania stanowią punkt wyjścia do budowy skutecznej strategii rynkowej.
- 12. Budując strategię wzrostu Wychodzącod wizji i misji przedsiębiorstwa, należy zdefiniować: cele firmy, mierniki realizacji celów, czynniki sukcesu (w postaci satysfakcjonującego poziomu miernika), inicjatywy, czyli działania zapewniające realizację celów w czterech kluczowych obszarach: - finansów, - klienta, - procesów, - rozwoju i uczenia się organizacji.
- 13. Cztery obszary przekładająsię na osiąganie założonych celów strategicznych. Oznacza to, iż: 1. Wyniki finansowe zostaną osiągnięte, dzięki pieniądzom zostawionym przez rentownych klientów. 2. Satysfakcja klientów, dzięki dostarczeniu im odpowiednich produktów przełoży się na ich lojalność. 3. Jesteśmy w stanie dostarczyć klientom odpowiednie produkty, jeśli udoskonalimy procesy, które podnoszą konkurencyjność firmy. 4. Zbudowanie nowoczesnej organizacji, w której wszystkie procesy są efektywne jest możliwe jeśli mamy kompetentnych i wyszkolonych pracowników.
- 14. I odwrotnie ! Opisanawyżej zależność działa również w drugą stronę, przez co tworzy się pętla powiązań przyczynowo-skutkowych, tzn.: 1. Dzięki kompetentnym pracownikom osiągniemy wysoką sprawność naszych procesów. 2. Dzięki efektywnym procesom i kompetentnym pracownikom zbudujemy portfel rentownych klientów. 3. Dzięki rentownym klientom i efektywnym procesom osiągniemy doskonałe wyniki finansowe.
- 15. Metodologia Balanced Scorecard ukierunkowuje organizację na wdrożenie strategii, Pokazuje, w jaki sposób ustalać osobiste cele każdego pracownika, których realizacja przekłada się na strategiczne rezultaty, postaci: zadowolonych akcjonariuszy, zadowolonych klientów, wydajnych procesów, kompetentnych i umotywowanych pracowników, kaskadowanie na poziom procesów, działów i wreszcie poszczególnych stanowisk pracy, zbudowanie kart wyników na wyżej wymienionych poziomach zawierających bardziej szczegółowe cele i miary ich realizacji niż w karcie firmy, poszczególni pracownicy skupiając się na realizacji swoich indywidualnych celów, za które są odpowiedzialni przyczyniają się do realizacji celów działów, procesów i w efekcie całej organizacji.
- 16. Balanced Scorecard Delegowanie odpowiedzialnościna niższe szczeble w organizacji. Powodzenie procesu kaskadowania zależy w dużym stopniu od kultury organizacji. Warto zdać sobie pytanie: • czy moja organizacja jest przygotowana na realizację takiej strategii? • czy posiadamy odpowiednie zasoby, • czy dysponujemy wystarczającą informacją wewnętrzną i zewnętrzną? • czy wreszcie kultura organizacji sprzyja realizacji strategii?
- 18. BSC umożliwia kontrolę wynikówfinansowych Uwzględnia się w niej pozafinansowe cele biznesowe, a także wskazuje kluczowe działania, mające na celu zwiększenie wartości firmy.
- 19. Przygotowanie Strategicznej Karty Wynikówpolega na: Opracowaniu planu strategicznego poprzez ustalenie naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji Współdziałaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa w celu ułatwienia zrozumienia jego misji Przydzieleniu zadań dokładnie opisanych mierzalnymi wskaźnikami (miernikami), co umożliwia łatwą kontrolę zaawansowania poszczególnych etapów realizacji strategii
- 20. Wieloaspektowość struktury BSC -opierasię na czterech odrębnych perspektywach Procesów wewnętrznych, Finansowej Klientów, Rozwoju.
- 21. ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓWI MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Obniżenie kosztów produkcji Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji Usprawnienie procesu logistycznego Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów Wielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu Wprowadzanie nowych produktów czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing Ilość procesów, koszty procesów Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych
- 22. ESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓWI MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie wykorzystania kapitału Rentowność kapitału własnego (ROE) Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w % Wzrost efektywności sprzedaży Rentowność sprzedaży (ROS) Zysk w relacji do sprzedaży w % Zapewnienie płynności finansowej Cash flow z działalności operacyjnej Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.) Wzrost sprzedaży (ekspansja rynkowa) Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w %, w cenach bieżących lub stałych Wzrost zyskowności (rentowności) Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana) Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału Wzrost konkurencyjności kosztowej Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji
- 23. ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓWI MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Zwiększenie udziału w rynku Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku Uzyskanie lojalności klientów Ilość klientów, wartość zakupów Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta Wzrost zadowolenia klientów Satysfakcja klientów Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji Zapewnienie terminowości usług Czas realizacji zlecenia Procent terminowo realizowanych zleceń
- 24. ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓWI MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU cx CELE MIARY CELÓW PRZYKŁADOWE MIERNIKI Rozwój pracowników Kwalifikacje, kompetencje Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych Wzrost innowacyjności Usprawnienia, patenty, wdrożenia Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd. Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych Produktywność Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)
- 25. Połączenie wymienionych perspektyw pozwalana przedstawienie teorii Z:
- 26. Dobór miar iwskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach: pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów, a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju, pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych, a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych), pomiędzy wskaźnikami finansowymi, a wskaźnikami nie finansowymi, pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe, a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych.
- 27. Do podstawowych etapówopracowania strategicznej karty wyników należą: Powołanie zespołu projektowego. Opracowanie mapy strategii. Budowa strategicznej karty wyników. Wdrożenie BSC. Zarządzanie i monitorowanie BSC. Proces tworzenia karty wyników rozpoczyna się od przełożenia strategii firmy na konkretne cele strategiczne. Ustalając cele finansowe zarząd firmy musi rozważyć, czy położyć nacisk na wzrost przychodów i udziału w rynku, na zyskowność, czy też na płynność finansową. Natomiast w perspektywie klienta zarząd musi jasno określić segment rynku, w którym firma zamierza konkurować. Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych.
- 28. Sposób postępowania przytworzeniu mapy strategii obejmuje następujące etapy Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa, Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy, Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy, Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych, Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej, Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii
- 29.
- 32.
- 33.
- 34.
- 35.
- 36. Zadanie Rozważając konkretną spółkę,która ma problemy w określonym zakresie rozpiszesz mapę i kartę wyników. Zadanie w dwuosobowych grupach Krótką prezentację przedstawić na tablicy lub w Power Poincie. Dziękuję za uwagę