Uploaded byBeneso
Porzadkowanie grupy
Prezentacja podejścia do porządkowania wyniku w celu poprawy wyników
![The Power of Responsiveness [INFOGRAPHIC]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/thepowerofresponsivenessosomstudio-160215083015-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Porzadkowanie grupy
- 1.
- 2. AGENDA Wstęp Generowaniewartości w Grupie Generowanie wartości w poszczególnych spółkach
- 3. WZORCOWE PODEJŚCIE DOPORTFELA SPÓŁEK Ze względu na dużą liczbę spółek w Grupie należy zastosować podejście dwutorowe Dla każdej spółki należy indywidualnie dążyć do podniesienia wartości Jednocześnie stopniowo przeglądać cały portfel spółek i oceniać każdą spółkę (as-it is lub według potencjału) pod kątem jej roli w Grupie i przełożenia na działalność pozostałych spółek Strategiczna analiza portfela Bieżące podnoszenie wartości spółek Maksymalizacja wartości całego portfela
- 4. GRUPA – PODNIESIENIEWARTOSCI I REALIZACJA WSPÓLNEJ STRATEGII Podgrupa A Podgrupa B Podgrupa C Grupa Stworzenie i realizacja strategii Grupy Analiza portfela • Określenie pozycji spółek w Grupie • Zdefiniowanie potencjału generowania wartości • Wdrożenie działań w ramach ustrukturyzowania i poprawy czytelności i wartości Grupy Wyeliminowanie pokrywania się funkcji wspierających (księgowość, HR, etc.) Zdefiniowanie, segmentacja i wdrożenie projektów usprawniających operacje i podnoszących wartość – indywidualnie w każdej spółce Spółka 1 Spółka 2 Spółka 3 Spółka 4 Spółka 5
- 5. AGENDA Wstęp Generowaniewartości w Grupie Generowanie wartości w poszczególnych spółkach
- 6. WZORCOWE PODEJŚCIE DOPORTFELA SPÓŁEK Określenie strategii i oczekiwanych parametrów dla grupy Przegląd portfela i podjęcie decyzji wobec spółek Przygotowanie spółek zgodnie z podjętymi decyzjami Wdrożenie przyjętej strategii Określenie oczekiwanych zwrotów Ustalenie segmentów, branż, rodzajów biznesów interesujących z punktu widzenia właściciela do docelowego rozwijania Określenie kultury organizacyjnej Zdefiniowanie roli poszczególnych biznesów oraz ich udziału w portfelu – niektóre biznesy mogą być tworzone po to by zwiększać wartość innych biznesów z Grupy Określenie wartości spółki w różnych wariantach Określenie dopasowania strategicznego poszczególnych spółek do założeń dla grupy Analiza, które biznesy powinny być samodzielne, a które należałoby połączyć Zakwalifikowanie każdej spółki do jednej z grup wynikającej z dopasowania strategicznego i relatywnego potencjału (patrz slajd „Dopasowanie strategiczne a potencjalna wartość”) Dostosowanie podejścia taktycznego Grupy wobec spółek zgodnie z przyjętą strategią Maksymalizacja wartości zgodnie z przyjętą strategią dla danej spółki Realizacja określonych w ramach przygotowania strategii działań zarówno na poziomie Grupy jak i w poszczególnych spółkach
- 7. OKREŚLANIE WARTOŚCI SPÓŁKI Wartośćrynkowa Wartość obecna „as-it-is” Wartość po usprawnieniach operacyjnych Wartość po usprawnieniach i wykorzystaniu potencjału wzrostu Wartość po usprawnieniach, wykorzystaniu potencjału wzrostu i zmianie właściciela Całkowita potencjalna wartość spółki Usprawnienia operacyjne Uproszczenie modelu biznesowego Wzrost poprzez sprzedaż obecnych produktów do nowych klientów Wzrost poprzez sprzedaż nowych produktów do obecnych klientów Zmiana modelu biznesu Przejęcia Określenie wartości danego biznesu lub jego części dla innych właścicieli niż obecny Optymalizacja finansowania danego biznesu
- 8. DOPASOWANIE STRATEGICZNE APOTENCJALNA WARTOŚĆ Intensywnie rozwijać Konieczna analiza potencjalnych przejęć zarówno w branży, w której dana spółka operuje jak i w segmentach powiązanych Miara dopasowania do strategii grupy Wartość potencjalna do bieżącej Utrzymać biznes w Grupie do momentu, gdy biznesy o większym dopasowaniu nie będą potrzebowały zasobów danej spółki do dalszego rozwoju Rozwijać jeśli są wystarczające zasoby w grupie Rozważyć sprzedaż biznesu Zoptymalizować koszty i wdrożyć usprawnienia operacyjne Rozważyć ewentualną zmianę zakresu prowadzonego biznesu Stworzyć z biznesu tzw. „dojną krowę”
- 9. AGENDA Wstęp Generowaniewartości w Grupie Generowanie wartości w poszczególnych spółkach
- 10. BIEŻĄCE PODNOSZENIE WARTOŚCISPÓŁKI BEZ ANALIZ POWIĄZAŃ MIĘDZY SPÓŁKAMI Z GRUPY Identyfikacja projektów do realizacji w spółkach Podział projektów na grupy Wdrożenie quick- winów i projektów nadzoru właścicielskiego Wdrażanie projektów strategicznych Szczegółowa analiza sprzedaży, marketingu oraz części operacyjnej danej spółki Zdefiniowanie obszarów które wymagają usprawnień i zdefiniowanie działań Wyodrębnienie 3 grup projektów: „quick-winów” (projekty łatwe do wdrożenia o dużym przełożeniu na wartość spółki), projektów związanych z nadzorem właścicielskim (zarządzania w oparciu o wyniki i KPI, dobrze zdefiniowane cele spółki przełożone na każdy obszar, zmiana raportowania, zmiana struktury organizacyjnej, systemów motywacyjnych), projektów strategicznych (trudniejsze, mające wpływ na przyszłe strumienie wartości) Wstępne oszacowanie potencjału wpływu każdego projektu na wartość spółki Stworzenie harmonogramów działań Posegregowanie projektów według wartości i priorytetów Ustalenie priorytetów wg wartości i łatwości wdrożenia Działanie wg zasady realizacji maksymalnie 3 projektów z danej grupy oraz przeznaczania nie więcej niż 30% czasu pracy na działania projektowe Przypisanie do każdego projektu odpowiedzialnej za realizację osoby Wdrażanie projektów zgodnie z zasadą „hit-and- run” – „lepsze satysfakcjonujące rozwiązanie dziś, które będzie później modyfikowane niż idealne za 12 miesięcy” Priorytetyzacja projektów strategicznych Wybranie ok. 2-3 projektów do realizacji Przerobienie projektów zgodnie z metodologią „łańcucha krytycznego” Przypisanie do każdego projektu osoby odpowiedzialnej za realizację Osoba nadzorująca projekt strategiczny powinna mieć zarezerwowane 50% etatu na nadzór nad projektem
- 11. GRUPA - PROJEKTYDOPASOWANE DO STOPNIA ROZWOJU SPÓŁKI * Rentowność spółki Spółki, dla których przewiduje się osiągnięcie rentowności (BEP) w 2012 roku Spółki, które osiągnęły rentowność (BEP) w 2011 roku i będą budować wynik Grupy od 2012 roku Spółki, które obecnie budują skonsolidowany wynik Grupy * Stopień rozwoju spółki może być mierzony rożnymi wskaźnikami – do ustalenia – jednym z nich jest rentowność Priorytet: 1) Szybka poprawa rentowności 2) Wdrożenie nadzoru właścicielskiego 1) Wdrożenie nadzoru właścicielskiego 2) Dalsze podnoszenie rentowności 1) Wdrażanie strategii i realizacja pełnego potencjału spółki 2) umocnienie nadzoru właścicielskiego Quick wins Nadzor wlascicielski Best practice Best practice Projekty strategiczne
- 12. BIEŻĄCE PODNOSZENIE WARTOŚCISPÓŁKI POPRZEZ UAKTYWNIENIE POWIĄZAŃ W GRUPIE Identyfikacja powiązań Określenie wpływu interakcji na wartość Grupy Wdrożenie powiązań Identyfikacja powiązań w 4 typach (interakcja dostawca-odbiorca, cross-selling, wspólne funkcje, infrastruktura) Analizowanie wdrożenia interakcji tam gdzie jest to sensowne z punktu strategii grupy wobec spółki Oszacowanie efektu wdrożenia wstępnie wybranych powiązań na wartość całej grupy Wybranie do wdrożenia powiązań o największej wartości – nie więcej niż 3 jednocześnie wdrażane Ustawienie celów i system motywacyjnego dla powiązanych podmiotów tak by uwzględniał nie tylko efekt dla danej spółki ale efekt dla całej grupy Wdrożenie wybranych powiązań
- 13. IDENTYFIKACJA MOŻLIWYCH POWIĄZAŃI PRZYCZYN BRAKU REALIZACJI PLYNĄCEGO Z NICH POTENCJAŁU • Spółka A z Grupy mogłaby dostarczać produkt do spółki B z Grupy • Produkt nie jest dostarczany bo spółki nie posiadają wystarczającej wiedzy na temat oferty pozostałych spółek • Produkt nie jest dostarczany bo nie oferuje tej samej jakości jak oferta innych spółek na rynku • Produkt nie jest dostarczany ze względu na animozje osobiste Interakcje dostawca- odbiorca • Pewne produkty spółki A z Grupy mogą być sprzedawane do klientów spółki B • Produkty spółki A i B są komplementarne • Brak jest cross-sellingu bo w spółkach brakuje wiedzy na temat bazy klientów w innych spółkach grupy • System motywacyjny na szczeblu zarządczym nie motywuje do maksymalizacji wartości w Grupie Cross-selling • Pewne funkcje maja charakter wyłącznie wspierający w kilku spółkach • Każda spółka organizuje je oddzielnie • Spółki tak robią ze względu na historie, przyzwyczajenia • Spółki nie wyceniają kosztu organizacji takiej funkcji /posiadania kompetencji wewnątrz spółki versus wewnątrz Grup lub na zewnątrz Grupy • Zarządy w spółkach chcą mieć pełną kontrolę Wspólne funkcje • Określona infrastruktura jest posiadana przez spółkę A i może być wykorzystywana przez spółkę B • Infrastruktura nie jest wykorzystywana przez spółkę B bo brak jest określonego systemu rozliczania • Infrastruktura nie jest wykorzystywana przez spółkę B, ponieważ sposób rozliczania nie uwzględnia generowania wartości w całej grupie Infrastruktura
- 14. AGENDA Wstęp Generowaniewartości w Grupie i poszczególnych spółkach Przykład generowania wartości w spółce usługowej
- 15. OPIS PRZYKŁADOWEJ SPÓŁKIUSŁUGOWEJ Spółka świadcząca usługi naprawy pojazdów Główny klient generuje 70% (spółka powstała w wyniku wydzielenia działu utrzymania ruchu ze spółki) Relatywnie dobre marże ale niska płynność i duży kapitała zaangażowany Niska efektywność pracy Brak raportowania i nadzoru właścicielskiego Brak niektórych kompetencji kluczowych dla spółki usługowej: sprzedażowych, zarządzania ludźmi, zakupowych Brak strategii rozwoju Identyfikacja projektów do realizacji w spółkach Podział projektów na grupy Wdrożenie quick- winów i projektów nadzoru właścicielskiego Wdrażanie projektów strategicznych Charakterystyka Zastosowane podejście
- 16. PODZIAŁ PROJEKTÓW DOREALIZACJI Usprawnienie logistyki wewnętrznej Zmiana struktury organizacyjnej Usprawnienie planowania wykonania usług Skrócenie czasu trwania przeglądów Uproszczenie modelu działania Utworzenie funkcji sprzedaży i marketingu w spółce Stworzenie systemu raportowania Zdefiniowanie wskaźników KPI Zmiana systemu wynagradzania (podstawa i system motywacyjny) Przejęcie konkurenta Stworzenie strategii Zawiązanie aliansów strategicznych Zwiększenie wykorzystania czasu pracy Udrożnienie wąskich gardeł Stworzenie wysokiej jakości produktu (dobre postrzeganie u klientów) Stworzenie własnego ekosystemu (system powiązań wspierających spółkę i sprzedaż) Quick winy • Usprawnienie logistyki wewnętrznej • Usprawnienie planowania wykonania usług • Skrócenie czasu trwania przeglądów • Utworzenie funkcji sprzedaży i marketingu w spółce • Zwiększenie wykorzystania czasu pracy • Udrożnienie wąskich gardeł • Stworzenie wysokiej jakości produktu (dobre postrzeganie u klientów) Nadzór właścicielski • Zmiana struktury organizacyjnej • Stworzenie systemu raportowania • Zdefiniowanie wskaźników KPI • Zmiana systemu wynagradzania (podstawa i system motywacyjny) Strategia • Uproszczenie modelu działania • Przejęcie konkurenta • Stworzenie strategii • Zawiązanie aliansów strategicznych • Zwiększenie wykorzystania pracowników • Udrożnienie wąskich gardeł • Stworzenie własnego ekosystemu (system powiązań wspierających spółkę i sprzedaż) Zidentyfikowane projekty Pogrupowanie