Wdrażam business intelligence i nie zawaham się jej użyć! - Najlepsze praktyki wdrożeniowe
•
1 like•345 views
Codec Polska podczas III Forum Nowoczesnego Controllingu - "Wdrażam business intelligence i nie zawaham się jej użyć!" Zapraszamy do zapoznania się z naszą prezentacją, w której wskazujemy najlepsze praktyki wdrożeniowe, a także m.in.: - fundamenty BI, - podstawowe wskaźniki – KPI (Key Performance Indicators), - sposób na dobór odpowiednich miar i wskaźników, - pomiar i ocenę w analizie procesów i wyników. Więcej interesujących informacji na temat Business Intelligence znajdą Państwo na naszej stronie www: http://www.codec.pl/rozwiazania/business-intelligence/.
Recommended
More Related Content
Similar to Wdrażam business intelligence i nie zawaham się jej użyć! - Najlepsze praktyki wdrożeniowe
Similar to Wdrażam business intelligence i nie zawaham się jej użyć! - Najlepsze praktyki wdrożeniowe (20)
Wdrażam business intelligence i nie zawaham się jej użyć! - Najlepsze praktyki wdrożeniowe
- 2. Wdrażam Business Intelligence i nie zawaham się jej użyć! Najlepsze praktyki wdrożeniowe Radosław Kozieja Wiceprezes Zarządu Codec Polska
- 3. www.codec.pl
- 5. CT3R T3R - Tooth To Tail Ratio – wskaźnik używany przez armię USA. Określa stosunek kosztów i nakładów na bezpośrednie sił operacyjne do koszów logistyki, wsparcia i itp.. CT3R Controlling Tooth to Tail Ratio
- 6. …[Nie finansowe] miary powinny być połączone z wynikami finansowymi (rezultatami) aby odzwierciedlać przyczynowo-skutkowe zależności w kreowaniu wartości w organizacji. (…) Bez połączenia przyczynowo-skutkowego miary mogą dać sprzeczne informacje. Nigel Rayner, Corporate Performance Management Must Move Beyond Finance, Gartner Dobór odpowiednich miar i wskaźników
- 7. Zwrot dla akcjonariuszy Rentowność kapitału Rentowność gotówki Wzrost sprzedaży Sprzedaż na pracownika Przychód na pracownika Wzrost zatrudnienia Rentowność aktywów Firma A Firma B 7.9% 10.2% 6.6% 8.0% 8.0% 2.0% 169,900 zł 5,700 zł 0.0% 2.4% 3.2% 4.5% 1.1% 0.0% 126,100 zł 1,900 zł Szybkie spojrzenie: która firma jest lepsza? Prosta historia o dwóch firmach
- 8. Firma A Firma B Wskaźnik zadowolenia klientów 90 75 Ilość reklamacji 5 20 Rotacja zatrudnienia 5% 20% Dostawy w terminie 95% 70% Wskaźnik satysfakcji pracowników 90% 70% Realizacja budżetu 105% 70% Prognoza realizacji do końca roku 100% ?% Poprawne spojrzenie: dlaczego Firma A jest lepsza? Prosta historia o dwóch firmach
- 9. Jaki jest właściwy kierunek strzałki? Który zestaw wskaźników wpływa na drugi? Zwrot dla akcjonariuszy Rentowność kapitału Rentowność gotówki Wzrost sprzedaży Sprzedaż na pracownika Przychód na pracownika Wzrost zatrudnienia Rentowność aktywów Wskaźnik zadowolenia klientów Ilość reklamacji Rotacja zatrudnienia Dostawy w terminie Wskaźnik satysfakcji pracowników Realizacja budżetu Prognoza realizacji do końca roku Prosta historia o dwóch firmach
- 10. Najlepsze organizacje starają się włączyć swoją strategię we wszystko, co robią. Zarząd wciąż pyta „Jak to nas zbliżyć do osiągnięcia naszej misji?” Best Practices in Planning and Management Reporting, David Axson Koncentracja i dopasowanie do celów Cele Strategie Inicjatywy i projekty Budżety prognozy Misja Wskaźniki powinny powiązane z celami firmy na wszystkich poziomach oraz w miarę możliwości odzwierciedlać zależności pomiędzy nimi.
- 11. Dopasowanie do sposobu wykorzystania • Kluczowe znaczenie dla wartości biznesowej procesów analitycznych jest odróżnienie pomiaru od oceny • Pomiar wyników powinien być możliwe dokładny, szczegółowy oraz wyrażony w bezwzględnych miarach takich jak ilości, waluty, itp. • Ocena wyników powinna być wyrażona we względnych wskaźnikach pozwalających na rzetelną ocenę efektywności • Ocena powinna dawać możliwość uwzględnienia wydarzeń jednorazowych • Należy specjalnie traktować wskaźniki wykorzystywanie jako cele
- 12. Pomiar i ocena w analizie procesów i wyników Jednostk a A B C D Sprzedaż 120 250 180 130 Marża 60 150 120 40 Marża % 50% 60% 66% 30% Δ Marży +5% 0% -10% +10% Pozycja 1 2 3 4 Ocena ważona: • Koniunkturą • Pozycją w grupie • Potencjałem ekonomicznym • Rynkiem • Konkurencją zew. • Konkurencją wew. • Dźwignią marketingową • Strategią firmy • Zdarzeniami rynkowymi • …
- 13. Spójność • Wskaźniki muszą być jednoznaczne dla wszystkich odbiorców • Jeżeli wykorzystujemy ten sam wskaźnik w różnych obszarach organizacji to powinien mierzyć te same wartości • Przygotowanie jednolitego słownika wskaźników powinno być jednym z pierwszych etapów wdrożenia • Definicje i słowniki zużywają się równie szybko, więc wymagają pielęgnacji i konserwacji • Definicje wskaźników muszą być łatwo dostępne dla wszystkich odbiorców
- 14. Odpowiednia dokładność • Koszt monitorowania zbyt dokładnego wskaźnika może być bardzo wysoki • Metody wyliczania wskaźników mogą generować rezultaty sugerujące błędne decyzje • Świadoma niedokładność lub tolerancja wyliczenia wskaźnika może znacznie poprawić jego jakość • Zbyt szczegółowy wskaźnik jest bardziej narażony na utratę jakości lub porównywalności w czasie
- 15. Trwałość • Obserwacja trendów lub korelacji może dawać lepsze efekty niż szczegółowa analiza sytuacji firmy lub wartości pojedynczego wskaźnika w danym momencie • Metodyka pomiaru i wyliczenia wskaźników powinna gwarantować ich ciągłość w czasie, oraz: – Niezależność od zmian organizacji – Niezależność od zmian otoczenia
- 16. Wykonalność • Dostępność danych źródłowych powinna być sprawdzona na etapie projektowania wskaźnika • Dane nierejestrowane automatycznie przez systemy informatyczne są trudniejsze do pozyskania, ich jakość jest niestabilna a dostępność w długim okresie bardzo trudna do uzyskania
- 17. Konkurencja Rynek Regulacje Dostawcy Wyjście poza dane historyczne
- 18. Cel Wykonanie Dane Historyczne Plan Strategiczny Budżet Prognoza Performance Management
- 19. Model wartości i ryzyka Ramy modelu wartości i ryzyka został opracowane przez Michaela Smith’a z firmy analitycznej Gartner w 2011r. na podstawie wyników wcześniejszych badań Wharton School of Business. Model bazuje na koncepcji wskaźników wyprzedzających, pozwalających na aktywne działania w odróżnieniu od tradycyjnych wskaźników ukazujących jedynie dane historyczne. • KPI – Key Performance Indicator • LPI – Leading Performance Indicator • LRI – Leading Risk Indicator • RALPI – Risk Adjusted Leading Performance Indicator – RALPI = LPI −LRI • WRALPI – Weighted Risk Adjusted Performance Indicator – RALPI = LPI −(waga∗ LRI)
- 20. Model wartości i ryzyka cd. Obszar Agregaty Wskaźniki Zarządzanie popytem Reakcja na potrzeby rynku Indeks rynku docelowego Wskaźnik pokrycia rynku Wskaźnik udziału w rynku Indeks okazji/ zagrożeń Indeks portfela produktu Wskaźnik rentowności kanałów Indeks konfigurowalności Efektywność sprzedaży Wskaźnik potencjalnej sprzedaży Indeks cyklu sprzedaży Indeks zamknięcia sprzedaży Indeks cen sprzedaży Indeks kosztów sprzedaży Dokładność prognozy Wskaźnik retencji klientów Efektywność rozwoju produktu Indeks nowych produktów Indeks przyszłych wartości Indeks czasu wprowadzenia na rynek Wskaźnik skuteczności R&D Zarządzanie podażą Obsługa klientów Wskaźnik terminowości dostawy Wskaźnik kompletności dostawy Wskaźnik jakości produktu Dokładność usługi Wydajność usługi Wydajność obsługi klienta Skuteczność umów Wskaźnik transformacji Wydajność dostawców Wskaźnik terminowości dostawy Wskaźnik kompletności dostawy Wskaźnik jakości surowców Jakość dostawy Wydajność dostawców Wydajność działania dostawców Skuteczność umów z dostawcami Wskaźnik transformacji dostawców Efektywność operacyjna Czas obrotu gotówki Koszt konwersji Wykorzystanie zasobów Wartość sigma Wsparcie i administracja Wykorzystanie HR indeks efektywności rekrutacji Indeks korzyści Wskaźnik posiadanych umiejętności Wskaźnik wyszkolenia pracowników Indeks doradztwa HR Całkowity wskaźnik kosztów HR Wykorzystanie IT Wydajność systemów Wydajność wsparcia IT Wskaźnik współpracy Poziom SLA Indeks nowych projektów Indeks kosztów Zgodność finansowa i prawna Indeks zgodności Wskaźnik dokładności Indeks doradczy Indeks kosztów usług Wszystkie działania związane z generowaniem popytu oraz sprzedażą produktów i usług oferowanych przez organizację Wszystkie działania związane z wytwarzaniem oraz podażą produktów i usług oferowanych przez organizację Wszystkie działania związane z wewnętrznym wsparciem pozostałych działań organizacji Na podstawie opracowań Gartner, 2011
- 21. Wskaźnik potencjalnej sprzedaży Definicja Wskaźnik potencjalnej sprzedaży prezentuje zdolność organizacji do generowania nowych klientów na produkty i usługi. Formuła Procesy sprzedaży zakończone w ostanim miesiącu 2 × Średnia zakończonych procesów z ostanich 12 miesięcy Wymagane jest formalne śledzenie i rejestrowanie działań sprzedażowych z potencjalnymi klientami (np. wejść do sklepu, wizyt na stronie www, zapytań ofertowych, itp.). Przykład JCN Computers posiada system rejestrujący ilość rozpoczętych oraz zakończonych (z dowolnym skutkiem) procesów sprzedaży Procesy zakończone w ostatnich 12 miesiącach = 7500 (625 średnio / miesiąc) Procesy zakończone w ostatnim miesiącu = 800 Wskaźnik potencjalnej sprzedaży = 800 / (625 x 2) = 64% Zastosowanie Wskaźnik potencjalnej sprzedaży jest wskaźnikiem wyprzedzającym prezentującym poziom popytu na ofertę firmy. Najczęściej jest raportowany z częstotliwością miesięczną. Ma największy wpływ na wielkość przychodów. Potencjalne zależności Wskaźnik udziału w rynku, Indeks portfela produktów, Indeks cyklu sprzedaży, Indeks zamknięcia sprzedaży, Dokładność prognozy. Na podstawie opracowań Gartner, 2011
- 22. Wyznaczanie i kontrola celów • Wyznaczane cele powinny być: • Określone • Mierzalne • Osiągalne • Celowe • Zdefiniowane w czasie • Aby skutecznie zarządzać i osiągać cele należy odróżnić: • Ambicje – możliwe do osiągnięcia wyniki spójne ze strategią firmy • Cele – uzgodnione wyniki podlegające ocenie i będące podstawą dla działań motywacyjnych • Prognozy – najbardziej prawdopodobne wyniki w danej perspektywie czasu
- 23. • Pokazuje skutki, ale nie wskazuje na zdarzenia i ich przyczyny • Dostarcza mało lub wcale informacji na temat przyszłych zdarzeń • Księgowe spojrzenie nie odpowiada potrzebom zarządczym • Dane w oderwaniu od realów biznesowych i mechanizmów decyzyjnych • Nie ma możliwości zweryfikowania skuteczności względem innych planów (np. strategii) Widzimy co się stało, ale… Odpowiednia prezentacja
- 24. Dane bieżące i historyczne Finansowe Ilościowe i operacyjne Dane Wskaźniki Rankingi i benchmarki Dane Wskaźniki Rankingi i benchmarki Odpowiednia prezentacja Prognoza Cel Wizualizacja
- 25. • Jakie są przyczyny bieżącej sytuacji • Jaki jest trend • Jakie planujemy wyniki w najbliższych okresach • Jak wyniki wyglądają w porównaniu z innymi • Jakie podjąć działania Widzimy co się stało, ale wiemy również… Odpowiednia prezentacja
- 26. Dobrze wdrożone wskaźniki są: Celowe Dopasowane Spójne Odpowiednio szczegółowe Wykonalne Trwałe Ukierunkowane na przyszłość
- 27. Gdzie leżą podstawowe ograniczenia • Na zmiany i modyfikacje: modeli, raportów, formuł i parametrów • Na zebranie, oczyszczanie, kontrolę, kopiowanie i konsolidację danych • Kalkulacje wskaźników • Na wsparcie odbiorców i szkolenia Czas • Praw dostępu do danych i raportów • Nad datami i zakresem pozyskiwanych danych • Nad wersjami i zmianami • Nad założeniami i ogólnymi parametrami • Jakości danych Brak kontroli • Niekompletne dane • Różne założenia i formuły • Własne wersje użytkowników • Kalkulacje i formuły Błędy
- 28. IT Management Slideshow: CFO and CIO: A Love-Hate Relationship By Don Reisinger 73% “nie możemy osiągnąć celów” 52% „przestarzałe i nieelastyczne” 2 na 3 “skupione na własnych działaniach” Obecne systemy IT hamują postęp ...
- 29. Dobrze wdrożone: metoda i system dają bardzo duże korzyści, które niestety są trudnie do wyliczenia w postaci bezpośredniego zwrotu z inwestycji. Wykorzystanie BI i PM O właściwej wartości systemów BI i PM decyduje sposób oraz stopień ich wykorzystania. Dobrze wdrożony system musi gwarantować, że użytkownicy będą z niego korzystać w celu efektywnej realizacji celów biznesowych.
- 30. Dziękuję za uwagę! Radek Kozieja rkozieja@codec.pl +48 605 408 007 www.codec.pl
- 31. www.codec.pl